Evaluación de la gestión de Logística: un enfoque integral

Autor:
Ing. Marco A. Arias Vargas, M.Sc.

La Logística, vista como una función de los negocios, ha tenido un auge

vertiginoso en la última década. De ahí que la necesidad de gestionarla
eficientemente se ha convertido en un requisito imperante en las empresas. Se
define como el flujo de materiales y productos que se presenta entre
consumidores y suplidores, así como el movimiento de dinero e información
consecuente con dicho flujo de materiales y productos.
La Logística consta de cinco procesos interrelacionados, que forman la Cadena
de Abastecimiento, a saber:
Servicio al Cliente y Procesamiento de Ordenes
Administración de Inventarios
Abastecimiento
Transporte y Distribución
Almacenaje
Según Edward Frazelle, los procesos de logística no son aislados sino
secuenciales, de manera tal que el primer proceso es el de servicio al cliente y
procesamiento de órdenes el cual marca la pauta de trabajo de la empresa,
considerando la política de servicio al cliente y la satisfacción de éste; dicha
política consiste en la forma como se va a suplir la demanda y los
requerimientos de cada tipo de clientes. Con base en la política de servicio y en
las órdenes de pedido de los clientes que ingresan al sistema, se inicia el
proceso de administración de inventarios que incluye el análisis de los datos
históricos de la demanda que sirven como base para la generación de los
pronósticos1 y la definición de las cantidades a pedir de cada producto y de la
frecuencia de los pedidos, que juntos, constituyen la política de inventarios. Con

1
Los pronósticos deben desarrollarse con técnicas estadísticas, basadas en las series de tiempo de los datos
históricos. Según Spyros Makridakis.

1
esta política definida, el proceso de abastecimiento se desarrolla considerando
las fuentes de abasto, el procesamiento de órdenes y la política de servicio que
ofrezca el suplidor, que debe incluir las condiciones de pagos, los tiempos de
entrega y los términos de comercio internacional (INCOTERMS); este proceso
debe agilizar la suplencia de productos, materias primas e insumos requeridos.
Una vez que se llevan a cabo los procesos anteriores se considera el proceso de
transporte, encargado de mover físicamente la mercadería desde el lugar de
origen hasta su destino final que abarca tanto el transporte requerido para el
abastecimiento como el necesario para la distribución, por lo que este proceso
debe incluir desde el diseño de las redes de transporte hasta las decisiones
referentes a la flotilla necesaria. Por su parte, el proceso de almacenaje es el
que se encarga de recibir, acomodar, almacenar, alistar y despachar la
mercadería en la bodega o centro de distribución, cuando los demás procesos lo
indiquen2.
Es de vital importancia trabajar estos procesos desde todas las fases de gestión,
incluyendo: planificación, control / ejecución, aseguramiento y mejora continua.
Las empresas deben comenzar la búsqueda de la excelencia en Logística
partiendo de una evaluación formal e integral de los procesos en cuestión.
En Costa Rica no está bien definido el concepto de Logística en las empresas y
aún más retrasado se encuentran la medición y evaluación de esta. Según un
estudio publicado en la Universidad de Costa Rica en el año 2004, estos son los
resultados más importantes:
El 94% de las empresas no cuentan con herramientas para medir el
desempeño de todas las fases de la gestión de Logística, en general las
compañías no dan evidencia de conocer alguna herramienta que permita
medir y evaluar el desempeño de dichas fases de gestión.
Únicamente el 42% de las empresas poseen un concepto correcto de lo que
es la Logística mientras que el 28% de éstas no tiene conocimiento alguno
del tema.

2
Frazelle Edward. “World Class Warehousing”. Primera edición. Logistics Resources International, Inc.
1996. Atlanta, GA. USA

2
 Solamente el 30% de las compañías dice llevar a cabo alguna medición de la
función de Logística, donde la forma más utilizada es mediante indicadores
por proceso.
El 70% de las empresas aduce tener un conocimiento a lo sumo escaso con
respecto a herramientas para medir el desempeño de la gestión de Logística,
mientras que ninguna compañía se considera con conocimiento muy amplio
en el tema.
El 30% de las empresas no conocen la relación entre Calidad y Logística.

Por otro lado, a nivel internacional, existen algunas herramientas tipo auditoría y
algunos estándares para dicha evaluación, sin embargo, presentan deficiencias
serias en cobertura de procesos y de fases de gestión. Por esta razón se
desarrolló el instrumento llamado “Evaluador de la gestión de Logística (LME3)”

El evaluador de la gestión de Logística (LME)

Este instrumento abarca los procesos principales de la cadena de
abastecimiento y los evalúa desde el enfoque de las cuatro fases de gestión.
Así cuenta con más de mil preguntas que califican la Logística considerando tres
factores, que se expresan como vectores:
la brecha de situación actual con las prácticas de clase mundial
La relación aumento / costo
El vector de pesos para la jerarquización de procesos

