“Año del buen ciudadano”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO

EN EL TRABAJO

INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico

CFP VILLA EL SALVADOR

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR EL TIEMPO DE PARADAS NO

PLANIFICADAS EN EL AREA DE ENVASE DE LA EMPRESA UNACEM S.A.A”

Autor: Geraldine Nahomy Mederos Cruz

Asesor: Ing. Juan Tomas Estuardo Maje

Lima, Perú

201720
 Dedico este trabajo al conocimiento, experiencias,

momentos y personas que eh conocido en SENATI y me

han servido para crecer en todos los aspectos de la vida.

Y a mi familia que siempre estuvo ahí y de donde

encontraba motivación para seguir luchando cada día.

Índice
Resumen Ejecutivo.........................................................................................................9

1. Generalidades de la empresa....................................................................................10

1.1 Razón social.......................................................................................................10

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa............................................11

1.2.1 Misión..........................................................................................................11

1.2.2 Visión..........................................................................................................11

1.2.3 Objetivos.....................................................................................................11

1.2.4 Valores.........................................................................................................12

1.3 Productos, Mercado y Clientes...........................................................................12

1.3.1 Productos.....................................................................................................12

1.3.2 Mercado.......................................................................................................14

1.3.3 Clientes........................................................................................................14

1.4 Estructura organizacional Organigrama de la Empresa.....................................15

1.4.1 Organigrama general de la empresa............................................................15

1.4.2 Mapa de Procesos de la Organización.........................................................17

1.5 Área de Aplicación del Estudio..........................................................................17

1.5.1 Descripción de los procesos del área...........................................................17

1.5.2 Organigrama del área..................................................................................19

1.5.3 Distribución del área...................................................................................20

1.5.4 Procesos Principales....................................................................................21

1.5.5 Equipos y Herramientas Principales............................................................22

2. Fundamentos del proyecto de innovación o mejora.................................................23

2.1 Identificación del problema técnico en el área...................................................23

2.1.1 Lluvia de Ideas............................................................................................23

2.1.2 Priorización del problema principal............................................................26

2.2 Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora..............................................29

2.2.1 Objetivo general..........................................................................................29

2.2.2 Objetivos específicos...................................................................................29

2.3 Antecedentes del proyecto de innovación o mejora...........................................30

2.4 Justificación del proyecto de innovación o mejora............................................33

2.5 Marco teórico y conceptual................................................................................33

2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora........................33

2.5.2 Conceptos y términos utilizados..................................................................36

3. Análisis de la situación actual..................................................................................38

3.1 Descripción del Proceso Actual.........................................................................38

3.1.1 Diagrama analítico de procesos de la situación Actual...............................38

3.1.2 Indicadores del Proceso en la situación Actual...........................................39

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa...42

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema......................................44

3.4 Priorización de Causa Raíz.................................................................................45

4. Propuesta técnica de la mejora.................................................................................50

4.1 Plan de Acción de la Mejora Propuesta..............................................................50

 4.1.1 Cambiar el servicio de mantenimiento actual.............................................50

4.1.2 Implementar el OEE....................................................................................51

4.1.3 Implementar el AMFE.................................................................................59

4.1.4 Supervisión al servicio de mantenimiento...................................................61

4.1.5 Acción contra derrames de cemento...........................................................62

4.2 Consideraciones Técnicas, Operativas y Ambientales para la implementación de

la mejora...............................................................................................................................66

4.3 Recursos técnicos para la implementar la mejora propuesta..............................66

4.4 Descripción de la situación Mejorada................................................................66

4.4.1 Diagrama Analítico de Procesos de la situación Mejorada.........................66

4.4.2 Indicadores del proceso en la situación mejorada.......................................67

4.5 Cronograma de ejecución de la mejora..............................................................69

4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora....................................69

5. Costos de implementación de la mejora...................................................................70

5.1 Costo del Estudio de la Mejora..........................................................................70

5.2. Costo de la Ejecución del proyecto de Mejora..................................................70

5.2.1. Costo de Materiales....................................................................................70

5.2.2. Costo asociado a personal..........................................................................71

5.2.3 Costo Total de la ejecución de la mejora....................................................72

5.3 Costo total de la implementación de la mejora..................................................73

6. Evaluación Técnica y Económica de la mejora........................................................74

6.1 Beneficio técnico esperado de la mejora............................................................74

 6.2 Beneficio económico esperado de la Mejora.....................................................74

6.2.1 Costos Mensuales de la Situación Actual....................................................74

6.2.2 Costos Mensuales de la Situación Mejorada...............................................76

6.2.3 Flujo de caja anual.......................................................................................81

6.2.4 Indicador Beneficio-Costo..........................................................................83

6.2.5 Periodo de Recuperación de la Inversión....................................................83

7. Conclusiones...........................................................................................................85

8. Recomendaciones.....................................................................................................86

Referencia bibliográfica...............................................................................................87

Anexos..........................................................................................................................88
 Índice de figuras

Figura Nº I: Logo de la empresa...................................................................................10

Figura Nº II: Productos de la empresa..........................................................................13

Figura Nº III: Clientes principales de la empresa.........................................................15

Figura Nº IV: Organigrama general de la empresa......................................................16

Figura Nº V: Mapa de Procesos de la Organización....................................................17

Figura Nº VI: Organigrama del área............................................................................19

Figura Nº VII: Distribución del área............................................................................20

Figura Nº VIII: Procesos Principales 1........................................................................21

Figura Nº IX: Procesos Principales 2...........................................................................21

Figura Nº X: Equipos y Herramientas Principales.......................................................22

Figura Nº XI: Formato de la encuesta N° 1..................................................................27

Figura Nº XII: Diagrama de Pareto de los problemas principales...............................28

Figura Nº XIII: Diagrama analítico de procesos de la situación Actual......................38

Figura Nº XIV: cuadro con el tiempo por paradas y tiempo productivo de las

envasadoras entre otras............................................................................................................39

Figura Nº XV: grafico del tiempo productivo de las máquinas envasadoras...............40

Figura Nº XVI: grafico del tiempo de paradas de las maquinas envasadoras..............41

Figura Nº XVII: Indicadores de la situación actual......................................................42

Figura Nº XVIII: Pruebas 1..........................................................................................43

Figura Nº XIX: Pruebas 2............................................................................................43

Figura Nº XX: Pruebas 3..............................................................................................44

Figura Nº XXI: Diagrama Causa-Efecto del problema principal.................................45

Figura Nº XXII: Formato de la encuesta N° 2.............................................................46

Figura Nº XXIII: Diagrama Pareto de las causas principales......................................48

 Figura Nº XXIV: Nuevo servicio de mantenimiento...................................................50

Figura Nº XXV: Niveles de rango del OEE.................................................................54

Figura Nº XXVI: Metodología de medición de eficiencia general de equipos............55

Figura Nº XXVII: Formato elaborado para la toma de muestras.................................56

Figura Nº XXVIII: Ejemplo de la planilla de cálculo de tiempos de detenciones.......57

Figura Nº XXIX: Modelo o estructura de la hoja de cálculo Excel donde se ejecutara

la herramienta OEE..................................................................................................................58

Figura Nº XXX: Matriz AMFE que se pretende implementar.....................................60

Figura Nº XXXI: Lista de chequeo para la supervisión...............................................61

Figura Nº XXXII: cronograma semanal de la supervisión al nuevo servicio de

mantenimiento..........................................................................................................................61

Figura Nº XXXIII: Modelo del registro de derrames...................................................63

Figura Nº XXXIV: Modelo del registro de derrames..................................................64

Figura Nº XXXV: Modelo del registro de derrames....................................................65

Figura Nº XXXVI: Diagrama Analítico de Procesos de la situación Mejorada..........67

Figura Nº XXXVII: Cronograma de actividades para la ejecución de la mejora........69

Figura Nº XXXVIII: Flujo de caja anual.....................................................................82

 Resumen Ejecutivo

Este proyecto se mejora se desarrolla en la empresa UNACEM S.A.A, la cual

produce cemento y Clinker, el área donde se realizara la mejora es en la División

Envase.

