Control de Gestión

Gestión Empresarial y Estrategias
Corporativas
“Control de Gestión”
Profesor: Dr. Lionel Valenzuela Oyaneder

Enero, 2018
MBA, USM
Objetivos Curso
• Comprender rol del control de gestión dentro de la

organización y su impacto en la implementación de las
estrategias.
• Analizar la relevancia de los sistemas de medición de

desempeño estratégico, en particular el Cuadro de Mando
Integral.
Contenidos del Curso
• El control de gestión.
• Sistemas de Medición de Desempeño Estratégico.
• Conceptos Fundamentales del Cuadro de Mando Integral
(CMI).
• Metodología de Diseño del CMI.
• Principios claves para implementar el CMI de manera
exitosa.
Evaluación del Curso
• Ejercicios
• Casos
El Control de Gestión
Sistema de Control
• Permite medir y evaluar los resultados de los esfuerzos realizados

para alcanzar los objetivos planteados.
• Se diseñan y utilizan para determinar la capacidad de la

organización de cumplir sus compromisos.
• Poseen un conjunto de objetivos-medidas-metas y una batería de

alarmas o semáforos que se activan al detectar incumplimientos o
discrepancias respecto a los resultados deseados.
Importancia del Sistema de Control
 Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si

las metas de la organización han sido alcanzadas o no y las
causas de una u otra situación.
 Importante relación con las actividades de planificación y

delegación.
Requisitos para un Sistema de Control
Determinación de la unidad de análisis: integración entre el

control de gestión y la segmentación de las actividades
centrales de la Organización.
Selección de estándares de desempeño: integración entre
planificación y control de gestión.

Desarrollo de capacidades de seguimiento (análisis,
evaluación de resultados, diagnóstico y acciones correctivas):
integración entre sistemas de información y control de gestión.
Influencia sobre la conducta deseada: integración entre
control de gestión y el sistema de recompensas y manejo de

recursos humanos.
Tipos de Sistemas de Control
 Control de Mercado:
 Precio de mercado de acción
 RSI
 Control de Rendimiento:
 Se basa en definir objetivos para cada nivel
 Metas divisionales (venta, producción, crecimiento,
etc.)
 Metas funcionales (eficiencia, calidad, innovación y
satisfacción del cliente)
 Metas individuales
 Control Burocrático:
 Basado en sistema de reglas y procedimientos
 Tres aspectos a estandarizar:
 Insumos
 Actividades de conversión
 Producto
 Cultura organizacional:
 Agrupación de normas, estándares y valores
compartidos por los miembros de la
organización.
 Guía el comportamiento del empleado.
 Socialización.
 Es producto del liderazgo estratégico.
Sistemas de Medición de Desempeño
Estratégico
Sistema de Medición de Desempeño
Estratégico (SPMS)
• Durante la última década, un gran número de empresas han
transformado de manera significativa su medición de desempeño
y sistemas de gestión.
• Un componente importante de esta transformación ha sido la

adopción de los Sistemas de Medición de Desempeño
Estratégico (SPMS) (Franco–Santos et al., 2012; Micheli y
Manzoni, 2010; Rigby, 2009).
• Se ha afirmado el impacto beneficioso en el rendimiento de la

empresa (Bisbe y Malagueño, 2012; Crabtree y DeBusk, 2008;
Davis y Albright, 2004; De Geuser et al., 2009; Hoque y James,
2000 )
Estratégico (SPMS)
• Lo anterior se logra principalmente a través de la contribución

de SPMS en la implementación exitosa de las estrategias
propuestas (Garengo et al., 2005; Kaplan y Norton, 2000, 2004;
Murby y Gould, 2005).
• Los SPMS se pueden entender como un subconjunto de los

PMS.
Estratégico (SPMS)
Bispe y Malagueño (2012), proponen que el SPMS se defina

como aquellas PMSs que presentan rasgos distintivos tales
como:
•Integración de objetivos estratégicos con los operacionales.

•Medidas de desempeño amparadas en múltiples
perspectivas.
•Establecer metas/indicadores/objetivos/planes de acción para
cada perspectiva.
•Presencia de relaciones causales explícitas entre las metas
y/o entre las medidas de desempeño.
Estratégico (SPMS)
• Dentro de los SPMS, se destacan:
• Cuadro de Mando Integral (CMI), ( Kaplan y Norton, 1992)
• Las Palancas del Control (Simons, 1995)
• El Prisma del Rendimiento (Neely et al., 2002)

Las Palancas de Control
Reseña Histórica
 Desarrollado Robert Simons en 1995.
 En las palancas de control de Simons los sistemas de
control de gestión se pueden clasificar en cuatro
grupos:
 Los sistemas de creencias

