Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

www.hbr.org

BESTE DEHBR 1992

el equilibrado
El cuadro de mando integral realiza un
seguimiento de todos los elementos
importantes de la estrategia de una
empresa, desde la mejora continua y
las asociaciones hasta el trabajo en
Tanteador
equipo y la escala global. Y eso permite
Medidas que impulsan el rendimiento
a las empresas sobresalir.

por Robert S. Kaplan y David P. Norton

•

ReimpresiónR0507Q
 El cuadro de mando integral realiza un seguimiento de todos los elementos importantes de la
estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las asociaciones hasta el trabajo en
equipo y la escala global. Y eso permite a las empresas sobresalir.
BESTE DEHBR 1992
el equilibrado
Tanteador
Medidas que impulsan el rendimiento
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
En la década de 1980, muchos ejecutivos estaban convencidos de que
las medidas tradicionales de desempeño financiero no les permitían
administrar de manera efectiva y querían reemplazarlas con medidas
operativas. Argumentando que los ejecutivos deben realizar un
seguimiento de las métricas tanto financieras como operativas,
DERECHOS DE AUTOR © 2005 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Robert Kaplan y David Norton sugirieron cuatro conjuntos de
parámetros.
En primer lugar, ¿cómo ven los clientes a su empresa?
Descúbralo midiendo los plazos de entrega, la calidad, el
rendimiento y el servicio, y los costes. En segundo lugar, ¿en
qué debe sobresalir su empresa? Determine los procesos y
competencias que son más críticos y especifique medidas,
como el tiempo de ciclo, la calidad, las habilidades de los
empleados y la productividad, para rastrearlos. Tercero, ¿puede
su empresa continuar mejorando y creando valor? Supervise su
capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para
los clientes y mejorar la eficiencia operativa. Cuarto, ¿cómo le
ha ido a su empresa a sus accionistas? Mida el flujo de efectivo,
el crecimiento de las ventas trimestrales, los ingresos
operativos por división y el aumento de la participación de
mercado por segmento y el rendimiento del capital.
El cuadro de mando integral permite a los ejecutivos
ver si han mejorado en un área al mismo tiempo.
harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005
penso de otro. Saber eso, dicen los autores,
protegerá a las empresas de publicar un
rendimiento subóptimo.
Lo que mides es lo que obtienes. Los altos ejecutivos
entienden que el sistema de medición de su organización
afecta fuertemente el comportamiento de los gerentes y
empleados. Los ejecutivos también entienden que las
medidas tradicionales de contabilidad financiera como el
retorno de la inversión y las ganancias por acción pueden
dar señales engañosas para la mejora continua y las
actividades de innovación que exige el entorno competitivo
actual. Las medidas tradicionales de desempeño financiero
funcionaron bien para la era industrial, pero están fuera de
sintonía con las habilidades y competencias que las
empresas están tratando de dominar en la actualidad.
A medida que los gerentes y los investigadores
académicos han tratado de remediar las deficiencias de los
sistemas actuales de medición del desempeño, algunos se
han centrado en hacer que las medidas financieras sean
más relevantes. Otros han dicho: ''Olvídense de las
medidas financieras; mejorar las medidas operativas como
el tiempo de ciclo y las tasas de defectos. el fi-
Página 1