El problema principal del área de Envase es el tiempo de parada no

programadas de las maquinas envasadoras, la cual hay un mantenimiento deficiente.

Para mejorar se utilizara herramientas de manufactura esbelta en el proceso de

envasado, luego de hallar la falla y buscarle la solución se que adecue al problema, se

mostrará cómo era el proceso anteriormente y el mejorado actualmente.

Para ello este proyecto tendrá un efecto que favorecerá a la empresa

económicamente y a la vez satisfaciendo a nuestros clientes y reducir el tiempo de

entrega de nuestro producto terminado satisfaciendo las expectativas de nuestros

clientes.

Por último se describe abiertamente los detalles del sistema mejorado dando a

conocer beneficios que se obtiene al aplicar la mejora y dando una solución al

problema propuesto en la empresa UNACEM S.A.A.

 1. Generalidades de la empresa

1.1 Razón social

Unacem S.A.A se dedica a la producción y comercialización de Clinker de

cemento.

Figura Nº I: Logo de la empresa

Tabla Nº 1: Datos de la empresa

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa

1.2.1 Misión
 Satisfacer a nuestros clientes suministrando productos y servicios de alta

calidad, precios competitivos, protegiendo nuestros derechos empresariales dentro del

marco legal y creando valor para nuestros accionistas, nuestros trabajadores y la

sociedad en general.

1.2.2 Visión

Ser siempre una organización líder en el mercado nacional y alcanzar una

posición competitiva a nivel mundial.

1.2.3 Objetivos

 Satisfacer a nuestros clientes a través del suministro de productos que cumplen

con los requisitos acordados, así como el cumplimiento de las especificaciones

pactadas para la prestación de servicios portuarios.

 La prevención de las lesiones y enfermedades que pudieran ocurrir en relación 

con nuestras actividades extractivas, industriales y portuarias.

 La garantía de que los trabajadores participan activamente en los elementos del

sistema de gestión relacionados con la seguridad y salud en el trabajo.

 La prevención de la contaminación y el control de los aspectos ambientales

propios de los procesos relacionados con la fabricación y comercialización del

cemento o con nuestras operaciones portuarias

 El cumplimiento de los requisitos legales y de aquellos suscritos por la

organización, en relación con los productos y servicios, la seguridad, la salud

ocupacional y el medio ambiente.

 La protección de nuestras operaciones contra su posible uso para fines ilícitos.

 La mejora continua de la eficacia y del desempeño de nuestro Sistema

Integrado de Gestión.
1.2.4 Valores

 Excelencia: Garantizamos la calidad de nuestros productos y el servicio al

cliente interno y externo, basándonos en recursos humanos competentes y en el uso de

tecnología de punta.

 Responsabilidad: Consideramos como objetivos principales de nuestra gestión:

el desarrollo, la seguridad y la salud del personal, así como la protección y mejora del

medio ambiente. Contribuimos al desarrollo de la calidad de vida de nuestros

trabajadores y de la comunidad.

 Ética como norma de conducta: Valoramos la honestidad, reconocemos la

lealtad, promovemos un trato justo y el respeto mutuo.

 Compromiso: Fomentamos la identificación e integración mediante una

participación activa.

 Innovación: Propiciamos permanentemente la aplicación de nuevos y mejores

sistemas de gestión.

 Legalidad: Hacemos prevalecer nuestros derechos sociales y protegemos

nuestra actividad empresarial dentro.

1.3 Productos, Mercado y Clientes

1.3.1 Productos

En UNACEM ofrecemos a nuestros clientes cemento de alta calidad y con

resistencias por encima de los estándares de la Norma Técnica Peruana (NTP) y

Americana (ASTM). Contamos con distintos tipos de cemento, cada uno elaborado

para un fin en específico.

 Nuestros productos embolsados son los siguientes:

Figura Nº II: Productos de la empresa

Nuestros productos a granel:

Nuestro cemento a granel puede ser despachado en vehículos tipo bombonas o en bigs
 bags (1.5 Tn). Contamos con balanzas para camiones de plataforma y calibradas, que

nos aseguran el peso exacto del cemento. Además, entregamos un certificado de

calidad correspondiente al lote y fecha de producción previamente almacenado en un

silo de cemento. Las bombonas y los big bag son precintados antes de su salida a

planta para asegurar que el producto no sea manipulado antes de llegar a su destino.

1.3.2 Mercado

La empresa UNACEM S.A.A. es la principal empresa en el rubro de

producción de cemento y concreto premezclado en el país, con más del 50% de

participación en el mercado. Donde su mercado primero son las redes de ferreterías

grandes como PROGRESOL así como también las pequeñas, distribuidas por todo el

país y el extranjero .Asimismo tiene gran participación con aquellas empresa de

construcción, empresas de estructuras prefabricadas, para grandes y medianos

proyectos ubicadas en todo el Perú .Los canales de comunicación utilizados por la

empresa son los medios audiovisuales (televisión) ; mediante comerciales.

1.3.3 Clientes

Nuestros principales clientes son las empresas ferreteras, que atienden a los

maestros de obra, los albañiles y los auto constructores, quienes representan el 55.0%

de nuestras ventas.
Figura Nº III: Clientes principales de la empresa
1.4 Estructura organizacional Organigrama de la Empresa

1.4.1 Organigrama general de la empresa

A continuación se muestra el organigrama general de la empresa UNACEM

S.A.A. Atocongo, 2016.

1.4.2 Mapa de Procesos de la Organización

A continuación se muestra el mapa de Procesos de la Organización en la

empresa UNACEM S.A.A. Atocongo, 2016.

Figura Nº V: Mapa de Procesos de la Organización

1.5 Área de Aplicación del Estudio

1.5.1 Descripción de los procesos del área

a) Proceso de llenado de silos:

Se apertura la descarga del multisilo mediante canaletas y elevadores y se

envía hacia los silos para posteriormente ser descargados.

b) Proceso de llenado de Tolvas para envasadoras y despacho a granel:

 Se apertura la descarga de los silos y se procede a llenar las tolvas para

despacho desde envasadoras y despacho a granel.

c) Envasado y transporte de bolsas y granel:

 Envasadoras:

El cemento es envasadora en bolsas de papel que son transportadas mediante

fajas para que lleguen al camión y sean cargadas al mismo por el personal del servicio

de estibado.

 Granel: (bombonas)

Las bombonas se sitúan en las balanzas del canal al que se le asigno, ingresan

la cantidad que van a cargar en los módulos lectores de tarjetas, para que la manga

baje y llene la bombona.