 Sistemas de límite
 Sistema de control y diagnóstico
 Sistema de control interactivo
Interacción con la estrategia del negocio
El Prisma del Rendimiento
Reseña Histórica
 Desarrollado por Neely, Adams y Kennerley el 2002.
 Sistema de medición de desempeño de segunda
generación.
 Considera a todos los Stakeholders, principalmente a
inversionistas, clientes e intermediarios, empleados,
proveedores, reguladores y comunidades.
Las cinco caras del prisma
Conceptos Fundamentales del
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Reseña Histórica CMI
 A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros

tableros de control.
 En Francia, durante los años 60, nace el Tableau de
Bord.
 En Estados Unidos, durante la década del 60. General
Electric, elaboró un Tablero de Control.
 En 1992 nace el CMI.
¿Por qué usar un CMI?
 Herramienta de control gestión.

 Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en
el largo plazo.
 Gran flexibilidad.
 Facilita el aprendizaje del negocio.
¿Qué es el CMI?
“El Cuadro de Mando Integral es un

modelo de gestión que traduce la visión
y estrategia de la empresa en objetivos,
medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción”
Conceptos Fundamentales del CMI
 Se basa en tres dimensiones Perspectiva Financiera

¿Cómo debemos presentarnos Ayer
temporales: ayer, hoy y a nuestros accionistas?
mañana.
 Une el control operativo a corto
plazo con la visión y estrategia
Perspectiva del Cliente Perspectiva Proceso Interno
¿Cómo debemos presentarnos a
Objetivos ¿Qué procesos debemos dominar
Nuestros clientes para obtener y Para satisfacer a nuestros
 Tradicionalmente las nuestros objetivos? Estrategias Accionistas y clientes?
perspectivas son cuatro: Hoy

Financiera, Clientes, Procesos
Perspectiva de aprendizaje
Internos y Aprendizaje y y crecimiento
¿Cómo cambiar y mejorar para
Mañana
Crecimiento (Personas). Conseguir nuestros objetivos?
Conceptos Fundamentales del CMI
Esquema: Visión Global del Proceso del CMI

Sistema de
Control de Gestión
Desarrollo Sistemas
Desarrollo de la
y tecnologías de la
Estrategia
información
Organización del
aprendizaje
Metodología de Diseño del CMI
Diseño del CMI
 Se debe reflexionar sobre el alcance que tendrá el CMI
en la empresa.
 ¿Cómo organizarse, quién participará del proyecto?
 Hay varios caminos que se pueden seguir para diseñar
un CMI:
 Robert Kaplan & David Norton
 Paul Niven
 Antonio Kovacevic & Álvaro Reynoso
 Nils Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
Diseño del CMI
Visión
¿ Cuál es nuestra misión?
Visión
De los Procesos De Aprendizaje y

Perspectiva Del Cliente Financiera
Internos Crecimiento
Metas estratégicas
¿ Si nuestra visión tiene
éxito, qué debemos lograr?
Factores críticos de éxito

¿Cuáles son los factores críticos de éxito
para alcanzar nuestras metas estratégicas?
Indicadores estratégicos
¿Cuáles son los indicadores que
nos indican nuestra dirección estratégica?
Plan de acción
¿Cuál tendría que ser nuestro
plan de acción para tener éxito?
Diseño del CMI
1ª Paso: “Establecer/Confirmar la Visión de
la Empresa”
 Esencial confirmar misión compartida

 Para lo cual se debe chequear Plan Estratégico:
 Misión
 Visión
 Objetivo
 Estrategias
Misión y Objetivos
 La exposición de la misión define el negocio
 Algunos ejemplos son:
 Nasa (60’s): “Poner al hombre en luna primero que los rusos”.
 Intel: “Ser la principal proveedora de bases para la industria de computación en todo el mundo”
 Otis Elevator: “Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo”
 Compaq Computer: “Ser la principal proveedora de
PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.
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Misión y Objetivos
 Misión LAN: Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para
lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una
empresa sustentable donde nos encante trabajar.
 Misión Banco de Chile: Somos una corporación líder con una prestigiosa
tradición de negocios. Nuestro propósito es proveer servicios financieros
de excelencia, con soluciones creativas y efectivas para cada segmento
de clientes, que aseguren la permanente creación de valor para nuestros
accionistas.
 Misión Banco Estado: Existimos para que Chile sea un país más inclusivo,
equitativo y con oportunidades que lleguen a todos.
Misión y Objetivos
 Misión DHL:
1) Queremos simplificar la vida de nuestros clientes
2) Hacemos más exitosos a nuestros clientes, empleados e inversores
3) Contribuir positivamente con nuestro planeta
4) Siempre demostramos respeto en la consecución de nuestros
resultados financieros
Misión y Objetivos
¿Cómo se define el negocio?
 Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados

(Ejecutivos y Miembros de la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes,
proveedores, gobierno, sindicatos, competidores, comunidad local y público en general)
 Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Cuál será nuestro negocio?
 ¿Cuál debería ser?
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Misión y Objetivos
 Una misión efectiva debe contener nueve características, para lo cual se debe responder lo siguiente:
 Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?
 Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
 Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
 Tecnología: ¿Es la tecnología un interés de la empresa?
 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
 Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
 Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva?
 Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
 Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
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Visión
 Corresponde al intento estratégico

 Busca ampliar la empresa
 Visión DHL: Ser la compañía logística para el Mundo

 Visión Banco Estado: Somos un banco del Estado, comprometido y eficiente,
que trabaja por el desarrollo del país y de todos los chilenos
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Visión
 Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y

en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento
que confiere poder”.
 McDonald´s Corporation: “Dominar la industria global de
servicios de alimentos”.
 Visión LAN: “Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del
mundo”.
 Visión Banco de Chile: “Ser el mejor banco para nuestros
clientes, el mejor lugar para trabajar, la mejor inversión para
nuestros accionistas”
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Objetivos
 Corresponde al importante fin al que se dirigen todas las actividades

empresariales e individuales.
 Domino´s Pizza: “Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o
menos, a un precio justo y con una utilidad razonable”.
 Exxon: “Ofrecerles a los accionistas una inversión segura con utilidades
superiores”.
 3M: “Lograr un crecimiento anual en las ganacias de 10% o más en
promedio; utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25%;
utilidades sobre el capital empleado del 27% o más, lograr que por lo menos
30% de las ventas provenga de productos introducidos durante los últimos
cuatro años.
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Objetivos
 Se establecen en función de la misión de la organización.

 Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:
 Obtener un rendimiento razonable v/s Obtener un rendimiento
sobre la inversión de un 1%.
 Elevar la productividad v/s Elevar la producción en un 5% sin
costos adicionales.
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Objetivos
Administración por objetivos (APO)
“Sistema de administración el cual consiste en que los gerentes superiores y

subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes, especifican las
responsabilidades frente a los resultados esperados, utilizándolo para medir el aporte
de cada uno de los miembros.”
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Filosofía
 Propone:
 Como la empresa desarrolla sus negocios.
 Responsabilidad social
 Ética
 Síntesis de la filosofía corporativa
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Filosofía
 Algunos ejemplos:
Lan: Calidez, eficiencia, superación y seguridad

Banco de Chile: Compromiso, actitud de servicio, flexibilidad y trabajo en equipo.
Banco Estado: Inclusión; compromiso; responsabilidad; excelencia; colaboración.
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Análisis del Entorno
 El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se deberían eludir.
 Para el análisis se dividirá el ambiente en dos:
 Macroentorno
 Microentorno
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Macroentorno
 El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:
 Macroeconómico
 Tecnológico
 Social y Demográfico
 Político y Legal
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 Ambiente Macroeconómico
 Determina la prosperidad y bienestar de la economía.

 Los cuatro indicadores macroeconómicos más relevantes son:
 Tasa de crecimiento de la economía
 Tasa de interés
 Tasa de cambio monetario
 Tasa de inflación
 Ambiente Tecnológico
 El cambio tecnológico puede ser creativo o

destructivo.
 No afecta de igual manera a todas las industrias.
 Ambiente Social y Demográfico
 Los cambios sociales, culturales, ambientales y

composición de la población, afectan a todas las industrias.
 Por ejemplo se debe considerar:
 Preocupación que existe por el medio ambiente.
 Subpoblación de algunos países.
 Ambiente Político y Legal
 Factores políticos y judiciales pueden generar oportunidades y

amenazas.
 Por ejemplo:
 Políticas desregulatorias
 Políticas medio ambientalistas
 Política fiscal
 Política impositiva
 De el análisis anterior se elabora el análisis

PEST.
Microentorno
 Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

 Industria se va a entender como: “Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos
comunes que compiten por los mismos compradores”
 Industria de automóvil
 Industria de línea blanca
52
Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter.
 Mapas de grupos estratégicos.
 The Value Net (TVN)
53
a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
 Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento

competitivo de la industria para desarrollar estrategias
exitosas.
 Según M. Porte el estado de la competencia en una
industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas.
Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Productos Sustitutos
Amenaza de Productos
Sustitutos
Actuales Competidores
Poder de los Poder de los
Proveedores Compradores
Proveedores Rivalidad entre los Compradores
Competidores
actuales
Amenaza de nuevos
Competidores
Nuevos competidores
potenciales
i) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria
 Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.