Roberto S. Kaplanes el Profesor Marvin
Bower de Desarrollo de Liderazgo en la
Escuela de Negocios de Harvard en
Boston. Es cofundador de Balanced
Scorecard Collaborative.David P Norton
es presidente y cofundador de Balanced
Scorecard Collaborative, una empresa de
Palladium. Kaplan y Norton son
coautores de seis artículos de HBR y
cuatro libros sobre Balanced Scorecard.
harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005
los resultados financieros seguirán”. Pero los gerentes
no deberían tener que elegir entre medidas financieras
y operativas. Al observar y trabajar con muchas
empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos
no confían en un conjunto de medidas con exclusión
del otro. Se dan cuenta de que ninguna medida por sí
sola puede proporcionar un objetivo de rendimiento
claro o centrar la atención en las áreas críticas del
negocio. Los gerentes quieren una presentación
equilibrada de las medidas tanto financieras como
operativas.
Durante un proyecto de investigación de un año de
duración con 12 empresas a la vanguardia de la
medición del rendimiento, ideamos un "cuadro de
mando integral", un conjunto de medidas que ofrece a
los altos directivos una visión rápida pero completa del
negocio. El cuadro de mando integral incluye medidas
financieras que indican los resultados de las acciones
ya realizadas. Y complementa las medidas financieras
con medidas operativas sobre la satisfacción del
cliente, los procesos internos y las actividades de
innovación y mejora de la organización, medidas
operativas que son los impulsores del desempeño
financiero futuro.
Piense en el cuadro de mando integral como los
diales e indicadores en la cabina de un avión. Para la
compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos
necesitan información detallada sobre muchos
aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el
combustible, la velocidad del aire, la altitud, la demora,
el destino y otros indicadores que resumen el entorno
actual y previsto. Confiar en un solo instrumento
puede ser fatal. De manera similar, la complejidad de
administrar una organización hoy en día requiere que
los gerentes puedan ver el desempeño en varias áreas
a la vez.
El cuadro de mando integral permite a los gerentes
ver el negocio desde cuatro perspectivas importantes.
(Vea la exposición ''El Cuadro de Mando Integral
Vincula las Medidas de Desempeño.'') Brinda
respuestas a cuatro preguntas básicas:
• ¿Cómo nos ven los clientes? (cliente por
prospectivo)
• ¿En qué debemos sobresalir? (negocio interno
perspectiva)
• ¿Podemos seguir mejorando y creando
¿valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
• ¿Cómo nos vemos ante los accionistas? (finan-
perspectiva social)
Mientras brinda información a los gerentes senior
desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando
integral minimiza la sobrecarga de información al limitar la
cantidad de medidas utilizadas. Las empresas rara vez
sufren por tener muy pocas medidas.
El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992
seguro Más comúnmente, continúan agregando
nuevas medidas cada vez que un empleado o un
consultor hace una sugerencia que vale la pena. Un
gerente describió la proliferación de nuevas
medidas en su empresa como su "programa matar
otro árbol". El cuadro de mando integral obliga a
los gerentes a concentrarse en las pocas medidas
que son más críticas.
Varias empresas ya han adoptado el cuadro de
mando integral. Sus primeras experiencias con el uso
del cuadro de mando han demostrado que satisface
varias necesidades gerenciales. En primer lugar, el
cuadro de mando reúne, en un único informe de
gestión, muchos de los elementos aparentemente
dispares de la agenda competitiva de una empresa:
orientarse al cliente, acortar el tiempo de respuesta,
mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo,
reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos
productos y gestionar a largo plazo. término.
En segundo lugar, el cuadro de mandos protege contra
la suboptimización. Al obligar a los altos directivos a
considerar juntas todas las medidas operativas
importantes, el cuadro de mando integral les permite ver si
la mejora en un área puede haberse logrado a expensas de
otra. Incluso el mejor objetivo se puede lograr mal. Las
empresas pueden reducir el tiempo de comercialización,
por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la
gestión de las introducciones de nuevos productos o
lanzando solo productos que sean cada vez más diferentes
de los productos existentes. El gasto en configuraciones se
puede reducir reduciendo los tiempos de configuración o
aumentando el tamaño de los lotes. De manera similar, la
producción y los rendimientos de primer paso pueden
aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio
en la combinación de productos hacia productos más
estándar, fáciles de producir pero de menor margen.
Ilustraremos cómo las empresas pueden crear su
propio cuadro de mando integral con las experiencias
de una empresa de semiconductores, llamémosla
Electronic Circuits Incorporated. ECI vio el cuadro de
mando como una forma de aclarar, simplificar y
luego poner en práctica la visión en la parte superior
de la organización. El cuadro de mando de ECI se
diseñó para centrar la atención de sus altos ejecutivos
en una breve lista de indicadores críticos del
rendimiento actual y futuro.
Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos
ven los clientes?
Muchas empresas hoy en día tienen una misión
corporativa que se centra en el cliente. "Ser el número
uno en la entrega de valor a los clientes" es una
declaración de misión típica. como es una empresa
página 2
 El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992

El desempeño de una empresa desde su perspectiva se ha

convertido

actuar desde la perspectiva de sus clientes se ha y desempeño y servicio y luego traducir estos objetivos
convertido, por tanto, en una prioridad para la alta en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por
dirección. El cuadro de mando integral exige que ejemplo, establecieron objetivos generales para el
los gerentes traduzcan su declaración de misión rendimiento del cliente: llevar productos estándar al
general sobre el servicio al cliente en medidas mercado antes, mejorar el tiempo de comercialización
específicas que reflejen los factores que realmente de los clientes, convertirse en el proveedor elegido por
importan a los clientes. los clientes a través de asociaciones con ellos y
Las preocupaciones de los clientes tienden a clasificarse desarrollar productos innovadores adaptados a las
en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y necesidades del cliente. Los gerentes tradujeron estos
servicio, y costo. El tiempo de entrega mide el tiempo objetivos generales en cuatro objetivos específicos e
requerido por la empresa para satisfacer las necesidades identificaron una medida apropiada para cada uno.
de sus clientes. Para los productos existentes, el tiempo de (Consulte la exposición ''Cuaderno de Mando Integral
entrega se puede medir desde el momento en que la de Negocios de ECI'').
empresa recibe un pedido hasta el momento en que Para realizar un seguimiento del objetivo específico
realmente entrega el producto o servicio al cliente. Para de proporcionar un flujo continuo de soluciones
productos nuevos, el tiempo de entrega representa el atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de
tiempo de comercialización, o el tiempo que se tarda en productos nuevos y el porcentaje de ventas de
llevar un producto nuevo desde la etapa de definición del productos patentados. Esa información estaba
producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el disponible internamente, pero ciertas otras medidas
nivel de defectos de los productos entrantes tal como los obligaron a la empresa a obtener datos del exterior.
percibe y mide el cliente. La calidad también podría medir Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo
la entrega a tiempo: la precisión de los pronósticos de de brindar un suministro confiable y receptivo, ECI
entrega de la organización. La combinación de desempeño recurrió a sus clientes. Cuando descubrió que cada
y servicio mide cómo los productos o servicios de la cliente definía "suministro confiable y receptivo" de
empresa contribuyen a crear valor para sus clientes. manera diferente, ECI creó una base de datos de los
factores definidos por cada uno de sus principales
Para poner a trabajar el cuadro de mando integral, las clientes. El cambio a medidas externas de desempeño
empresas deben articular objetivos de tiempo, calidad, con los clientes llevó a ECI a redefinir "a tiempo" para
que coincidiera con las expectativas de los clientes.
Algunos clientes definieron "a tiempo" como cualquier
envío que llegó dentro de los cinco días de la entrega

