Modelo Delta

El Modelo Delta
La Necesidad De Un Cambio En La
Orientación Estratégica
Juan Pablo Armas
Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Modelos de Estrategia
Los 2 más importantes modelos de negocios emergidos en las

últimas 2 décadas son:
– Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)
– Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)
Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta 2

El Modelo de Negocios Tradicional – Michael Porter
• De acuerdo con M. Porter hay 2

determinantes básicos de rentabilidad de
un negocio:
– La estructura de la industria en la que
participa el negocio y Este esquema define la
existencia de industrias
– El posicionamiento competitivo del buenas (como las
negocio dentro de esa industria. farmacéuticas, donde los
• Según M. Porter la industria es una competidores disfrutan de
organización de actividades que genera márgenes atractivos) y las
rentas económicas. Para ganar acceso a industrias malas (como las
las rentas más altas, la firma debe de transporte marítimo,
posicionarse adecuadamente acumulando donde la mayoría de los
poder negociador contra sus participantes sufren de
competidores, proveedores y clientes, y pérdidas económicas).
mediante la creación de barreras de
entrada contra productos substitutos y
nuevos participantes en la industria

La rentabilidad de un negocio según M. Porter
Análisis Interno Análisis Externo

Logro de una ventaja Factores que afectan la
competitiva sostenible rentabilidad de una industria
Fortalezas y debilidades Oportunidades y Amenazas
Formulación de la Estrategia
Definición el posicionamiento estratégico
Definir y ejecutar las tareas de gestión
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Análisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada Acción del Gobierno Rivalidad entre Competidores Barreras de Salida
• Economías de Escala • Protección a la industria Nuevos • Número de competidores • Especialización de
• Diferenciación de Producto • Regulación de la igualmente equilibrados activos
• Identificación de Marca industria Participantes • Crecimiento relativo de la • Costo fijo de salida
• Costo de Cambio • Consistencia de políticas industria • Interrelaciones
• Acceso a canales de • Movimientos de capital • Costo fijo o de almacenaje estratégica con otros
Distribución entre países Amenaza de • Diferenciación/característic negocios
• Requerimientos de Capital • Tarifas aduaneras as del producto • Barreras emocionales
• Acceso a Tecnología • Propiedad extranjera Nuevos • Incrementos de capacidad • Restricciones
avanzada • Ayuda gubernamental a Participantes • Costos de Cambio Gubernamentales y
• Acceso a materias Primas competidores • Diversidad de sociales
• Efecto de la experiencia • Tipo de cambio competidores
• Protección del Gobierno • Legislación ambiental Competidores • Intereses estratégicos
• Legislación laboral Participantes • Tamaño de mercado
en la Industria
Poder de Negociación Poder de Negociación

Proveedores Compradores
De Proveedores De Compradores
Poder de ls proveedores Intensidad de la
• Número de proveedores de importancia Poder de los compradores
• Disponibilidad de sustitutos de los
Rivalidad • Número de compradores importantes
productos de los proveedores • Disponibilidad de sustitutos para los
• Diferenciación o costo de cambio de los Amenaza de productos de la industria
productos de los proveedores • Costo de cambio del comprador
• Amenaza de los proveedores de
Sustitutos • Amenaza de los compradores de
integración hacia delante integración hacia atrás
• Amenaza de la industria de integración • Amenaza de la industria de integración
hacia atrás
Sustitutos hacia delante
• Contribución de los proveedores a la • Contribución a la calidad o al servicio de
calidad o servicio de los productos de la Disponibilidad de Sustitutos los productos de los compradores
industria • Disponibilidad de sustitutos cercanos • Contribución al proceso de los
• Costo total de la industria contribuido por • Costo de cambio del usuario compradores
los proveedores • Agresividad y rentabilidad de los productores de • Contribución de la industria al costo total
• Importancia de la industria para los sustitutos de los compradores
beneficios netos de los proveedores • Rentabilidad de los compradores
• Relación precio/valor de sustitutos

Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos

Actividades Margen
de Apoyo
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística
Actividades Operaci Logística Marketing Servicio
de Margen
Primarias ones de Salida y Ventas
Entrada

Estrategias Genéricas De M. Porter (1985)
La conclusión del planteamiento de M. Porter

es que hay sólo 2 formas de competir:
– A través de BAJO COSTO; o
– DIFERENCIACIÓN de Producto
VENTAJA COMPETITIVA
Costo Menor Diferenciación
AMBITO DEL MERCADO