 La intensidad de la rivalidad es función de la energía con la que emplean
tácticas tales como bajar los precios, añadir características llamativas a los
productos, mejorar los servicios al cliente, etc.
 El éxito de la estrategia depende en parte de las maniobras ofensivas y
defensivas empleadas por sus rivales y de los recursos que estos pueden
emplear.
 Hay varios factores que influyen en la rivalidad existente entre
las compañías, siendo algunos de ellos:
 Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en

volumen y capacidad.
 Lento aumento de la demanda.
 Bajo costo del cliente para cambiar de marca.
 Sentimiento de descontento de competidores por posición de
mercado.
ii) Potenciales Competidores

 Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el
mercado traen consigo una nueva capacidad de producción el
deseo de tener un lugar en el mercado.
 Qué tan sería es la amenaza competitiva de ingreso potencial
depende de las barreras al ingreso de la industria
 Existirá barrera siempre y cuando resulte difícil abrirse paso en el
mercado.
 Existen varios tipos de barreras, entre las que se pueden
destacar:
 Economías de escala.
 Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva
tecnología y especializados.
 La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.
 Preferencia de la marca y lealtad del cliente.
 Acceso a los canales de distribución.
iii) Presiones competitivas de productos sustitutos

 Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha
competencia con las de otra.
 La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende
de tres factores:

Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo.
 Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos.
 Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.
iv) El poder de los proveedores
 El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de
la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan.
 La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
 Cantidad de proveedores.
 Disponibilidad de sustitutos.
 Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.
 Importancia del producto para la industria.
v) El poder de los compradores
 El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en
las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de
venta.
 La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
 Cantidad de compradores
 Costo de cambio de compradores
 Amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores
 Manejo de información
Implicación estratégica de las 5 Fuerzas
 La situación más competitiva ocurre cuando las 5 fuerzas

implican condiciones de rendimiento muy bajos, incluso
negativos.
 Cuando las fuerzas competitivas no son poderosas, la
estructura de la industria es atractiva, es decir, rendimientos
superiores.
b) Mapas de Grupos Estratégicos

 Técnica usada para visualizar la posición competitiva de los participantes de la industria.
 El grupo estratégico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas
similares.
 La semejanza se puede asociar a:
 Amplitud línea de productos

 Atributos del producto
 Canales de distribución
 Etc.
 Para elaborar un mapa de grupos estratégicos se debe:
 Identificar las características que diferencian a las empresas de la

industria.
 Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables.
 Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratégico.
 Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico.
Análisis de la Empresa
 Hasta los 90’s para diseñar estrategias el enfoque estaba en la

Industria
 Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos.
 La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y
Capacidades de la organización.
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Los recursos pueden dividirse en:
 Recursos Tangibles: físicos y financieros.

 Recursos Intangibles: reputación y cultura.
 Recursos Humanos:
 Conocimientos y habilidades
 Habilidades comunicativas e interactivas
 Motivación
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Clasificación de las Capacidades
 Las capacidades o competencias se asocian al uso que se le da a los recursos con el fin de desarrollar
una actividad.
 Es posible distinguir dos tipos:
 Competencias centrales
 Competencias distintivas
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Cadena de valor
Logística de Logística de Marketing y Margen de

Operaciones Servicios
entrada salida ventas Utilidad
Investigación y Desarrollo
Administración de recurso humano
Administración general
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 Una herramienta que permite llevar a cabo esta comparación es el
benchmarking, que posee las siguientes etapas:
 Identificar las actividades del negocio que necesitan ser mejoradas.

 Identificar las compañías líderes
 Contactar a las compañías
 Usar lo aprendido para llevar a cabo mejoras
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Estrategia
 Según el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)
 Definición tradicional: El arte de la guerra
 Definiciones alternativas:
 Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar dichos objetivos.

 Es un plan de ataque.
71
Estrategia
“Plan amplio y general que le permitirá a la

organización, utilizando los recursos que
posee, alcanzar los objetivos
organizacionales”
Ventaja Competitiva Sustentable en el Tiempo
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Estrategia
 Los diseñadores de estrategias han elaborado matrices que

evalúan la relación entre variables claves.
 A continuación se analizarán:
 La Matriz FODA
 La Matriz de Portafolio
 La Matriz de la Estrategia Principal
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Estrategia
Matriz FODA
 Facilita el análisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas

con las fortalezas y debilidades internas de la organización.
 Se utiliza para analizar la situación competitiva de una compañía o
incluso una nación.
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Estrategia
Matriz FODA
Factores internos Fortalezas(F): Debilidades(D):
Cualidades administrativas, Debilidades en las áreas
Operativas, financiera de incluidas de fortaleza
comercialización
Factores externos
Oportunidade(O):
condiciones económicas, Estrategia (FO) Estrategia (DO)
cambios políticos, nuevos
Productos, etc.
Amenazas(A):
Escasez de energéticos,
Estrategia (FA) Estrategia (DA)
competencia
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Estrategia
En las grandes compañías se diseñan estrategias por niveles,

generando una pirámide, siendo éstas:
Responsabilidad de los
administradores a nivel Estrategia
corporativo Corporativa
administradores generales Estrategias
a nivel de negocio De Negocios
Estrategia Funcionales
Jefes de las principales
Actividades funcionales
76
Diseño del CMI
2ª paso: “Establecer las Perspectivas”
a) Perspectiva del Cliente:

 Se preocupa de determinar cómo nos ven los clientes.
 Guía las perspectivas Internas y de Aprendizaje y Crecimiento.
 Su misión es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
b) Perspectiva interna:
 Se preocupa de determinar en qué se debe tener excelencia.
 Identifican aquellos procesos que agregan valor.
Diseño del CMI
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
 Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y
agregar más valor.
 Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación.
d) Perspectiva financiera:
 Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.
 En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de
control.
Diseño del CMI
3ª Paso: “Desglosar la visión según cada perspectiva
y formular metas estrategias”
 Trasformar la visión en objetivos estratégicos

 Desafíos:
 Financieros: Corresponden a aquellos Objetivos que nos

llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea
mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras
en la productividad.
 Objetivos de Clientes y Mercado: Son aquellos que
incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
la posición económica - financiera de la empresa.
Diseño del CMI
 Desafíos :
 Objetivos de los Procesos Internos: Son Objetivos

asociados a mejoras e innovación en las actividades
generadoras de valor de los procesos centrales, actuando
como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos
impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.
 Objetivos Aprendizaje y Crecimiento: Se asocian a variables
de competencia, habilidades, tecnología y clima organizacional,
que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o
de rentabilidad.
Diseño del CMI
 Ejemplos:
 Cliente: Aumentar cuota de mercado,

Incrementar clientes satisfechos, etc..
 Procesos Internos: Mejorar cumplimiento de
fechas de entrega, Incrementar proceso en
períodos cortos, Mejorar la calidad, etc..
 Aprendizaje y Desarrollo: Incrementar la
capacitación, mejorar clima laboral, etc..
 Financiero: Aumentar las utilidades, bajar los
costos, etc..
Diseño del CMI
Nace el principal aporte teórico del CMI: “Mapas

Estratégicos”.
El mapa estratégico es un marco que vincula los activos

intangibles con la creación de valor.
Establece relación de causalidad y efecto entre los

objetivos estratégicos propuestos.
Diseño del CMI
 Permite leer cual es la estratégia que sigue la empresa.
Las perspectivas financieras y de cliente, establecen el

resultado de la estrategia. En tanto que las perspectivas
internas y de aprendizaje y desarrollo establecen el cómo
se creará valor.
Diseño del CMI
Construcción del Mapa Estratégico
Perspectiva Financiera:
 Plantea los objetivos finales.

 Relacionado normalmente con el aumento de la rentabilidad.
 Se siguen dos estrategias financieras clásicas, mediante el aumento de los
volúmenes de venta o de mejoras en la productividad.
Diseño del CMI
Perspectiva Financiera:
Valor sostenido para

el accionista
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Perspectiva
Mejorar Mejorar Ampliar
Financiera Mejorar el valor
estructura de utilización de oportunidades de
para el cliente
costos activos ingresos
- Reducir Gastos - Gestionar la - Nuevas fuentes de - Mejorar la

- Eliminar defectos: capacidad partiendo de ingresos (productos, rentabilidad de los
mejorar rendimientos activos existentes mercados, socios) clientes existentes
Diseño del CMI
Perspectiva del Cliente:
Clave identificar segmento objetivo
Definir objetivos de la propuesta de valor
La propuesta de valor define la estrategia, que debería ser una

combinación única de:
 Producto
 Precio
 Servicio
 Relación e Imagen
Diseño del CMI
 Las propuestas de valor podrían ser:
 Mejor compra o mejor costo total

 Innovación y el liderazo del producto
 Solución completa para los clientes
 Bloqueo
Diseño del CMI
Perspectiva del Cliente:
Diseño del CMI
Perspectiva de Procesos Internos:
Aquí es donde se crea la propuesta de valor y se busca mejorar los

procesos
 Los objetivos se definen en función de cuatro procesos:
 Proceso de gestión de operaciones

 Proceso de gestión de clientes
 Proceso de innovación
 Proceso de reguladores y sociales
Diseño del CMI
Perspectiva de Procesos Internos:
Diseño del CMI
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
 Describe los activos intangibles
 Se puede identificar tres categorías:
 Capital humano
 Capital de la información
 Capital organizacional
Diseño del CMI
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
Mapa Estratégico
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Mapa Estratégico de Southwest