 Granel: (Big bag)

El camión va al hangar de bolsas en donde con ayuda del montacargas carga

las bolsas big bag que tiene en su orden de recojo.

 Control de Salida:

Verificación de peso lleno de vehículos para su posterior control de salida y

entrega del documento para el transporte.

Contamos con equipos de envasado automático con balanzas que controlan el

nivel de llenado, para asegurar el peso exacto de 42.5 Kg, en el caso del cemento

embolsado. El cemento a granel es despachado en vehículos tipo bombonas o en bigs

bags (1.5 t), que son precintados antes de salir de planta para asegurar que el producto

no sea manipulado antes de llegar a su destino. Además, contamos con balanzas de

 plataforma calibradas para camiones. Se cuenta con un sistema de captación de

partículas (filtros de mangas).

1.5.2 Organigrama del área

Figura Nº VI: Organigrama del área

1.5.3 Distribución del área

Figura Nº VII: Distribución del área
1.5.4 Procesos Principales

A continuación se presenta el proceso de embolsado del Cemento del área de

despacho Envase
 Figura Nº VIII: Procesos Principales 1

A continuación se presenta el proceso del llenado a Granel en bombonas

Figura Nº IX: Procesos Principales 2

1.5.5 Equipos y Herramientas Principales

A continuación se presenta los equipos y herramientas principales que se

utilizan en el área de Envase despacho.

Equipos y herramientas principales

Envasadoras manuales

Envasadoras automaticas

Fajas Transportadoras

Tubo de mangas de despacho a granel

Compresora

Sala de control
Figura Nº X: Equipos y Herramientas Principales
 2. Fundamentos del proyecto de innovación o mejora

2.1 Identificación del problema técnico en el área

2.1.1 Lluvia de Ideas

Con la aplicación de la técnica de lluvia de problemas, se listaron los

problemas generadas a la pregunta

¿Cuáles son los principales problemas que aquejan la División de Envase Atocongo

de Unacem S.A.A?
Tabla Nº 2: Trabajadores Encuestados
 Luego de plantear diversas ideas, estas fueron clasificadas en problemas

principales y secundarios los cuales se presentan a continuación:

Tabla Nº 3: Problemas Primarios y Secundarios

 A continuación se muestra el cuadro realizado para la identificación que se

involucra en el área de Envase con la herramienta 5W+1H:

 Tabla Nº 4: 5W+1H

2.1.2 Priorización del problema principal

 Una vez identificado los problemas se realizó un diagrama de Pareto, teniendo

en cuenta la información que se recolecto en la encuesta la que participaron

integrantes.

Posteriormente con la ayuda del método escala de Likert se procedió a

identificar las causas más relevantes que existe en el área tratado.

En el siguiente cuadro se muestra los niveles de calificación con la que se

entrevistó a los participantes:

Tabla Nº 5: Niveles de Calificación

La tabla de puntaje está relacionada a un puntaje de menos débil a muy grave.

Tabla Nº 6: Resultado de la encuesta N° 1

 El formato de la encuesta que se tomó a los trabajadores fue la siguiente

Figura Nº XI: Formato de la encuesta N° 1

Interpretación: En la encuesta se considera los problemas con mayor prioridad

en el área de la División de Envase.

A continuación se muestra la tabla de puntajes:

Tabla Nº 7: Puntuación de los problemas principales

 Como se observa en la tabla vemos distintos resultados de cada problemática

que sucede e n el área según la sumatoria de los puntajes calificados por los

trabajadores.

Los porcentaje de severidad representa cuan severo es cada problemática con

respecto a lo que suele aquejar con frecuencia, es por ende existen paradas no

planificadas lo cual es una problemática demasiado latente.

A continuación observamos el Diagrama de Pareto de los problemas

principales que aquejan al área de la División de Envase.

Figura Nº XII: Diagrama de Pareto de los problemas principales

 Interpretación:

Según el grafico se puede observar que existe un problema que genera mayor

impacto en la División de Envase, lo cual es el “Exceso de Paradas por Fallas

Mecánicas y Eléctricas” refleja el 20% de todos los problemas encontrados.

Durante la encuesta, el personal de Envase manifestó que este problema aqueja

por excesivas paradas que sucede en las maquinas la cual genera retraso en el

despacho de cemento.

Se surgió dar solución al presente problema de “Paradas mecánicas y

eléctricas” por ende es factible y ser la problemática que genera mayor incidencia en

todos los problemas de la división Envase. Con una participación del 44%.

2.2 Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora

2.2.1 Objetivo general

Proponer una solución para mejorar para la planificación y control de paradas

necesarias por parte del área del envase en la empresa UNACEM S.A.A en el año

2017”

2.2.2 Objetivos específicos

 Definir las problemáticas actual del área de Envase, así mismo las causas

asociadas a la demora de los tiempo en despacho de cemento

 Medir cuantitativamente el impacto económico que genera una irregular

producción con tiempos elevados por paradas no programadas de máquinas

envasadoras

 Analizar las causas potenciales que generan paradas no programadas de las

maquinas envasadoras
  Proponer una mejora sistemática, constante y acciones preventivas para los

tiempos elevados de paradas no programadas de las maquinas envasadoras

2.3 Antecedentes del proyecto de innovación o mejora

Se considera tesis, proyectos entre otros documentos de gran relevancia. Entre

los antecedentes encontrados resaltan los siguientes, por ser de mayor interés:

Título: “diseño de un plan de mantenimiento preventivo-predictivo aplicado a

los equipos de la empresa remaplast”.

Autor: Jorge luis Valdés Atencio

Año: (2012), Lima, Perú.

Resumen:

El proyecto se basó en Diseñar un plan de mantenimiento preventivo-

predictivo aplicado a los equipos de la empresa REMAPLAST que optimice el

funcionamiento de los equipos y disminuye el tiempo de ocio de estos.

Para la elaboración del plan de mantenimiento preventivo y predictivo de la

empresa REMAPLAST se empieza por realizar un estudio detallado de la situación

actual de la 42 empresa respecto al mantenimiento de los equipos de producción para

poder establecer cuales los problemas específicos que presenta la empresa en la

organización del mantenimiento de los equipos. Luego se procede a listar cuales son

las actividades críticas en el mantenimiento de los equipos para poder establecer con

claridad cuáles son las actividades que se van a incluir en el plan de mantenimiento

preventivo y predictivo de los equipos que intervienen en el proceso de producción de

REMAPLAST.
 Estimar cuales son los recursos y repuestos necesarios para que se pueda

desarrollar el plan de la manera más eficaz posible para el desarrollo de este proyecto

de investigación se abarcaran temas relacionados con la administración del

mantenimiento industrial:

 Organización del mantenimiento.

 Mantenimiento Preventivo.

 Mantenimiento Correctivo.

 Mantenimiento Predictivo.

 Presupuesto de Mantenimiento.

Título: “Sistema de gestión del mantenimiento industrial”.

Autor: Enrique Miguel Rivera Rubio

Año: (2011), Lima, Perú.