Menor Costo se logra a través de
Amplio
economías de escala, simplificación de Liderazgo
Diferenciación
los productos y participación de en Costos
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
Reducido
aprendizaje.
Foco en Foco en
Diferenciación se obtiene creando un Costo Diferenciación
producto que el cliente percibe como
único y altamente valioso, por lo que
está dispuesto a pagar un premium

La Perspectiva de M. Porter
• El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la

estrategia de negocios (creando barreras, batallando
proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente
válido en el mundo de hoy.
• Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación

están centradas en las economías del producto.
• El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente

volátil

Expandiendo las alternativas estratégicas
• Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse

para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad
observadas en la economía de hoy.
• Los modelos tradicionales de Porter y “Resource-Based View

of the Firm” tienen como actor principal al Competidor. Las
estrategias de bajo costo y diferenciación permiten a la firma
ganar a sus competidores mediante la mejoría de las
economías del producto – i.e. orientación al “Mejor Producto”
• La estrategia de “Mejor Producto” es todavía muy relevante,

sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en
que compiten las compañías, ni tampoco ofrecen el más
efectivo posicionamiento estratégico para competir hoy.

Modelo Delta: 3 opciones estratégicas diferentes
Competencia basada en
economías de sistemas:
Consolidación del Sistema
(System Lock-in) Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusión) de competidores,
Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) (Best Product)
Competencia basada en economías Competencia basada en

del cliente: economías del producto:
Reducción de los costos del cliente o Liderazgo en costos o diferenciación
aumento de sus beneficios
Actor: Competencia
Actor: Cliente

Bonding (Vínculos)
• Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que
siente un clienta para con determinado producto hasta un
completo enganche (lock-in) con propiedad de estándares.
• Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

son cruciales, pero las economías y alternativas estructurales
de esa relación no han sido consideradas en los modelos
estratégicos tradicionales. Respecto de las empresas
complementarias (o “Complementors”) éstos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.

Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro
etapas, de menor a mayor creación de valor:
Increasing Value
Dominant Customer Competitor Propietary

Design Lock-in Lock-out Standard
Complementors
Distributors/
Suppliers Positive
Feedback
Product
Lock-in
Product Product Product
Customers Customers Customers Customers
First mover advantage Customer learning Distribution ‘shelf space’ Develop network of third
− Features Customized product Brands party complementors to
enhance product’s appeal
− Service Collateral assets Relentless innovations
Leverage position as
− Price Brands Patents
market share leader in
Pricing structure attracting complementors
Customers seek product
with most complementors
Sometimes customers
can be the complementor,
as with exchanges
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Diseño Dominante
Product
• Los clientes son atraídos a un producto por que este excede
Customers las características que buscaban
• Si es una estrategia de “low-cost”, les atraerá el precio; Si es

“Diferenciación”, serán las características que acompañan al
producto
• Este es el primer grado de lealtad y está asociado a un “first

mover advantage”
• El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los

clientes está asociada únicamente a los atributos del
producto y éstos se cambian rápidamente cuando alguien les
ofrece características superiores.

Lock-In de Clientes
Lock-in
• Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del
Product
producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
Customers
• Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho más allá del producto mismo.
• Diseño a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creación de un lock-in de clientes
• Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

customization produce bonding sólo cuando es el cliente quien produce
el producto a la medida (ej. Yahoo! portal)
• El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
• Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía

del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y además incentiva al cliente a aprender cómo obtener
lo mejor del servicio.
• Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va más allá del producto mismo.

Lock-Out de Competidores
Distributors/ • La firma busca crear barreras significativas para los competidores que
Suppliers
tratan de ingresar al negocio.
Product
• Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
Customers
– Restricciones de los canales de distribución: canales físicos con
restricciones para manaejar múltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones económicas (ej. retail –la
marca con mayor rotación y contribución por m2)
– Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una
demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la
demanda por el producto al ser este más visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
– Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;
Aparatos inalámbricos compactos (un pequeño activo
inmobiliario); slots e instalación para chips en aparatos
electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
– Patentes

Propiedad de Estándares (Propietary Standards)
• Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida

Complementors y permite importantes ventajas competitivas.
• Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:
Positive
Product
Feedback
– No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de
mercado
Customers – Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea
apropiable por una sola empresa
– No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estándares
• Criterios para crear una propiedad de estándares:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un número importante de
complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas económicas del sistema
• La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está
asociada con las transformaciones de una industria.

Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Competencia basada en
economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
Consolidación del complementarias, Lock-out
Sistema (exclusión) de competidores,
(System Lock-in) Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Mercado Dominante
Estándar Propietario
Accesos Restringidos
Integración del Cliente

Amplitud Horizontal Bajo Costo
Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) Redefinición de Diferenciación
(Best Product)
Competencia basada en La Experiencia Competencia basada en
del Cliente
economías del cliente: economías del producto:
Reducción de los costos del cliente Liderazgo en costos o diferenciación
o aumento de sus beneficios
Actor: Competencia
Product Actor: Cliente Product
Customers Customers

Mejor Producto Consolidación del Sistema
Basado en economías del producto
Solución Mejor
Integral Producto
al Cliente
Posición Definición Comentarios

Foco en ser el proveedor de Debido a que hay solo un productor
costos más bajos en una con los costos más bajos, esta
estrategia deja muy poco espacio para
• Liderazgo en categoría de producto no
tomar una posición competitiva.
Costo diferenciada. También tiende a estandarizar la oferta
de productos, a “comoditizar” al
cliente, e intensificar la rivalidad.
Foco en la diferenciación de las El problema de esta posición
características y funcionalidades estratégica es que tan pronto el
producto diferenciado aparezca, los
del producto de manera que
competidores tenderán a imitarlo. Por
• Diferenciación sean preferidos por los clientes lo tanto, una ventaja competitiva no es
y así consigan precios más sustentable.
altos, manteniendo la
efectividad de la producción

Solución Integral al Cliente
Basado en economías del cliente

Solución Mejor
Integral Producto
al Cliente

Foco en la experiencia completa del Este posicionamiento está basado en un
• Redefinición de cliente, partiendo en el punto de profundo conocimiento de la base de
la experiencia adquisición y y continuando a lo largo clientes, que lleva hacia una segmentación
de todo el ciclo de vida del producto efectiva y hacia un trato diferenciado de
del cliente en las manos del cliente. cada uno de estos segmentos de clientes.
Un completo conjunto de productos y Se busca una posición dominante en la
• Amplitud servicios que satisfagan todas las participación del gasto de los clientes
necesidades de los clientes. Entregar (share of the wallet).
horizontal una solución integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Esta estrategia busca de una forma La empresa es entendida como un paquete
efectiva sustituir o potenciar de competencias que se transfieren al
actividades que están siendo cliente para mejorar su posición
• Integración de realizadas por el cliente. Esto sería económica.
outsourcing llevado al extremo, y al
clientes menos representaría una compleja
red de conexiones con el cliente que
mejoraría su habilidad para hacer
negocios y para usar el producto.

Estrategia de Solución Integral al Cliente
versus Mejor Producto
Mejor Producto Solución Integral al Cliente
Clientes anónimos Aprende lo más posible acerca de cada cliente

Productos genéricos Producto o solución a medida
Foco en economías del Foco en economías del cliente
producto
Productos independientes Paquetes de productos y servicios que buscan
resolver una amplia gama de necesidades del cliente
Distribución Masiva Canales alternativos, no tradicionales y canales
directos cuando es posible
Foco en la cadena de Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa
abastecimiento de la empresa en combinación con la del cliente
Innovación: renovación de Desarrollo de productos conjunto con clientes

productos objetivos – aprendizaje mutuo y soluciones a medida

Estrategia de Solución Integral al Cliente
• La estrategia de Solución Integral al Cliente primero

requiere de una adecuada segmentación de la base de
clientes con un claro conjunto de prioridades para
identificar la importancia relativa de cada cliente.
• También requiere de un conocimiento profundo del
negocio del cliente
• Requiere una interacción de aprendizaje recíproca que
derive en respeto y confianza mutua
• El resultado final de esta estrategia es una proposición
de valor hecha a la medida para cada cliente y que
busca mejorar la posición de costos, ingresos o
rentabilidad del cliente.

Hay 3 formas de alcanzar una Solución Integral
al Cliente
• Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación

con el cliente desde el momento de la compra y durante el
completo ciclo de vida de propiedad
• Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de
productos o servicios en torno a las necesidades del cliente
• Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de
actividades antes realizadas por el cliente
Consolidación
del Sistema
Integración del Cliente

National Startch, EDS, GE, US
Internetworking, Dell, Pack Online
Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI
WroldCom, Amazon, Yahoo!
Solución Integral Redefiniendo La Experiencia

Mejor
al Cliente del Cliente Producto
Saturn, Disney, McDonald’s, Carrier,
Digital Island, WSJI

1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente
• Se requiere entender completamente cómo interactúan los

clientes con un determinado producto o servicio y luego
redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos
• Implica examinar en detalle todas las interacciones con el
cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación,
etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de
nuestra visión.
• Se debe buscar establecer una relación con el cliente en vez de
sólo realizar una transacción.
• Estos activos no son fácilmente transferibles a otro
competidor con una oferta similar.
• Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la
experiencia sólo se puede evaluar después de la compra.
• Se deben establecer múltiples interfaces con el cliente.