El Cuadro de Mando Integral programada; otros utilizaron una ventana de nueve

días. La propia ECI había estado usando una ventana
Medidas de rendimiento de enlaces
Copyright © 2005 Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard. Reservados todos los derechos.

de siete días, lo que significaba que no estaba

satisfaciendo a algunos de sus clientes y superando a
Perspectiva financiera como nos vemos otros. ECI también pidió a sus diez principales clientes
a los accionistas?
OBJETIVOS MEDIDAS que clasificaran a la empresa como proveedor general.
Dependiendo de las evaluaciones de los clientes para
definir algunas de las medidas de desempeño de una
empresa, obliga a esa empresa a ver su desempeño a
Como hacer
clientes Que debería través de los ojos de los clientes. Algunas empresas
¿Míranos? sobresalimos? contratan a terceros para realizar encuestas anónimas a los
Negocios Internos
Perspectiva del cliente Perspectiva clientes, lo que da como resultado una boleta de
OBJETIVOS MEDIDAS OBJETIVOS MEDIDAS calificaciones orientada al cliente. La encuesta de calidad
de JD Power, por ejemplo, se ha convertido en el estándar
de desempeño para la industria automotriz, mientras que
la medición de llegadas a tiempo y equipaje perdido del
Departamento de Transporte de EE. UU. proporciona
Innovación y Aprendizaje
Perspectiva estándares externos para las aerolíneas. Los
OBJETIVOS MEDIDAS procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica
que utilizan las empresas para comparar su desempeño
con las mejores prácticas de la competencia. Muchas
Podemos continuar empresas han introducido programas de comparación
para mejorar y
¿crear valor? "mejores de su clase": la empresa busca un

harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005 página 3

 El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992

La empresa busca en una industria para encontrar

industria para encontrar, digamos, el mejor sistema de otros vendedores, pero aun así ser un proveedor de menor
distribución, a otra industria para el proceso de costo porque puede entregar productos sin defectos en las
nómina de menor costo, y luego forma un compuesto cantidades correctas exactamente en el momento correcto
de esas mejores prácticas para establecer objetivos directamente al proceso de producción y puede minimizar,
para su propio desempeño. a través del intercambio electrónico de datos, las molestias
Además de las medidas de tiempo, calidad, administrativas de pedidos, facturación y pagando por los
rendimiento y servicio, las empresas deben ser materiales.
sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes
ven el precio como solo un componente del costo en el Perspectiva empresarial interna: ¿En qué
que incurren cuando tratan con sus proveedores. debemos sobresalir?
Otros costos impulsados por el proveedor van desde Las medidas basadas en el cliente son importantes,
ordenar, programar la entrega y pagar los materiales; pero deben traducirse en medidas de lo que la
a recibir, inspeccionar, manipular y almacenar los empresa debe hacer internamente para cumplir con
materiales; al desguace, reelaboración y obsolescencia las expectativas de sus clientes. Después de todo, el
ocasionados por los materiales; e interrupciones en el excelente desempeño del cliente se deriva de
cronograma (aceleración y valor de la producción procesos, decisiones y acciones que ocurren en toda la
perdida) debido a entregas incorrectas. Un proveedor organización. Los gerentes deben concentrarse en
excelente puede cobrar un precio unitario más alto por aquellas operaciones internas críticas que les permitan
los productos que satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda
parte del cuadro de mando integral brinda a los
gerentes esa perspectiva interna.
Las medidas internas para el cuadro de mando
Balanced Business Scorecard de ECI integral deben provenir de los procesos comerciales
que tienen el mayor impacto en la satisfacción del
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente cliente: factores que afectan el tiempo del ciclo, la
calidad, las habilidades de los empleados y la
OBJETIVOS MEDIDAS OBJETIVOS MEDIDAS productividad, por ejemplo. Las empresas también
Sobrevivir Flujo de fondos Nuevos productos Porcentaje de ventas de deben intentar identificar y medir las competencias
nuevos productos básicas de su empresa, las tecnologías críticas
Tener éxito Ventas trimestrales
crecimiento y funcionamiento Porcentaje de ventas de necesarias para garantizar un liderazgo continuo en el
ingresos por división productos propios mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos

Prosperar Mayor mercado Sensible El tiempo de entrega

y competencias deben sobresalir y especificar medidas
cuota y ROE suministrar (definido por el cliente) para cada uno.
Copyright © 2005 Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard. Reservados todos los derechos.

Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad

Privilegiado Participación en compras de
proveedores cuentas clave de la tecnología submicrónica era fundamental para su
posición en el mercado. También decidieron que
Ranking por cuentas clave
tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación,
Cliente Número de cooperativa
la productividad del diseño y la introducción de nuevos
asociaciones esfuerzos de ingeniería
productos. La empresa desarrolló medidas operativas
para cada uno de estos cuatro objetivos comerciales
internos.
Para alcanzar las metas de tiempo de ciclo, calidad,
Negocios Internos Innovación y Aprendizaje
Perspectiva Perspectiva productividad y costo, los gerentes deben idear medidas
que estén influenciadas por las acciones de los empleados.
OBJETIVOS MEDIDAS OBJETIVOS MEDIDAS Dado que gran parte de la acción tiene lugar a nivel de

Tecnología Fabricación Tecnología Es hora de desarrollar la departamento y estación de trabajo, los gerentes deben
capacidad geometría versus liderazgo próxima generación descomponer las medidas generales de tiempo de ciclo,
competencia calidad, producto y costo a niveles locales. De esa manera,
Fabricación Tiempo de proceso hasta la madurez

Fabricación Tiempo de ciclo, costo unitario, aprendiendo las medidas vinculan el juicio de la alta dirección sobre los
excelencia rendimiento
procesos y competencias internos clave con las acciones
Enfoque de producto Porcentaje de productos
eso es igual a 80%de ventas tomadas por las personas que afectan los objetivos
Diseño eficiencia del silicio,
productividad eficiencia de ingeniería Hora de Introducción de nuevos productos- corporativos generales. Este vínculo asegura que los
mercado ducción versus compe- empleados en los niveles más bajos de la organización
Nuevo producto Introducción real
tición
introducción cronograma versus plan tengan objetivos claros para

harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005 página 4


acciones, decisiones y actividades de mejora
que contribuirán a la misión general de la
empresa.
Los sistemas de información juegan un papel
invaluable para ayudar a los gerentes a desglosar las
medidas de resumen. Cuando aparece una señal
inesperada en el cuadro de mando integral, los
ejecutivos pueden consultar su sistema de información
para encontrar el origen del problema. Si la medida
agregada para la entrega a tiempo es deficiente, por
ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de
información pueden mirar rápidamente detrás de la
medida agregada hasta que puedan identificar las
entregas atrasadas, día a día, de una planta en
particular a un cliente individual.
Sin embargo, si el sistema de información no responde,
puede ser el talón de Aquiles de la medición del
desempeño. Actualmente, los gerentes de ECI están
limitados por la ausencia de un sistema de información
operativo de este tipo. Su mayor preocupación es que la
información del cuadro de mando no es oportuna; los
informes generalmente tienen una semana de retraso con
respecto a las reuniones gerenciales de rutina de la
empresa, y las medidas aún no se han vinculado con las
medidas para los gerentes y empleados en los niveles más
bajos de la organización. La empresa está en proceso de
desarrollar un sistema de información más receptivo para
eliminar esta limitación.
Perspectiva de innovación y
aprendizaje: ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
El proceso de negocio interno y basado en el cliente
Otras medidas para la perspectiva
del cliente
• Un fabricante de computadoras quería ser exige alta confiabilidad. La empresa desarrolló
el líder competitivo en satisfacción del dos métricas basadas en el cliente para sus
cliente, por lo que midió clasificaciones operaciones: el porcentaje de tiempo de
competitivas. La empresa obtuvo las actividad del equipo y el tiempo de respuesta a
clasificaciones a través de una una llamada de servicio.
organización externa contratada para • Un fabricante de semiconductores pidió a cada
hablar directamente con los clientes. La cliente importante que clasificara a la empresa
empresa también quería hacer un mejor frente a proveedores comparables en cuanto a
trabajo para resolver los problemas de los los esfuerzos para mejorar la calidad, el tiempo
clientes mediante la creación de más de entrega y el rendimiento de los precios.
asociaciones con otros proveedores. Midió Cuando el fabricante de chips descubrió que
el porcentaje de ingresos de las relaciones estaba clasificado en el medio, los gerentes
con terceros. hicieron mejoras que llevaron a la empresa a lo
• Los clientes de un productor de más alto de la clasificación de los clientes.
equipos médicos muy caros de-
harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005
El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992
Las medidas de procesos comerciales internos y basados
en el cliente
Las medidas de proceso en el cuadro de mando
integral identifican los parámetros que la empresa
considera más importantes para el éxito competitivo.
Pero los objetivos para el éxito siguen cambiando. La
intensa competencia global requiere que las empresas
realicen mejoras continuas en sus productos y
procesos existentes y tengan la capacidad de
introducir productos completamente nuevos con
capacidades ampliadas.
La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y
aprender se relaciona directamente con el valor de la
empresa. Es decir, solo a través de la capacidad de lanzar
nuevos productos, crear más valor para los clientes y
mejorar las eficiencias operativas de manera continua, una
empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar
los ingresos y los márgenes; en resumen, crecer y, por lo
tanto, aumentar el valor para los accionistas.
Las medidas de innovación de ECI se centran en la
capacidad de la empresa para desarrollar e introducir
rápidamente productos estándar, productos que la
empresa espera que constituyan la mayor parte de sus
ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación
se centra en nuevos productos; el objetivo es lograr la
estabilidad en la fabricación de nuevos productos en
lugar de mejorar la fabricación de productos
existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el
porcentaje de ventas de nuevos productos como una
de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas
de nuevos productos tienen una tendencia a la baja,
los gerentes pueden explorar si han surgido
problemas en el diseño o la introducción de nuevos
productos.
Además de las medidas sobre la innovación de
productos y procesos, algunas empresas
superponen objetivos de mejora específicos para
sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog
Devices, un fabricante de semiconductores
especializados con sede en Massachusetts, espera
que los gerentes mejoren continuamente el
desempeño de sus clientes y procesos comerciales
internos. La empresa estima tasas específicas de
mejora para la entrega a tiempo, el tiempo del
ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento.
Otras empresas, como Milliken & Company, requieren
que los gerentes realicen mejoras dentro de un período de
tiempo específico. Milliken no quería que sus
"asociados" (palabra de Milliken para los empleados) se
durmieran en los laureles después de ganar el Premio
Baldrige. El presidente y director ejecutivo, Roger Milliken,
pidió a cada planta que implementara un programa de
mejora de "diez cuatro": las medidas de defectos del
proceso, entregas fallidas y desechos se reducirían en un
factor de diez durante los próximos cuatro años. Estos
objetivos enfatizan el papel
página 5