Airlines
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financiera
Más clientes Tasa de 80% Programa
Rentabilidad
por avión Ocupación de Comunicacional
vuelos de itinerarios
Más Clientes
Menos Aviones
por avión
Clientes
Salidas de
Precios más
Aviones a
bajos
Horario
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Procesos Rápida Tiempo de 30 Minutos Programa de
Rápida Internos Operación en Espera Reservas por
Operación en tierra Internet
Tierra
Salida a tiempo 95% Programa de
Aprendizaje y identificación
Desarrollo electrónica de
Plantel en Tierra equipaje
motivado y conciente
de su aporte
Empresa Agroindustrial
Temas o Pilares Estratégicos
 Son segmentos verticales del mapa estratégico.
 Se recomiendan dos a tres.
 Ayuda al foco y se pueden generar equipos que se

hagan cargo de cada tema.
Ejemplo: Empresa Agroindustrial
Diseño del CMI
4ª Paso: “Identificar los factores críticos para
obtener éxito”
 Se debe definir cuales serán los factores críticos para lograr

éxito.
Diseño del CMI
5ª Paso: “Elaborar Indicadores de éxito”
 Se generan principalmente a través de reunión de Brainstorming

 Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados
en él.
 Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de una organización en relación
a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de
referencia.
Diseño del CMI
 Algunos criterios a considerar en los indicadores son:
 No ser ambiguos
 Estar claramente conectados
 Ayudar a fijar objetivos realistas
 Fácil proceso de medición
 Equilibrio entre los inductores y los indicadores de efecto.

Diseño del CMI
Teoría Z
Si las personas saben lo que hacen, lo harán bien;
si lo hacen bien, los procesos funcionarán;
si los procesos funcionan, los productos serán de buena
calidad;
si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán
satisfechos;
si los clientes quedan satisfechos, regresarán y nos
recomendarán a nuevos clientes;
si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos
más.
Principales Atributos de Medidas de Desempeño
(Fuente: Adaptado desde: Neely et al. (1997), Neely et al. (2002), Gunasekaran et al. (2004), Lohman
et al. (2004) and Popova y Sharpanskykh (2010)
Diseño del CMI
Diseño del CMI
Ejemplo de un Indicador
 Nombre: Eficacia mensual de ventas

 Fórmula: Total Clientes que compraron
* 100
Total clientes visitados
 Glosario
 Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de
clientes que visitó durante un mes determinado
 Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes
que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes
determinado.
 Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el
vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite mas de una vez a un
cliente, se considerará como una visita realizada a un nuevo cliente. Por lo tanto, el
total de clientes visitados equivale al total de vistas realizadas.
Diseño del CMI
Ejemplo de un Indicador
 Meta: 60%
 Frecuencia: Mensual
 Responsable: Gerente de Ventas
 Variabilidad de la medición:
Lím ite
Sin Exigencia 36% 48% 60%
Poco exigente 58% 60% 62%
Exigente 54% 60% 66%
Salto superior 60% 72% 90%
Diseño del CMI
Ejemplos de Indicadores
 Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos, total
activos, beneficio por empleado, beneficio como porcentaje de las ventas,
valor de mercado, precio de las acciones, ROE, ROCE, ROI, costos, etc.
 Perspectiva del Cliente: Satisfacción de los clientes, quejas de los
clientes, clientes perdidos, número de clientes, reconocimiento de marca,
número de visitas a clientes, cuota de mercado, etc.
 Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, tiempo de espera
medio, tiempo medio para tomar decisiones, mejora de la productividad,
rotación de inventario, tasa de utilización de mano de obra, reducción de
desperdicios, etc.
 Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Inversión en formación, tasa de
rotación, accidentes y tiempo perdido, mejoras sugeridas/empleado, índice
de empleados satisfechos, productividad de los empleados, etc.
Diseño del CMI
6ª Paso: “Desarrollar un plan de acción”
Es clave definir el cómo.

Deben apoyar el logro de nuestro objetivos estratégicos.
Representan tareas No rutinarias, que buscan crear valor.
Se debe definir un portafolio de proyectos.
Una vez seleccionado las potenciales iniciativas se debe
evaluar y seleccionar los proyectos a través de dos

criterios:
 Criterio estratégico
 Criterio Financiero
Diseño del CMI
7ª Paso: “Establecer el Cuadro de Mando Global”
Se debe preparar el cuadro de mando para su aprobación.