Dell’s Market Segmentation
MARKET SEGMENT BUYING PROCESS DESCRIPTION
Relationship Business Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams
that included program managers and technical support, as well as sales personnel.
• Global Relationship “Relationship” customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,
regardless the size of the order.
• Enterprise (>18.000
employees) Relationship The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,
conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.
• Large Corporate Accounts
(3.500-18.000 employees) Relationship In this business you are only as good as your last customer relationship.
On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is
• Federal Government Mixed exceptionally important.
• Education Mixed In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase
orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its
• State & Local Government Mixed transactional business, which was mostly credit-card based.
Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers
Small and Medium Business with a hybrid relationship / transactional model.
Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.
• Preferred Account Division Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management
(400-3.500 employees) Relationship system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed
customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.
Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep
• Business Systems Division could schedule an onsite visit with one of the division’s field sales reps.
(2-400 employees) Mixed Dell used direct mail and catalog mailings to “make the phone ring”, though about half of the
orders to the group came through the online channel.
Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,
Consumer Business features, bundles, reviews, and awards.
“On the transactional side of the business, you need to ‘acquire’ the customer every time they
buy a system; the only difference is that they’re much more educated the second time than the
first”.
Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being
Transactional charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping
credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through
dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.

2. Amplitud Horizontal
• El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía

del cliente y lograr “bonding” mediante la integración y
adecuación a la medida de un amplio ambito de productos y
servicios relacionados.
• Un conjunto de productos puede crear oportunidades de
“bonding” ya que la información de preferencias y uso de los
clientes pueden ser compartidas entre los servicios y así
mejorar su operación en torno a las necesidades particulares
de los clientes.
• Amplitud horizontal es mucho más que sólo una oferta
conjunta (bundling). Bundling muchas veces es sólo una forma
más de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.
• Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando
a la medida un conjunto relacionado de productos para servir
al cliente mejor que si este los compra y usa cada
separadamente.

Caso: Amazon
• Partió como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece más

de 18 categorías de productos, desde música hasta juguetes.
• Con un foco estratégico de conocer profundamente a su
cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de
solución integral al cliente: “To survive in e-commerce
requiers an obsessive, relentless focus on the customer”;
• Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro
ítem con un simple click. Esto estable un nivel básico de lock-
in por conveniencia: ¿por qué querrá cambiarse si ya tiene una
cuenta en Amazon caminando?
• Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon
procesa y prepara una enorme cantidad de información
granular.
Jeff Bezos, CEO Amazon:

“We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online”; “I’d like to
position my company to sell anything – except cement”
"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know
them…That kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."
"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around
personalization – making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer." El Modelo Delta
Juan Pablo Armas M. © 26
“We are building a place where people
can come to find and discover anything
Evolución del Modelo de Negocios de Amazon they might want to buy online”
Retail Commerce • Books • 7-95 Low inventory

Few suppliers
• Pure Retailer • Music • 1998
• Video
• Auctions • 3-99
High investment in
IT
• Electronics Distribution Centers
• Toys
• Z-Shops • 1999 Concepto de “Single-store”

Diferentes Modelos de negocio:
• Software Z-shops/Auctions migrados a
• Video Games singlestore de Amazon (small-
• Tools & hardware B & individuals)
• Lawn & Patio
• Retailer o Platform to • Health & beauty Merchants@amazon.com
commerce? • Kitchen (venta productos en Amazon
• Photo services pero log’sitica y funciones
• Wireless realizada por cada cual)
• Used@Amazon Merchants.com (Operan 3rd
• Computers party websites, logística.
• Magazine Venta no en Amazon0
• 2003 Syndicated Stores (full
putsourcing en Amazon –
venta logística y todo)
“Marketplace Marketing deals
• Apparel
Initiative”
• Un MALL?

3. Integración del Cliente
• Las empresas que tienen una estrategia de Integración del

Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas
por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera más
efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del
cliente.
• Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y
la empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy
difícil de replicar por la competencia.
• El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar
el producto y definir cómo será utilizado por el cliente. Esto
crea un costo de cambio y amarras que van más allá de la
inversión y que crecen con el uso.
• No todos los outsorcing son una Integración del Cliente.
Cuando la interfase con el cliente es simple y común el
bonding es muy débil.

