Aplicación JIT en Lau Vidal

“AÑO
DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA
NIVEL PROFESIONAL TÉCNICO
ESCUELA / CFP VILLA EL SALVADOR
“Aplicación del Just-in-Time para reducir los retrasos en los despachos en el área de
Administración de Operaciones de la empresa Lau Vidal S.A.C”
AUTORES:
 Anthony Jose del Pino Cayampi ID:1152807

 Anthony Jhoel Palomino Quichca ID:1146510
Lic. Ángel Celso Rojas Rojas
Lima, Perú
2020
II
Presentación General del Participante
- Apellidos y Nombres: Palomino Quichca Anthony Jhoel
foto
- Código ID: 1146510
- Carrera: Administración Industrial
- Semestre: VI Semestre
- Empresa de Práctica: Lau Vidal S.A.C
- Área de Mejora: Administración de Operaciones
- Asesor: Lic. Rojas Rojas Ángel Celso

III
Presentación General del Participante
- Apellidos y Nombres: Del Pino Cayampi Anthony José
foto
- Código ID: 1152807
- Carrera: Administración Industrial
- Semestre: VI Semestre
- Empresa de Práctica: Lau Vidal S.A.C
- Área de Mejora: Administración de Operaciones
- Asesor: Lic. Rojas Rojas Ángel Celso

IV
DEDICATORIA
Este trabajo monográfico está

dedicado primordialmente a DIOS que
nos ha dado la vida y la fortaleza
necesaria para crear este proyecto.
Hacia nuestros padres a quienes
debemos todo lo que tenemos y a todas
las personas que ayudaron para crear
este proyecto apoyándonos y dándonos
un poco de su tiempo.
V
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios por haberme
permitido llegar hasta este momento. A
mi asesor Celso Rojas por haberme
ayudado a cumplir este objetivo de
proyecto.
INDIC
VI
Capítulo I: Generalidades de la Empresa....................................................................1

1.1. Misión, visión, objetivos y valores de la empresa...................................2
1.2. Productos, Mercado y Clientes:.................................................................3
1.4. Estructura De La Organización..................................................................8
1.5. Layout De La Empresa:.............................................................................9
1.6. Layout Del Área De Administración.....................................................10
1.7. Organigrama del Área de Administración de Operaciones.....................11
Funciones Principales por Posición................................................................12
Capitulo II: Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora.........................................14

1.8. Identificación del Problema Técnico de la Empresa................................14
1.9. Descripción del área de administración de operaciones..........................16
1.10. Área de administración de operaciones:................................................16
1.11. Encuesta.................................................................................................16
1.13. Lluvia de ideas.......................................................................................18
1.14. Tabulación de las Encuestas Realizadas................................................20
1.15. Análisis del Pareto.................................................................................21
1.16. Diagrama de Pareto:...............................................................................22
1.17. Análisis del Problema............................................................................23
1.18. Indicador del problema Principal:..........................................................24
1.19. Gráfico del indicador principal..............................................................25
1.20. Parámetros del indicador principal........................................................26
Porcentaje de Pedidos Devueltos Grafico:......................................................27
1.21. Objetivos del Proyecto de Mejora..........................................................28
1.21.1. Objetivo General...................................................................................28
1.21.2. Objetivos Específicos.............................................................................28
1.22. Justificación del Proyecto de Mejora.....................................................28
1.27. Marco Teórico y Conceptual.................................................................30
1.28. Diagrama de Pareto................................................................................31
1.29. Escala de Likert......................................................................................33
1.30. Espina de Ishikawa................................................................................33
1.31. Beneficios del Diagrama Causa-Efecto.................................................34
1.32. Las devoluciones de productos pueden clasificarse en dos grupos:......37
1.32.1. Las Devoluciones Controlables..............................................................37
1.32.2. Las Devoluciones Incontrolables...........................................................37
VII
1.33. Definición de Términos Básicos............................................................39

1.34. Antecedentes del Proyecto de Mejora....................................................40
1.35. Conclusiones:.........................................................................................47
1.36. Conceptos y Términos Utilizados..........................................................48
Capitulo III. Análisis de la Situación Actual............................................................50

1.37. Diagrama De Proceso Actual (DAP).....................................................50
1.38. Mapa del flujo del valor actual y/o diagrama de proceso actual............51
1.38.1. Explicación del flujograma.....................................................................52
1.39. Efectos Del Problema En El Área De Administración De Operaciones53
1.39.1. Pérdida de Tiempo................................................................................53
1.39.2. Perdida del Flete...................................................................................53
1.39.3. Perdida de Cliente.................................................................................53
1.39.4. Mala reputación de la empresa.............................................................53
1.40. Lluvia de ideas por hechos.....................................................................57
Análisis De Las Causas Raíz.........................................................................61
Encuesta..........................................................................................................61
Diagrama de pareto 80-20..............................................................................62
Capítulo IV: Propuesta Técnica De La Mejora.........................................................77

Plan de acción general....................................................................................78
1.12. Implementación del sistema Just-in-Time.............................................82
1.12.1. Beneficios del justo a tiempo................................................................82
1.13. Inicio de Just-in-Time en la empresa Lau Vidal S.A.C.........................83
JIT LAU VIDAL S.A.C..................................................................................84
1.14. Capacitación hacia el personal del área.................................................85
1.1. Perfil del personal a capacitar..................................................................89
Registro de Asistencia a la Capacitación...........................................................90
Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de
la mejora..........................................................................................................94
Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta..............................95
DAP Mejorado...............................................................................................98
Diagrama De Gantt.................................................................................................100
Capítulo V: Costos de Implementación de la Mejora.............................................101

2.1. Costo de Materiales................................................................................101
2.2. Costo de Mano de Obra.........................................................................102
2.3. Costo de Máquinas, Herramientas y Equipos........................................103
VIII
2.4. Costo de la capacitación.........................................................................104

2.5. Costo Total de la implementación de la Mejora....................................105
Capítulo VI. Evaluación Técnica Y Económica de la Mejora.................................106

2.6. Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora....................106
2.7. Costo por la pérdida del producto que regresa en mal estado por la
deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería.................107
2.8. Costo Total de Pérdidas por la deficiente planificación en la entrega a
tiempo de la...................................................................................................108
2.9. Relación Beneficio/Costo......................................................................111
2.10. Periodo de recuperación de la inversión..............................................112
Capítulo VII: Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.........113
Capítulo VIII: Recomendaciones para la Empresa respecto del Proyecto de Mejora114
Anexos:.........................................................................................................115
Bibliografía.............................................................................................................117
INDICE DE FIGURAS IX
FIGURA 1:UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA...................................................................................................1

FIGURA 2: VALORES DE LA EMPRESA.......................................................................................................................2
FIGURA 3:PRODUCTOS DE LA EMPRESA....................................................................................................................3
FIGURA 4: PRODUCTOS DE LA EMPRESA...................................................................................................................5
FIGURA 5: LOGOS DE LOS DISTRIBUIDORES OFICIALES DE LA EMPRESA...........................................................................7
FIGURA 6: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA..............................................................................................................8
FIGURA 7: LAYOUT DE LA EMPRESA LAU VIDAL S.A.C................................................................................................9
FIGURA 8: LAYOUT DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES..........................................................................10
FIGURA 9: ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE ADO........................................................................................................11
FIGURA 10: APILADOR DE ALMACÉN 20................................................................................................................13
FIGURA 11: MONTACARGAS DE ALMACÉN NÚMERO 20............................................................................................13
FIGURA 12: IMÁGENES SOBRE LAS DEVOLUCIONES EN FÍSICO.....................................................................................23
FIGURA 13: IMÁGENES SOBRE LAS DEVOLUCIONES EN GUÍAS.....................................................................................23
FIGURA 14: INDICADORES SOBRE PEDIDOS DEVUELTOS Y NO DEVUELTOS......................................................................25
FIGURA 15: % DE PEDIDOS DEVUELTOS..................................................................................................................27
FIGURA 16: EJEMPLO SOBRE PARETO....................................................................................................................32
FIGURA 17: EJEMPLO ESPINA DE ISHIKAWA............................................................................................................34
FIGURA 18: IMAGEN SOBRE DEVOLUCIONES DE MERCADERÍA.....................................................................................36
FIGURA 19: DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS ACTUAL.........................................................................................50
FIGURA 20: DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL..............................................................................................................51
FIGURA 21:. EFECTOS EN LOS MATERIALES.............................................................................................................54
FIGURA 22:EFECTOS EN LOS COSTOS.....................................................................................................................55
FIGURA 23:EFECTOS EN EL TIEMPO.......................................................................................................................56
FIGURA 24: DIAGRAMA CAUSA.............................................................................................................................59
FIGURA 25: DEVOLUCIONES EN GUÍAS REMITENTES..................................................................................................64
FIGURA 26: GRÁFICO DE LA CAUSA N°1................................................................................................................66
FIGURA 27:INDICADORES CAUSA NRO 1.................................................................................................................67
FIGURA 28:IMAGEN DE PRODUCTOS FILTRADOS......................................................................................................68
FIGURA 29:GRÁFICO DE LA CAUSA N°2.................................................................................................................70
FIGURA 30: INDICADOR DE LA CAUSA NRO 2..........................................................................................................71
FIGURA 31: INEFICIENTE CONTROL SOBRE LOS CAMIONES..........................................................................................72
FIGURA 32: GRÁFICO DE LA CAUSA N°3...............................................................................................................74
FIGURA 33: INDICADOR DE LA CAUSA NRO 03........................................................................................................75
FIGURA 34: NIVEL DE PRIORIDAD DE RIESGOS INICIAL Y FINAL....................................................................................81
FIGURA 35:EJEMPLO SOBRE EL JUST IN TIME..........................................................................................................83
FIGURA 36: REFERENCIA AL JIT............................................................................................................................83
FIGURA 37:JIT LAU VIDAL S.A.C.........................................................................................................................84
FIGURA 38:CAPACITACION EN LA EMPRESA LAU VIDAL S.A.C....................................................................................88
FIGURA 39:PLANTILLA DE CAPACITACIÓN...............................................................................................................90
FIGURA 40:GRÁFICO DE TORTA ACTUAL................................................................................................................92
FIGURA 41:GRÁFICO DE TORTA MEJORADO...........................................................................................................92
FIGURA 42:CLASIFICACIÓN DE LOS TACHOS DE BASURA.............................................................................................94
FIGURA 43:RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA..............................................................95
FIGURA 44: DAP MEJORADO...........................................................................................................................97
FIGURA 45:DAP ACTUAL VS DAP MEJORADO.......................................................................................................98
FIGURA 46: DIAGRAMA DE GANTT.......................................................................................................................99
X
ÍNDICE DE TABLAS
XI
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo tiene como finalidad el mejoramiento de la organización Lau Vidal
SAC dicha empresa dedicada en la distribución y comercialización de lubricante
automotriz, representante exclusivo Shell en el Perú desde 1985, con más de 25 años de
experiencia en el almacenaje, venta y distribución de productos lubricantes automotriz.
Por otro lado, esta empresa presenta problemas en el área de almacén y distribución siendo
el problema principal las “Devoluciones de productos por parte de los clientes”, asimismo
se procedió a realizar un análisis de la situación actual, con el fin de tener información
fidedigna y poder trabajar en base a ello, luego poder definir las principales causas y
proponer mejoras.
En esencia, los datos obtenidos y la información detallada en este proyecto nos indican
que el implementar un sistema de mejora es una inversión necesaria para ser más
competitivos dando como resultados mayor rentabilidad y beneficios a nuestra
organización.
1
Capítulo I: Generalidades de la Empresa
Razón Social: Lau Vidal S.A.C
Nombre Comercial: LAVISA
RUC: 20101792545
Domicilio fiscal: Carretera Antigua panamericana sur lote a-2 fundo mamacona-Lurín-
Lima
Ubicación Geográfica
LAU VIDAL SAC
Figura 1:Ubicación geográfica de la empresa.
Fuente: Google maps.
Comentario: En la figura notamos el punto exacto del lugar de ubicación de la empresa.

2
1.1. Misión, visión, objetivos y valores de la empresa

Misión:
Somos una Empresa que comercializa y distribuye lubricantes para vehículos y

maquinarias. Dedicada a proveer productos de calidad y brindar un servicio
superior en la atención, por ello nos esforzamos en buscar y brindar la satisfacción
del cliente.
Visión:
Ser una Empresa líder en la comercialización y distribución de lubricantes en

Latinoamérica, con un continuo crecimiento y liderazgo en el mercado peruano,
mejorando siempre la calidad del servicio que ofrece a sus clientes, una
rentabilidad sostenida a sus accionistas y mejorar las expectativas de nuestros
empleados.
Valores:
Figura 2: Valores de la empresa
Fuente: Propia de la empresa.
Comentario: Observamos los valores que caracteriza a la empresa como, brindar calidad al cliente.
3
1.2. Productos, Mercado y Clientes:
Productos
Productos de comercialización de Lau Vidal S.A.C
Figura
3:Prod uctos
de la
empresa.
Fuente: Elaboración propia
Comentario: En la figura se observa un listado de una parte de todos los productos que la empresa
comercializa por mayor.
4
1.3. Líneas complementarias:
Productos de complementarios de Lau Vidal S.A.C
a bl
a 1:
BATERIAS ETNA
SILICONA LIQUIDA
LLANTAS
BUJIAS
Productos de la empresa
Comentario: En la figura se observa un pequeño listado de todos los productos que la empresa
comercializa por mayor.
Mercado:
5
LAVISA es una Empresa líder en la distribución y comercialización de lubricante
automotriz, representante exclusivo Shell en el Perú desde 1985.
En el transcurso de estos años de operaciones, hemos desempeñado un papel protagónico en
el desarrollo del mercado de lubricantes en Lima, Callao; actualmente estamos incursionando
en el Norte chico y somos considerados el 1º distribuidor de lubricantes a nivel nacional y
representamos el 4º lugar en Latinoamérica.
La línea de productos que ofrece LAVISA cuenta con el respaldo de Shell y su moderna
planta para la elaboración de lubricantes, además de contar con un laboratorio de última
generación y un departamento técnico que garantiza la asesoría a nuestros clientes.
Figura 4: Productos de la empresa.
Fuente: Propia.
Comentario: En esta imagen podemos ver los cilindros de SHELL GADUS S2 V220 la cual es muy utilizada
para la lubricación de cojinetes y rodamientos.
6
Clientes
Clientes Top de Lau Vidal SAC
N° RAZÓN SOCIAL RUC
1 INVERSIONES OZBHEL E.I.R. L 20600478479
2 CORPORACIÓN RADIADORES RIVERA E.I.R. L 20603829655
3 SERVICARS LOA E.I.R.L. 20604477485
4 INVERSIONES YGE EIRL 20545042097
5 SYNTHEC SOLUTIONS SAC 20509587958
6 LA MAQUINA AUTOMOTRIZ 20554001646
7 AUTOMOTRIZ SALAVATIERRA 20603607962
8 SAN FERNANDO SAA 20529799510
9 HUAYANY BARRIENTOS JOSE 10408682032
10 SODIMAC HOMECENTER SA 20389230724
Tabla 2: Clientes Top de Lau Vidal S.A.C
Fuente: Elaboración propia.