3
LME siglas en inglés de Logistics Management Evaluator.

3
La brecha de la situación actual y la relación Aumento / Costo
Cada uno de los procesos de Logística se divide en componentes específicos y
éstos se analizan desde las cuatros fases de gestión. A continuación se
4
presentan cinco figuras con el detalle de estos componentes:

Figura 1: Componentes del Proceso de Servicio al Cliente y Procesamiento de Ordenes

Fuente: El autor

Figura 2: Componentes del Proceso de Administración de Inventarios

Fuente: El autor

4
Las figuras corresponden a pantallas de la versión de software del LME

4
Figura 3: Componentes del Proceso de Abastecimiento

Fuente: El autor

Figura 4: Componentes del Proceso de Transporte y Distribución

Fuente: El autor

5
Figura 5: Componentes del Proceso de Almacenaje

Fuente: El autor

Esto implica que el instrumento cuente con 132 combinaciones, dependiendo de

la mezcla de proceso, fase y componente en estudio.
Cada una de estas combinaciones cuenta con preguntas específicas
relacionadas con prácticas de clase mundial. La escala de calificación de estas
preguntas es la siguiente:
Todas las preguntas del instrumento LME trabajan con una escala común que
cuenta como máximo con cinco opciones de respuesta. Seguidamente se
detallan estas opciones:
N/A: No aplica la pregunta a la situación de la empresa
0: No se hace ni existe nada al respecto
1: Existen iniciativas o acciones incipientes para alcanzar la mayor calificación
2: La empresa cuenta con políticas o acciones para alcanzar la máxima
calificación, sin embargo le falta formalizarlas y ponerlas en práctica de forma
regular.
3: Existen y se aplican acciones formales con evidencias que permiten calificar a
la empresa con el máximo puntaje

6
Cualquier calificación de 0 recibida para llevarla a su máximo puntaje, implica
incurrir en un costo; si la calificación es intermedia, aún se debe incurrir en el
porcentaje faltante de ese costo para alcanzar la máxima.
La escala de costos utilizada en todo el instrumento LME es la siguiente:
1: Costo bajo. Se asigna cuando para alcanzar la máxima calificación de la
pregunta se requiere de cambios en aspectos tácticos y puntuales del proceso
en cuestión.
2: Costo Medio. Se asigna cuando para alcanzar la máxima calificación de la
pregunta se requiere de cambios en aspectos estratégicos del proceso en
cuestión.
3: Costo Alto. Se asigna cuando para alcanzar la máxima calificación de la
pregunta se requiere de inversiones de dinero que se vean reflejadas en los
estados financieros.

Una vez contestadas todas las preguntas, el instrumento aplica un algoritmo

para generar dos vectores principales:
Vector Aumento / Costo: Se obtiene dividiendo el puntaje de mejora potencial
de un proceso entre el costo relativo necesario para alcanzarlo. Cada uno de
los procesos generan una razón aumento / costo y posteriormente estas se
normalizan para efectos comparativos con los demás vectores
Vector de Brecha: Se obtiene de la diferencia existente entre la calificación
actual de todas las preguntas de un proceso y las calificaciones máximas
correspondientes. Este vector también se normaliza para poder utilizarlo en
la función final del LME.

El vector de pesos para jerarquización de procesos

Se trabaja mediante una matriz de comparación por pares que funciona de
forma similar a las matrices de este tipo que posee el proceso de jerarquía
analítica (modelo científico para la toma de decisiones y solución de problemas

7
de forma cuantitativa, expuesto por el Dr. Thomas Saaty5). En este caso
específico funciona de la siguiente manera:
Es una matriz de 5x5 , donde la primera columna (de la izquierda) contiene
en sus filas los cinco procesos de Logística que se van a jerarquizar entre sí,
se deben comparar con el fin de acomodarlos en el orden de importancia que
requiera la empresa.
En cada una de las restantes columnas se encuentra únicamente uno de los
procesos.
La forma de realizar la comparación es partir del proceso que indique la fila y
compararlo contra el que indique cada columna, donde se hace la pregunta
de cuál proceso es más importante para la empresa, para alcanzar el objetivo
de mejorar el desempeño de la gestión de Logística.
La escala de evaluación es de 1 a 9, donde 1 es que tiene igual importancia y
9 es que es extremadamente más importante, los restantes valores son
intermedios entre estos. Esta es la misma escala que se utiliza en el proceso
de jerarquía analítica.
En las casillas correspondientes a la parte superior a la diagonal se deben
escribir las calificaciones según la escala anterior, donde se coloca de 1 a 9
si es igual o más importante el proceso que se encuentra en la fila, o se debe
escribir de 1 a 1/9 si es más igual o más importante el proceso que se
encuentra en la columna. El dato de 1/9 es el inverso de 9, por lo que se
puede colocar el inverso de cualquier número entero entre uno y nueve.
Para derivar las prioridades una vez que la matriz de comparación por pares
se llena, se debe normalizar sumando los datos de cada columna y
dividiendo cada uno de estos entre el total correspondiente, luego se calcula
el promedio de cada una de las filas. Este último dato representa el peso o
porcentaje de las prioridades relativas de cada uno de los procesos. Los
datos de los cinco procesos constituyen el vector de prioridades relativas.