Resumen:

El análisis de los modos de fallo en mantenimiento, para evitar errores en las

fases o procesos preventivos o correctivos, se identifica con el denominado AMFE

(Failure Modes and Effects Analysis), que, a su vez, se fundamenta en los estudios de

árboles de fallos y modos y repercusiones de estos. Como se desarrolla en las técnicas

organizativas de mantenimiento denominadas RCM, 64 este análisis trata de evitar

fallos acaecidos en nuestros procesos de mantenimiento, revisando de forma

metodológica y sistemática los mismos y la experiencia acumulada. Es un medio

esencial para lograr bucles de calidad, tanto a nivel de ingeniería de mantenimiento,

aprendiendo de fallos anteriores tras el análisis constructivo de los mismos, sin ánimo
de búsqueda de culpables sino de causas de fallos, definiendo medidas correctoras y p

La implantación y estudios de fallos, causas y medidas correctoras y preventivas en

AMFE, no pueden llevarse a cado desde un Departamento de Ingeniería de

Mantenimiento, ajeno a la realidad de la propia planta, de su entorno, del contexto y

de la manera en que Producción opera y explota los sistemas mantenidos. Es necesaria

la introducción de un método de trabajo 65 basado en grupos de estudio, que

involucren a las diferentes áreas de la empresa, de forma que, tras la debida formación

previa, trabajen metodológicamente, y estructuren con detalle los problemas, el

análisis de las funciones y secuencias y la deducción de las medidas correctoras y

preventivas para que no se repitan.

Título: El análisis de confiabilidad como herramienta para optimizar la gestión

del mantenimiento preventivo de los equipos de la línea de flotación en un centro

minero”.

Autor: Gilberto becerra Arévalo

Año: (2012), Lima, Perú.

Resumen:

En la presente investigación se evalúa y analiza la relación causa- efecto de las

variables: “El Análisis de Confiabilidad” y “Optimizar la Gestión del Mantenimiento

de los Equipos de la Línea de Flotación de la Planta Concentradora Berna II” en el

Centro Minero Casa palca, encontrando como resultado, una deficiente Gestión del

Mantenimiento de los equipos críticos de la línea de flotación, como consecuencia de

la falta de conocimiento del personal de mantenimiento de la planta, referente a las

técnicas cualitativas y cuantitativas o estadísticas del mantenimiento, que involucran

el análisis de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos y sistemas,

 entre otros conceptos. También se ha encontrado, que prácticamente el mantenimiento

predictivo no se toma en cuenta.

Ante tal situación, en la presente investigación, para optimizar la Gestión del

Mantenimiento de los equipos de la línea de flotación, utilizando como 5 herramienta

el Análisis de Confiabilidad, primero, se determinó la relación de los equipos críticos

de dicha línea productiva (técnica cualitativa); y, luego, utilizando los datos históricos

o estadísticos del tiempo entre fallos de los equipos críticos, y los software DISMA y

RELEST, que permiten determinar la mejor distribución probabilística de fallos, y los

tiempos característicos con sus respectivas probabilidades, se determinó el ciclo

óptimo para el mantenimiento preventivo de los equipos críticos de la línea de

flotación, basada en el análisis de confiabilidad de los mismos. Asimismo, teniendo

en cuenta el ciclo óptimo de mantenimiento, se propone la planificación del

mantenimiento preventivo para cada equipo crítico, con lo cual se logra el objetivo de

optimizar la Gestión del Mantenimiento de los equipos de la mencionada línea

productiva.

2.4 Justificación del proyecto de innovación o mejora

El proyecto de mejora presentado en esta ocasión buscara reducir Paradas por

fallas mecánicas y eléctricas tratándose de un problema que aqueja a la División de

Envase Atocongo de UNACEM S.A.A.

2.5 Marco teórico y conceptual

2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora

 Mantenimiento
 Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad

es responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la

dedicación del personal de Envase, los trabajadores de mantenimiento y los técnicos

son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una confiabilidad en

el equipo.

 Silos de Envase

Los silos de Envase sirven para almacenar el cemento que es transportado por

fajas del área de producción

 Envasadoras

En el área de envase existe 7 envasadoras, dos son envasadoras manuales, y

cincos son sistemáticamente, estas sirven cuentas con 8 pitones la cual el operario

envasa

 OEE

El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que

se utiliza como una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus

siglas corresponden al término inglés "Overall Equipment Effectiveness" o "Eficacia

Global de Equipos Productivos".

El OEE nos proporciona visión acerca de las pérdidas que ocurren durante

el proceso de fabricación.

Si la producción de productos aprobados se queda por detrás de la capacidad

instalada, hablamos de capacidad oculta de producción (esta capacidad no está

siendo utilizada para la fabricación de productos buenos, y, de manera no

intencionada, está siendo utilizada para otras cosas: pérdidas).

 Cómo las máquinas funcionan en comparación con una máquina ideal

(máquina que funciona siempre que queremos, a la máxima velocidad y

produciendo solo productos buenos a la primera).

 AMFE

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es un método de prevención

dirigido hacia la consecución del aseguramiento de la Calidad, que mediante un

análisis sistemático permite evaluar, desde la fase de diseño de un producto, servicio o

proceso, la probabilidad de ocurrencia de un fallo, la gravedad del mismo y la

posibilidad de su detección. El método AMFE es uno de los más utilizados para

agrupar la experiencia y el conocimiento colectivo, además de las previsiones del área

de Diseño, con objeto de asegurar que los nuevos diseños se hacen bien, desde el

inicio, o al menos mejoran con respecto a la generación anterior.

Los beneficios que se derivan de este método, son:

 Potencia la atención al cliente.

 Potencia la comunicación entre los departamentos.

 Facilita el análisis de los productos y los procesos.

 Mejora la calidad de los productos y los procesos.

 Reduce los costes operativos.

 Servicio de mantenimiento

La competencia y por ende la necesidad de reducir los costos de mantención,

mejorar la productividad y focalizar los siempre escasos recursos, ha obligado a las

empresas a delegar ciertos trabajos a terceros.

 Trabajos que por no ser la especialidad de dicha empresa, son realizados en

forma técnico - económica más óptima por una empresa especializada.

 Despacho

Después de haber envasado las bolsas de cemento son transportadas por fajas

hasta su canal correspondido, el estibador recíbelas bolsas de cemento las carga y las

ordena en la tolva del camión

 Chofer del Camión

Se va con las bolsas de cemento asignada según su pedido que realiza el área

de Ventas, al salir se vuelve a pasar en la Salida de camiones y si su peso es adecuado

se retira de la empresa.

2.5.2 Conceptos y términos utilizados

 Pedido: Es la solicitud de un pedido, se realiza a través del sistema SAP que

permite gestionar pedidos ya sean servicios, esto pedidos son enviados por el área de

Ventas.

 SAP: Es una empresa Alemana dedicada al diseño de productos informáticos

de gestión empresarial tano para empresas como para organizaciones y organismos

públicos.

 Calibración por Pitones : Cada estación de llenado tiene un pequeña balanza

 Envasadoras : Son máquinas donde se embolsan el cemento

 Rotulador : Son cabezales de la impresora

 Estibadores : Son personas que cargan el cemento al camión

 Bolsas falladas: La empresa Alemana que nos provee bolsas de cemento

muchas veces manda bolsas falladas o rotas.