Comentario: En la tabla se muestra los clientes, además cuenta con más de 500 clientes, entre ellos empresas
de industria, lubricentros, empresas de autos, entre otros

7
Proveedores principales de Lau Vidal S.A.C
N° RAZÓN SOCIAL RUC
1 NEXO LUBRICANTES S. A 20537738775
2 INDUSTRIAS WILLY BUSCH S. A 20100675537
3 3M PERU S. A 20100119227
4 FABRICA NACIONAL DE BATERIAS ETNA 20100165687
5 ACCEAUTOS S.A.C 20384423508
6 DAVALOS IMPORT S. A 20101066992
7 FABRICACIÓN TEXTIL Y CONEXAS EIRL 20547796072
Tabla 3: Proveedores de Lau Vidal S.A.C

Comentario: En la tabla se muestra las razones sociales y el ruc de nuestros proveedores.
Figura 5: Logos de los Distribuidores oficiales de la empresa.

8
1.4. Estructura De La Organización
Organigrama de la empresa
A continuación, se presenta el organigrama de la Empresa Lau Vidal S.A.C
Figura 6: Organigrama de la empresa.
Fuente: Empresa.
9
Comentario: Podemos observar el organigrama 2019 de la empresa Lau Vidal S.A.C.
1.5. Layout De La Empresa:
En la siguiente imagen se muestra el layout de la empresa de forma interna
Figura 7: Layout de la empresa Lau Vidal S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia.
Comentario: Aquí podemos observar el layout de la empresa, la cual nos permite conocer cuántas
dimensiones tiene.
10
1.6. Layout Del Área De Administración

11
Figura 8: Layout del área de Administración de Operaciones.
Comentario: Aquí podemos observar el layout del área de ADO donde se aprecia la vista en planta, donde
cada área en mención pertenece al área de administración de operaciones.
1.7. Organigrama del Área de Administración de Operaciones
En el siguiente organigrama se presenta el área de administración de operaciones de la
empresa LAU VIDAL SAC.
(JEFE DE
OPERACIONES)
(ASISTENTE DE
OPERACIONES)
AUXILIAR
FACTURACIÓN COMPRAS RECEPCIÓN
LOGISTICO
Figura 9: Organigrama del área de ADO.
Fuente: Propia.
12
Comentario: Aquí podemos observar el organigrama del área de ADO, donde cada participante tiene un
puesto definido siendo la cabeza principal el jefe de área de ADO.
Funciones Principales por Posición
Jefe de operaciones:
Coordinación con los responsables de cada función para el proceso de despacho, ya que
esta es un área de suma importancia, además cumplir con las metas dadas por la gerencia
general.
Asistente de operaciones:
Supervisar a los operarios de distribución en el proceso de carga de productos, Verificar

la salida de productos, Presentar reportes diarios, quincenales, mensuales dados por la
gerencia.
Facturación:
Emitir y distribuir facturas, colaborar con otros departamentos para garantizar la exactitud

de la facturación, atender quejas y consultas de clientes coordinación con los vendedores para
la fecha de despacho.
Compras:
Adquirir adecuadamente productos y auxiliares, materiales, suministros, equipos y

servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones de forma satisfactoria.
Recepción:
Recibir a los visitantes, responder a las llamadas telefónicas, gestionar el email,

actividades financieras, cierre de hojas de despacho, registro de devoluciones de productos.
Auxiliar logístico:
13
Encargado de supervisar, gestionar los tramites y consultar sobre los documentos tales
como el SOAT, tarjetas de propiedad y temas automovilísticos dentro de la empresa.
Máquinas, Equipos y Herramientas
Paso a presentar las máquinas y herramientas utilizados en el área de operaciones

(logística) y almacén para los diferentes procesos y/o funciones que se maneja.
Apilador:
Estos apiladores realizan tanto para la función de traslado como la de elevación de la
carga eléctricamente, por lo tanto, ahorran gran cantidad de esfuerzo a los operarios. Su
capacidad de carga va entre los 150 kg y los 1600 kg y llegan a una altura de elevación
de 4500mm.
Figura 10: Apilador de almacén 20.
Fuente: Elaboración Propia

Montacargas:
Estos montacargas realizan tanto la función de traslación como la de elevación de la
carga mecánicamente, la capacidad de carga de un montacargas se encuentra entre
apenas 50 Kg., y 10 Tn o incluso más en proyectos especiales.
Figura 11: Montacargas de almacén número 20.

14
CAPITULO II: Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora
1.8. Identificación del Problema Técnico de la Empresa
En la actualidad nos encontramos laborando en la empresa LAU VIDAL SAC por lo cual
realizaremos una mejora en el área de Administración de Operaciones donde se detallará los
procedimientos de la entrega de posibles devoluciones sobre todo en los productos Shell, el
procedimiento de despacho:
Proceso de despacho.
El proceso de despacho inicia desde que el cliente realiza el pedido, una vez que esto
sucede el área de cuentas corrientes tiene el trabajo de aprobar o rechazar el pedido revisando
si el cliente tiene deuda vencida o es moroso, una vez aprobado el pedido, el área de
facturación imprime el documento para su salida correspondiente de la factura, se saca la hoja
de despacho para dicha factura y se lleva al almacén para que ellos puedan sacar la
mercadería solicitada.
Una vez que almacén saque la mercadería hacia la rampa se revisa nuevamente por el
transportista que llevara la mercadería para estar completamente de acuerdo con los
productos solicitados y se carga al camión para que salga en su ruta respectiva.
Cuando salen a ruta no siempre se entrega toda la mercadería completa y se genera las
devoluciones de los despachos lo cual es nuestro problema principal del proyecto de mejora,
ya que existen factores internos que se quiere mejorar con este proyecto.
15
Las actividades que se realizan en el área son los siguientes:
En la siguiente información se describe el procedimiento para despachar mercadería de
inicio a fin.
1. Ingresa el pedido al área de facturación, ellos lo validan y sacan la factura del
cliente para el día siguiente.
2. En la mañana del día siguiente se le entrega la hoja de despacho al conductor y su
ayudante para que salgan a reparto juntamente con las letras que se tiene que
cobrar.
3. El transportista y su ayudante no siempre llegan al cliente ya sea por pistas
malogradas, rutas cerradas o por falta de conocimiento es por eso que el
transportista tiene que saber todas las rutas del mercado (ate, Chosica, Huacho,
SJL, SPM, La Molina, Surco, Lurín, Pachacamac, km40 y entre otros lugares).
4. El copiloto, es decir el ayudante de la mercadería es quien se encarga de cobrar al
cliente y se hace responsable del dinero.
5. Cuando llegan a la empresa ellos dejan en la oficina de transporte la guía remitente
en un lado y las devoluciones al costado.
6. El encargado de recepción recoge las remitentes de la oficina de transporte y las
lleva a la oficina.
7. Las guías se ingresan al sistema y las devoluciones de igual forma para realizar el
cruce correspondiente
8. Cruce de facturas
16
1.9. Descripción del área de administración de operaciones
El área cuenta con las siguientes dimensiones
 Dimensión del área: de largo 10m y 8m de ancho.

 Nos encontramos en el segundo piso
 Las computadoras están por orden alfabético de acuerdo con la marca
 Cada computadora o laptop tiene una impresora
 Hay una fotocopiadora compartida
 Cada escritorio tiene sus propios implementos de trabajo
1.10. Área de administración de operaciones:
- Equipo de trabajo del área de administración de operaciones.
Nro
.
PUESTO CANTIDAD
1 JEFE DE ADO 1
2 JEFE DE SISTEMAS 1
3 FACTURACION 1
4 COMPRAS 1
5 RECEPCION 1
6 ASISTENTE DE OPERACIONES 1
Tabla 4: Equipo de trabajo de Administración de operaciones.
Comentario: En este cuadro podemos observar los integrantes de cada área.
1.11. Encuesta
Se contó con la participación de 6 colaboradores entre ellos mis compañeros de

administración de operaciones, se les pidió realizar una encuesta y ellos amablemente
accedieron.
17
1.12. Formato de Encuesta.
ENCUESTA
LAVISA
PARA
MEJORAR
EL
PROBLEMA
PARTICIPANT
E
FECHA 15/01/2020
¿Qué problemas existen en tu área de trabajo?
5
Tabla 5: Formato de encuesta.
Comentario: En esta figura se observa el formato que se entregó a los colaboradores para que llenen y
coloquen los problemas más frecuentes que ocurren en el área de almacén.
18
1.13. Lluvia de ideas
Nro. LLUVIA DE IDEAS DEL PROBLEMA
1 Duplicidad de documentación por parte del sistema.
2 Ineficiencia en el proceso de armado de rutas para repartos.
3 Devoluciones de productos por parte de los clientes.
4 Inadecuada coordinación con los proveedores para las reposiciones.
5 Deficiencias en el control de emisión de facturas.
6 Deficiencias en la organización de útiles para oficina.
7 Acumulación de documentos y materiales obsoletos.
8 Ineficacia en el manejo de aplicativo de despacho.
9 Ineficacia en el proceso de reposición de productos.
10 Deficiente comunicación entre el personal en el área de operaciones.
Tabla 6: Lluvia de ideas del problema
Comentario: En este cuadro podemos observar las ideas de cada participante del área en mención
19
Escala de Likert
Ta
bla 7:
Escala
de
Likert
Comentario: Se observa en el cuadro el formato para la puntuación de las encuestas realizadas.

20
1.14. Tabulación de las Encuestas Realizadas
La encuesta fue realizada a 6 colaboradores del área:
Tabla 8: Tabulación de encuestas.
Comentario: Este cuadro estadístico se hace con la finalidad de analizar los datos recopilados por los
colaboradores de la empresa mediante frecuencias numéricas y porcentuales, este método nos lleva a realizar un
gráfico de Pareto en donde se identificará el problema principal.

21
1.15. Análisis del Pareto
Análisis del Pareto

N° PREGUNTAS / Número DE ENCUESTADO 1 2 3 4 5 6 Fi % % ACU
3 Devoluciones de productos por parte de los clientes. 5 5 5 5 5 5 30 12.2% 12.2%
2 Ineficiencia en el proceso de armado de rutas para repartos. 5 4 4 4 5 3 25 10.2% 22.4%
1 Duplicidad de documentación por parte del sistema. 4 5 5 2 2 3 21 8.5% 30.9%
4 Inadecuada coordinación con los proveedores para las reposiciones. 4 4 4 4 3 3 22 8.9% 39.8%
5 Deficiencias en el control de emisión de facturas. 5 5 4 5 3 4 26 10.6% 50.4%
6 Deficiencias en la organización de útiles para oficina. 4 3 3 3 4 2 19 7.7% 58.1%
7 Acumulación de documentos y materiales obsoletos. 2 3 4 5 5 3 22 8.9% 67.1%
8 Ineficacia en el manejo de aplicativo de despacho. 4 5 5 5 4 3 26 10.6% 77.6%
9 Ineficacia en el proceso de reposición de productos. 4 5 4 4 5 5 27 11.0% 88.6%
10 Deficiente comunicación entre el personal en el área de operaciones. 4 5 5 5 4 5 28 11.4% 100%
TOTAL 42 46 46 46 45 42 246 100%
Tabla 9: Tabulación de encuestas.
Comentario: Este cuadro estadístico se hace con la finalidad de analizar los datos recopilados por los colaboradores de la empresa mediante frecuencias numéricas y
porcentuales, este método nos lleva a realizar un Gráfico de Pareto en donde se identificará el problema principal.
22
1.16. Diagrama de Pareto:
Tabla 10: DIAGRAMA DE PARETO

23
Comentario: Observamos en la gráfica de Pareto por fenómenos, que el problema principal que existe en la empresa es: “Devoluciones de productos por parte de los
clientes”.
24
1.17. Análisis del Problema
En el gráfico anterior se detalla el diagrama de Pareto por hechos donde se obtuvo como
problema principal Devoluciones de Productos por parte de los clientes en los Despachos esto
se ocasiona por diversos factores uno de ellos es por lograr las metas que les pone el
supervisor a los vendedores, ya que así obtendrán un bono mayor a la de su promedio.
También ocurre por motivos del cliente, realizan su orden de compra, pero al momento
de entregarle la mercadería no cuentan con efectivo en ese momento y como consecuencia
trae devoluciones a la empresa Lau Vidal SAC.
Imágenes del problema principal
Figura 12: Imágenes sobre las devoluciones en físico.
Figura 13: Imágenes sobre las devoluciones en guías.
Comentario: En el siguiente indicador se mostrará una tabla donde se detallará el porcentaje de productos
devueltos. El indicador del problema principal se mostrará en la siguiente hoja.

25
1.18. Indicador del problema Principal:
Tabla 11
TOTAL, DE % DE
PEDIDOS NO PEDIDOS % DE PEDIDOS
PERIODO PEDIDOS PEDIDOS NO %
DEVUELTOS DEVUELTOS DEVUELTOS
ATENDIDOS DEVUELTOS
MARZO 3422 2647 77% 775 23% 15%

ABRIL 3788 2932 77% 856 23% 17%
MAYO 3974 3095 78% 879 22% 17%
JUNIO 3949 2996 76% 953 24% 19%
JULIO 3703 2766 75% 937 25% 18%
AGOSTO 3444 2731 79% 713 21% 14%
TOTAL 22280 17167 5113 100%
Comentario: Como observamos en la tabla se tienen 937 productos devueltos que vendría hacer un 25% del total de productos terminados pedidos que tenemos en el
área administración de operaciones.

26
1.19. Gráfico del indicador principal
PEDIDOS DEVUELTOS
TOTAL DE PEDIDOS ATENDIDOS % DE PEDIDOS DEVUELTOS
6000 50% Fig

u ra
45% 14:
5000
40%
35%
4000
30%
3000 25% 25%

24%
23% 23% 22%
21% 20%
2000
15%
10%
1000
5%
0 0%
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Indicadores sobre pedidos devueltos y no devueltos.

3500
3095 2996
3000
2932 2766
2647 2731
2500
2000
1500
856 879 953 937

1000 775 713
500
0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
PEDIDOS NO DEVUELTOS PEDIDOS DEVUELTOS
Comentario: En este gráfico se muestra la cantidad de productos devueltos y el total de productos
facturados dentro de cada periodo equivalentes a un mes.