para la mejora continua en la satisfacción del
cliente y los procesos comerciales internos.
Perspectiva financiera: ¿Cómo
miramos a los accionistas?
Las medidas de rendimiento financiero indican si la
estrategia, la implementación y la ejecución de la
empresa están contribuyendo a la mejora de los
resultados finales. Los objetivos financieros típicos
tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el
valor para los accionistas. ECI declaró sus metas
financieras de manera simple: sobrevivir, tener éxito y
prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de
caja, el éxito por el crecimiento de las ventas
trimestrales y los ingresos operativos por división, y la
prosperidad por el aumento de la participación de
mercado por segmento y el rendimiento del capital.
Pero dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los
altos directivos mirar el negocio desde una perspectiva
financiera? ¿Deberían prestar atención a las medidas
financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los
ingresos operativos? Muchos han criticado las medidas
financieras debido a sus insuficiencias bien documentadas,
su enfoque retrospectivo y su incapacidad para reflejar las
acciones contemporáneas de creación de valor. El análisis
del valor de los accionistas (SVA), que pronostica los flujos
de efectivo futuros y los descuenta a una estimación
aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el
análisis financiero sea más forzoso.
Otras medidas para la perspectiva
comercial interna
• Una empresa reconoció que el éxito de su ciclo de venta (incluida la adquisición de
programa de gestión de calidad total (TQM) equipos) a recuperar por el margen de
dependía de que todos sus empleados contribución del producto (el precio de
internalizaran y actuaran de acuerdo con venta menos los gastos de fabricación,
los mensajes del programa. La empresa entrega y venta).
realizó una encuesta mensual a 600 • Un importante fabricante de productos de
empleados seleccionados al azar para oficina, deseoso de responder rápidamente a
determinar si conocían la TQM, si habían los cambios en el mercado, se dispuso a
cambiado su comportamiento debido a ella, reducir el tiempo de ciclo en un 50 %. Los
si creían que el resultado era favorable o si niveles inferiores de la organización tenían
se habían convertido en misioneros para como objetivo reducir radicalmente los
los demás. tiempos necesarios para procesar los pedidos
• Hewlett-Packard utiliza el tiempo de de los clientes, pedir y recibir materiales de los
equilibrio (BET) para medir la eficacia de proveedores, mover materiales y productos
su ciclo de desarrollo de productos. BET entre plantas, fabricar y ensamblar productos
mide el tiempo requerido para todos los y entregar productos a los clientes.
gastos acumulados en el desarrollo de
productos y procesos.
harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005
El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992
mirando hacia la sala. Pero el SVA aún se basa en el flujo de
caja en lugar de en las actividades y procesos que impulsan
el flujo de caja.
Algunos críticos van mucho más allá en su
acusación de las medidas financieras. Argumentan
que los términos de la competencia han cambiado
y que las medidas financieras tradicionales no
mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, la
duración del ciclo y la motivación de los empleados.
En su opinión, el desempeño financiero es el
resultado de acciones operativas, y el éxito
financiero debe ser la consecuencia lógica de hacer
bien los fundamentos. En otras palabras, las
empresas deberían dejar de navegar por medidas
financieras. Al hacer mejoras fundamentales en sus
operaciones, los números financieros se cuidarán
solos, dice el argumento.
Las afirmaciones de que las medidas financieras
son innecesarias son incorrectas al menos por dos
razones. Un sistema de control financiero bien
diseñado puede mejorar en lugar de inhibir el
programa de gestión de la calidad total de una
organización. (Consulte el recuadro ''Cómo una
empresa usó un informe financiero diario para mejorar
la calidad''). Sin embargo, lo que es más importante, el
supuesto vínculo entre el desempeño operativo
mejorado y el éxito financiero es en realidad bastante
tenue e incierto. Demostremos en lugar de
argumentar este punto.
Durante el período de tres años entre 1987 y
1990, una empresa de electrónica de la Bolsa de
Nueva York logró una mejora de orden de
magnitud en la calidad y el desempeño de las
entregas a tiempo. La tasa de defectos salientes se
redujo de 500 partes por millón a 50, la entrega a
tiempo mejoró del 70 % al 96 % y el rendimiento
saltó del 26 % al 51 %. ¿Estas mejoras
revolucionarias en calidad, productividad y servicio
al cliente proporcionaron beneficios sustanciales a
la empresa? Lamentablemente no. Durante el
mismo período de tres años, los resultados
financieros de la compañía mostraron poca mejora
y el precio de sus acciones se desplomó a un tercio
de su valor de julio de 1987. Las considerables
mejoras en las capacidades de fabricación no se
habían traducido en una mayor rentabilidad. Los
lanzamientos lentos de nuevos productos y la falta
de expansión del marketing a clientes nuevos y
quizás más exigentes impidieron que la empresa se
diera cuenta de los beneficios de sus logros de
fabricación. Los logros operativos eran reales, pero
la empresa no los había capitalizado.
La disparidad entre un desempeño operativo
mejorado y una financiación decepcionante
página 6
 El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992