5
Saaty, Thomas. “Decision Making for Leaders. The Analytic Hierarchy Process for decisions in a
complex world”. Tercera edición. Publicaciones RWS, 2001.

8
 Una vez llena toda la matriz de comparación por pares, se debe “Validar la
Matriz” midiendo su consistencia según los datos introducidos. La
metodología para medir dicha consistencia es la misma que se utiliza en el
proceso de jerarquía analítica. A continuación se explica la metodología
adaptada al LME:
o Multiplicar la matriz por el vector de prioridades relativas: La primera
columna de la matriz se debe multiplicar por el primer valor de
prioridad obtenido. De forma similar se deben tratar la demás
columnas, multiplicándolas por su respectivo valor de prioridad
obtenido. Esto logra como resultado un vector de cinco renglones (por
tratarse de cinco procesos) en el que cada dato es la suma de cada
renglón de la matriz.
o Dividir el vector obtenido en el paso anterior por el vector de
prioridades relativas.
o Calcular el promedio de los valores del vector resultante del paso
anterior. Este dato se conoce como max y se utiliza para calcular el
índice de consistencia (IC).
o El IC se calcula mediante la siguiente fórmula, donde n es el tamaño
λmax − n
IC =
de la matriz n −1

o Comparar el resultado del índice de consistencia contra su valor

aleatorio (IA que en el caso de nuestra matriz es 1.11), obteniendo la
tasa de consistencia (TC6) que debe ser a lo sumo 10%. Si esta
condición se cumple, se acepta la consistencia de la matriz de juicios y
opiniones, de lo contrario, se considera inconsistente y se deben
mejorar las comparaciones antes de concluir el proceso y considerar
como válidos los resultados jerarquizados.

6
TC = IC/IA

9
 El resultado de la matriz consistente de comparación por pares es un vector
que jerarquiza los procesos de acuerdo con la importancia7 que tengan para
la empresa en la mejora del desempeño de la gestión de la Logística
(Objetivo). En este vector el proceso que tenga la mayor calificación es el
más importante y continúa hasta llegar al proceso que tiene la menor
calificación, que es el menos significativo para el alcance del objetivo. Este
vector también tiene la característica de estar normalizado por lo que es apto
para la función final del instrumento.

El LME tiene como finalidad principal especificar el camino o ruta a seguir para
alcanzar dicho objetivo, de esta forma, este instrumento debe indicar paso a
paso el componente (y su respectiva combinación) a mejorar y una vez
mejorado, debe indicar el siguiente que puede corresponder a fases, e inclusive,
procesos distintos.
El LME no busca mejorar un proceso hasta el 100% y luego el siguiente y así
sucesivamente, por el contrario, esta herramienta busca guiar a la empresa a la
mejora coordinada de todos los procesos de Logística en paralelo, según las
calificaciones reales y los intereses de la compañía.
Para obtener un único resultado final que indique la ruta de mejora, se deben
mezclar matemáticamente los tres vectores mencionados mediante un promedio
simple, en el que el resultado final que sea mayor, indica el proceso por el cual
empezar la mejora de la gestión de Logística.
Una vez elegido el proceso a mejorar, se debe elegir la fase de dicho proceso
por la que se debe comenzar; esto se hace con la que tenga la mayor razón
aumento / costo. De igual manera una vez elegidos el proceso y su fase de
gestión, se debe elegir para empezar el componente de dicha combinación que
tenga la mayor relación Aumento / Costo.
Una vez que se mejoren los resultados de las preguntas de la combinación
sugerida, se repite el procedimiento, entrando en un proceso de mejora continua
donde el LME recomienda la ruta crítica.

7
La escala de evaluación es una expresión cuantitativa de opiniones cualitativas

10
El LME es de aplicación reciente, sin embargo ya ha sido probado en una
decena de empresas en Costa Rica con resultados de amplia aceptación,
presentándose casos en los que inclusive lo están utilizando para efectos
comparativos con otras empresas de características similares, pero
definitivamente su principal valor agregado es para evaluar la gestión de la
Logística de la empresa y para guiar a la empresa en su propia ruta de mejora.
Recientemente una empresa en Costa Rica solicitó incluirle al LME el proceso
de producción, para lo cual se modificaron los algoritmos y ya es una realidad
con más de 250 preguntas extra. A continuación se muestra la pantalla principal
del LME con Producción, que ya existe como software de fácil instalación y
utilización:

Figura 6: Procesos de Logística del LME

Fuente: El autor

Es importante para las empresas de nuestro medio contar con instrumentos de

este tipo para impulsar las mejoras requeridas en una de las área de mayor
auge en estos tiempos: La Logística.

11