27
1.20. Parámetros del indicador principal
1.1. TABLA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL PARAMETROS DEL DATOS DEL
INDICADOR META FUENTES
INDICADOR INDICADOR INDICADOR

Por reporte de
PD = Total de
software de
Pedidos Devueltos pedidos - Pedidos 937=3703-2766 15%
devoluciones
no devueltos
mensuales
Comentario: La meta a la que se desea llegar es a tener solamente 40 horas de ineficiencia como mínimo
28
Porcentaje de Pedidos Devueltos Grafico:
Fi
g % DE PEDIDOS DEVUELTOS ur
a
: %
de
21% 23%
25% 23%
22%
24%
MARZO ABRIL MAYO JUNIO

JULIO AGOSTO
pedidos devueltos.
Comentario: En este gráfico se muestra el % de las devoluciones dentro de cada periodo equivalentes a un
mes, el mes con más alto índice de % es el mes de julio con 25%.
29
1.21. Objetivos del Proyecto de Mejora
1.21.1. Objetivo General
Reducir las devoluciones de productos por parte de los clientes en la empresa Lau
Vidal S.A.C.
1.21.2. Objetivos Específicos
 Lograr capacitaciones de cómo vender adecuadamente.
 Reducir la diferencia de devoluciones los días con más carga (lunes, miércoles y viernes).
 Coordinar con los clientes sobre el producto y en caso de que no quiera, avisar al
encargado de reprogramaciones para que el producto no salga de almacén.
1.22. Justificación del Proyecto de Mejora
El proyecto de mejora está enfocado en el área de administración de operaciones, por lo
general es el área más costosa de la empresa, en este recinto donde abarca no solo almacén
sino toda la parte operativa hasta llevar el producto al cliente es donde se quiere mejorar y
eliminar la muda principal del proyecto que vienen a ser las devoluciones de los productos, ya
que la capacidad y eficiencia de cada colaborador será la mejor oportunidad para reducir las
devoluciones de mercadería.
Somos representantes de Shell en Perú y queremos dar el 100% de capacidad máxima para
los clientes que día a día nos prefieren.

30
1.23. Pertinencia:
El presente proyecto es importante puesto que reducirá los gastos inapropiados que se
presentan a causa de las devoluciones y sumará una mayor eficacia sobre la utilidad de la
empresa ya que se disminuirá las perdidas por devoluciones
1.24. Relevancia:
Este proyecto es relevante porque se basa en informaciones reales y fuentes obtenidas
proveídas por los mismos protagonistas en el área de estudio. Se realizo con datos obtenidos
de fuentes reales.
1.25. Factibilidad:
El proyecto de mejora es factible porque se obtuvo un fácil acceso a las informaciones
necesarias y se trabajó con expertos que nos ofrecieron informaciones exactas.
1.26. Viabilidad:
El proyecto es viable porque disminuyendo las devoluciones de productos por parte de los
clientes en el área de despacho, permitirá que la empresa minimice gastos extras lo cual
generara mayor ingreso y una mayor cobertura a los mercados para la empresa
31
1.27. Marco Teórico y Conceptual
Recepción
Rushton-Indica que el proceso de recepción es crítico para las operaciones de la empresa
debido que es el encargado de recibir y liberar los productos para la ejecución de diversos
procesos logísticos, tales como: almacenamiento, producción, despacho de pedidos, entre
otros.
Tompkins-describe que este proceso cubre desde que una materia prima o producto es
descargado, aceptado, identificado hasta que es adecuadamente ubicado o llevado a su lugar
de uso para diferentes operaciones logísticas. Se debe considerar que el proceso de recepción
es un proceso clave para lograr un desempeño eficiente y eficaz
Bernárdez, L. (2010) realizó un estudio en la Universidad del Valle de México,
denominado “Propuesta para Mejorar los Inventarios en una Empresa de Ventas por
Catálogos”.
Esta investigación se llevó a cabo para tener un mejor control de inventarios y poder
reducir los costes generados por los mismos. Para esto se estudió cada área de trabajo que
estaba involucrada con el manejo de estos inventarios para observar cuales eran las fallas y
posteriormente implantar las mejoras necesarias para optimizar el manejo de inventarios.
Por su parte, Sánchez, J. (2007) en su trabajo de grado titulado “Propuesta de un Sistema
de Administración de Inventarios de Producto Terminado y Racionalización de Inventarios en
una Empresa de Consumo Masivo” presentado ante la Universidad Central de Venezuela.
El objetivo general de la investigación consistía en determinar y recomendar el
establecimiento de un sistema de administración de inventarios de productos terminados y por
la otra, proponer un programa de racionalización de inventarios de materiales de repuestos y

32
suministros. Según el autor, se justifica la realización del mismo por constituir la puesta en
marcha de un sistema de administración de inventarios que permita, por una parte, conocer
concretamente sus niveles óptimos de seguridad, las cantidades operacionales de cada
producto que deban ser mantenidas, en función de la demanda de los productos.
Así mismo, Mongua, P. y Sandoval, H. (2009) Presentaron ante la Universidad de Oriente
un trabajo de Grado titulado “Propuesta de un Modelo de Inventario para la Mejora del Ciclo
Logístico de una Distribuidora de Confites ubicada en la ciudad de Barcelona, Estado
Anzoátegui”. Consistió básicamente en realizar un diagnóstico del ciclo logístico de la
empresa, la cual lleva por nombre CONFISUR C.A.
Este trabajo nos permitirá establecer bases para optar a lineamientos de partida que
benefician la actividad del diseño de una propuesta que permita mejorar y/o aumentar la
confiabilidad y satisfacción del cliente.
Figura 2.6: Atención al cliente.
1.28. Diagrama de Pareto
Describe el fenómeno estadístico por el que en cualquier población que contribuye a un
efecto en común, es una proporción pequeña la que contribuye a la mayor parte del efecto.
Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, que lo enuncio por primera vez en
su “Coures d’economie politique’ de 1896.

33
Un diagrama de Pareto también llamada curva cerrada o distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha
y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades, es decir permite mostrar
gráficamente que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal, sino que le 20% de las causas totales hace que sean originados el 80%
de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
Estas gráficas se pueden generar por hojas de cálculo como APACHE
OPENOFFICE/LibreOffice calco con herramientas de visualización.
Se utilizará un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor
frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más
frecuentes de quejas de los clientes.
Figura 16:
Ejemplo sobre Pareto
34
1.29. Escala de Likert
Escala de Likert, también llamada método de evaluaciones sumarias se denomina así por
Rensis Likert, quien público en 1932 un informe donde describía su uso.
Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de uso
más amplio de encuestas para la investigación es utilizada, se especifica el nivel de acuerdo o
desacuerdo con una declaración Utilizado en las investigaciones para medir el nivel de
acuerdo o desacuerdo de una persona ante una afirmación.
Ventajas: Es una escala fácil y rápida de construir
Desventajas: Dos personas pueden obtener el mismo puntaje de elecciones distintas
1.30. Espina de Ishikawa
También llamado espina de pescado consiste en una representación gráfica sencilla en la
que pueden verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en
plano horizontal representando el problema a analizar que se escribe a su derecha.
La elaboración de diagramas visuales ayuda a procesar, organizar y priorizar nueva
información de manera que podamos integrarla fácilmente en nuestra base de conocimientos
previos.
Surgió a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios para facilitar el análisis del problema y sus soluciones en esferas como lo son:
Calidad de procesos, los productos y servicios.
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las
posibles causas de un problema específico.

35
1.31. Beneficios del Diagrama Causa-Efecto
• Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del problema, más que apenas
aquellas que son las más obvias.
• Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o característica de calidad, de manera
estructurada.
• Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.
• Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.
• Utiliza y ordena (en un formato fácil de entender) las relaciones del diagrama causa -
efecto. • Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender más
sobre los factores referentes a su trabajo, y cómo éstos se relacionan.
Figura 17: Ejemplo Espina de Ishikawa
Encuesta
Una encuesta es un procedimiento dentro de los diseños de una investigación descriptiva
en el que el investigador recopila datos mediante un cuestionario previamente diseñado, sin

36
modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la información ya sea para entregarlo en
forma de tríptico, gráfica o tabla. Este método sirve para saber la opinión del encuestado y
como es que se debería realizar o mejorar algo, ayuda bastante en cuanto a opiniones y poder
llegar a un muestreo para sacar el resultado que uno busca.
Definición de almacén Según García Cantú (2013) El almacén es una unidad de servicio en
la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien
definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
(Casanovas & Cuatrecasas, 2011, p. 45) Un almacén se puede considerar como un centro de
producción, en el cual se efectúan una serie de procesos relacionados con recepción de
productos (INPUT), almacenamiento de materiales y mercancías (proceso de almacenaje) y
expedición de productos (OUTPUT). (Anaya Tejero, 2011, p. 100)
Concepto de Devolución
El manejo de las devoluciones es una parte importante del servicio al cliente. Si el
consumidor presenta evidencias de inconformidad, al ser atendido con el respeto que merece
y brindarle una solución justa, es muy probable que se llegue a sentir mucho mejor con la
empresa. Es por ello que las empresas deben realizar un exhaustivo análisis de las causas de
las devoluciones para ofrecer un mejor servicio al cliente, que es una de las razones para
implementar una estrategia de Logística Inversa Mientras se vendan productos a los
consumidores, existirán devoluciones.
El manejo de estas devoluciones significa un costo para las empresas, pero con una
efectiva estrategia de tratamiento de éstas, se pueden generar beneficios considerables.
Primero, se deben conocer los diferentes motivos de devoluciones que se hacen en la cadena
de suministros.
37
Figura
18: Imagen sobre devoluciones de mercadería
Motivos de Devoluciones
 En la manufactura: Devoluciones internas que pueden ser por productos
rechazados en los controles de calidad, desechos de procesos productivos, etc.
 En la distribución: Devoluciones por parte de los comerciantes que rechazan los
productos debido a que presenta defectos, por exceso de inventario, ventas bajas,
fechas de caducidad, obsolescencia, etc.
 En el consumo: Devoluciones que realiza el cliente debido a que el producto no
cumple con sus expectativas, se encuentra en estado defectuoso, etc.
 En el post consumo: Devoluciones al finalizar el ciclo de vida del producto o
dejan de satisfacer las necesidades del cliente. Son realizadas directamente por los
clientes o por intermediarios como los recicladores

38
1.32. Las devoluciones de productos pueden clasificarse en dos grupos:
1.32.1. Las Devoluciones Controlables
Las cuales pueden ser prevenidas o eliminadas mediante acciones tomadas por la empresa,
y no controlables, en las cuales la empresa puede hacer poco o nada para evitarlas.
Las devoluciones controlables se dan por problemas o errores del vendedor o del
consumidor y pueden ser eliminados con estrategias y programas adecuados implementados
por la empresa o sus socios en la cadena de suministro. Cada factor controlable puede ser
prevenido mediante la mejora de los procesos en la logística directa, de las proyecciones del
mercado, en el manejo del producto o del almacenamiento.
Las devoluciones por daño pueden ser eliminadas con un mejor manejo, empaque,
transporte y almacenamiento. Esto es eliminar los problemas antes de que sucedan. Como
generalmente las devoluciones controlables son causadas por problemas, dificultades o errores
del fabricante, si se crean sistemas que se preocupen por los síntomas y no las causas,
producirá que continúen los problemas. Asimismo, dificultar al cliente la devolución del
producto no reducirá la cantidad de productos defectuosos. El cliente querrá devolver el
producto sin importar las políticas de devolución implantadas por la empresa.
1.32.2. Las Devoluciones Incontrolables
No pueden ser eliminadas por la empresa; son casi inevitables. Las empresas no adquieren
un almacén con capacidad de acomodar la cantidad máxima de productos que pueden ser
demandados por el cliente. Siempre tratan de reducir costos de inventario al máximo mediante
programas de Justo a Tiempo. Los almacenes son configurados de tal manera de tener la
mínima cantidad de productos para satisfacer los pedidos de los clientes, considerando altos
niveles de rotación de productos. Es por eso que los productos devueltos deben ser la menor
cantidad posible.
39
Disposición del producto
La disposición del producto se refiere a las diversas maneras en las que una industria puede
recuperar valor de los productos que fueron devueltos.
Generalmente, pueden ser dispuestos de las siguientes formas, según (Stock y Mulki,
2009, p.26).
1. Devueltos directamente a inventario
2. Re empacados y devueltos a inventario
3. Reparados o renovados
4. Eliminados o vendidos como chatarra
5. Designarlos a un tercero o a un mercado secundario
6. Donarlos
Los productos se pueden reutilizar, si están en buenas condiciones, para poder venderlos
nuevamente en el mercado, después de haberles realizado algunos arreglos. Además, si es que
los productos no pueden ser recuperados directamente ni reprocesados, se recurre a recuperar
los materiales o componentes ya sea para el mismo producto (reciclaje interno) o para otro
producto (reciclaje externo).
Si es que no se puede o desea realizar ninguna de estas dos opciones, la alternativa para
recuperar cierto valor del producto devuelto es venderlos a un tercero o a un mercado
secundario. Y, como última instancia, si el producto escasea en valor, se debe gestionar su
desecho del producto de la manera más amigable con el medio ambiente posible o, también,
puede ser vendido como chatarra.