  Diagrama de Pareto: Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los

efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las

causas totales hacen que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del

pronosticado

 Celi Sitema : Es un programa informático donde se hacen tomas de ratios cada

hora y también visualizar cuantos camiones están esperando fuera de planta para

recoger su producto
 3. Análisis de la situación actual

3.1 Descripción del Proceso Actual

3.1.1 Diagrama analítico de procesos de la situación Actual

DIAGRAMA DE ACTIVIDAD DE PROCESOS

CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
N° DIAGRAMA : 0001 RESUMEN
TIEMPO (min)
OBJETO: Reducir el tiempo de despacho del cemento ACTIVIDAD Nº PROPUES ECONOM OBSERVA
ACTUAL
TO ICO CIONES
ACTIVIDAD: Envasado,pesado, apilado y traslado OPERACIÓN 3
METODO: Actual TRANSPORTE 2
LUGAR: Área de Envase DEMORA 4
OPERARIOS: 50 INSPECCION 1
N° HOJA : 01 ALMACENAMIENTO 1
COMPUESTO POR: Geraldine Mederos DISTANCIA (m) 0
FECHA: 29-10-2017 TIEMPO (min) 51,293
APROBADO POR: Ing.Salinas(Jefe de la Divisiòn de Envase) COSTO
FECHA: MANO DE OBRA
TIPO DE ACTIVIDAD
Distanci
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Tiempo OBSERVACIONES
a
(min)
(m)
1 Traslado de Cemento a los Silos 1
2 Almacenaje a los Silos 1
3 Calibraciòn de la Envasadora 2
4 Llenado de cemento 0,16
5 Parada por pitones 15
6 Pesado de la bolsa 0,05
7 Parada por falla en el sensor 5
8 Traslado de la bolsa al camiòn por fajas 2
9 Parada por falla en el rotulador 15
10 Parada por rodillo de las fajas transportadoras 10
11 Apilado de las bolsas 0,083
TOTAL 51,29 0 3 2 4 1 1
Figura Nº XIII: Diagrama analítico de procesos de la situación Actual

Interpretación:
 Actualmente el tiempo para producir una pasada de 300 bolsas

aproximadamente se requiere 51.29 min del cual en su mayoría son tiempos por

paradas no programadas de las maquinas envasadoras (7). Estas paradas no se dan

siempre pero en un escenario pesimista este sería el estrado, con respecto a las

paradas.

3.1.2 Indicadores del Proceso en la situación Actual

A continuación se presenta el cuadro con el tiempo por paradas y tiempo

productivo de las envasadoras entre otras

Figura Nº XIV: cuadro con el tiempo por

paradas y tiempo productivo de las envasadoras entre
otras
 En el cuadro se logra apreciar el tiempo generado por paradas no programadas

de todas las maquinas envasadoras en conjunto con otras máquinas envasadoras,

como la granel, y el tiempo productivo de las mismas por dia en el transcurso del mes

de Octubre del presente año.

A continuación se presenta el grafico del tiempo productivo de las máquinas

envasadoras por dia en el transcurso del mes de Octubre del presente año.

Figura Nº XV: grafico del tiempo productivo de las máquinas envasadoras

A continuación se presenta el grafico del tiempo de paradas de las maquinas

envasadoras por dia en el transcurso del mes de Octubre del presente año.
 Figura Nº XVI: grafico del tiempo de paradas de las maquinas envasadoras

Se muestra la tabla con el tiempo de paradas no programadas por fallas

mecánicas y eléctricas por cada máquina envasadora. La anterior era menos

específica.
Tabla Nº 8: tabla con el tiempo de paradas no programadas por fallas
mecánicas y eléctricas por cada máquina envasadora
 Se muestran los indicadores en una situación actual, mostrándose en la

siguiente tabla.
 Figura Nº XVII: Indicadores de la situación actual

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa

Los efectos principales que se genera en el área de Envase es el tiempo de

demora para despachar el cemento, a continuación se muestra los siguientes efectos

del problema:

 Paradas no planificadas o programadas por un ineficiente servicio de

mantenimiento.

 Alto consumo de luz por reencender las maquinas cada vez que paran.

 Cliente insatisfecho por la demora en el despacho del cemento.

 Discusiones del operador con el chofer por la demora en el despacho del

cemento.

 Genera suciedad, derrame de cemento, y por ende se pierde material.

Aquí unas imágenes de lo antes hablado.

Figura Nº XVIII: Pruebas 1

Figura Nº XIX: Pruebas 2

 Figura Nº XX: Pruebas 3

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema

Habiendo encontrado el problema principal que aqueja al área, utilizando

datos de los trabajadores de la empresa, se realizó un diagrama de causa-efecto, para

ver el origen de paradas en las maquinas en la División de Envase, UNACEM,

determinando que hechos originan este problema encontrado.

A continuación se muestran las causas del problema de paradas no

planificadas en el diagrama Causa-Efecto

Figura Nº XXI: Diagrama Causa-Efecto del problema principal

3.4 Priorización de Causa Raíz

Se elaboró una segunda encuesta y se entrevistó al personal del área de

Envase, para definir cuáles son las causas más relevantes que generan el problema

principal en dicha área.

Para poder identificarlo se ha establecido nuevamente una encuesta con el

siguiente peso reflejado en tres etapas Débil, Medio y Grave.

Tabla Nº 9: Niveles de Calificación

Con esta tabla se mostrara el formato de la encuesta realizada en la reunión.

Figura Nº XXII: Formato de la encuesta N° 2

 En la siguiente tabla se muestra los resultados de la encuesta realizada

Las causas raíces que generan el problema principal se presenta a

continuación:

Tabla Nº 10: Resultado de la encuesta N° 2

El mayor puntaje lo obtuvo el problema, actual servicio de mantenimiento

deficiente

A continuación se presenta el acumulado de cada problema

Tabla Nº 11: Puntuación de las causas principales

 A continuación se presenta el diagrama Pareto de las causas en el área de

produccion.

Figura Nº XXIII: Diagrama Pareto de las causas principales

Interpretacion:

De acuerdo a los bservado existe un actual servicio de mantenimiento

deficiente en el area de Envase , el cual genera paradas en el envasado del producto ,

siendo esto perjudicial para la empresa ya que genera un sobrecostos por volver a

hacer el mantenimiento, personal con tiempo holgado, demora en el despacho de

producto terminado, averia de las maquinas envasadoras, reprocesos, etc.

 Para mejorar el problema no solo se concetrara en la causa principal sino que

en todas y cada una de las cuatro, ya que de algun modo tambien ayudaran a

contrarestar y mejorar el problema.

 4. Propuesta técnica de la mejora

4.1 Plan de Acción de la Mejora Propuesta

A continuación se realiza la propuesta de mejora para reducir “El tiempo de

paradas por maquina” que aqueja en el área de Envasado de la Empresa UNACEM

S.A.A:

 Cambiar el servicio de mantenimiento actual

 Implementar el OEE

 Implementar el AMFE

 Supervisión al servicio de mantenimiento

 Acción contra derrames de cemento en producción

4.1.1 Cambiar el servicio de mantenimiento actual

Se realizara el cambio de servicio de mantenimiento ya que la servis MYS y

FYT no están desarrollando un adecuado mantenimiento a las maquinas envasadoras

del área de envase en la empresa UNACEM S.A.A

Luego de haber evaluado una serie de proveedores de servicio, se llegó a la

conclusión de optar por una nueva servis la cual es CORMEI. Siendo está un poco

más cara pero que a la larga nos traerá mejores resultados que la anterior.