Compartir con otras unidades para recibir feedback y aceptación.
Diseño del CMI
8ª Paso: “Desglose del Cuadro de Mando”
 Dependiendo del tamaño de la empresa, el cuadro de mando

se debe descomponer.
 Las etapas claves para la aplicación en cascada del CMI son:
 Comprensión del CMI a alto nivel

 Concentrarse en la influencia
 Qué podemos hacer a nuestro nivel para que la unidad alcance sus
objetivos
 Sobre qué objetivos e indicadores podemos ejercer influencia
Diseño del CMI
8ª Paso: “Desglose del Cuadro de Mando”
 La Metodología del Cascadeo consistirá en dar respuesta a las

siguientes preguntas:
 ¿Qué objetivos clave deben ustedes alcanzar para contribuir a

lograr los objetivos a nivel superior?
 ¿Cómo van a medirá su contribución al logro de ese objetivo?
 ¿Qué meta tendrán que definir para apoyar las metas de nivel
superior?
 ¿Qué medios necesitan desarrollar para lograr dicha meta?
Diseño del CMI
 Veamos un ejemplo de la bajada:
Cuadro de Mando Global

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Cliente Aumentar la fidelidad clientes Calificación fidelidad clientes 75%
Cuadro de Mando Marketing

Procesos Internos Aumentar la fidelidad clientes Procesos rediseñados para clientes 5%
Cuadro de Mando TI de Marketing

Procesos Internos Proporcionar apoyo eficaz de PC a empleados de Mkt. Número de PC atendido dentro de 24 Hr. 500
Diseño del CMI
9ª Paso: Implantación del Modelo
 TI.
 Revisiones periódicas.
 Uso diario.
Principios claves para implementar el CMI
de manera exitosa
Principios del CMI
Palladium Balance d Score card Hall of Fame for Exe cuting Strate gy®
By Industry 2000 - 2011
Principios del CMI
 Movilizar al cambio a través del liderazgo ejecutivo.

 Traducir la estrategia en términos operativos.
 Alinear la organización a la estrategia
 Motivar para hacer de la estrategia un trabajo de
todos
 Gobernar para hacer de la estrategia un proceso
continuo.
Los 5 principios de Liderazgo y Gestión
Principios del CMI
1) Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
 Compromiso de los líderes

 Justificación para el cambio
 Visión y estrategias clarificadas
 Comprensión del nuevo proceso de gestión estratégica
 Crear oficina de gestión estratégica
Principios del CMI

Principios del CMI
Los roles fundamentales de la oficina de gestión

estratégica:
 Gestión de Scorecard
 Alineamiento Organizacional
 Revisión Estratégica
 Desarrollo de la Estrategia
 Comunicación de la Estrategia
 Gestión de iniciativas
 Planeamiento/Presupuesto
Principios del CMI
2) Traducir la estrategia en términos operacionales
 Mapa estratégico desarrollado

 BSC definido
 Metas definidas y consensuadas
 Iniciativas priorizadas
 Responsabilidades asignadas
Principios del CMI

Principios del CMI

Principios del CMI

Mapa Estratégico Empresa de Telecom.
Mapa Estratégico de un Diario
Ser un Medio de Avisaje Troncal para
clientes de Las Ultimas Noticias
Aumento de utilidades
Perspectiva
Financiera
Aumentar Cartera de Rentabilizar Aumentar Participación de
Clientes Clientes Actuales Mercado
Perspectiva Realizar una Venta Entregar un Atender a las

del Cliente Personalizada y a la Servicio de Necesidades
Medida Calidad del Cliente
(Post Venta)
Perspectiva de Administrar
los Procesos Mejorar Mejorar Mejorar
Cartera de
Internos Proceso de Proceso Proceso de
Clientes de
Ejecutivos Pre Venta de Venta Post Venta
Perspectiva del
Fomentar Fomentar la
Aprendizaje y
Crecimiento Capacitaciones Búsqueda de
de Personal Soluciones
Mapa Estratégico de una Subgerencia de Servicios
Mapa Estratégico Área de Mantenimiento
Mapa Estratégico Clínica
Principios del CMI
3) Alinear la organización con la estrategia
 Rol corporativo definido

 UEN alineadas
 Todas las áreas alineadas
Principios del CMI
4) Motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos
 Responsabilidad estratégica
 Objetivos individuales alineados
 Incentivos individuales alineados
 Competencias estratégicas
Principios del CMI

Principios del CMI

Principios del CMI

Principios del CMI
5) Gobernar para hacer de la estrategia un proceso

continuo
 Presupuesto alineado con la estrategia

 Gestión de iniciativas
 Gestión de procesos
 Comportamiento de mejores prácticas
 Sistema de reportes de BSC, consolidados
 Reuniones de análisis estratégico
Beneficios del CMI
 Clarifica cómo las acciones del día a día influyen en el

largo plazo
 Una vez que el BSC está en marcha, se puede utilizar
para comunicar los planes de la empresa, aunar los
esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.
 Mayor flexibilidad
 Mayor compromiso
 Permite el aprendizaje del negocio
Riesgos del CMI
 Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la

dirección es papel mojado.
 Mala selección de indicadores
 Falta de compromiso
 Ver al BSC como una simple herramienta de medición.
“Ejemplos de CMI”
Ejemplos del CMI
Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de
Financiera Acción
Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30%