40
1.33. Definición de Términos Básicos
Manipulación de Materiales:
Son todos los tiempos empleados para apilamiento y colocación del producto. Con la
mejora en la manipulación de inventarios, reducirá los costos de los mismos, además, el
tiempo empleado en minutos para manipular los materiales se reducirá.
Definición de Cliente:
En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por
medio de una transacción financiera u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y
quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma
persona.
Definición de “Satisfacción del cliente”

La satisfacción del cliente se puede entender como "el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
expectativas"
Devolución
La devolución de un producto o el cambio por otro es un derecho que tiene un consumidor,

cliente o comprador cuando por diversas razones no se ajusta a las cláusulas pactadas.
Manual de Procedimientos
Es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas

de una empresa. En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto
las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones
generales de la empresa.
Áreas Físicas de Almacén
Son aquellas zonas previamente definidas y diferenciadas que permitirán implantar una
organización técnica y el flujo de recursos de acuerdo a normas estable.
41
1.34. Antecedentes del Proyecto de Mejora
1)Antecedente Internacional
Título: Metodología de diseño de almacenes.
Autores: Claudia Chackelson Lurner
Casa de estudios: Universidad de Navarra
País: España
Fecha de creación: 28 de febrero de 2016
Resumen
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el

logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.
Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a

través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance
sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores
se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo.
Los almacenes representan un eslabón fundamental en la Cadena de Suministro, aportando
importantes ventajas en la gestión eficiente de la misma. Sin embargo, a pesar de los
esfuerzos realizados por otros académicos para contribuir en la construcción de una
metodología sistemática para el diseño de almacenes, en la práctica la solución de diseño
final se selecciona en base a la intuición, al juicio y a la experiencia de cada diseñador.
Hasta el momento, no se han encontrado evidencias en la bibliografía de la existencia de una
metodología de diseño estructurada que logre guiar al diseñador, reduciendo el número de
alternativas disponibles en base a las características del almacén y al rendimiento objetivo.
Por este motivo, el presente trabajo de investigación contribuye, tanto al ámbito científico
como a la práctica empresarial, obteniendo los cuatro resultados detallados a continuación,
El desarrollo de un sistema experto denominado IRES que apoya el dimensionamiento del
almacén y el diseño de las funciones logísticas de gestión de la demanda, planificación del
stock, planificación del servicio y planificación del aprovisionamiento.”
42
Título: “Propuesta de Mejora del Proceso de Almacenamiento y Distribución de
Producto Terminado en una Empresa Cementera del Sur del País”
Autores: Fernando Paredes, Alexis Vargas
Casa de estudios: Universidad Católica San Pablo
País: Arequipa
Fecha de creación: agosto de 2018
Resumen:
El arribo de nuevos competidores y mayores exigencias de los clientes en términos de
precio, tiempo de entrega y calidad de servicio día a día, obliga a las empresas a buscar la
mejora continua. A fin de conocer la situación actual de una empresa cementera del sur del
país, se realizó un análisis para identificar los puntos críticos del proceso de almacenamiento
y distribución de producto terminado; encontrando como tal, falta de capacitación y
entrenamiento en el personal en un 65%, tiempos de despacho mayor a 4 horas en más del
40% de despachos, insatisfacción de clientes en un 60%, Layout inexistente, falta de
señalización y ausencia de procedimientos.
Actualmente la empresa gasta en promedio mensualmente alrededor de S/, 100 000.00
por concepto de estibaje. La propuesta de mejora requiere de una inversión de S/. 27 388.00,
recuperando dicha inversión al quinto mes de ejecutada. Por último, se demuestra la
viabilidad económica de la propuesta al obtener un VAN positivo de S/. 64,425.56 y una
TIR de 26%, mayor al costo de oportunidad del mercado.

43
Título: “Propuesta de mejora del proceso de gestión de inventario y gestión del almacén
para la empresa FB SOLUCIONES Y SERVICIOS S.A.S”
Autor: Jonatan Arrieta González y Fabio Alirio Guerrero Portillo
Año: 2016
País: Colombia
Resumen:
El trabajo de investigación que se desarrollará en el presente documento tiene como
objetivo proponer una mejora del proceso de gestión de inventario y gestión del almacén de
la empresa FB SOLUCIONES Y SERVICIOS S.A.S. En este se encontrarán los
fundamentos teóricos que soportan la investigación. Para poder competir con éxito en los
mercados actuales es fundamental una correcta administración de sus bienes tangibles e
intangibles, en especial de sus inventarios, puesto que con frecuencia se toman decisiones
sobre compras, ventas, servicio al cliente, planeamiento de producción y otras actividades
ligadas directamente a la gestión de inventario y almacén. La metodología que se presenta
en el desarrollo de la investigación aborda el diagnóstico del proceso de gestión de
inventario de la empresa, luego la aplicación de la metodología ABC para la clasificación
del inventario, pasando luego por una definición de estrategias de gestión del mismo, todo
esto enfocado a mejorar el manejo de este, concluyendo con esta metodología una propuesta
de mejoras en el proceso de almacén. En el primer capítulo se encuentra desarrollado todo lo
concerniente al diagnóstico del proceso de inventario, detallando aspectos que comprenden
desde los artículos almacenados, el manejo que se le dan a estos artículos, las funciones de
la administración del inventario en la empresa y por último un análisis de fortalezas y
debilidades.
44
Luego en el segundo capítulo se procede a aplicar la metodología ABC para clasificar el
inventario de la empresa en mención, para esto se tuvo en cuenta el índice de rotación de
cada artículo del inventario, y el volumen anual demandado de estos, las decisiones de
clasificación fueron soportadas bajo la regla 80-20 de Pareto. Después de haber aplicado la
metodología ABC, en el tercer capítulo se procede a definir estrategias de gestión para el
inventario clasificado, además del establecimiento de políticas para el manejo de éste
teniendo en cuenta criterios como lo son la cantidad económica a pedir, el punto de reorden
e inventario de seguridad. En el cuarto capítulo se desarrolla una propuesta de mejora del
proceso de gestión de almacén incluyendo en este una distribución física de almacenaje de
acuerdo con la clasificación ABC anteriormente aplicada, además de esto, se encuentran
descritas y caracterizadas las actividades más importantes en este proceso. Conclusiones: -
En síntesis, con el fin de planear la capacidad e implantar un cronograma de producción, se
hace necesario inspeccionar cuanta materia prima, cuantas piezas y cuantos subensambles se
procesan en un momento dado, es allí cuando el inventario resulta importante, ya que brinda
una capacidad de predicción y permite mantener el equilibrio entre lo que se necesita y lo
que se procesa. Es por esto que la gestión de este no es un tema que no genere beneficios
para cualquier empresa. - Bajo este marco se hace claro que el objetivo de la gestión del
inventario es lograr un equilibrio entre la calidad de servicio brindado a los clientes y la
inversión económica necesaria para ello, esto se ve traducido en una inversión inmovilizada
que supone unos recursos financieros.

45
1) Antecedente Nacional
Título: Mejora del sistema de almacén para optimizar la gestión logística de la empresa
comercial Piura.
Autores: Carmen Marcela Távara Infantes
Casa de estudios: Universidad Nacional de Piura
País: Perú
Fecha de creación: 04 de marzo de 2015
El presente estudio cuyo objetivo principal es proponer la mejora del sistema para
optimizar la gestión logística de la Empresa Comercial Piura, define en su primer capítulo
las actividades del Sector Comercial dedicado a prendas de vestir en la región de Piura y a
nivel Nacional.
El capítulo II, enfoca los conceptos, clasificación y funciones de los almacenes, detallando
la importancia del almacén con la finalidad de lograr una mayor fluidez de las operaciones
continuas de la empresa.
En el capítulo III, se detalla a la empresa Comercial Piura, en cuanto a los procesos de

almacenamiento y a los artículos que comercializa los productos que comercializan hacia un
público consumidor del segmento económico B y C Se efectúa.
en el capítulo IV un diagnóstico de los almacenes en la empresa en estudio determinando la

problemática de sus almacenes en el que se observa deficiencias en sus áreas, el manejo de
sus stocks que trae como consecuencia alto costos de almacenamiento y stocks, y pérdidas
económicas.
En el capítulo V, analizamos el Layout del almacén y aplicamos la técnica ABC con la

finalidad de clasificar los productos dando prioridad a los de más alta rotación y ubicados en
las áreas que se logre su optimización.
46
Título: Mejora del sistema de control de calidad para optimizar la gestión logística de la
empresa Ibero Plast.
Autores: Juan Carlos Alarcón Gavilanes
Casa de estudios: Universidad Nacional de Cañete
País: Perú
Fecha de creación: 25 de noviembre de 2017
Se observa que existe una diferencia de medias entre el post y el pretest de 0.76 con un
nivel de significancia de 0.00 el cual es menor a 0.05. Por lo tanto, de este resultado se
concluye que el modelo de Mejora continúa Basado en Procesos influye positivamente en la
dimensión Tangibles de la Calidad de los Servicios que perciben los clientes de la empresa
de servicio ServiFreno de la ciudad de Quito – Ecuador.
La media aritmética de la dimensión Fiabilidad de Calidad en el pretest es de 14,64 con

una desviación estándar de 2,84; La media aritmética del post test de la dimensión Fiabilidad
de la Calidad de los servicios de la empresa ServiFreno es de 17,21 con una desviación
estándar de 2,72 el grupo de los clientes evaluados en el post test son más homogéneos en
comparación con el grupo de clientes del pretest.
Se observa que existe una diferencia de medias entre el post y el pretest de 6,10 con un
nivel de significancia de 0,00 el cual es menor a 0,05; Por lo tanto, de este resultado se
concluye que el modelo de Mejora continúa Basado en Procesos influye positivamente en la
dimensión Capacidad de Respuesta de la Calidad de los Servicios que perciben los clientes
de la empresa de servicio ServiFreno de la ciudad de Quito – Ecuador.
47
Título: "Mejora del sistema de almacén para optimizar la gestión logística de la empresa
comercial Piura”
Autor: Carmen marcela Távara infante
Año:2016
País: Perú
Resumen:
El presente estudio cuyo objetivo principal es proponer la mejora del sistema para optimizar
la gestión logística de la Empresa Comercial Piura, define en su primer capítulo las
actividades del Sector Comercial dedicado a prendas de vestir en la región de Piura y a nivel
Nacional. El capítulo II, enfoca los conceptos, clasificación y funciones de los almacenes,
detallando la importancia del almacén con la finalidad de lograr una mayor fluidez de las
operaciones continuas de la empresa. En el capítulo III, se detalla a la empresa Comercial
Piura, en cuanto a los procesos de almacenamiento y a los artículos que comercializa los
productos que comercializan hacia un público consumidor del segmento económico B y C
Se efectúa en el capítulo IV un diagnóstico de los almacenes en la empresa en estudio
determinando la problemática de sus almacenes en el que se observa deficiencias en sus
áreas, el manejo de sus stocks que trae como consecuencia alto costos de almacenamiento y
stocks, y pérdidas económicas. En el capítulo V, analizamos el Layout del almacén y

48
aplicamos la técnica ABC con la finalidad de clasificar los productos dando prioridad a los
de más alta rotación y ubicados en las áreas que se logre su optimización.
1.35. Conclusiones:
Se concluye que el almacén o espacio donde se almacenan los productos no cumple con las
normas básicas tales como ventilación y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles,
pesajes, etc. - La Empresa Comercial tiene una ubicación estratégica puesto que está en el
Mercado Central de Piura, el cual es un lugar de alta comercialización de prendas de vestir. -
No existe un equilibrio en la carga de trabajo, ya que unos días las tareas son más pesadas que
otras, debido a la variación de la demanda. - No cuentan con una descripción operativa-
administrativa idónea que contribuya a la efectividad de sus actividades ya que, según la
información obtenida de sus propietarios y empleados, no poseen ninguna descripción de
procesos y estructura administrativa. - Se observó conocimientos muy limitados del personal,
en las técnicas de logística. - No existen sistemas de información y hay poco uso de la
tecnología de la información.
Resultados:
La propuesta de los niveles jerárquicos se convierte en una herramienta para mejorar las
capacidades estratégicas, productivas y comerciales del negocio, elevando con ello su
competitividad en el mercado.
49
1.36. Conceptos y Términos Utilizados
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la administración
de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación,
organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.
En economía, un mercado es un conjunto de transacciones de procesos o intercambio de
bienes o servicios entre individuos. El mercado no hace referencia directa al lucro o a las
empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marco de las transacciones.
Monopolio
Un monopolio es una situación de privilegio legal o fallo de mercado, en el cual existe un
productor o agente económico que posee un gran poder de mercado y es el único en una
industria dada que posee un producto, bien, recurso o servicio determinado y diferenciado.
Inducción
Forma de razonamiento que consiste en establecer una ley o conclusión general a partir
de la observación de hechos o casos particulares.
Cadena de Suministro
Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos involucrados de
manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades de suministro.

50
Logística Inversa
Una definición es que “la logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de
inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.
La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas
y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos
estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado.

51
Capitulo III. Análisis de la Situación Actual
1.37. Diagrama De Proceso Actual (DAP)
Figura 19: Diagrama Analítico de procesos actual
Comentario: El presente DAP está basado en el proceso de LAS DEVOLUCIONES EN AREA DE ADO, en
él se detalla el proceso actual que se realiza en el área de administración de operaciones para el cruce de
hojas, el proceso dura 48 min aproximadamente Se utiliza el DAP actual para ver los movimientos reales de
cada tarea, este DAP es de mucha ayuda ya que recolecta los tiempos específicos dándonos un total de 48'.
52
1.38. Mapa del flujo del valor actual y/o diagrama de proceso actual.
Este flujograma es la representación gráfica o la secuencia independiente de cada paso, nos

ayudara a indicar la continuidad del proceso en cuestión del sistema administrativo.
Figura 20: Diagrama de flujo actual.
Comentario: El presente flujograma está basado en el proceso de las devoluciones en el área de
administración de operaciones, en él se detalla el proceso actual que realiza el área de administración de
operaciones para el cruce correspondiente de hojas.

53
1.38.1. Explicación del flujograma
Pedido Realizado Por El Vendedor
Es cuando un cliente realiza pedido al vendedor de su zona indicándole que es lo que

requiere y en qué fecha lo quiere.
 Dirección
 Fecha
 Hora de Atención
 Productos T/G (Transferencia Gratuita) Si en caso hubiera.
La guía se factura para el día siguiente
En este proceso consiste en facturar los pedidos un día antes para que salga a despacho
el día siguiente con la finalidad de no tener retrasos, demoras, perdidas, entre otras.
Despacho
Es cuando el transportista lleva los pedidos a los distintos lugares que se le asigna para
entregar la mercadería con su respectiva T/G.
Recepción de documentos en la empresa
Se refiere a que una vez entregada la mercadería el cliente la firma y todo tiene que
estar de acuerdo y que no debe haber ningún faltante de lo contrario se crearía un
PARCIAL ¿qué quiere decir?
Significa que se le deja todos los productos que transporte tenga a la mano y que el
producto faltante se le traerá en la próxima visita.
Documentos ingresados al sistema
Se refiere a que los remitentes traídos por los transportistas tienen un control por un área
estipulada en la empresa, este debe ingresarse al sistema llamado control de despacho para
poder confirmar los pedidos despachados y no despachados realizando el cruce
correspondiente.
54
1.39. Efectos Del Problema En El Área De Administración De Operaciones
Los problemas más frecuentes del área de Administración de Operaciones son las
devoluciones por parte de los clientes, que por diversos motivos los productos se
devuelven al almacén de Lurín, esto genera lo siguiente:
1.39.1. Pérdida de Tiempo
Esto sucede porque los vendedores realizan pedidos fantasmas, o se les lleva el
producto fuera de fecha y por esos casos ya no reciben la mercadería.
1.39.2. Perdida del Flete
Esto va asociado con la PERDIDA DE TIEMPO, ya que si un cliente nunca pidió o si
se le envía en una fecha no establecida entonces no lo va a recibir, esto quita tiempo al
transportista y se genera la perdida de flete.
1.39.3. Perdida de Cliente
Esto se genera ya que si un cliente no es atendido a tiempo queda insatisfecho y ya no
vuelve a comprar en la empresa, más allá de eso también puede no recomendar a otras
personas y de lo contrario crear mala fama.
1.39.4. Mala reputación de la empresa
Esto se va generando de a poco por los comentarios que escriben en nuestra página de
internet, si bien no es mucho ya que tratamos de hacerlo de la mejor manera esto puede ir
incrementando por lo que se le debe dar una mejora de inmediato.

55
Efectos en los materiales
 Demoras al organizar los productos devueltos.
 Ocupa espacio (materiales no tienen movimientos)
 Productos desorganizados
Figura 21:. Efectos en los materiales
Comentario: Existe muchos productos en mal estado ocasionado por las devoluciones y es por eso que da
como efecto tales indicadores

56
Efectos en el costo
El costo se genera debido a las devoluciones de productos por parte de los clientes, al
momento de retornar los productos sufren choques dentro de los vehículos ya que no hay
otros productos con la cual se puede organizar dentro de la unidad de transporte.
Figura 22:Efectos en los costos

57
Efectos en el tiempo
Se afecta en las funciones de las otras áreas que tienen programado durante el día, vienen a
recoger sus productos que se almacenan, pero tienen que esperar y se generan tiempos de ocio
en ese transcurso.
Figura
:Efectos en el
tiempo
Fuente:
Elaboración propia.
 Discontinuidad de los pedidos mayoristas

58
Se da por los pedidos parciales que se pueda tener, un pedido parcial hace referencia a
entregar los pedidos por partes sin completar la entrega de manera óptima, pero este caso
no llega ni al 0.05% de perdidas ya que estos clientes son a letras o facturas largas que se
les puede ir atendiendo de a poco, solo ocurre con los pedidos Contra Entrega, pero es
muy escaso.
1.40. Lluvia de ideas por hechos.
Nro. Lluvia de Ideas de las causas del Problema
1 Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería.
2 Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido
3 Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto
4 Demoras en el proceso de despacho
5 Ineficiencia en el proceso de picking
6 Demoras en las entregas de mercadería por parte de los proveedores
7 Deficiente supervisión de calidad sobre los productos que salen a despacho
8 Deficiencia en la garantía del producto entregado, devolución post venta
9 Personal de transporte con baja capacitación sobre el trato al cliente

Deficiencias en las coordinaciones del vendedor con sus clientes sobre los
10
pedidos del día
Tabla 12: Lluvia de ideas de las causas del problema
Nota: En la Tabla se muestra 10 causas que generan devoluciones de los productos por parte de los clientes,
los cuales serán utilizados para realizar una encuesta a los colaboradores de la empresa, con el objetivo de
identificar las 3 causas raíz del problema principal.
Formato de encuesta para los colaboradores

59
En la siguiente encuesta se logrará saber las principales causas raíces que ocasionan las
devoluciones de productos por parte de los clientes.
ESCALA DE LIKERT:

Muy MARCAR CON UN
Muy bajo Bajo Regular Alto
alto (X)
SEGÚN SU
1 2 3 4 5
CRITERIO:
Tabla. Asignación de valores para la escala de Likert
Comentario: Se designaron valores para realizar la escala de Likert de los problemas raíces.
60
1.1. Diagrama de Ishikawa
Figura 24: Diagrama causa.

Comentario: En esta figura se observa el diagrama de Ishikawa en ella se ha utilizado solo las 6M en la que se ubicaron las principales causas del problema principal.
61
Formato de la escala de Likert de los causas raíces
Tabla 13. Formato de la escala de Likert de las causas raíces
ESCALA DE LIKERT
PREGUNTAS / Nro. DE ENCUESTADO Muy Muy
Bajo Regular Alto
bajo alto
¿Cree usted Que hay Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería?
¿Cree usted Que hay Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido?
¿Cree usted Que hay Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto?
¿Cree usted Que hay Demoras en el proceso de despacho?
¿Cree usted Que hay Ineficiencia en el proceso de picking?
¿Cree usted Que hay Demoras en las entregas de mercadería por parte de los proveedores?
¿Cree usted Que hay Deficiente supervisión de calidad sobre los productos que salen a despacho?
¿Cree usted Que hay Deficiencia en la garantía del producto entregado, devolución post venta?
¿Cree usted Que hay Personal de transporte con baja capacitación sobre el trato al cliente?
¿Cree usted Que hay Deficiencias en las coordinaciones del vendedor con sus clientes sobre los

pedidos del día?
TOTAL
Tabla14. Formato de la escala de Likert de las causas raíces
Comentario: En este cuadro los colaboradores iban marcando la frecuencia en que ocurrían los problemas raíces, entre muy bajo, bajo, regular, alto y muy alto, los
cuales estaban con valores. Y al final poder ver cuál es el problema raíz de mayor importancia.
62
1.2. Análisis De Las Causas Raíz
Encuesta
TOTAL, DE LOS 6 COLABORADORES

PREGUNTAS / Nro. DE ENCUESTADO
1 2 3 4 5 6 Fi % % ACU
¿Cree usted Que hay Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería?? 5 5 5 5 4 5 29 16.67% 16.67%
¿Cree usted Que hay Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido? 5 4 4 4 3 3 23 13.22% 29.89%
¿Cree usted Que hay Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto? 4 3 4 4 4 3 22 12.64% 42.53%
¿Cree usted Que hay Demoras en el proceso de despacho? 4 4 4 4 3 3 22 12.64% 55.17%
¿Cree usted Que hay Ineficiencia en el proceso de picking? 3 2 4 3 4 4 20 11.49% 66.67%
¿Cree usted Que hay Demoras en las entregas de mercadería por parte de los proveedores? 2 4 4 3 2 1 16 9.20% 75.86%
¿Cree usted Que hay Deficiente supervisión de calidad sobre los productos que salen a despacho? 2 2 4 1 3 1 13 7.47% 83.33%
¿Cree usted Que hay Deficiencia en la garantía del producto entregado, devolución post venta? 3 2 1 2 2 1 11 6.32% 89.66%
¿Cree usted Que hay Personal de transporte con baja capacitación sobre el trato al cliente? 2 1 1 3 1 2 10 5.75% 95.40%
¿Cree usted Que hay Deficiencias en las coordinaciones del vendedor con sus clientes sobre los
1 2 1 1 2 1 8 4.60% 100.00%
pedidos del día?
TOTAL 31 29 32 30 28 24 174 100.00%
En el diagnóstico anterior obtenido por la gráfica de Pareto se obtuvo el problema siguiente: Devoluciones de los productos por parte de los
clientes, se procede con el análisis de las causas raíz que generan el problema principal del área de Administración de Operaciones.
Tabla 15: Análisis de las causas Raíz
Comentario: Este cuadro estadístico se hace con la finalidad de analizar los datos recopilados por los colaboradores de la empresa mediante frecuencias numéricas y
porcentuales, este método nos lleva a realizar un gráfico de Pareto para poder ver el porqué de las devoluciones.
63
1.3. DIAGRAMA DE PARETO 80-20
Figura 3.2: Diagrama de Pareto de las causas
Tabla 16: Diagrama de Pareto.

64
Comentario: Como observamos en el Grafico de Pareto se puede identificar las causas principales que estarían afectando al problema principal (Devoluciones de
productos por parte del cliente).

65
1.4. Priorización de las causas raíces que generan el problema.
1.4.1. Causa Raíz N° 1. Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la
mercadería.
Análisis Cualitativo
Todo lo mencionado son inconvenientes debido a que el vendedor realiza pedidos a ultima
hora y los encargados de programar los despachos tienen que reorganizar las pedidos y al
transportista le retrasa el tiempo ya que un día antes se había armado su ruta y ahora tiene que
realizar nuevamente eso retrasa a los transportista ocasionando que no se llegue a todos los
clientes programados y como consecuencia la mercadería regresa a almacén y muchas veces
en mal estado o también cuando el vendedor realiza un pedido ficticio, quiere decir que un
cliente no lo va a recibir, en consecuencia, se forma una pérdida económica debido a que es
un gasto llevar productos a un local X para que luego no sea recibido muy aparte de que el
cliente se pueda amargar por ser consecutivo el caso y ya no comprar en la empresa perdiendo
cliente para la empresa.
Esto sucede cuando existe una mala coordinación o una planificación pobre al momento de
atender al cliente, quiere decir que no se le entrega en el plazo establecido, el fastidio del
cliente es claro ya que al no contar con su pedido en el momento indicado también pierde a
sus clientes y la competencia le va quitando de a poco.
Esta mala planificación de entrega de mercadería también suele darse cuando se quiere
llevar el producto a dicha zona y no cumple con el reglamento completo, es decir no completa
los pesos establecidos para salir a dicho lugar y se deja un tiempo demás para completar el
peso ideal y mandar a la ruta solicitada.

66
Figura 25: Devoluciones en

guías remitentes
Comentario: Se observan en el circulo a los encargados entregando los nuevos pedidos a entregar para el
despacho del mismo día. Y las guías de remisión que se entregaran ese mismo día.
67
Análisis cuantitativo
En la siguiente tabla se muestran los pedidos mal planificados y los que están correctamente planificados, desde el mes de marzo al mes de
agosto, del total de planificaciones de entrega de pedidos se observan cantidades promedio de pedidos mal planificados.
Tabla. Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería.
Total, de Pedidos % pedidos

Pedidos mal % pedidos mal
Periodo planificaciones de correctamente correctamente Total
planificados planificados
entrega de pedidos planificados planificados
Marzo 1506 94 6% 1412 94% 1506

Abril 1726 123 7% 1603 93% 1726
Mayo 1485 61 4% 1424 96% 1485
Junio 1610 96 6% 1514 94% 1610
Julio 1770 149 8% 1621 92% 1770
Agosto 1529 103 7% 1426 93% 1529
9626 626 9000
Comentario: Se puede observar que en el periodo del mes de julio hubo una mayor cantidad de pedidos mal planificados que en los demás meses.
68
1.5. Gráfico de la causa N°1: Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería
Figura 26: Gráfico de la causa N°1
Comentario: Se observan la cantidad de pedidos correctamente planificados, representado con las barras color azul y la línea color verde señala el porcentaje de
pedidos mal planificados durante el periodo marzo – agosto.

69
Parámetros de la causa N°1: Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la
mercadería
Nombre del Parámetro del Datos del

Meta Fuente
indicador indicador indicador
Pedidos mal
planificados =
Cuadro de la
Deficiente Total, de
deficiente
planificación en la planificaciones de
149 = 1770 - 1621 50 planificación en la
entrega a tiempo entrega de
entrega a tiempo
de la mercadería pedidos - Pedidos
de la mercadería
correctamente
planificados
Tabla. Parámetros de la causa N°1
Comentario: La meta a la que se desea llegar es a tener 50 pedidos como máximo deficientemente planificado.
Figura. Gráfico de la causa N°1
Figura 27:Indicadores causa nro 1
Comentario: Se observa en las barras de color purpura que representan la cantidad total de planificaciones de
entrega de pedidos, las barras de color rojo representan las cantidades de pedidos mal planificado y las barras de
color verde representan la cantidad de pedidos correctamente planificados del mes de marzo hasta el mes de
agosto.
70
1.6. Causa N°02: “Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un
pedido”
1.6.1. Análisis Cualitativo
Este problema suele ocurrir porque el vendedor no es capacitado correctamente al
momento de su ingreso a la empresa o porque hay códigos que son tan similares que al
momento de ingresar el pedido al sistema se suelen equivocar, sucede que la persona en
mención registra un pedido diferente al que el cliente verdaderamente necesita y trae como
consecuencia que cuando el transportista llega hacia el cliente es rechazado ya que no se le
está llevando la mercadería.
¿Qué Pasa Con La Mercadería?
Esta es trasladada de ruta a ruta lastimándose y a veces hasta filtrándose las tapas de los
baldes de aceites, ocasionando perdida para la empresa.
PRODUCTOS FILTRADOS
Figura 28:Imagen de productos filtrados.
Fuente: Imagen real tomada del patio de maniobras.
Comentario: Esta imagen muestra las cajas SHELL HELIX HX5 filtradas por la mala maniobra de
transporte al traer la devolución, esto genera perdida y descuentos a los transportistas.

71
1.7. Análisis Cuantitativo
Esta gráfica se tomó de los 06 meses anteriores los cuales son marzo, abril, mayo, junio, julio y agosto, aquí podemos observar que en el mes
de julio se da con más fuerza el problema, ocasionando grandes pérdidas tanto de tiempo y de dinero.
Tabla. “Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido”
Pedidos % pedidos Pedidos % pedidos

Total, de pedidos
Periodo ingresados ingresados ingresados ingresados Total
ingresados
deficientes deficientes eficientes eficientes
Marzo 2017 337 17% 1680 83% 2017

Abril 2376 371 16% 2005 84% 2376
Mayo 1970 327 17% 1643 83% 1970
Junio 1847 249 13% 1598 87% 1847
Julio 2403 443 18% 1960 82% 2403
Agosto 2124 291 14% 1833 86% 2124
12737 2018 10719 12737
Comentario: Esta gráfica muestra la gran perdida por las devoluciones que ocasionan las deficiencias de los vendedores contando con el 18% en el mes de julio de
Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido.

72
Gráfico de la causa N°2: Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido
Figura 29:Gráfico de la causa N°2
Comentario: Se observan la cantidad de pedidos ingresados eficientemente, representado con las barras color anaranjado y la línea color celeste señala el porcentaje de
pedidos ingresados deficientemente durante el periodo marzo – agosto.

73
Parámetros de la causa N°2: Deficiencia en los asesores de venta al momento de
ingresar un pedido

Meta Fuente
Pedidos ingresados
Cuadro de
Deficiencia en los deficientes = Total
Deficiencia en los
asesores de venta de pedidos
443 = 2403 - 1960 100 asesores de venta
al momento de ingresados -
al momento de
ingresar un pedido Pedidos ingresados
ingresar un pedido
eficientes
Comentario: La meta a la que se desea llegar es a tener 100 pedidos ingresados con deficiencia como
máximo.
Figura. Gráfico de la causa N°2
Figura 30: Indicador de la causa nro 2

74
Comentario: En el mes de julio se observó que hubo más pedidos ingresos decientes que representa la barra
verde del total de pedidos ingresados de cada periodo.
1.8. Causa N°03: “Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a
reparto”
1.9. Análisis Cualitativo
Este problema suele ocurrir porque no existe un buen control en la revisión de los
vehículos que salen a despacho, se malogran en el camino y afecta la ruta que se tenía
programado perjudicando a los clientes ya que muchas veces no se llega a cada cliente por
estos contratiempos.
Figura 31: Ineficiente control sobre los camiones
Referencia: Imágenes reales de la empresa.
Comentario: Esta imagen muestra como los carros en plena calle se quedan parados por no tener un
mantenimiento preventivo tanto el chofer como el ayudante salen afectados ya que no pueden realizar sus rutas
con normalidad y tienen paradas innecesarias ocasionando que no lleguen a todos los clientes previstos para el
día.
75
1.10. Análisis Cuantitativo
Esta gráfica se tomó de los 6 meses anteriores los cuales son marzo, abril, mayo, junio, julio y agosto, aquí podemos observar que en el mes
de julio se da con más fuerza el problema, ocasionando grandes pérdidas tanto de tiempo y de dinero.
Total, de controles Controles % controles Controles % controles

Periodo de la flota vehicular vehiculares vehiculares vehiculares Total
vehicular ineficientes ineficiente eficiente eficiente
Marzo 45 15 33% 30 67% 45

Abril 45 13 29% 32 71% 45
Mayo 45 16 36% 29 64% 45
Junio 45 11 24% 34 76% 45
Julio 45 18 40% 27 60% 45
Agosto 45 12 27% 33 73% 45
270 85 185 270
Tabla. Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto
Comentario: En el mes de julio se observaron más controles vehiculares ineficientes, representa el 40% del total de controles de la flota vehicular.
Nota: El control de la flota vehicular es de 45 veces al mes por vehículo se llegó realizando un cálculo. El vehículo recorre en promedio 4500 km al mes y el control
vehicular es por cada 100 km, dando como resultado 45 veces al mes el control vehicular.
76
Gráfico de la causa N°3: Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto
Figura 32: Gráfico de la causa N°3
Comentario: En el periodo julio se observó un incremento en cuanto al % de controles vehiculares ineficiente, en donde las barras azules representan la cantidad de
controles vehiculares eficientes.

