GESTIÓN DE LA CALIDAD

Principios del Dr. William Edward Deming

7,8,9,10

ING. DILCIA CANALES MOTIÑO

 Punto #7 Adoptar el nuevo
estilo de liderazgo
Las tareas y los objetivos se deben guiar o cumplir
con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido
profundamente con la filosofía de mejora continua
de procesos, que sea acorde tanto con la
necesidad del trabajo en equipo como con la
innovación y que, además, articule una amplia
comunicación sobre la calidad y la mejora en la
organización.
Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que
uno de los activos más importantes de un líder es
su autoridad.
La norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre
los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo,
donde los líderes tienen que establecer la unidad de propósito
y la orientación de la empresa. Ellos deben crear y mantener
un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
compañía.
Un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino
el que facilita el logro de la calidad y los objetivos
El que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que
tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, más
bien responsabilidades.
La esencia del liderazgo es el desempeño en el trabajo: se
trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y
mantenerlas.
 Principio #8 Desechar el miedo
Se necesita contar con trabajadores y
directivos sin temor a opinar,
participar y discernir. Esto no podrá
ser posible si en las empresas se
sigue administrando mediante el
miedo y el temor. Los directivos de
nivel medio y los trabajadores que se
desenvuelven en un sitio cuyo
esquema de dirección es el temor,
sentirán desánimo, no se
comunicarán, no asumirán riesgos y
el trabajo en equipo será
improductivo.
. La reducción del temor debe ser
una de las primeras obligaciones de
la gerencia. La gerencia tiene la
obligación de crear condiciones que
favorezcan el desarrollo del
inagotable potencial humano que
cada miembro de la organización
La motivación y la eliminación del
posee. Debe confiar en el individuo y
miedo se logran atenuando las causas
darle la oportunidad. Directivos y
de fondo que provocan el temor:
empleados sin miedo y motivados
posibilidad de perder el empleo,
podrán desarrollar al máximo sus
evaluaciones de desempeño,
habilidades.
ignorancia de las metas de la
organización, fracasos en la
contratación y la capacitación, mala
supervisión y dirección, falta de
estandarización y de definiciones
operacionales, desconocimiento del
cargo, etc.
 Principio #9 Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar
en
equipo para lograr la mejora continua

Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así

como la personalidad y el carácter de las personas pueden ir
generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos
de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas
de la compañía, incomprensión y falta de comunicación entre
distintas áreas. Como resultado de lo anterior, la empresa
tiene una gran diversidad de barreras que impiden la
comunicación sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas
de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de
responsabilidades La comunicación sincera y el trabajo en
equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos
niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para la
mejora continua, por lo que no es posible que los individuos,
equipos y áreas de la organización sigan trabajando como
centros individuales para su propio beneficio, con sus
particulares metas de productividad.
. Es necesario que las distintas áreas trabajen como un
todo, con objetivos plenamente alineados a la visión de la
empresa. Por lo general, la comprensión de los problemas
más importantes requiere un análisis global, una visión
completa de los diversos aspectos involucrados en el
sistema. Segmentar o ver de manera particular los
problemas, por departamento, puede causar que en la
organización ocurra confusión y que todos tengan un
punto de vista diferente. Una de las mejores formas de
empezar a eliminar las barreras es mediante el
establecimiento del principio de “la siguiente parte del
proceso es el cliente”, el cual permite que cada directivo,
cada trabajador y cada área identifique a sus clientes en
el interior de la organización y establezca con ellos una
relación de cliente-proveedor, sustentada en una actitud
de respeto, una amplia comunicación y en el autocontrol y
control mutuo.
Principio#10. Eliminar El error por parte de la dirección de creer que no existirían
problemas en la organización si los empleados hicieran
lemas, exhortos y metas correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que
algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la
para las manos de obra. gente para que realicen un buen trabajo; por ejemplo, se les
regaña, se establecen metas y se ponen lemas y
exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, máquinas y
pisos.

Hay lemas imaginativos: “cero defectos”, “hágalo

bien a la primera vez”. Pero ¿cómo una persona
puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos
si el material que recibe es defectuoso o tiene mal el
color, si su máquina está estropeada o los
instrumentos de medición no son confiables?

Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las
metas numéricas que se fijan para los demás, sin ofrecer
una guía que lleve a la meta, son contraproducentes,
generan frustración y resentimiento. El mensaje que
llevan a todos es que la administración está dejando su
responsabilidad en la mano de obra.
• El problema de las metas y las • Lo que se debe hacer es replantear el
exhortaciones es que no se funcionamiento de ésta con base en los
proporcionan los métodos y los principios que se han comentado hasta
medios para lograrlas, por lo que aquí. En lugar de lemas, se requiere
se convierten en buenas orientación, comunicación y capacitación.
intenciones que dejan toda la El trabajo y el involucramiento en los
responsabilidad al trabajador. problemas de los trabajadores deben
sustituir a las exhortaciones. En vez de
metas arbitrarias para la mano de obra, se
necesitan métodos y proyectos que ataquen
de raíz los problemas que causan la baja
productividad.

• Cuando se quiere mejorar la calidad y

aumentar la productividad no se debe
confundir el efecto con la causa. El efecto:
los trabajadores tienen bajos índices de
productividad; la causa: los sistemas de
compras, diseño, producción, organización
y comunicación son deficientes; los
trabajadores están maniatados por los
sistemas y lo único que han hecho es
adaptarse a una empresa mal dirigida.
 Empresa que Aplica los Puntos de Deming

El control de calidad total de Toyota pronto

demostró ser exitoso y ganó el Premio
Toyota Motor Corporation es una
Deming en 1965, seguido por el Premio
de las compañías que aplico los
Japonés de Control de Calidad en 1970. El
14 puntos de Deming y ayudo a
trabajo para obtener el Premio Deming tuvo
Japón a convertirse en líder
muchos efectos en Toyota. La calidad de los
mundial en fabricación. El
productos mejoró notablemente y dio como
sistema de gestión de Toyota se
resultado un menor número de defectos en
diseñó basándose en las ideas
el proceso de producción. La idea de
del Dr. Deming. Toyota tomó las
mantener la calidad mediante la inspección
ideas de Deming y, como alentó
posterior a la producción, cambió a la de
el Dr. Deming, adaptó esas ideas
enfatizar en la calidad durante el proceso de
a un sistema de gestión que
producción. Se observó una mejora en la
funcionó para la organización.
dirección, desde el punto de vista de las
relaciones humanas y la cooperación.
Shoichiro Toyoda, (presidente
honorario y director de Toyota):
“No hay un día en el que no
piense en lo que el Dr. Deming
significó para nosotros. Deming
es el núcleo de nuestra
gestión".
¡GRACIAS!