• La Solución Integral al Cliente trae de vuelta la
importancia de la centralidad del cliente y la necesidad
de poner al cliente en el corazón de la empresa.
• Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un
nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se
requiere para establecer una estrategia de Solución
Integral al Cliente.
• Se requiere análisis de las economías del cliente, un
entendimiento de qué explica la rentabilidad del cliente
y una estructura de relación entre la empresa y el
cliente que los lleva a una unión indestructible.
• Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de
las relaciones con los clientes, pero rara vez son
consideradas como base de sus estrategias de
negocios.

Consolidación del Sistema (System Lock-In)
• En el system lock-in, en vez de focalizarnos únicamente con el

producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los
actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
económico para un cliente en particular.
• Además de los participantes normales de una industria, nos
preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas
complementarias (“complementors”)
• Un complementor no es un competidor o necesariamente un
abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que
mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra
propia oferta o servicio.
• Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a
los clientes mediante la atracción, satisfacción y retención de
los complementors.
• El valor del sistema entonces crece con la mayor participación y se
entra en una zona económica de rendimientos crecientes con el
crecimiento (en contraposición a los rendimientos decrecientes)
– i.e. network effects.

• Se requieren dos condiciones claves para poder crear un
system lock-in:
– La existencia de rendimientos crecientes
– Efectos de red externos (network externalities)
• Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidación del

Sistema:
1. Propiedad de estándares Consolidación
del Sistema
2. Mercado Dominante Mercado Dominante
Páginas Amarillas, Visa/MasterCard, Propiedad de Estándares
3. Accesos Restringidos eBay, AOL Instant Maessaging Microsoft, Intel, CNET,
Cisco, Palm
Accesos Restringidos
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless
WalMart
Solución Integral Mejor

al Cliente Producto

Basado en economías de la empresa complementaria
Solución Mejor
Integral Producto
al Cliente

• Acceso Hay barreras importantes que Esta es una posición muy difícil de
restringido dificultan a los competidores la alcanzar y de sostener. Se tiende a
adquisición de clientes. desarrollar prácticas regulatorias
para prevenirla.
• Mercado Con esta estrategia la compañía Esta es la opción más asequible de
dominante provee una interfaz entre todas las de consolidación del
compradores y vendedores que es sistema. La estrategia de “ser el
muy difícil de reemplazar una vez primero” es crítica.
que se haya formado una masa
crítica.
• Estándares de El cliente es atraído al producto, En la mayoría de las industrias esta
propiedad debido a la extensa red de opción no está disponible. En caso
registrada empresas complementarias que de lograrla, los retornos son
están orientadas a trabajar con el inmensos.
producto.

1. Propiedad de Estándares
Complementors
• De los posicionamientos estratégicos a los que se puede

aspirar, este es probablemente el supremo – con los mayores Product
Positive
Feedback
márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.

Customers
• Microsoft e Intel son dos empresas emblemáticas de esta

estrategia (referidas en combinación como el estándar Wintel).
• La Propiedad de Estándares es una estrategia poderosa –
puede sostener a una empresa a pesar de un performance
mediocre.
• Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estándares
– incluso aunque muchos están sentados sobre ellos.
• No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de
estándares – hay oportunidades sólo en ciertas partes de las
industrias, y sólo en ciertos tiempos.
• Cuando una empresa logra crear un estándar propietario, tiene
una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios
resultados financieros de largo plazo. La propiedad de
estándares ha resultado en las más espectaculares creaciones
de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)

Propiedad de Estándares

Caso: Mercado de los PC

Definiendo una Estándar Propietario
• Para definir un estándar propietario se requieren dos

características fundamentales:
– Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase

de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como
el estándar de la industria;
– Lograr total propiedad sobre este estándar permitiéndote

apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.

Definiendo una Estándar Propietario
• No todos los estándares son propietarios – muchos de hecho no

son propietarios y no tienen un dueño con la habilidad de
adueñarese de los beneficios del sistema
• Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor
de un estándar, pero el estándar puede no ser propietario – ej.
Caso: VHS/JVC
• La competencia puede eventualmente imitar un estándar que
tiene una interfase simple con los complementors y que es
muy estable.
• Si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si
está protegido por una patente, es más difícil –o imposible– de
copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices – AMD vs. Intel
• Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de
establecer una posición de lock-in del sistema – crea nuevas
industroas que ofrecen el potencial para nuevos estándares
propietarios.