77
Parámetros de la causa N°3: Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos
que salen a reparto

Meta Fuente
Ineficiente control Controles vehicular

Cuadro de Ineficiente
de supervisión en ineficientes = Total, de
control de supervisión
la flota de controles de la flota 18 = 45 - 27 5
en la flota de vehículos
vehículos que vehicular - Controles
que salen a reparto
salen a reparto vehicular eficiente
Comentario: La meta a la que se desea llegar es a tener 5 controles vehiculares ineficientes como máximo.
Figura. Gráfico del parámetro de la causa N°3
Figura 33: Indicador de la causa nro 03

Comentario: Las barras de color azul representan el total de controles de la flota vehicular en cada periodo,
las barras rojas representan los controles vehiculares eficientes y por último las barras verdes representas los
controles vehiculares ineficientes
78
1.11. Explicación de los nombres de las causas de las devoluciones en la empresa Lau
Vidal S.A.C
Nro. 1) Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería:
Esto sucede cuando existe una mala coordinación o una planificación pobre al momento de
atender al cliente, quiere decir que no se le entrega en el plazo establecido, el fastidio del
cliente es claro ya que al no contar con su pedido en el momento indicado también pierde a
sus clientes y la competencia le va quitando de a poco.
Esta mala planificación de entrega de mercadería también suele darse cuando se quiere
llevar el producto a dicha zona y no cumple con el reglamento completo, es decir no completa
los pesos establecidos para salir a dicho lugar y se deja un tiempo demás para completar el
peso ideal y mandar a la ruta solicitada.
Nro. 2 Deficiencia en los asesores de venta al momento de ingresar un pedido:

Esto quiere decir que la persona encargada de registrar el pedido en el sistema suele
equivocarse ya sea por motivo de que no conozca bien los códigos e ingrese mal el pedido o
porque hay mucha similitud de un código con otro y al momento de pasar el pedido lo pasa
por otro causando un pedido errado y generando devolución al momento de llevar el producto
equivocado al cliente.
Nro. 3) Ineficiente control de supervisión en la flota de vehículos que salen a reparto:

Esto es muy concurrente ya que cada unidad que sale a reparto se avería de vez en cuando
leve o gravemente y se necesita de un buen control técnico, sin embargo lo que sucede es
que solo se hace un mantenimiento correctivo mas no un mantenimiento preventivo
conllevando a quedarse a media ruta y no terminar su despacho completo generando
devoluciones, en algunos casos los compañeros que están cerca van a auxiliarlo y se realiza el
trasbordo de mercadería pero esto se quiere evitar dándole un buen mantenimiento a cada
parte del vehículo.
79
Capítulo IV: Propuesta Técnica De La Mejora
En este proceso del proyecto nos enfocaremos en proponer las herramientas para resolver
el problema del proyecto atacando las causas más relevantes mostradas en el diagrama de
Pareto.
Plan De Acción De La Mejora Propuesta
En referencia a las 3 principales causas que afectan al óptimo rendimiento de los despachos
del área de administración de operaciones en la empresa LAU VIDAL SAC se procederá a
implementar la mejora partiendo de los objetivos, de esta forma se solucionará la causa
principal que afecta al óptimo rendimiento del área de ADO ya que, hasta el momento, el
actual estado del área genera pérdidas económicas y mala reputación a la empresa LAU
VIDAL SAC.
Se espera que con esta propuesta de mejora la empresa LAU VIDAL SAC, sea más
eficiente en el rendimiento de los despachos ya que se realizaran las soluciones respectivas.
Este sistema permite planificar y controlar el funcionamiento óptimo de los despachos, con
el objetivo de que no generen devoluciones en el trascurso del mes, y llevar el control de los
meses siguientes.
Una vez que culmine y se implante el proyecto dentro del área de ADO de la empresa
LAVISA, se espera aumentar la eficiencia, rendimiento de las máquinas, reducir los costos y
mejorar la utilización de los recursos empleados y satisfacer a los clientes mejorando el
servicio.
SITUACION DESEADA
SITUACION ACTUAL Proporcionar el mantenimiento
La problemática radica en que no
preventivo y correctivo a las áreas de
hay una situación controlada de los
ADO de la empresa para evitar
despachos en el área de ADO.
devoluciones indeseadas.
80
Plan de acción general
Plan de acción para el Proyecto de Mejora en las Devoluciones de productos por parte
de los clientes en la empresa Lau Vidal S.A.C.
Actividades
Causas Sub - Actividades Responsables
principales
Coordinar con los

Deficiente
Aplicación del proveedores para Departamento
planificación
en la entrega a "Just in Time" el día de la entrega de compras
tiempo de la
de los productos
mercadería.
Deficiencia en
Llamar al cliente
los asesores de Aplicación de un
un día antes
venta al cronograma de
asegurando su Vendedores
momento de coordinación con
recepción del
ingresar un el cliente
producto
pedido
Ineficiente Hacer
Implementación
control de seguimiento a
del Manual de
supervisión en los vendedores Supervisores
organización y
la flota de en su proceso y vendedores
Funciones
vehículos que de realizar
(MOF)
salen a reparto pedidos
Tabla 3.1: Plan de acción general
(Fuente: Elaboración propia)
Comentario: La deficiente planificación al momento de entregar la mercadería es muy recurrente por ello se
atacará a dicha causa.

81
Análisis de modo y efecto de falla (AMEF)
Después de encontrar las causas principales que originan el problema de las devoluciones
me mercadería por parte de los clientes, también los efectos, luego se procede a calificar la
severidad de los efectos potenciales, las ocurrencias y la detección. Para ello se utilizará la
siguiente escala como guía.
Se divide en:
 S: severidad
 O: ocurrencia
 D: detección
Tabla 17. Calificación

Calificación
Cuantitativa Cualitativa
1 Ninguno
2 Muy menor
3 Menor
4 Muy bajo
5 Bajo
6 Moderado
7 Alto
8 Muy alto
9 - 10 Peligroso
Comentario: Con la calificación del cuadro se podrá obtener con qué frecuencia ocurren las causas para saber
a cuál causa atacar primer

82
AMEF de las 3 primeras causas
Análisis Modal de Falla y Efecto (AMEF)
ANALISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMEF)
OCURRENCIA
OCURRENCIA
SEVERIDAD
DETECCION
SEVERIDAD
DETECCION
CAUSA CONTROLES DE DISEÑO
Ocurrencias POTENCIAL PROCESO DE DISEÑO RPN ACCION ACCIONES RPN
Severidad (Efectos) Deteccion (Evidencias) RESPONSABLE
(Causas) MECANISMO PROCESO ACTUALES INICIAL RECOMENDADA TOMADAS FINAL
DE FALLA PREVENCION
Deficiente Se genera pedidos Menos clientes pagan por Falta de Enviar reportes al jefe de Aplicación del JIT
Coordinar con los proveedores
planificación en la parciales, es decir se le adelantado y toman como cumplimiento de ADO sobre lo sucedido Encargado de para el
1 7 5 para que el dia de la entrega de los 6 210 5 5 4 100
entrega a tiempo de la debe ese producto al decisión cambiar de los proveedores a cada 15 dias para que Compras abastecimiento
productos sea exacta
mercadería. cliente hasta nuevo aviso proveedor la empresa este informado adecuado
Deficiencia en los Coordinacion de los

Descontento de los Hacer seguimiento a los Supenderles los
2
asesores de venta al Perdida de clientes y Falta de supervisores con los Supervisor y
clientes, Atender menos 6 6 vendedores en su proceso de 5 180 bonos por realizar 5 4 4 80
momento de ingresar constantes reclamos supervicion vendedores para que no Vendedores
clientes realizar pedidos pedidos en vano
un pedido generen pedidos en vano
Ineficiente control de Se recomienda una

No se entrega el pedido Falta de Control y monitoreo
3
supervisión en la flota Molestia de clientes y perdida revision preventiva para Supervisor de flota
ya que el camion se 7 coordinacion 6 Revision luego del fallo presentado 4 168 Eficaz 6 4 3 72
de vehículos que salen de tiempo del transportista evitar contratiempos en el de vehículos
malogra en ruta previa quincenalmente
a reparto reparto
FIGURA 3.8: AMEF de las 3 primeras causas
FUENTE: Elaboración propia

COMENTARIO: Se obtuvo la causa principal que es la deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería.
83
Nivel de Prioridad de Riesgos (NPR) – Gráfico
A continuación, un gráfico comparativo del nivel de prioridad de riesgos (NPR):
AMEF
NRP INICIAL Y NRP FINAL
RPN INICIAL RPN FINAL
250
210
200 180
168
150
100 100
80
72
50
0
1 2 3
Figura 34: Nivel de prioridad de riesgos inicial y final

Comentario: En el grafico comparativo del Nivel de Prioridad de Riesgos se puede
visualizar el nivel de riesgos existentes vs el nivel de riegos después de aplicar las acciones
correctivas, mostrando mejoras significativas en caso de poner en marcha el plan de acción.
84
Plan de acción N°01 respecto a la causa: “Deficiente planificación en la entrega a tiempo
de la mercadería¨
La situación actual conlleva a realizar un plan de mejora mediante las herramientas Lean,
en este caso se usará el JIT, esta herramienta va a permitir que el proceso de despacho se
realice a tiempo y el cliente final quede satisfecho.
1.12. Implementación del sistema Just-in-Time
Es una metodología que busca alcanzar la eliminación de desperdicios, esta metodología
implica la eliminación de todo lo que no genere valor hacia la empresa, es decir “todo lo que
no añade valor al producto”.
1.12.1. Beneficios del justo a tiempo
 Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Reducen las pérdidas de material.
 Bajan los costos financieros.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinación, proveedores no confiables etc.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.

85
1.13. Inicio de Just-in-Time en la empresa Lau Vidal S.A.C
1.13.1. Eliminar despilfarros:
En este proceso se eliminará todo lo que no añade valor al proceso, en este caso para la
empresa lo que no añade valor es la inspección que se le da a los trabajadores, influye en el
trabajador, pero no aporta ningún valor para el proceso.
Se requerirá solo los pedidos necesarios para atender a los clientes que piden en el momento y
no generar mercadería que no se atenderá para no ocupar lugar en almacén ocasionando un
inventario no deseado esto quiere decir que se atenderá al momento que el cliente solicite.
86
Figura 35:Ejemplo sobre el Just in Time
1.13.2. 2.Buscar Simplicidad
En esta etapa se buscará darle simplicidad al proceso de despacho en la empresa

Lau Vidal S.A.C.
En la actualidad el proceso de despacho no es complicado, sin embargo, hay demoras en
atender al cliente ya que los productos que los clientes solicitan muchas veces no se tienen en
stock y se demora en atender hasta tener todo el producto que solicita en su factura.
Se busca que los proveedores nos atiendan en el preciso momento (día exacto acordado) ya
que eso retrasa el despacho hacia el cliente y genera molestias con justas razones.
Figura 36: Referencia al JIT
JIT LAU VIDAL S.A.C
A continuación, se muestra el Just in Time que se desea implantar en la empresa.
JUST IN TIME EMPRESA LAU VIDAL S.A.C
REVISA SI EL PEDIDO ES
Enviar datos del producto
URGENTE, COORDINA CON
requerido como: Lubricante FINANZAS PARA REALIZAR
LA COMPRA
LO SIGUIENTE ES QUE: QUEDAN ENVIA LA O.C AL

EN 4 DIAS HABILES PARA SU PROVEEDOR Y QUEDA EN
ENTREGA DEL PRODUCTO ACUERDO EL TIEMPO DE
ENTREGA
CLIENTE VENDEDOR COMPRAS PROVEEDOR
1.- EL VENDEDOR GENERA LA

ORDEN DE COMPRA
2.- EL VENDEDOR SE COMUNICA ENVIA EL PEDIDO EN 2 DIAS

CON EL AREA DE COMPRAS PARA HABILES LUEGO DE HABER
GESTIONAR SU PEDIDO RECIBIDO LA ORDEN DE
COMPRA.
GESTIONA CON EL AREA DE

COMPRAS PARA QUE
PUEDA SER RECIBIDO EN EL
87
Figura 37:JIT Lau Vidal S.A.C
Seguidamente se realizará una capacitación para los colaboradores de la empresa.
1.14. Capacitación hacia el personal del área.
Son elementos fundamentales de cualquier empresa exitosa, todas las compañías necesitan
contar con los mejores profesionales, apoyarles en su desarrollo y dotarles de las herramientas
y habilidades necesarias para desempeñar mejor su trabajo.
Los beneficios de poner en marcha programas de capacitación de personal son numerosos, por
un lado, se consigue así atacar las carencias dentro de la organización, logrando mejores
resultados.
En este caso se realizará La Capacitación como plan de acción para darle mejoría a la causa
principal.
1.14.1. Objetivo del Plan de acción
Reducir los tiempos largos de entrega hacia los clientes por inadecuada planificación.
88
1.14.2. Alcances
La implementación de la Capacitación hará que las actividades en el área se realicen de

manera eficaz y eficiente, y por consiguiente el proyecto continuara con las actividades según
las programaciones sin generarse retrasos en la entrega de pedidos hacia los clientes.
Asignación y responsable
El Jefe de Administración de operaciones es responsable de:
- Tener lo necesario en el área
- Realizar las capacitaciones constantemente
- Concientizar a su equipo de trabajo
- Someter y dar soporte al equipo
- Delegar funciones a su asistente sobre las devoluciones.
Procedimiento del Plan de Acción
Paso 1. Identifica las necesidades de tu empresa
La empresa necesita un programa de capacitación para todos los colaboradores del área de
administración de operaciones, ellos son los encargados de realizar el flujo correcto de
información y de mercadería hacia el cliente.
Se quiere reducir las devoluciones las cuales no permiten que la empresa avance de manera
óptima, darle mayor eficiencia al trabajo realizado por parte de los colaboradores y obtener
mejores resultados a partir de una buena capacitación.
Paso 2. Define los objetivos pedagógicos de tu programa de capacitación de personal
En este paso se definirá el objetivo que se desea alcanzar, se hará un análisis de qué tipo de
actividades se pueden hacer mejor, y se verá las habilidades que los empleados deben adquirir
para poder mejorar los resultados.
Para ello se utilizará las siglas SMART (siglas en ingles).