Figura Nº XXIV: Nuevo servicio de mantenimiento

continuación la presentación de alguno de los servicios que ofrece:

 Hacemos el mantenimiento de plantas industriales en funcionamiento, paradas

de planta, overhaul y recuperación de equipos.

Colector de polvo:

 Cambio de mangas

 Revisión del sistema pulse jet

 Revisión de los exaustores y de transportadores helicoidales

 Revisión de válvulas

 Revisión de sistema de control

 Inspección de la estructura

Enfriador rotatorio:

 Revisión y/o cambio de refractarios

 Revisión del sistema de transmisión

 Revisión de los polines de apoyo y de retención del enfriador

 Revisión de sellos de alimentación y de descarga

 Cambio de Virolas del Enfriador

Elevador de cangiliones:

 Revisión del estado de cangilones

 Revisión de la faja transportadora y del sistema de tensor

4.1.2 Implementar el OEE

4.1.2.1 Eficiencia General de los Equipos OEE

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los

Equipos) es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la
maquinaria industrial. Es un indicador que se emplea para medir el rendimiento y

productividad de las líneas de producción en las que la maquinaria tiene gran

influencia.

La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador,

todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, el

rendimiento y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo el 40%, significa que de cada

100 piezas buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis

de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta 100% se

ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada),

rendimiento (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o

calidad (se ha producido unidades defectuosas) .

OEE fue utilizado por primera vez por Seiichi Nakajima, el fundador del TPM

(Total Productive Maintenance), como la herramienta de medición fundamental para

conocer el rendimiento productivo de la maquinaria industrial. Su reto fue aún mayor

al crear un sentimiento de responsabilidad conjunta entre los operarios de las

máquinas y los responsables de mantenimiento para trabajar en la mejora continua y

optimizar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) (Sist. OEE de productividad

industrial, 2011).

Algunos de los objetivos que persigue el OEE son:

 Mediante el análisis del OEE se puede detectar las fallas más comunes a fin de

mejorar los puntos débiles de la planta

 Se pretende reducir los costos relacionados con las pérdidas de mantenimiento

y calidad
  Se desea establecer un costo efectivo de mantenimiento.

 Los objetivos del OEE tienen como finalidad hacer más productiva y eficiente

la planta, por lo tanto la reducción de costos (Sist. OEE de productividad industrial,

2011).

Cálculo del OEE

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la

Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad.

Donde:

 Disponibilidad: cuánto tiempo ha estado funcionando la máquina o equipo

respecto del tiempo que se planificó que estuviera funcionando.

 Rendimiento: durante el tiempo que ha estado funcionando, cuánto ha

fabricado (bueno y malo) respecto de lo que tenía que haber fabricado a tiempo de

ciclo ideal.

 Calidad: es el indicador más conocido de todos. Cuánto he fabricado bueno a

la primera respecto del Total de la Producción realizada (Bueno + Malo).

Clasificación OEE

El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda

una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de

excelencia.
 La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de

fabricación y está relacionada directamente con los costos de operación.

La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y

enlaza la toma de decisiones financieras y el rendimiento de las operaciones de planta,

ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las

previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de

personal, materiales, equipos, servicios, etc., de la planificación anual. Finalmente, la

OEE es la métrica para cumplir los requerimientos de calidad y de mejora continua

exigidos por la certificación ISO 9000:2000

4.1.2.2 Elaboración de Metodología para medir Eficiencia General de

Equipos

Para la elaboración de la metodología de medición de eficiencia general de

equipos, la cual representa los resultados del estudio, se deberá señalar los aspectos

mostrados en la figura, la cual muestra de manera general los contenidos de ésta para

calcular el OEE en la industria láctea

Figura Nº XXVI: Metodología de medición de eficiencia general de equipos

 4.1.2.3 Elaboración de herramientas para la toma de muestras

Una vez elaborada la tabla de códigos de detenciones se crea un formato que

permita capturar la información requerida a nivel operativo que deberá llenar el

operador, donde se indica la cantidad producida real por hora o turno y las distintas

detenciones, ya sean programadas como no programadas con sus respectivos códigos,

los tiempos de producción, la línea y la respectiva firma de los encargados.

A continuación se muestra el formato elaborado para la toma de muestras

 Figura Nº XXVII: Formato elaborado para la toma de muestras

Una vez obtenidos los datos a nivel operativo, se procede al traspaso de la

información a planillas Excel, donde se realiza el cálculo de los registros de

detenciones de cada línea, con el fin de obtener los tiempos totales de paros
programados y no programados por turno para posteriormente utilizar esos datos en la

planilla de cálculos de OEE.

A continuación se muestra un ejemplo de la planilla de cálculo de tiempos de

detenciones.

Figura Nº XXVIII: Ejemplo de la planilla de cálculo de tiempos de detenciones

En la planilla se deben ingresar: el turno, fecha, la máquina, la causa que

corresponde al código y la duración, los demás datos son programados para ingresarse

de forma automática (el detalle de la causa y el tipo de paro).

Cálculo del OEE (Eficiencia General de Equipos): el cálculo de OEE para las

maquinas envasadoras del área de envase fue realizado en una hoja electrónica de

Excel donde se simuló el cálculo de este indicador para todas las maquinas del

proceso en sus respectivas fechas de producción.

En la hoja de cálculo se ingresaron todos los datos obtenidos anteriormente,

los cuales están relacionados a las tres grandes variables asociadas al proceso de

producción que serán utilizadas para el resultado final del Indicador de Eficiencia

General de Equipos, las cuales son: disponibilidad, rendimiento y calidad.

A continuación se presenta el modelo o estructura de la hoja de cálculo Excel

donde se ejecutara la herramienta OEE

Figura Nº XXIX: Modelo o estructura de la hoja de cálculo Excel donde se ejecutara la herramienta OEE
4.1.3 Implementar el AMFE

Análisis del Modo y Efectos de Fallas (AMEF) es actualmente la técnica

más utilizada para el análisis de riesgos. La usaremos para analizar y evaluar el

modo, el cómo se producen las fallas mecánicas y eléctricas de las maquinas

envasadoras. Y por consiguiente tener lo necesario para corregirlas y así los

efectos de las dichas fallas reduzcan favorablemente para la empresa UNACEM

S.A.A.

La cual se colgara en las distintas zonas del área de envase

posteriormente a su aprobación por la jefatura.

A continuación se presenta la matriz AMFE que se pretende implementar

en el área de envase de la empresa UNACEM S.A.A

 Compañía División
Proyecto Preparado por
Preliminar RPN (4)= 1x 2 x 3 Resultados: Final RPN (8) = 5 x 6 x 7
1 2 3 4 5 6 7 8

No.

Figura Nº XXX: Matriz AMFE que se pretende implementar

4.1.4 Supervisión al servicio de mantenimiento

Se realizara una supervisión cada vez que el servicio nuevo de

mantenimiento realice su trabajo, para eso se contara con un encargado y una

lista de chequeo. A continuación la lista en mención:

Figura Nº XXXI: Lista de chequeo para la supervisión

Se presenta el cronograma semanal de la supervisión al nuevo servicio de

mantenimiento, el cual tendrá una duración de un trimestre (a prueba) antes de

una posible renovación.

Figura Nº XXXII: cronograma semanal de la supervisión al nuevo servicio de mantenimiento

4.1.5 Acción contra derrames de cemento

Se creara un programa en Excel para llevar el control en la recuperación

de derrame de cemento para tener un aproximado de cuanto se derramo y

cuanto se volvió a reutilizar. El cual será alimentado con reportes diarios de la

servis AYB, el cual consiste en imprimirle el Excel, dárselos a los operarios

encargados para su posterior llenado y luego digitar de forma manual los pesos

del cemento derramado y recuperado el programa Excel. Se mejorara la limpieza

del derrame de cemento y se controlara su recuperado.

A continuación se presenta el modelo del registro de derrames que se

empleara:
Figura Nº XXXIII: Modelo del registro de derrames
Figura Nº XXXIV: Modelo del registro de derrames
TOTAL DERRAME PRODUCIDO CEMENTO (M3) DEDA

Figura Nº XXXV: Modelo del registro de derrames

4.2 Consideraciones Técnicas, Operativas y Ambientales para la implementación

de la mejora

Para la ejecución de la implementación de la mejora, se requiere que los

involucrados nos faciliten lo siguiente.

A nivel técnico

 Personal técnico para la supervisión del servicio de mantenimiento

 Información técnica del servicio ofrecido por parte de la nueva servis

 Aprobación para realizar la capacitación al personal para la

implementación de las nuevas herramientas

 A nivel operativo

 Facilidad de tiempo para la realización la capacitación.

 Participación del jefe de división de envase, operadores, operarios y

practicante para la difusión de la mejora propuesta.

 A nivel ambiental

 Ambiente necesario para la instalación de lo implementado

 Disponibilidad de la sala de reuniones para la capacitación

4.3 Recursos técnicos para la implementar la mejora propuesta.

Para implementar la propuesta de mejora no se requiero de recursos

técnicos

4.4 Descripción de la situación Mejorada

4.4.1 Diagrama Analítico de Procesos de la situación Mejorada.

74
 Se presenta a continuación el diagrama de análisis del proceso mejorado

en el envasado de bolsas de cemento en el área de envase de la empresa

UNACEM S.A.A:

Figura Nº XXXVI: Diagrama Analítico de Procesos de la situación Mejorada

4.4.2 Indicadores del proceso en la situación mejorada

A continuación se mostraran los indicadores en una situación mejorada,

mostrándose en la siguiente tabla.

75
 Tabla Nº 12: Indicadores de la situacion mejorada

Los indicadores en una situación mejora nos reflejan la acorte del tiempo

por paradas de máquinas no programadas de 2876.8 horas a 863.04 horas,

debido al cambio de servicio de mantenimiento por uno con mucho más

prestigio y calidad. El sobrecosto por reencender las maquinas envasadoras

paradas se reduciría de 133000 soles a 87500 soles mensuales aproximadamente,

esto debido reencender meno veces las maquinas envasadoras. Y la cantidad de

bolsas desaprovechadas al dia de 300 unidades a 60 unidades por que se va

ahorrar tiempo cuando se reduzca notablemente las paradas de máquinas no

programadas.

4.5 Cronograma de ejecución de la mejora

A continuación se presenta el cronograma de actividades para la

ejecución de la mejora, los datos se tomaron del plan de acción propuesto, como

76
 se puede observar la mejora se comenzara implementar el día 02/01/2018 y

tendrá una duración de 26 días laborales de trabajo acabando el 31/01/2018.

4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora

Se muestran los aspectos limitantes en la implementación de la mejora:

 Los operadores antiguos se reúsan al cambio.

 Reuniones que no se pueden llevar acabo por temas de carga productiva.

 Falta de tiempo, tres turnos de trabajo.

5. Costos de implementación de la mejora

5.1 Costo del Estudio de la Mejora

En la siguiente tabla se presentaran los costos que fueron necesarios para

realizar el estudio de la mejora.

Tabla Nº 13: Costo del Estudio de la Mejora

77
 Nota: se muestran los costos relacionados al estudio de la mejora que

hace un monto de S/.997.27 soles.

5.2. Costo de la Ejecución del proyecto de Mejora

5.2.1. Costo de Materiales

El costo de materiales para la implementación de la mejora son los

siguientes.

Tabla Nº 14: Costo de Materiales

78
 Nota: los costos anteriores representan los costos de los Materiales para

la ejecución de la mejora que hacen un monto de S/. 529 soles.

5.2.2. Costo asociado a personal

En la siguiente tabla se presentaran los costos asociados al personal que

fueron necesarios para realizar el estudio de la mejora.

79
 Tabla Nº 15: Costo asociado a personal

Nota: el cuadro anterior representa todos los costos de horas – hombre

que se necesitará para la implementación de la mejora que hacen un monto de

S/. 17510.34 soles.

5.2.3 Costo Total de la ejecución de la mejora

El costo total para ejecutar la mejora se muestra a continuación:

Tabla Nº 16: Costo Total de la

ejecución de la mejora

80
 Nota: El siguiente cuadro representa los costos totales para la ejecución

de la mejora.

5.3 Costo total de la implementación de la mejora

A continuación se muestra el costo total de la implementación de la

Tabla Nº 17: Costo total de la implementación mejora.

de la mejora

Nota: Se

observa la inversión final de la implementación de la mejora

81
 6. Evaluación Técnica y Económica de la mejora

6.1 Beneficio técnico esperado de la mejora

Lo que se espera a implementar la mejora es que nuestros indicadores

encontrados mejoren como lo muestra la siguiente tabla de valores actuales y

Tabla Nº 18: Valores actuales y valores mejorados

valores mejorados

6.2 Beneficio económico esperado de la Mejora

6.2.1 Costos Mensuales de la Situación Actual

82
 6.2.1.1 Costos por Tiempos de Proceso

En el siguiente cuadro se muestra los sueldos de las personas

involucradas, así mismo se determina cual es el costo por minuto de cada uno de

ellos

Tabla Nº 19: Costos por minuto de cada trabajador

Nota: Se observa los costos por minuto de cada trabajador

A continuación se muestra el costo de actividades del proceso actual para

el envasado de bolsas de cemento.

Tabla Nº 20: Costo de actividades del proceso actual

83
 Nota: Para la determinación de costo por minuto de los operadores y

operarios, recursos humanos nos brindó información referente al sueldo de estos.

Como podemos observar el proceso de envasado de bolsas de cemento

tiene un costo de S/. 17.98, sabiendo que los ciclos desarrollados por mes son

1000.

Tabla Nº 21: Costos por Tiempos de Proceso

Nota: el costo total mensual del proceso, está relacionado con el costo

para el envasado de bolsas de cemento y los ciclos desarrollados por mes.

6.2.1.2 Costo Mensual Total de la Situación Actual

Al tener todos los costos de los procesos e indicadores actuales sabremos

cual es el costo total mensual de la situación actual, la cual es:

Tabla Nº 22: Costo Mensual Total de la

Situación Actual

84
 Nota: Se observa el costo mensual total de la situación actual, el cual está

constituido por la suma de los costos por tiempo de proceso (S/. 17975.32) y los

costos colaterales (S/. 0.0), lo cual resulto S/. 17975.32.

6.2.2 Costos Mensuales de la Situación Mejorada

A continuación se muestra el costo de actividades del proceso mejorado

para el envasado de bolsas de cemento.

Tabla Nº 23: Costo de actividades del proceso mejorado

Nota: Para la determinación de costo por minuto de los operadores y

operarios, recursos humanos nos brindó información referente al sueldo de estos.