Las medidas sociales crean frustración para los altos
ejecutivos. Esta frustración a menudo se desahoga con
los analistas anónimos de Wall Street que
supuestamente no pueden ver los últimos cambios
trimestrales en el desempeño financiero de los valores
subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen
sinceramente que están creando en sus
organizaciones. Pero la dura verdad es que si el
rendimiento mejorado no se refleja en el resultado
final, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos
básicos de su estrategia y misión. No todas las
estrategias a largo plazo son estrategias rentables.
Las medidas de satisfacción del cliente, desempeño
comercial interno e innovación y mejora se derivan de
la visión particular del mundo de la empresa y su
perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero esa
visión no es necesariamente correcta. Incluso un
excelente conjunto de medidas de cuadro de mando
integral no garantiza una estrategia ganadora. El
cuadro de mando integral solo puede traducir la
estrategia de una empresa en objetivos medibles
específicos. Si no se logra convertir el desempeño
operativo mejorado, según lo medido en el cuadro de
mando, en un desempeño financiero mejorado, los
ejecutivos deberían regresar a sus
tableros de dibujo para repensar la estrategia de la
empresa o sus planes de implementación.
Por ejemplo, a veces se producen medidas
financieras decepcionantes porque las empresas
no siguen sus mejoras operativas con otra ronda
de acciones. Las mejoras en la calidad y el tiempo
de ciclo pueden crear un exceso de capacidad. Los
gerentes deben estar preparados para poner a
trabajar el exceso de capacidad o deshacerse de él.
El exceso de capacidad debe usarse aumentando
los ingresos o eliminarse reduciendo los gastos si
se quieren llevar las mejoras operativas al
resultado final.
A medida que las empresas mejoran su calidad y
tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de construir,
inspeccionar y volver a trabajar en productos fuera de
conformidad o de reprogramar y acelerar los pedidos
retrasados. La eliminación de estas tareas significa que
algunas de las personas que las realizan ya no son
necesarias. Es comprensible que las empresas sean reacias
a despedir empleados, especialmente porque los
empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que
produjeron la mayor calidad y la reducción del tiempo de
ciclo. Los despidos son una mala recompensa por las
mejoras pasadas y pueden dañar la moral

Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad
En la década de 1980, una empresa química se
comprometió con un programa de gestión de calidad
total y comenzó a realizar mediciones exhaustivas de
participación de los empleados, control estadístico de
procesos e indicadores clave de calidad. Utilizando
sistemas de control computarizado y de ingreso de
datos remotos, la planta monitoreó más de 30,000
observaciones de sus procesos de producción cada
cuatro horas. Los gerentes de departamento y el
personal operativo que ahora tenían acceso a
cantidades masivas de datos operativos en tiempo real
encontraron que sus informes financieros mensuales
eran irrelevantes.
Pero un gerente de departamento emprendedor vio las
cosas de manera diferente. Creó una declaración de
ingresos diaria. Cada día, estimó el valor de la producción
del proceso de producción utilizando precios de mercado y
restó los gastos de materias primas, energía y capital
consumidos en el proceso de producción. Para aproximar
el costo de producir un producto que no cumple con las
especificaciones, redujo los ingresos de la producción que
no cumple con las especificaciones entre un 50 % y un 100
%.
El informe financiero diario brindó a los operadores
guió sus esfuerzos de calidad y productividad. El
jefe de departamento entendió que no siempre es
posible mejorar la calidad, reducir el consumo de
energía y aumentar el rendimiento
simultáneamente; las compensaciones suelen ser
necesarias. Quería que el estado financiero diario
guiara esas compensaciones. La diferencia entre la
entrada consumida y la salida producida indicaba
el éxito o el fracaso de los esfuerzos de los
empleados el día anterior. Los operadores estaban
facultados para tomar decisiones que pudieran
mejorar la calidad, aumentar la productividad y
reducir el consumo de energía y materiales.
Esa retroalimentación y empoderamiento tuvieron
resultados visibles. Cuando, por ejemplo, fallaba un
compresor de hidrógeno, un supervisor del turno de
medianoche enviaba a un equipo de reparación de
emergencia a la acción. Anteriormente, tal falla de un
componente no crítico se habría informado en el
registro de turnos, donde el gerente del departamento
que llegara a trabajar a la mañana siguiente tendría
que descubrirlo. El supervisor del turno de
medianoche conocía el costo de perder el gas de
el costo de agilizar las reparaciones se
compensaría varias veces con la producción que se
produciría si el compresor volviera a funcionar
antes de la mañana.
El departamento procedió a establecer récords de
calidad y producción. Con el tiempo, al gerente del
departamento le preocupaba que los empleados
perdieran interés en mejorar continuamente las
operaciones. Ajustó los parámetros para la producción
dentro de las especificaciones y restableció los precios
para reflejar una prima del 25 % para la producción
que contiene solo fracciones insignificantes de
impurezas. Los operadores continuaron mejorando el
proceso de producción.
El éxito del informe financiero diario dependía de la
capacidad del gerente para establecer una sanción
financiera por lo que anteriormente había sido una
variable intangible: la calidad de la producción. Con
esta innovación, fue fácil ver dónde las mejoras de
procesos y las inversiones de capital podrían generar
los mayores rendimientos.
Fuente: ''Texas Eastman Company''
Robert S. Kaplan, número de caso de la Escuela de Negocios de

una poderosa retroalimentación y motivación y hidrógeno y tomó la decisión de que Harvard 9-190-039.

harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005 página 7

 El Cuadro de Mando Integral•••BESTE DEHBR 1992

de los trabajadores restantes, lo que restringe mejoras
adicionales. Pero las empresas no se darán cuenta de
todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta
que sus empleados e instalaciones estén trabajando a
su máxima capacidad, o las empresas enfrenten el
dolor de reducir para eliminar los gastos del exceso de
capacidad recién creado.
Si los ejecutivos entendieran completamente
las consecuencias de sus programas de mejora
de la calidad y el tiempo de ciclo, podrían ser
más agresivos en el uso de la capacidad recién
creada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva
capacidad de creación propia, las empresas
deben expandir las ventas a los clientes
existentes, comercializar los productos
existentes a clientes completamente nuevos
(que ahora son accesibles debido a la mejora en
la calidad y el rendimiento de la entrega) y
aumentar el flujo de nuevos productos a El
mercado. Estas acciones pueden generar
ingresos adicionales con solo aumentos
modestos en los gastos operativos. Si el
marketing, las ventas y la investigación y el
gerentes que tenían la imagen más completa de la
visión y prioridades de la empresa. Esto fue
revelador, porque la mayoría de los sistemas de
medición del desempeño existentes han sido
diseñados y supervisados por expertos
financieros. Rara vez los controladores necesitan
tener gerentes senior tan involucrados.
Probablemente debido a que los sistemas de medición
tradicionales surgieron de la función financiera, los
sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas
tradicionales de medición del desempeño especifican las
acciones particulares que quieren que los empleados
tomen y luego miden para ver si los empleados realmente
han tomado esas acciones. De esa manera, los sistemas
tratan de controlar el comportamiento. Dichos sistemas de
medición encajan con la mentalidad de ingeniería de la era
industrial.
El cuadro de mando integral, por otro lado, se adapta
bien al tipo de organización que muchas empresas están
tratando de convertirse. El cuadro de mando pone la
estrategia y la visión, no el control, en el centro. Establece
metas pero asume que las personas adoptarán cualquier
comportamiento y tomarán las acciones necesarias para

Como las empresas tienen
aplicado el balanceado
scorecard, hemos
comenzado a reconocer que
el scorecard representa un
desarrollo no generan el aumento del volumen,
las mejoras operativas quedarán como exceso
de capacidad, redundancia y capacidades sin
explotar. Los estados financieros periódicos
recuerdan a los ejecutivos que mejoraron la
calidad, el tiempo de respuesta, la
productividad,
Idealmente, las empresas deberían especificar cómo las
llegar a esas metas. Las medidas están diseñadas para
atraer a las personas hacia la visión general. Los altos
directivos pueden saber cuál debería ser el resultado final,
pero no pueden decirles a los empleados exactamente
cómo lograr ese resultado, aunque solo sea porque las
condiciones en las que operan los empleados cambian
constantemente.
Este nuevo enfoque para la medición del

cambio fundamental en mejoras en la calidad, el tiempo del ciclo, los plazos de
entrega cotizados, la entrega y la introducción de nuevos
el subyacente productos conducirán a una mayor participación de
mercado, márgenes operativos y rotación de activos o a
suposiciones sobre
una reducción de los gastos operativos. El desafío es
actuación aprender a establecer un vínculo tan explícito entre las
medición.
operaciones y las finanzas. Explorar la dinámica compleja
probablemente requerirá simulación y modelado de
costos.
Medidas que hacen avanzar a las
empresas
A medida que las empresas han aplicado el cuadro de
mando integral, hemos comenzado a reconocer que el
cuadro de mando integral representa un cambio
fundamental en los supuestos subyacentes sobre la
medición del desempeño. A medida que los contralores y
los vicepresidentes de finanzas involucrados en el proyecto
de investigación llevaron el concepto a sus organizaciones,
los participantes del proyecto descubrieron que no podían
implementar el cuadro de mando integral sin la
participación de los altos cargos.
desempeño es consistente con las iniciativas en curso
en muchas empresas: integración multifuncional,
asociaciones cliente-proveedor, escala global, mejora
continua y responsabilidad de equipo en lugar de
individual. Al combinar las perspectivas financiera, de
clientes, de proceso interno e innovación y de
aprendizaje organizacional, el cuadro de mando
integral ayuda a los gerentes a comprender, al menos
implícitamente, muchas interrelaciones. Esta
comprensión puede ayudar a los gerentes a trascender
las nociones tradicionales sobre las barreras
funcionales y, en última instancia, conducir a una
mejor toma de decisiones y resolución de problemas.
El cuadro de mando integral mantiene a las empresas
mirando y moviéndose hacia adelante en lugar de
hacia atrás.
ReimpresiónR0507Q
Revisión de negocios de HarvardEn punto4096 Para
ordenar, vea la página siguiente
o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
o vaya awww.hbr.org

harvard business review • la organización de alto rendimiento • julio–agosto de 2005 página 8

 Otras lecturas
Este artículo también está disponible en versión mejorada.
Revisión de negocios de HarvardEdición OnPoint,
(Producto no.4096 ), que incluye un resumen de sus
Revisión de negocios de HarvardLos artículos de
puntos clave y ejemplos de empresas para ayudarlo a
OnPoint mejoran el artículo de texto completo con
poner las ideas en práctica. La edición OnPoint también
un resumen de sus puntos clave y una selección
incluye las siguientes sugerencias para lecturas
de ejemplos de empresas para ayudarlo a
adicionales:
absorber y aplicar los conceptos rápidamente.

Revisión de negocios de HarvardLas colecciones

Poner el cuadro de mando integral a trabajar
de OnPoint incluyen tres artículos de OnPoint y
Robert S. Kaplan y David P. Norton Revisión de
una descripción general que compara las diversas
negocios de Harvard septiembre-octubre de
perspectivas sobre un tema específico.
1993
Ningún producto. 4118

Uso del Cuadro de Mando Integral como

Sistema de Gestión Estratégica Robert S.
Kaplan y David P. Norton Revisión de
negocios de Harvard Enero-febrero de 1996

Ningún producto. 4126

Prioridades de ganancias del costeo basado en

actividades

Robin Cooper y Robert S. Kaplan Revisión

de negocios de Harvard Mayo-junio de
1991
Ningún producto. 3588

El cuadro de mando integral: traducir la

estrategia en acción
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Harvard Business School Press 1996

Ningún producto. 6513

Ordenar

Para reimpresiones,Revisión de negocios de

Harvard Pedidos de OnPoint y suscripciones a

Revisión de negocios de Harvard:

Llame al 800-988-0886 o al
617-783-7500. Ir awww.hbr.org

Para pedidos personalizados y por cantidad

de separatas yRevisión de negocios de
HarvardProductos OnPoint: llame a Rich
Gravelin al
617-783-7626,
o envíele un correo electrónico a

rgravelin@hbsp.harvard.edu

página 9