89
 Específicos (specific). Se cuenta con personal que tiene más de 10 años de
experiencia en el trabajo por lo que saben su labor desde que se inicia hasta que
finaliza el día.
El personal de transporte y almacén conoce su labor específica, tienen
conocimiento en su despacho y logran hacer bien su ruta.
Se dará charla informativa de cómo tratar al cliente y que hacer para persuadir
con ellos, de qué manera darle favoritismo al cliente sin que afecte su despacho
del día
 Medibles (measurable). Se medirá a cada almacenero y transportista con la
eficiencia que ellos demuestren, para ello se verá cuanta devolución traen en el
día luego de su despacho en rutas, se tomara en cuenta las devoluciones que si se
pudieron haber dejado donde el cliente pero que fueron devueltas por excusas y
por parte de los almaceneros se medirá la eficiencia con la que sacan la
mercadería para el despacho, se tomara los tiempos que sacan por cada factura.
 Alcanzables (achievable). La mejora que se quiere alcanzar con esta
capacitación debe ser posible para el transportista y el almacenero para ello
contarán con la ayuda de un personal adicional cuando ellos requieran y sientan
que no podrán es ahí cuando un personal les dará soporte necesario.
Los empleados deben poder alcanzar, de una forma realista, los objetivos
definidos en el programa de capacitación de personal.
 Relevantes (relevant). Los objetivos pedagógicos deben ser importantes para la
compañía, pero también para el puesto de trabajo que desarrolla el empleado.

90
 Plazo de tiempo (time-bound). Se establecerá un tiempo preciso(mes) para ver

cómo se está avanzando con la capacitación y de qué manera ayuda al personal.
Paso 3. Identifica a quién va dirigido el programa de capacitación de personal
El programa de capacitación va dirigido hacia el área de operaciones en el cual están incluidos

el área de transporte, el área de almacén, el área de compras, facturación y el auxiliar
logístico.
La capacitación va dirigida hacia ellos ya que son los encargados del flujo respectivo desde la
compra de la mercadería, recepción de mercadería y entrega final del producto hacia el
cliente.
Cada personal estar capacitado para mejorar la eficiencia en su rendimiento intelectual, se

permitirá que ellos den la idea de cómo manejar esta causa ya que ellos son quienes manejan
el día a día en el trabajo.
Se buscará la retroalimentación de la parte administrativa y la parte operativa para saber en

qué aspecto del proceso se puede mejorar y como darle solución, para ello cada personal de
transporte medirá el tiempo que se demora en atender a un cliente ya que por lo general se
deberían demorar 15 minutos sin embargo se demoran de 20 a 30 minutos ocasionando
pérdida de tiempo y dejando de atender a otros clientes el en despacho en ruta.
Creando nuevas soluciones con capacitaciones contantes se obtendrá un resultado
significativo para la empresa.
91
Figura 38:Capacitacion en la empresa Lau Vidal S.A.C
1.1. Perfil del personal a capacitar
El personal de almacén y transporte no mantienen establecido el trabajo del área
correspondiente.
Descripción de la causa
La necesidad más importante que tiene la empresa es reducir las devoluciones en los
despachos generados por la una inadecuada planificación.
Definir el objetivo
Capacitar al personal, tanto en área de almacén, área de transporte y como del área
operativo, mediante la identificación del problema y aplicación de la capacitación.
Responsable de la capacitación
Para lograr realizar la capacitación se contaría con la colaboración del Jefe de operaciones,
quien es el Jefe inmediato del área de almacén y transporte.
Análisis de la situación actual
(Implementación de la Capacitación) Tras los constantes problemas ocurridos por la

inadecuada planificación en el área de almacén, el personal se toma varios minutos en esperar
al despacho, lo que ha ocasionado retrasos en las entregas de los productos hacia los clientes.
92
Al tener un personal capacitado, mejora considerablemente en el entorno laboral, optimizando

los recursos de la organización y eficacia en el desarrollo de las actividades en el área
Registro de Asistencia a la Capacitación
A continuación. Se mostrará el formato de control de asistencia de capacitación al personal

de la empresa.
PLANILLA DE CAPACITACION
TEMA:
FECHA: LUGAR:
o DNI 1.2. APELLIDO Y NOMBRE 1.3. FIRMA

93
Dictado por:
Figura 39:Plantilla de capacitación

Comentario: El formato se utilizará para llevar un control de la asistencia de los colaboradores,
para tener en cuenta de que todos estén asistiendo a la capacitación y tenga conocimiento de lo que se
desea transmiti
94
Con la aplicación de la mejora se obtendrá nuevos indicadores:
Plan de Acción 1 - Indicador de la causa N°1 mejorado
PEDIDOS MAL PEDIDOS MAL

TOTAL, DE PLANIFICADOS PLANIFICADOS
VARIACION MEJORA DE LAS
PERIODO PLANIFICACIONES DE
PORCENTUAL%
ENTREGA DE PEDIDOS DEVOLUCIONES
(ACTUAL) (MEJORADO)
MARZO 1506 94 90 4% 4
ABRIL 1726 123 80 35% 43
MAYO 1485 61 50 18% 11
JUNIO 1610 96 65 32% 31
JULIO 1770 149 115 23% 34
AGOSTO 1529 103 85 17% 18
TOTAL 9626 626 485 141
Comentario: En la tabla se muestra que se mejoró en promedio un 22%, ya que de 626 pedidos no despachados por mala planificación
disminuyeron a 485 en el semestre siendo la mejora por 141

95
ACTUAL
PEDIDOS MAL PLANIFICADOS (actual)

94 61
103 123
96 149
1 2 3 4 5 6
Figura 40:Gráfico de Torta Actual
Comentario: Se observan las cantidades de los pedidos sin mejoras.
MEJORADO
PEDIDOS MAL PLANIFICADOS

(mejorado)
50 80
115
90
85 65
1 2 3 4 5 6
Figura 41:Gráfico de Torta Mejorado
Comentario: Se observan las cantidades de los pedidos con las mejoras.

96
Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la

mejora.
Consideraciones técnicas
Para el adecuado abastecimiento de mercadería hacia el cliente se propone en primer
lugar, tener un mejor control de la organización con almacén, esto con la finalidad de reducir
tiempos al momento de realizar el picking, a esto le sumaremos las coordinaciones que se
hará con el cliente para confirmar su entrega del pedido que se le llevará.
En segundo lugar, se propone una mejora en el consolidado de los productos que se
sacaran para dejarlos en rampa y sea más fácil por parte del área de almacén, esto ayudara a
que tengas sus pedidos con anticipación y despachar en el momento exacto sin generar
demoras en el proceso.
Consideraciones operativas
Las mejoras propuestas se trabajan en equipo, auxiliar de almacén, jefe del área,
transporte, facturación, es decir que sean partícipes del cambio de método de trabajo, para
ello se tendrá en cuenta el control, planificación del área de operaciones para organizar los
pedidos de acuerdo a fecha establecidas, además fortalecer la comunicación mediante
retroalimentación, las propuestas de mejoras y procedimientos que desarrollaran por medio
de charlas, también permitirá una mejor organización de sus funciones.
Consideraciones ambientales
En el proceso de organización del área de operaciones, existen residuos como
productos vencidos y deteriorados, donde se tiene tachos correspondientes para su
segregación, es necesario orientar, concientizar al personal sobre los colores de tachos, tipos
97
de residuos, colores de bolsa, flujo de reciclaje, uso de energías renovables y reducción
de energías que contaminan el medio ambiente.
A continuación, se muestra nuestros tachos clasificados para diversos tipos de basura.
Figura 42:Clasificación de los tachos de basura
Fuente: Propia
1.1. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
Para el proyecto de mejora se necesitará los siguientes recursos que se detallaran por los
planes de acción.
Recursos a utilizar en los planes de acción: Capacitación para el personal
Equipos a utilizar
Descripción Cantidad unidad
Computadora 1 und
Celular 1 und
USB 1 und
Impresora 1 und
Estoca 1 und
Total 5 und
(Fuente: Elaboración Propia)
Entre los recursos materiales tenemos que usar lo siguiente:
 Computadora
Figura 43:Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta

98
 Computadora
 USB, IMPRESORA
Recursos a utilizar
Recursos a utilizar
Descripción Cantidad unidad
Hojas bond 120 und
Tinta de impresora 3 und
Micas 25 und
Plumones 12 und
Marcador 12 und
Engrampador 2 und
Grapas 3 Cajas
Cinta 12 und
Total 189 und
99
Personas para la Capacitación
Personas para la capacitación

Cargo Cantidad
Jefe de operaciones 1
Jefe de Almacén 2
Auxiliar de Almacén 2
Transporte 15
Asistente de Almacén 1
Facturación 1
Total 22
Comentario: Se necesitará al personal de almacén y transporte como apoyo para la
implementación, la inspección y supervisión será dada por el Jefe de Operaciones.

100
1.1. DAP Mejorado
El DAP mejorado nos indica que se disminuyó los tiempos en los procesos.
Fi
g ur
a
:
DAP MEJORADO
Fuente: Propia
Comentario: Se mejoró el tiempo de 48´ a 43´ en los procesos.
Nota: En la Tabla. Se puede observar el DAP mejorado, en cual muestra que el tiempo en horas se ha
reducido de 48min. A 42min.

101
DAP ACTUAL Y DAP MEJORADO
F
DAP ACTUAL Y DAP MEJORADO igu
ra
45:
61 DA
P
51 48 MINUTOS
42 MINUTOS
41
31
21
11
1
DIAGRAMA ANALITICO DE DIAGRAMA ANALITICO DE
PROCESO ACTUAL PROCESO MEJORADO
Actual Vs DAP Mejorado

Comentario: Se puede apreciar una diferencia en resultado a favor de la empresa
102
2 Diagrama De Gantt
Acá podemos observar el diagrama de Gantt que se realizará luego de implementar las mejoras de las causas existentes.
01.01.2021
02.01.2021
04.01.2021
05.01.2021
09.01.2021
11.01.2021
12.01.2021
Fecha de
ACTIVIDAD DURACIÓN
inicio
JIT 01.01.2020 01.01.2020

REQUISICIÓN DE PRODUCTO 01.01.2020 01.01.2020
GENERAR ORDEN DE COMPRA 02.01.2020 02.01.2020
PEDIDO PASADO POR VENDEDOR 02.01.2020 02.01.2020
GESTIONAR PEDIDO POR VENDEDOR 02.01.2020 02.01.2020
COMPRA DE PRODUCTO 04.01.2020 04.01.2020
ENTREGA DE MERCADERIA(ALMACEN) 05.01.2020 05.01.2020
ENTREGA DE MERCADERIA(CLIENTE) 05.01.2020 05.01.2020
CAPACITACION 06.01.2020 06.01.2020
CHARLA INFORMATICAS 10.01.2020 10.01.2020
VIDEOS DINAMICOS 11.01.2020 11.01.2020
INDUCCION 12.01.2020 12.01.2020
Figura 46: Diagrama de Gantt
Fuente: propia
Comentario: Se creará un Diagrama de Gantt para medir los tiempos de cada proceso el cual será aplicado desde el 2
103
Capítulo V: Costos de Implementación de la Mejora
2.1. Costo de Materiales.
Análisis 01: “Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería¨
Costo de la mejora 01: Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing Just in Time
Costo de Materiales – Mejora 01
P.
ITE DESCRIPCIO MEDID CANTIDA UNITARI P.
M N A D O TOTAL ACTIVIDAD
Hojas bond
A4 X500 paquet S/ S/ S/
1 und e 3.00 18.00 54.00 para los formatos
lapiceros unidade S/ S/ S/
2 Azules s 28.00 1.00 28.00 para llenado de documentos
tinta para unidade S/ S/ S/
3 impresora s 3.00 25.00 75.00 para imprimir doc.
Llevar control del pedido que
Folder de unidade S/ S/ S/ llega en el momento
4 control s 12.00 8.00 96.00 requerido
unidade S/ S/ S/
5 Micas s 15.00 1.00 15.00 guardar archivos especiales
reloj de unidade S/ S/ S/ control de hora en los 3
6 pared s 3.00 35.00 105.00 almacenes
Lapiceros unidade S/ S/ S/
7 negros s 14.00 1.00 14.00 para llenado de documentos
S/
COSTO TOTAL DE MATERIALES 387.00
Tabla #
Nota: La presente tabla muestra los costos de materiales para la mejora 1, implementación
de la herramienta Lean Manufacturing Just in Time, el costo total es S/ 387.00
104
2.2. Costo de Mano de Obra.
Costo de Mano de obra – Mejora 01
ASISTENCIA
ITEM TEMAS SUELDO x HORA COSTO TOTAL
(hora)
1 Jefe de operaciones 9.5 50 475
2 Jefe de almacén 5.76 88 506.88
3 Auxiliar de almacén 5.5 70 385
4 Compras 5.76 60 345.6
5 Facturación 5.2 48 249.6
COSTO TOTAL MANO DE OBRA 1962.08
Tabla #
Nota: La presente tabla muestra los costos de mano de obra para la mejora 1,
implementación de la herramienta Lean Manufacturing Just in Time, el costo total es S/
1962.08
105
2.3. Costo de Máquinas, Herramientas y Equipos.
Costo de Máquinas, Herramientas y Equipos.
ITEM COMPONENTES Y EQUIPOS UM CANTIDAD P.UNITARIO P.TOTAL

Computadora
1 und 2.00 S/ 1,500.00 S/ 3,000.00
Impresora
2 und 1.00 S/ 790.00 S/ 790.00
Estoca
3 und 2.00 S/ 1,200.00 S/ 2,400.00
USB
4 und 1.00 S/ 25.00 S/ 25.00
celular
5 und 5.00 S/ 500.00 S/ 2,500.00
COSTO TOTAL DE EQUIPOS S/ 8,715.00
Tabla #
Nota: La presente tabla muestra los costos de los equipos para la mejora 1, implementación
de la herramienta Lean Manufacturing Just in Time, el costo total es S/ 6,190.00
106
Otros Costos de Implementación de la Mejora.
Otros costos de implementación

COSTO
ITEM MATERIAL TIEMPO COSTO POR HORA COSTO DIA TOTAL
Energía
1 Eléctrica 12 2.22 26.64 26.64
Otros costos Totales de Implementación 26.64
Tabla #
Nota: En la presente tabla se puede observar que el resumen de Otros Costos Totales de
Implementación es S/ 26.64
2.4. Costo de la capacitación
Costo de la mejora 01: Aplicación de la capacitación para el personal de operaciones
ASISTENCIA
COSTO
ITEM TEMAS SUELDO x HORA
TOTAL(HORA) COSTO COSTO
(hora)
SEMANAL MENSUAL
S/ S/
1 Jefe de operaciones 9.5 2
S/ 19.00 38.00 152.00
S/
2 Jefe de almacén 5.76 2
S/ 11.52 23.04 S/ 92.16
S/
3 Auxiliar de almacén 5.5 2
S/ 11.00 22.00 S/ 88.00
S/
4 Compras 5.76 2
S/ 11.52 23.04 S/ 92.16
S/
5 Facturación 5.2 2
S/ 10.40 20.80 S/ 83.20
S/
COSTO TOTAL DE LA CAPACITACION
507.52
Tabla#
107
2.5. Costo Total de la implementación de la Mejora.
Mejor costo de costo mano de costo de costo

Descripción %
a materiales obra equipos total
Aplicación de la
herramienta Lean S/
N°1 S/387.00 S/1,962.08 S/6,190.00 94%
Manufacturing 8,539.08
Just in Time
N°2 Capacitación 507.52 6%
S/
9,046.60 100%
Tabla#
Nota: El costo total de la implementación de la primera mejora es de S/ 9,046.60

108
Capítulo VI. Evaluación Técnica Y Económica de la Mejora
2.6. Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora.
Análisis Cuantitativo
Se procede a realizar los análisis cuantitativos para la causa raíz que genera el problema
, en consecuencia, también generara pérdidas económicas y estos son llevados a años.
Pérdida de Mano de Obra
Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano que se produce
por una deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería ya sea por la
pérdida de tiempo al momento de llevar el pedido hacia el cliente, perdida por el ingreso de
la mercadería a almacén (racks) y perdida por el tiempo de que el Dpto. de compras realiza
el trámite para la devolución al proveedor.
Análisis 01: “Deficiente planificación en la entrega a tiempo de la mercadería”
Costo de horas hombre por la deficiente planificación en la entrega a tiempo de la
mercadería.
Pérdida de Mano de Obra - Causa 01

Minutos Horas
Sueldo x Perdida x
Personal del Área N.º de Personal perdidos Perdidos Pérdida anual
Hora mes
por mes x mes
Transportista 1 5.2 3045 51 S/263.90 S/3,166.80
Auxiliar de reparto 1 5.2 3045 51 S/263.90 S/3,166.80
Auxiliar de
1 5.5 1624 27 S/148.87 S/1,786.40
almacén
Compras 1 5.76 965 16 S/92.64 S/1,111.68
Costo Total de HH S/9,231.68
109
2.7. Costo por la pérdida del producto que regresa en mal estado por la deficiente
planificación en la entrega a tiempo de la mercadería.
Este costo se ocasiona cuando el producto regresa a almacén en el transcurso de regreso el
producto sufre algunas caídas, golpes contra la pared del remolque, tanto como leves y
graves por la mala maniobra del conductor al momento de conducir (rompemuelles)
ocasionando que el producto se avería (filtración, abertura y etc.) con las incidencias que
sucede en el interior del remolque.
Productos Averiados
Costo x
Pérdida x mes Pérdida Anual
Producto
Descripción Cantidad
Baldes Shell 1 225 S/225.00 S/2,700.00
Cajas Shell 2 180 S/360.00 S/4,320.00
Unidades Shell 7 60 S/420.00 S/5,040.00
Costo por Productos Averiados S/12,060.00
Costo de Pérdida por Vencimiento - Causa 01
Nota: Como se detalla en la tabla, la pérdida anual es S/ 12,060.00 que representa el costo
de productos averiados, a causa de la deficiente planificación en la entrega a tiempo de la
mercadería.
110
2.8. Costo Total de Pérdidas por la deficiente planificación en la entrega a tiempo de la
mercadería.
Costo Total de Pérdidas - Causa 01
Descripción COSTO TOTAL
Costo Total de HH S/9,231.68
Costo por Productos Averiados S/12,060.00
Total, de perdidas por causa N° 1 S/21,291.68

Nota: Como se detalla en la tabla, la pérdida anual es S/ 21,291.68 que representa las
Horas Hombre y costo por productos averiados, a causa de la deficiente planificación en la
entrega a tiempo de la mercadería.

111
Costo Total de la implementación de la Mejora.
Mejor costo de costo mano de costo de

Descripción costo total %
a materiales obra equipos
Aplicación de la
herramienta Lean S/
N°1 S/387.00 S/1,962.08 S/6,190.00 94%
Manufacturing 8,539.08
Just in Time
N°2 Capacitación S/400.00 6%
S/
9,046.60 100%
% Pérdidas Actuales
Perdidas Actuales Representación en %
S/21,291.68 100%
% Eficiencias del Proceso
Inversión de la
Mejora % de Eficiencia
S/9,046.60 90%
112
Pérdida después de la Mejora = S/21,291.68- S/19,162.51
Pérdida después de la Mejora = S/2,129.18
Total, de Ahorro
Perdidas actuales S/21,291.68

Perdidas después de la mejora 2,129.18
Total, ahorro S/19,162.50
Comentario: Con respecto a las pérdidas anuales es de S/21,291.68 soles. Aplicando la mejora
propuesta esperamos obtener una eficiencia de 90%, por lo que se tendría un ahorro o
beneficio de S/19,162.50 soles.

113
2.9. Relación Beneficio/Costo
El indicador o coeficiente beneficio/costo, es el cociente resultante de dividir el beneficio
anual esperado que es el ahorro anual (ahorro mensual por 12 meses) entre la inversión
realizada.
Ahorro Anual
Coeficiente B/C =
Inversión Inicial
S/19,162.50
Coeficiente B/C =
S/9,046.60
El resultado dado es el siguiente:
Coeficiente B/C = S/2.11
El resultado indica que con cada sol (S/.) invertido se tiene una ganancia de S/. 1.11.
114
Nota: Por cada sol invertido, se está recuperando S/ 1.11, considerándolo anual y para el
próximo año se considera más de lo esperado.
2.10. Periodo de recuperación de la inversión.
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se aplica la siguiente formula:
Inversión Inicial
Periodo de recuperación de la inversión
=
(PIR)
Ahorro Mensual
S/9,046.60
Periodo de recuperación de la inversión
=
(PIR)
S/1,596.87
El
periodo de recuperación de la inversión (PIR) = 5.6 Meses
0.6*25 = 15
Periodo de recuperación de la mejora (PIR) = 5 meses con 15 días hábiles.
Relación Costo / Beneficio
Costo de inversión S/9,046.60

Beneficio S/19,162.50
115
Ratio S/0.47
Capítulo VII: Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora
Al final del proyecto después de haber realizado el estudio del problema, causas raíces y
propuesta de mejora se concluyó que:
 Se redujo el porcentaje de las devoluciones por parte de los clientes, dando satisfacción y
mejorando la efectividad del personal del área comprometida.
 Se redujo los despachos fuera de tiempo por una inadecuada planificación en promedio
un 22% siendo una mejora efectiva para el resultado estimado que se esperaba.
 Se optimizo los costos fijos dándoles mayor eficiencia en la mejora obtenida, gracias a la
herramienta de Lean Manufacturing Just-in-Time.
 La herramienta Just-in-Time permitirá que se evite costos innecesarios como el

almacenamiento ya que permitirá un uso eficiente en la entrega de la mercadería al
cliente final.
 La herramienta Just-in-Time ayudara a tener una buena coordinación con el proveedor y a

disminuir costos de inventario.
 Es importante recalcar que en una empresa es necesario poseer un excelente Plan de

Capacitación Preventivo, ya que es indispensable para el buen desempeño de los mismos
vendedores, es por ello que se debe inspeccionar, probar y mantener al personal
experimentado para la capacitación correspondientes hacia los vendedores.
116
 El costo total de implementación de las mejoras asciende a S/ S/9,046.60
 Las perdidas después de la mejora se reducirán a S/ 2,129.18y el ahorro para la empresa

será de S/19,162.50
Capítulo VIII: Recomendaciones para la Empresa respecto del Proyecto de Mejora
Para lograr una mejora, que permita el incremento de la eficiencia y la eficacia de los
despachos y reduzca los costos en la empresa en las devoluciones de productos por parte
de los clientes; se propone, además de lo mencionado, lo siguiente:
 Un Planificado control y gestión de costos requiere la participación conjunta de todos

los miembros de la organización en especial de la gerencia general.
 Educar a que los operarios sobre la importancia de la calidad en los procesos de la
empresa, con la finalidad de evitar errores al momento de cargar los productos y como
consecuencia devoluciones.
 Mayor participación del área de reparto en los costos, ya que en dicha área se conoce en
gran medida, a la generación de los mismo.
 Diseñar una rampa de despacho con el fin de facilitar la carga de los productos.
Discriminar zonas de carga de acuerdo con el tipo de carga que se hará; por ejemplo,
zona de carga de exportación, zona de carga a provincias y zona de carga local. Esto
ayudará a ordenar los despachos y a disminuir el tiempo de carga de los camiones, así se
podrá llegar a tiempo a todos los clientes programados.
 Llevar controles detallados del tiempo de funcionamiento de las maquinas, en lo turnos
de funcionamiento (sobre todo en el turno de noche; donde debe tener mayor control, ya
que no hay control), para analizar la eficiencia en sus operativos, tiempos muertos etc.
 El personal de distribución debe conocer la estructura interna de los equipos, y sus
respectivos problemas.
 La persona que realice la capacitación debe ser una persona experimentada para el
trabajo a ejecutar.
 Llevar un control de las Capacitaciones que se realicen.
 La motivación a los colaboradores de la empresa LAU VIDAL SAC para hacer un
trabajo eficiente.
117
2.11. Anexos:
tomada por fuera de la empresa LAU VIDAL SAC

Imagen tomada por fuera de la empresa LAU VIDAL SAC
118
Imagen tomada del área de picking, devoluciones de aceites en distintas
presentaciones encontradas en mal estado los cuales fueron perjudiciales para la
empresa.
119
Devoluciones de los pedidos los cuales se van a despachar, pero no salen de la
empresa ya que el motivo de este es que los vendedores no realizan el pedido y
algunos llaman a última hora para cancelar el despacho
Devoluciones de los pedidos los cuales se van a Esta imagen representa a la nota
de crédito que se les aplica a las devoluciones por diversos motivos, realizando la
devolución completa e ingresando el producto al almacén de Lavisa Lurín.
Bibliografía
 https://obsbusiness.school/int/blog-project-management/diagramas-de-gantt/que-
es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
 http://www.munimoyobamba.gob.pe/app/web/doc_gestion/mof.php
120
 https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-
o-justo-a-tiempo/
 https://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/10749/
T055_41837193_T.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 https://blogs.ucontinental.edu.pe/marco-teorico-elaborarlo/temas/consejos/
 http://kailean.es/el-sistema-de-produccion-justo-a-tiempo-just-in-time-jit/
#:~:text=El%20Just%20in%20Time%20es,estrella%20de%20este%20proceso
%20productivo.
 https://www.universidadperu.com/empresas/lau-vidal.php
 https://books.google.com.pe/books?
hl=es&lr=&id=dkbylmwp07ac&oi=fnd&pg=pa9&dq=proceso+de+mejora+conti
nua&ots=buyjew7rxy&sig=_a5tl6egcinewifji4vpio99cl8#v=onepage&q=proceso
%20de%20mejora%20continua&f=false

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“AÑO

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

PROYECTO DE MEJORA CONTINUA

NIVEL PROFESIONAL TÉCNICO

ESCUELA / CFP VILLA EL SALVADOR

Administración de Operaciones de la empresa Lau Vidal S.A.C”

 Anthony Jose del Pino Cayampi ID:1152807

Lic. Ángel Celso Rojas Rojas

Presentación General del Participante

- Apellidos y Nombres: Palomino Quichca Anthony Jhoel

- Carrera: Administración Industrial

- Empresa de Práctica: Lau Vidal S.A.C

- Área de Mejora: Administración de Operaciones

- Asesor: Lic. Rojas Rojas Ángel Celso

Presentación General del Participante

- Apellidos y Nombres: Del Pino Cayampi Anthony José

- Carrera: Administración Industrial

- Empresa de Práctica: Lau Vidal S.A.C

- Área de Mejora: Administración de Operaciones

- Asesor: Lic. Rojas Rojas Ángel Celso

Este trabajo monográfico está

En primer lugar, a Dios por haberme

permitido llegar hasta este momento. A

mi asesor Celso Rojas por haberme

ayudado a cumplir este objetivo de

Capítulo I: Generalidades de la Empresa....................................................................1

Capitulo II: Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora.........................................14

1.33. Definición de Términos Básicos............................................................39

Capitulo III. Análisis de la Situación Actual............................................................50

Capítulo IV: Propuesta Técnica De La Mejora.........................................................77

Capítulo V: Costos de Implementación de la Mejora.............................................101

2.4. Costo de la capacitación.........................................................................104

Capítulo VI. Evaluación Técnica Y Económica de la Mejora.................................106

Capítulo VII: Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.........113

Capítulo VIII: Recomendaciones para la Empresa respecto del Proyecto de Mejora114

FIGURA 1:UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA...................................................................................................1

El presente trabajo tiene como finalidad el mejoramiento de la organización Lau Vidal

SAC dicha empresa dedicada en la distribución y comercialización de lubricante

experiencia en el almacenaje, venta y distribución de productos lubricantes automotriz.

se procedió a realizar un análisis de la situación actual, con el fin de tener información

competitivos dando como resultados mayor rentabilidad y beneficios a nuestra

Capítulo I: Generalidades de la Empresa

Razón Social: Lau Vidal S.A.C

Nombre Comercial: LAVISA

LAU VIDAL SAC

Figura 1:Ubicación geográfica de la empresa.

Fuente: Google maps.

Comentario: En la figura notamos el punto exacto del lugar de ubicación de la empresa.

1.1. Misión, visión, objetivos y valores de la empresa

Somos una Empresa que comercializa y distribuye lubricantes para vehículos y

Ser una Empresa líder en la comercialización y distribución de lubricantes en

Figura 2: Valores de la empresa

Fuente: Propia de la empresa.

1.2. Productos, Mercado y Clientes:

Productos de comercialización de Lau Vidal S.A.C

Fuente: Elaboración propia

1.3. Líneas complementarias:

Productos de complementarios de Lau Vidal S.A.C

Fuente: Elaboración propia

comercializa por mayor.

LAVISA es una Empresa líder en la distribución y comercialización de lubricante

automotriz, representante exclusivo Shell en el Perú desde 1985.