Rentabilidad
• Aumentar Ventas • Ventas • 20%
Aumentar
Reducir costos
• Reducir costos • Costos • 5%
Ventas
Clientes
Atraer y retener
clientes •Atraer y retener • # de clientes •12% de • Programa de
clientes • Ratio de aumento fidelización de
• Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado clientes
Servicio • Precios bajos tiempo #1 • Gestión de
a tiempo Precios • Precios de • Rankeado calidad
bajos mercado #1
Procesos Internos
• Reducir el tiempo • Tiempo en • 30 minutos • Optimizació

Reducir el tiempo de de los aviones en tierra • 90% n del
los aviones en tierra
tierra • Salidas tiempo de
puntuales ciclo
Aprendizaje y Crecimiento
Disponer de personal Disponer de • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento

Calificado en cada
operación personal tierra capacitado año 3 90% del personal de
Calificado en cada año 5 100% tierra
operación
CMI de una Dirección de Finanzas
Bibliogafía
Bibliografía
 “Administración Estratégica, Un Enfoque Integral”. Charles Hill & Gareth
Jones. 8º Ed., Mc Graw Hill (2011).
 “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. 11º Ed.,
Pearson (2008).
 “El Diamante de la Excelencia Organizacional” A. Kovancevic & A-
Reynoso. Aguilar (2015)
 “The Execution Premium”. Robert Kaplan & David Norton. Harvard
Business Press (2012).
 “Alignment”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000 (2007).
 “Mapas Estratégicos”. Robert Kaplan & David Norton. Gestión 2000
(2004).
 “Administración Estratégica, Conceptos y Casos”. Thompson &
Strickland. 11ª Ed., Mc Graw Hill (2001)

Control de Gestión

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Gestión Empresarial y Estrategias

Profesor: Dr. Lionel Valenzuela Oyaneder

• Comprender rol del control de gestión dentro de la

• Analizar la relevancia de los sistemas de medición de

• Permite medir y evaluar los resultados de los esfuerzos realizados

• Se diseñan y utilizan para determinar la capacidad de la

• Poseen un conjunto de objetivos-medidas-metas y una batería de

 Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si

 Importante relación con las actividades de planificación y

Determinación de la unidad de análisis: integración entre el

planificación y control de gestión.

control de gestión y el sistema de recompensas y manejo de

• Un componente importante de esta transformación ha sido la

• Se ha afirmado el impacto beneficioso en el rendimiento de la

• Lo anterior se logra principalmente a través de la contribución

• Los SPMS se pueden entender como un subconjunto de los

Bispe y Malagueño (2012), proponen que el SPMS se defina

•Integración de objetivos estratégicos con los operacionales.

• Dentro de los SPMS, se destacan:

• Cuadro de Mando Integral (CMI), ( Kaplan y Norton, 1992)

• Las Palancas del Control (Simons, 1995)

• El Prisma del Rendimiento (Neely et al., 2002)

 Los sistemas de creencias

 A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros

 Herramienta de control gestión.

“El Cuadro de Mando Integral es un

 Se basa en tres dimensiones Perspectiva Financiera

perspectivas son cuatro: Hoy

Esquema: Visión Global del Proceso del CMI

De los Procesos De Aprendizaje y

Factores críticos de éxito

 Esencial confirmar misión compartida

 Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados

 Corresponde al intento estratégico

 Visión DHL: Ser la compañía logística para el Mundo

 Microsoft Corporation: “Una computadora en cada escritorio y

 Corresponde al importante fin al que se dirigen todas las actividades

 Se establecen en función de la misión de la organización.

Administración por objetivos (APO)

“Sistema de administración el cual consiste en que los gerentes superiores y

Lan: Calidez, eficiencia, superación y seguridad

 El propósito de este análisis consiste en elaborar una lista de oportunidades

 El análisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:

 Determina la prosperidad y bienestar de la economía.

 El cambio tecnológico puede ser creativo o

 Ambiente Social y Demográfico

 Los cambios sociales, culturales, ambientales y

 Factores políticos y judiciales pueden generar oportunidades y

 De el análisis anterior se elabora el análisis

 Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:

 El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

 Mapas de grupos estratégicos.

 The Value Net (TVN)

a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

 Es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento

i) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria

 Por lo común es la fuerza más poderosa de las cinco.

 Aumento del número de competidores, con cierta igualdad en

ii) Potenciales Competidores

iii) Presiones competitivas de productos sustitutos

iv) El poder de los proveedores

Implicación estratégica de las 5 Fuerzas

 La situación más competitiva ocurre cuando las 5 fuerzas