6.2.2.1 Costos por Tiempos de Proceso

A continuación se muestra el costo de actividades del envasado de bolsas

de cemento de la situación mejorada.

Como podemos observar el proceso mejorado de envasado de bolsas de

cemento tiene un costo de S/. 8.76. Se muestra una reducción de S/.9.22 en

comparación con la situación actual.

85 Tabla Nº 24: Costos por Tiempos de Proceso
 Nota: el costo total mensual del proceso mejorado, está relacionado con

el costo para el envasado de bolsas de cemento y los ciclos desarrollados por

mes.

6.2.2.2 Costos Colaterales en el sistema mejorado

Tabla Nº 25: Costos Colaterales en el sistema mejorado

Los costos colaterales que genera la situacion mejorada son S/. 10000 ya

que el nuevo servicio que se va a contratar tiene una tarifa más alta pero también

es mucho mejor que con el que contamos.

6.2.2.3 Costos para el mantenimiento de la mejora

Para mantener la mejora se requerirán 150 horas mensuales del

supervisor de envase para supervisar el servicio de mantenimiento contratado.

Tabla Nº 26: Costos para el mantenimiento de la mejora

86
 Nota: Se

observa el costo que

se pagara todos

los meses para

mantener la

mejora.

Tabla Nº 27: Costo Mensual Total de la

Situación Mejorada

6.2.2.4 Costo Mensual Total de la Situación Mejorada

Al tener todos los costos de los procesos e indicadores mejorados

sabremos cual es el costo total mensual de situación mejorada, la cual es:

Nota: Se observa el costo mensual total de la situación mejorada, el cual

está constituido por la suma de los costos por tiempo de proceso (S/. 8760.58),

los costos colaterales (S/. 10000.00) y los costos por mantenimiento (S/.

9375.00), lo cual el resultado sería S/. 28135.58.

6.2.2.5 Ingreso extra por el tiempo ahorrado

Se muestra las ganancias que se obtendrían por las bolsas envasadas

mensuales adicionales gracias al acorte de los tiempos generados por paradas de

máquinas no programadas.

Tabla Nº 28: Ingreso extra por el tiempo

87 ahorrado
 Interpretación:

Se ha acortado tiempo en el DAP con relación al actual y mejorado el

tiempo es de 28 min ahorrados, al reducir los tiempo por paradas de máquinas

no programadas

88
 Interpretación:

Con los 28 min ahorrados diariamente podemos envasar 354 bolsas de

cemento adicionales ya que el tiempo de ciclo es de 4.75 seg/bolsa. A 4.75 lo

convertimos en minutos dividiéndolo entre 60, lo cual nos da 0.07916 min/bolsa.

Ahora dividimos los 28 min entre el 0.07916 min/bolsa y nos da como resultado

de que con el tiempo ahorrado podemos envasar 354 bolsas de cemento

adicionales.

Interpretación:

De esas 354 bolsas adicionales diarias lo multiplicamos por 26

para saber el número de bolsas adicionales mensuales, lo cual nos resultan 9196

bolsas. De estas bolsas no todas se van a envasar o producir por temas de pedido

ahí días que si y otros que no, el despacho de bolsas terminadas oscila mucho,

por eso lo multiplicamos por un % de disminución dándonos como resultado

89
 2299 bolsas. Ahora no todas estas bolsas se van vender por eso lo multiplicamos

por un % de ventas resultando 575 bolsas mensuales adicionales a las que

producíamos. Multiplicando las 575 bolsas por el precio que es S/. 22.5 las

ventas mensuales se incrementan en S/. 12931.58.

6.2.3 Flujo de caja anual

A continuación el flujo de caja anualizado del proyecto de mejora, el cual

figura que recuperamos la inversión de la mejora en el séptimo mes del año, sin

contar el año cero.

90
Figura Nº XXXVIII: Flujo de caja anual

91
6.2.4 Indicador Beneficio-Costo

Al realizar el flujo de caja se tiene como resultado el ahorro mensual el

cual para realizar el indicador beneficio/costo es necesario hallarlo anualmente,

para que después se pueda dividir con la inversión inicial y así podremos hallar

el beneficio/costo.

Ahorro anual
CoeficienteB /C=
Inversion anual

Reemplazando con los valores obtenidos con los datos de los flujos de

caja anual:

S /.33255 .84
CoeficienteB /C=
S /.19036.61

CoeficienteB /C=S /.1.75

En conclusión por cada sol invertido se gana S/ 0.75 adicional.

6.2.5 Periodo de Recuperación de la Inversión

Inversion anual S/ .19036 .61

PRI= PRI= =6.87 meses
Ahorromensual S /.2771 .32

De los 6.87 meses se sabe los meses más no los días exactos, es por ende

que se calcula los días a continuación: PRI=0.87∗26=22 dias

Como se observa la inversión se recuperara en 6 meses con 22 días

laborables.

92
93
 7. Conclusiones

En el área de envase después de la herramienta esbelta implantada se

reducio el tiempo de parada de las maquinas envasadoras y así reduciendo el

tiempo de proceso y mejorar el tiempo de entrega del producto terminado.

Al realizar esta mejora aumentaremos la productividad de la empresa.

Se llega a la conclusión de que implementando la mejora el tiempo del

despachado de cemento se reducirá en 20 minutos aproximadamente.

Con el nuevo cronograma de supervisión sabremos qué tan eficiente es el

mantenimiento.

Con el nuevo formato de recuperación de derrame de cemento sabremos

cuanto se derramo de material y cuanto volveremos a reutilizar.

Una propuesta de mejora no puede ser solamente implementada por ende

tiene que haber una supervisión para saber las ejecuciones de dicho

mantenimiento.

Se llegó a la conclusión de que el proyecto será recuperado en séptimo

mes.

94
 8. Recomendaciones

Después de culminar el estudio con la aplicación de las herramientas, se

ha determinado las siguientes recomendaciones.

Se recomienda aumentar la supervisión en el proceso de mantenimiento

de la nueva servís CORMEI.

Se recomienda que cada personal involucrado deberá tener conocimiento

sobre la nueva metodología de trabajo como del nuevo proceso.

Capacitar al personal para que cumpla con con las nuevas herramientas

que se van a implementar.

Se recomienda al área cumplir con las nuevas herramientas a

implementar y así disminuir el tiempo de despacho del cemento.

95
 Referencia bibliográfica

https://es.wikihow.com/hacer-un-AMEF

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/AMFE.pdf

http://www.unacem.com.pe/

http://www.unacem.com.pe/

http://udistrital.edu.co:8080/documents/138588/3157626/IMPLEMENTACION+OEE.p

df

http://leanroots.com/OEE.html

http://www2.emersonprocess.com/siteadmincenter/PM%20Central%20Web

%20Documents/BusSch-OEE_101es.pdf

http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/amfe.pdf

96
 Anexos

Reporte diario de despachado de cemento

97
Tabla de rendimiento real

98
Formato para la toma de muestras

99
100
101
Programa en Excel donde se llevara el registro del OEE

102
 Análisis de

modo y efecto de fallas

(AMFE)

103
104
Formato de supervisión al servicio de mantenimiento

Cronograma semanal de la supervisión

105
Formato de control en la recuperación de derrame de cemento

106