ACTIVIDAD ABR: MARCO TEÓRICO

PRESENTAN:
GELMI ANILU COHUO UC 330190003
BRENDA JACQUELINE SALINAS DORANTES

ASESOR ACADEMICO: CLAUDIA DIANA ORTEGA

14 DE MAYO DE 2021

SEMINARIO DE TESIS
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo hablaremos como surgió en años anteriores la cultura

organizacional y como es la importancia de La motivación es hoy en día un
elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere
conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones
de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Si bien es cierto, con los
siguientes conceptos, por su brevedad, resulta una incipiente fuente de estudio de
la motivación, puede ser de óptima ayuda a la hora de una consulta rápida, o si lo
que se desea es una mera introducción a la motivación, Las estrategias
motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las
personas, cuando los líderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan
obtener los resultados deseados tanto por la organización, así como también por
los miembros de la estructura informal de la misma, es asi como nuestros autores
nos hablan atreves de su teorías.
 MARCO TEÓRICO

La capacitación es parte importante para el proceso de aprendizaje de las

personas por eso muchas organizaciones, toman como base principal a modelos
conductistas de gestión para mejorar el comportamiento de sus colaboradores.

La mayoría de las teorías se basan en la calidad y en el mejoramiento continuo,

ligadas a la capacitación y al éxito de la cultura organizacional.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING.

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos
para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en
investigación y educación, así como también debe mejorar constantemente
el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,
defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva
e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en
los procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la
garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el
comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los
materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción,

servicio y planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de
problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo
humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir
al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la
calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas
no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen
las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar
las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming
es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello
tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las
condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar
lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que
las personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del
90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las
barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un
enfoque multidepartamental) basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva
exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de
la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos,
mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W.
Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en
un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas
de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar
sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.
 12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues
crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también
personas que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a
sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación
involucrará a todos.

MODELO DE DEMING EL CICLO PDCA

P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.

C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y mejorar.

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en

analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para
alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora.

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En

esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías
de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con
un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar
aspectos amplios de la organización o de los procesos. Comprobar, verificar si las
actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con
los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que
siempre habrá posibilidades para mejorar

CONTROL DE CALIDAD DE ISHIKAWA

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en

la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un
objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper
esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y
la producción. El control de calidad, término tan usado hoy en día en nuestros
círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa. El control de la calidad en
pocas palabras fue definido por él como "desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad". Él no quería que los directivos de las
compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la
calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa

La calidad empieza con la educación y termina con la educación

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere

 El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero
da una opinión valiosa.

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. ™
Información sin información de dispersión es información falsa.
Respeto a la humanidad. Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben
sentirse cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus
capacidades. Las personas no son como máquinas, tienen voluntad propia,
discernimiento y siempre están pensando. La gerencia que respeta la humanidad
estimula el florecimiento del potencial ilimitado del hombre
EL MODELO BALDRIGE
El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e
integran el conjunto de variables y criterios de Calidad
" Calidad basada en el cliente.
" Liderazgo. "
Mejora y aprendizaje organizativo.
" Participación y desarrollo del personal.
" Rapidez en la respuesta.
" Calidad en el diseño y en la prevención
. " Visión a largo plazo del futuro.
" Gestión basada en datos y hechos.
" Desarrollo de la asociación entre los implicados.
" Responsabilidad social.
" Orientación a los resultados
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año
1996 apareció una versión para la educación que se está implantando.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que
aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta

Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.

2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica

del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la
implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados

3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas

de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción todos, pero
absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente

. 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de

datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el
rendimiento de la organización.

5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su

mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado
con los objetivos de la organización.

6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción,

entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se
administran y se mejoran.

7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora

de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional.
La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus
competidores.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,

que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que, no se
refieren al campo (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o
partes pasan a ser funcione básicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas

TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

La teoría organizacional es muy extensa con unos distintos autores que definen
muchos conceptos.

“Las organizaciones son creadas para producir alguna cosa: servicio o producto.
Por lo tanto, utilizan la energía humana y la no humana para transformar materias
primas en productos o servicios” Idalberto Chiavenato

Toffler, Lawrence y Lorsch. Estos autores consideran a la organización como un

sistema abierto en el cual el comportamiento de sus miembros

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Senge (1990) propone el pensamiento sistémico como la disciplina para construir

Organizaciones Inteligentes. La era del conocimiento requiere la necesidad de
ampliar y mejorar el capital intelectual que permita potenciar las ventajas
competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. Una cita de la revista
Fortune dice: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa
de mayor éxito de la década del 90 será llamada organización inteligente". Las
Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así
expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir
sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear. La construcción de una
organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.

El "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien localizados

pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio
apropiado

El eje del pensamiento sistémico es la palanca, es decir hallar el punto donde los
actos y modificaciones pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una

organización de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco
Disciplinas que plantea Peter Senge , éstas son: Dominio Personal, Trabajo en
Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistémico

El pensamiento sistémico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas

del aprendizaje organizacional

Disciplinas Individuales 1. Dominio personal. La capacidad de aclarar y profundizar

constantemente nuestra visión personal.

2. Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imágenes internas del

mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás.

Disciplinas Grupales

3. Creación de una visión compartida. La práctica de desenterrar imágenes de

futuro compartidas que promuevan el auténtico compromiso

4. Aprendizaje en equipo. La capacidad de pensar juntos que se consigue

mediante el dominio de la práctica del diálogo y el debate.

5. Pensamiento sistémico. La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas

en un conjunto coherente de teoría y práctica
Por otro lado haciendo énfasis en la cultura organizacional
TEORÍA Z DE OICHI

La teoría de Oichi ,la teoría “Z”, consiste en implicar a los trabajadores en el

proceso de producción o de servicios y nos explica que la base del éxito de las
empresas japonesas se basa en su cultura organizacional .

Y La primera lección de la Teoría “Z”, es la confianza, en tanto que la

productividad y la confianza van de la mano.

Por eso es que abriendo camino para interrelacionar estos dos conceptos
empezamos por estas dos teorías.

La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser

humano, que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando
así la autoestima de los trabajadores. Se trata de una nueva cultura
empresarial en la que los trabajadores, gracias a su plena integración en la
organización, son capaces de auto superarse a diario, favoreciendo así el
desarrollo de la empresa y de su persona.

La cultura Z es una cultura empresarial con ambiente laboral integral que

favorece la autosuperación

La cultura Z se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones

humanas, considerando al trabajador como un ser integral de su vida laboral y
personal, motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza y la toma de
decisiones colectivas son los máximos en los que fundamenta esta filosofía
empresarial humanista.

El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente parte de

la estructural de la empresa, y por ello, asume su rol como una pieza más del
entramado organizacional, dando todo de sí mismo para alcanzar los objetivos
empresariales, asegurando así la óptima productividad.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Nonaka & Konno (1998) denotan el espacio para el aprendizaje, con el término
japonés “ba”, que significa compartir relaciones emergentes. Estos autores
distinguen diferentes espacios para el aprendizaje que pueden darse en cualquier
empresa,

El espacio básico de aprendizaje lo constituye la internalización, en el cual los

individuos adquieren el conocimiento. sea por la experiencia o diferentes medios
de capacitación; este es un proceso de conversión de conocimiento explícito en
conocimiento tácito. La socialización es un proceso que permite compartir
experiencias, y por tanto crear conocimiento tácito (a partir de conocimiento tácito)
tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La
experiencia es la clave para adquirir conocimiento tácito (Nonaka, 2000)

La formación provendrá de la formación previa, de la formación inicial en la

empresa, de la formación en la empresa a lo largo del tiempo, y, en grado muy
importante, del llamado learning by doing (aprender haciendo). El conocimiento
previo, el conocimiento organizacional y el trabajo en equipo refuerzan y aceleran
el learning by doing, como se muestra en Reagans, Argote y Brooks, 2005 (citado
por Cuatrecasas y Olivella 2005). También, la manera de canalizar el potencial
humano a favor de los objetivos de la organización, es una consecuencia del
modo en que coexistan la estructura y la cultura de organización, teniendo en
cuenta que la estructura gobierna, fuertemente, las manifestaciones de la cultura
organizacional, como son las relaciones sociales de sus individuos, donde pueden
darse interacciones favorables a la creatividad de los individuos, según Ouchi
(1982). Sin embargo, no es seguro que todos los individuos tengan las aptitudes y
conocimientos para mejorar su desempeño en estructuras más flexibles. Por ello
es necesario complementar este tipo de estructuras, con programas de selección y
capacitación del personal; esta capacitación entendida como el desarrollo de
habilidades específicas para el trabajo. Es decir, capacitación para el desarrollo de
competencias asociadas al puesto de trabajo, como lo propone McClelland (1973).
TEORIAS MOTIVACIONALES

1. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

Una de las primeras y más relevantes teorías respecto a la motivación laboral fue
la realizada por McClelland, el cual en base a estudios previos sobre necesidades
humanas llevadas por otros autores (especialmente Murray) y mediante la
comparación entre diferentes ejecutivos de diversos tipos de empresas llegó a la
conclusión de que existen tres grandes necesidades que destacan a la hora de
motivarnos en el trabajo.

2. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Probablemente una de las teorías psicológicas más conocidas en cuanto a

necesidades se refiere, la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
propone que la conducta humana (inicialmente su teoría no estaba centrada en el
ámbito laboral) se explica por la presencia de necesidades básicas nacidas de la
privación, y que se organizan en una jerarquía (en forma de pirámide) en la que
una vez suplidas las más básicas pasamos a centrarnos en las más superiores ,
pasando de necesidades biológicas a sociales y de autorrealización.

3. Teoría de motivación e higiene de Herzberg

En parte semejante a la anterior pero mucho más centrado en lo puramente

laboral, Herzberg realizó la teoría de los dos factores o la teoría de los factores de
higiene y motivación. Este autor consideraba relevante valorar qué es lo que las
personas desean o consideran satisfactorio de su trabajo, llegando a la conclusión
de que el hecho de eliminar elementos que generan insatisfacción no es suficiente
para que el trabajo pase a ser considerado satisfactorio.

En base a ello, el autor generó dos tipos principales de factores, que dan nombre
a su teoría: factores de higiene y de motivación. Los factores de higiene son todos
aquellos cuya existencia impiden que el trabajo sea insatisfactorio (pero que no
por ello hacen que el trabajo sea motivador) y que incluyen elementos como las
relaciones personales, la supervisión, la estabilidad o el salario.

4. Teorías X e Y de McGregor

En parte basándose en la teoría de Maslow y analizando las características de las

teorías y modelos de la psicología de las organizaciones existentes hasta
entonces, McGregor realizó una contraposición entre los modelos clásicos y una
visión más humanista: las teorías X e Y.

La teoría X supone una aproximación mecanicista al trabajo, viendo al trabajador

como un elemento pasivo y tendente a la evasión de sus responsabilidades que
necesita ser espoleado con castigos o bien premiando su productividad con dinero
con el fin de obligarlo a trabajar. Ello implica que la gerencia debe mostrar gran
control y asumir todas las responsabilidades, no siendo el trabajador capaz de
gestionar cambios o conflictos sino se le indica cómo.
5. Modelo jerárquico ERC de Alderfer

Otro modelo relevante basado en el de Maslow es el modelo jerárquico de

Alderfer, el cual genera un total de tres tipos de necesidades, en las que  a menor
satisfacción existente mayor el deseo de suplirla. Concretamente valora la
existencia de necesidades de existencia (las básicas), necesidades de relación
interpersonal y necesidades de crecimiento o desarrollo personal las cuales nos
generan motivación de cara a lograr su satisfacción.
 MARCO
EMPIRICO

RIU Hotels and Resorts

VALORACIÓN
"Desde RIU HOTELS AND RESORTS valoramos satisfactoriamente el sistema de
colaboración iniciado con Adams, la publicación de las acciones formativas en un
site de nuestro portal de formación permite poner al alcance de todos nuestros
empleados, tanto fijos como fijos discontinuos, un catálogo adicional de cursos de
formación de calidad para su desarrollo profesional.

Para nosotros supone un complemento a la formación que impartimos y para los

participantes la comodidad de acceder desde un mismo sitio a una oferta más
amplia. ".

Pere Francesc Torrens Martín

Director Corporativo de Formación
¿Porque es exitoso?
RIU Hotels & Resorts tiene una gran historia y es que desde sus inicios se caracteriza
por su gran personalidad. ¿Por qué? Aunque ahora cuenta con una extensa red de
hoteles por todo el mundo, la hotelera empezó de cero con un pequeño hotel familiar y ha
sido gestionada por las sucesivas generaciones de la familia Riu, que es la que ha puesto
su sello personal.
 CONCLUSIÓN

Para finalizar este trabajo no damos cuenta que, partiendo del análisis de
las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que
ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las
organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las
mismas. La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen
en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los
valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la
organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por
consiguiente los climas organizacionales son favorables.
 BIBLIOGRAFÍA

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