2. Mercado Dominante
• Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza

de transacción para la información, dinero, bienes físicos, etc.
• El valor de este plaza de transacción crece exponencialmente con
el número de personas que participa en ella visitándola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
• Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones
más utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado
dominante se convierte entonces en un monopolio para un
libre mercado.
• Segmentación es muy importante. Un negocio puede ser un
mercado dominante en un sector, pero no en otro.

Ejemplos de Mercados Dominantes
Páginas Amarillas
E-bay
INSTINET, the institutional broker for NASDAQ

securities
AOL Instant Messenger
ICQ vs. MSN Messenger
Tarjetas de Crédito
Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)
Centro de ski La Parva

Mercado Dominante: Caso: Páginas Amarillas

Caso: Tarjetas de Crédito
Percent of merchants accepting cards (system share)

3. Accesos Restringidos
• Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de

restricciones en los canales de distribución o logística
• Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar
por completo el sistema de logística, identificar los puntos de
mayor restricción, y luego posicionar el negocio de manera que
domine esos puntos.
• El canal de distribución es un punto de control evidente, pero hay
otros.
• Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento
competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con
accesos restringidos se crean los vínculos más sólidos (bonding)
• Coca-Cola es un ejemplo de compañía que ha considerado
cuidadosamente cómo aprovechar su posición en todo el sistema
en que participa. Su éxito se puede explicar por un inigualable
lock-in (consolidación) del sistema, basado en accesos
restringidos

Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola
• Coca-Cola es la segunda palabra más conocida en el mundo...

• Se podría concluir que el éxito de Coca-Cola es debido a su
poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes
marcas mundiales que no han tenido el extraordinario
resultado de Coca-Cola.
• El éxito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una
consolidación del sistema por accesos restringidos.
• No es sólo la marca. La franquicia está construida en base a un
lock-in del sistema basado en la relación que ha establecido
con cada uno de sus complementadores:
– Negociación directa con proveedores (en vez del embotellador)
– Completo control del know-how necesario del negocio de los
embotelladores.
– La mayoría de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
– Lock-in natural de distribuidores debido a la limitación de espacio

System Lock-In de Coca-Cola
• Las bebidas cola tienen una alta rotación, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina también es una
parte crítica de este bonding.
• Coca-Cola sigue una estrategia explícita de Acceptability,
Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
• Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el
retail El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotación.
• Esto crea un circulo virtuoso: demanda más espacio de góndola
alta rotación más rentabilidad en retail más espacio de
góndola más demanda más rotación…
• En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lideró Coca-Cola en
su época de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola“

Reflexión Final
La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia
• La relación con el cliente debe incorporarse explícitamente a

nuestros modelos de negocios e ir más allá del clásico modelo
centrado en el producto
• Aunque muchos negocios fallan al momento de construir

relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la
importancia del cliente en sus negocios...
• La relación con los complementadores no es parte del léxico

de negocios típico. Estos son más que alianzas por que son
más bien relaciones naturales y recíprocas, centradas en las
economías de red.

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El Modelo Delta

Juan Pablo Armas

Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Los 2 más importantes modelos de negocios emergidos en las

– Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)

– Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)

Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta 2

• De acuerdo con M. Porter hay 2

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Análisis Interno Análisis Externo

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Poder de Negociación Poder de Negociación

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Manejo de Recursos Humanos

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La conclusión del planteamiento de M. Porter

AMBITO DEL MERCADO

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• El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la

• Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación

• El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente

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• Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse

• Los modelos tradicionales de Porter y “Resource-Based View

• La estrategia de “Mejor Producto” es todavía muy relevante,

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Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

Competencia basada en economías Competencia basada en

Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta 10

• Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

• Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

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Dominant Customer Competitor Propietary

Customers Customers Customers Customers

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• Si es una estrategia de “low-cost”, les atraerá el precio; Si es

• Este es el primer grado de lealtad y está asociado a un “first

• El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los

Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta 13

• Diseño a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

• Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

• El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

• Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía

• Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

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Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta 15

• Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida

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Integración del Cliente

Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

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Basado en economías del producto

Posición Definición Comentarios

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Basado en economías del cliente

Posición Definición Comentarios

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Mejor Producto Solución Integral al Cliente

Clientes anónimos Aprende lo más posible acerca de cada cliente

Innovación: renovación de Desarrollo de productos conjunto con clientes

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• La estrategia de Solución Integral al Cliente primero

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• Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación