PM 02 - Modelo - Inlog

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
ESCUELA / CFP: VILLA EL SALVADOR
CARRERA: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
Proyecto de Innovación y/o Mejora
Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo
“Implementación de las 5s, gestión visual y KANBAN para reducir las
demoras en los tiempos de entrega de productos en despacho en la empresa
DINET S.A”
Autor: Zavala Ríos julio cesar
Asesor: Ángel Celso Rojas Rojas
Lima, Perú
2020
Dedicatoria:
En primer lugar, a Dios por haberme permitido
llegar a este punto de mi vida y darme salud, a mi
familia quienes siempre me apoyaron en cada
instancia del proceso de mi carrera.

Agradecimiento:
Agradecer a mi maestro Ángel Celso Rojas Rojas, por
asesorarme, ser mi guía y luchar hasta el último momento
por entender lo que implica realizar un proyecto.

Palabras claves:
Demora, 5s, MOF, Kanban, Mejora

Índice
1.Generalidades de la Empresa. .................................................................................................... 13
1.1Razón social. ........................................................................................................................ 13
1.1.1. Ubicación Geográfica...................................................................................................... 14
1.2Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa .................................................................. 15
1.2.1. Misión.............................................................................................................................. 15
1.2.2 Visión. .............................................................................................................................. 15
1.2.3. Valores. ........................................................................................................................... 15
1.2.4. Objetivo. .......................................................................................................................... 16
1.3.1. Servicios .......................................................................................................................... 16
1.3.2. Servicio de solución logística.......................................................................................... 16
1.3.4. Clientes. .......................................................................................................................... 19
1.4. Organigrama de la empresa. .................................................................................................. 20
1.4.1 Organigrama del área de trabajo. ..................................................................................... 21
1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto .......................... 22
2.Plan del proyecto de innovación y/o mejora. ............................................................................. 23
2.1. Identificación del problema técnico de la empresa. ........................................................... 23
2.1.4. Lluvia de ideas. ........................................................................................................... 25
1
2.1.6 Escala de Likert. ............................................................................................................... 26
2.1.7 Modelo de la encuesta. ..................................................................................................... 27
2.1.8 Diagrama de Pareto. ......................................................................................................... 30
2.1.9 Tabla 5w + 1h................................................................................................................... 32
2.2. Objetivo general y especifico del proyecto ............................................................................ 37
2.3. Antecedentes .......................................................................................................................... 38
2.3.1Antecedentes internacionales. ........................................................................................... 38
2.4 Justificación del proyecto .................................................................................................... 49
2.5Marco teórico y conceptual del proyecto ................................................................................. 50
2.5.1. Fundamento teórico del proyecto de innovación. ........................................................... 50
Capítulo III: Análisis de la situación actual .................................................................................. 63
3.1 Mapa de flujo y diagrama analítico. ....................................................................................... 63
3.1.2 DAP – Actual ................................................................................................................... 64
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo. ............................................................................ 65
3.3 Diagrama causa – efecto del problema. .................................................................................. 67
3.4.1Escala de Likert. ................................................................................................................ 69
3.4.2Modelo de encuesta. .......................................................................................................... 70
3.4.3 Resultado de la encuesta. ................................................................................................. 71
3.4.4 Tabla de frecuenci ............................................................................................................ 72
3.4.5 Diagrama de Pareto (causas) ............................................................................................ 73
2
3.4.6 Análisis Cualitativo: ......................................................................................................... 74
Capitulo IV Propuesta técnica de la mejora .................................................................................. 78
4.1 Plan de acción de la mejora propuesta. ................................................................................... 78
4.1.1 Análisis modal de fallos y efectos (AMEF). ........................................................................ 79
4.2.1 Plan de acción nº1: 5s y gestión visual referida a la causa exceso de movimientos por
parte del personal operativo. ..................................................................................................... 80
4.2.2Implementación de las 5s paso a paso. .............................................................................. 82
4.2.3Aplicación de la gestión visual referida a la causa exceso de movimientos por parte del
personal operativo. .................................................................................................................. 101
4.2.4Plan de acción 02: KANBAN referida a la causa exceso de movimientos por parte del
personal operativo. .................................................................................................................. 107
4.2.5Plan de acción 03: MOF + políticas de instrucción referida a la causa exceso de
movimientos por parte del personal operativo. ....................................................................... 117
4.3 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la mejora. 123
4.4DAP Mejorado de la empresa DINET S.A. ........................................................................... 127
4.5 Indicador con la situación mejorada. .................................................................................... 128
4.5.1 Mapa de flujo y diagrama analítico. ............................................................................... 131
4.6Cronograma de la ejecución de la mejora .............................................................................. 132
4.7 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora. ................................................... 133
Capítulo V Costos de la implementación de la mejora ............................................................... 134
5.1.1Costo de materiales. ............................................................................................................ 134
3
5.2 Costo de mano De obra .................................................................................................... 138
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos. ........................................................................ 139
5.4 Otros costos de la implementación de la mejora .................................................................. 139
5.5 Costo total de la implementación de la mejora. .................................................................... 140
Capítulo VI Evaluación técnica y económica de la mejora ........................................................ 141
6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora. .................................................... 141
6.1.1 Sistema Actual................................................................................................................ 141
6.2 Beneficio costo...................................................................................................................... 144
6.2.1 Flujo de caja anual.......................................................................................................... 144
Capitulo VII Conclusiones .......................................................................................................... 146
Anexos ........................................................................................................................................ 149
Anexo1 Encuesta sobre las problemáticas del área de despacho ............................................ 149
Anexo 2 Encuesta de las causas que originan el problema principal ...................................... 150
Anexo 3 Tarjeta roja a utilizar: ............................................................................................... 151
Anexo4 Tarjeta de oportunidad a utilizar:............................................................................... 151
Anexo 5 Check list de las 5s ................................................................................................... 152
Anexo 6 Mof propuesto........................................................................................................... 153
Anexo 7 Indicador de la causa 2y3 ......................................................................................... 154
4
Índice de figuras
Figura 1Logo de DINET ............................................................................................................... 13
Figura 2 Dirección Principal ......................................................................................................... 14
Figura 3 Empresa Dinet Parte Frontal .......................................................................................... 14
Figura 4 Despacho a Domicilio .................................................................................................... 17
Figura 5 Preparación de pedidos ................................................................................................... 17
Figura 6 Proveedores .................................................................................................................... 18
Figura 7 Organigrama de la Empresa DINET .............................................................................. 20
Figura 8 Organigrama del área de trabajo..................................................................................... 21
Figura 9 Layout actual del área ..................................................................................................... 22
Figura 10Grafico de Pareto ........................................................................................................... 30
Figura 11 Gráfico circular de problemas ...................................................................................... 31
Figura 12Mapa de flujo ................................................................................................................. 63
Figura 13 Diagrama de análisis del proceso ................................................................................. 64
Figura 14Evidencia del problema ................................................................................................. 66
Figura 15 Diagrama Causa efecto ................................................................................................. 68
Figura 16 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 73
Figura 17 Indicador de exceso de movimientos ........................................................................... 76
Figura 18 Diagrama de flujo de la clasificación de productos...................................................... 82
Figura 19 Tipo de producto........................................................................................................... 83
Figura 20Situación actual del área de despacho ........................................................................... 88
Figura 21 Situación actual del área de despacho .......................................................................... 88
Figura 22 Situación mejorada ....................................................................................................... 88
5
Figura 23 Pasos para realizar la limpieza ..................................................................................... 90
Figura 24 Limpieza del área ......................................................................................................... 92
Figura 25 Información para el personal de beneficios "5s " ......................................................... 96
Figura 26 Encargados de las 5s ..................................................................................................... 97
Figura 27 Capacitación de las 5s .................................................................................................. 99
Figura 28 Rotulación para el área de despacho .......................................................................... 102
Figura 29Rotulación de áreas y productos .................................................................................. 103
Figura 30 Aplicación de gestión visual ....................................................................................... 105
Figura 31 Layout en la aplicación kanban .................................................................................. 114
Figura 32 Definición de objetivos.............................................................................................. 115
Figura 33 DAP Mejorado............................................................................................................ 127
Figura 34 Indicador mejorado de la causa 1 ............................................................................... 129
Figura 35 Gráfico del indicador principal mejorado................................................................... 130
Figura 36 Flujograma mejorado.................................................................................................. 131
Figura 37 Cronograma de la ejecución de la mejora .................................................................. 132
6
Índice de tablas
Tabla 1Datos de la empresa .......................................................................................................... 13
Tabla 2 Clientes ............................................................................................................................ 19
Tabla 3 Participantes de la encuesta ............................................................................................. 24
Tabla 4 Modelo de encuesta ......................................................................................................... 24
Tabla 5 Lluvia de ideas ................................................................................................................. 25
Tabla 6Escala de likert .................................................................................................................. 26
Tabla 7 Modelo de encuesta ......................................................................................................... 27
Tabla 8 Ponderaciones de la encuesta ........................................................................................... 28
Tabla 9 Tabla de frecuencia .......................................................................................................... 29
Tabla 10 Tabla 5w +1h ................................................................................................................. 32
Tabla 11 Indicador del problema principal ................................................................................... 36
Tabla 12 Objetivo general y específico ........................................................................................ 37
Tabla 13 LLuvia de ideas .............................................................................................................. 67
Tabla 14Escala de Likert .............................................................................................................. 69
Tabla 15 Modelo de encuesta ....................................................................................................... 70
Tabla 16Resultado de encuesta ..................................................................................................... 71
Tabla 17 Tabla de frecuencia ........................................................................................................ 72
Tabla 18 Registro de despachos .................................................................................................... 75
Tabla 19 Indicador de la causa 1,.................................................................................................. 77
Tabla 20 Plan de acción para la propuesta de mejora ................................................................... 78
Tabla 21Análisis modal de fallos y efectos(AMEF)..................................................................... 79
Tabla 22 Clasificación del producto ............................................................................................. 83
7
Tabla 23 Formato de tarjeta roja ................................................................................................... 84
Tabla 24 Formato de tarjeta de oportunidad ................................................................................. 85
Tabla 25Check list Seiri ................................................................................................................ 86
Tabla 26Check list “Seiton”.......................................................................................................... 89
Tabla 27 Programación de las actividades de limpieza ................................................................ 92
Tabla 28 Check list "Seiso" .......................................................................................................... 93
Tabla 29Criterios de ponderación ................................................................................................. 94
Tabla 30Check list de estandarización .......................................................................................... 95
Tabla 31 Check list de shitsuke .................................................................................................... 98
Tabla 32 temas a capacitar de las 5s ............................................................................................. 99
Tabla 33 Registro de asistencia de las capacitaciones ................................................................ 100
Tabla 34 Gestión visual .............................................................................................................. 101
Tabla 35 Tipo de producto .......................................................................................................... 104
Tabla 36 Check list de codificación y rotulado .......................................................................... 106
Tabla 37 Kanban –Salida de productos picking ......................................................................... 109
Tabla 38 Kanban – Salida de productos Cross ........................................................................... 110
Tabla 39Secuencia de tarjeteo nº1 .............................................................................................. 111
Tabla 40Secuencia de tarjeteo nº2 .............................................................................................. 112
Tabla 41kanban - Actividades ejecutadas ................................................................................... 113
Tabla 42 Temas a capacitar......................................................................................................... 115
Tabla 43 Registro de asistencia de las capacitaciones ................................................................ 116
Tabla 44 MOF propuesto ............................................................................................................ 118
Tabla 45 Check list del MOF ...................................................................................................... 119
8
Tabla 46 Modelo de la política # 1 ............................................................................................. 121
Tabla 47 Política # 2 ................................................................................................................... 122
Tabla 48 Equipos a utilizar ......................................................................................................... 124
Tabla 49 Recursos a utilizar ........................................................................................................ 125
Tabla 50Documentos a utilizar ................................................................................................... 126
Tabla 51 Personas para las herramientas lean............................................................................. 126
Tabla 52 Resumen DAP actual y mejorado ................................................................................ 128
Tabla 53 Resumen del DAP Mejorado ....................................................................................... 128
Tabla 54 Indicador con la situación mejorada ............................................................................ 129
Tabla 55 Indicador principal mejorado ....................................................................................... 130
Tabla 56 Costo de la mejora 01 : 5s + Gestión visual ................................................................ 134
Tabla 57 Costo de la mejora 02 Implementación de la herramienta KANBAN ........................ 135
Tabla 58 Materiales para la implementación del MOF + Políticas de instrucción ..................... 135
Tabla 59 Inversión total en materiales ........................................................................................ 136
Tabla 60 Sueldo de cada colaborador del área............................................................................ 137
Tabla 61 Costo de mano de obra de la mejora ............................................................................ 138
Tabla 62Costo de máquinas, herramientas y equipos ................................................................. 139
Tabla 63 Otros costos de la implementación de la mejora ......................................................... 139
Tabla 64 Costo total de la implementación de la mejora ............................................................ 140
Tabla 65 Base de datos de los despachos atendidos con retrasos ............................................... 141
Tabla 66 Perdidas por causa actual ............................................................................................. 142
Tabla 67 Perdida después de la mejora ....................................................................................... 142
Tabla 68 Resumen de la mejora a obtener .................................................................................. 143
9
Tabla 69 Flujo de caja anual ....................................................................................................... 144
Tabla 70 Periodo de recuperación de la inversión ...................................................................... 145
10
Introducción
En el siguiente proyecto se detallarán las problemáticas que suceden en el área de despacho
de la empresa DINET S.A, centrándonos en el proceso de despacho. Se estudiará el proceso
junto con las demás actividades que se presentan en el área de despacho dándole solución a la
causa más importante.
El proyecto contiene por capítulos detallados el problema principal, así como también una
referencia que son los antecedentes y marcos teóricos que brindan una mayor fundamentación al
proyecto y las herramientas que se utilizaran para dar solución a las causas.
Se utilizarán herramientas lean manufacturing para dar solución a las problemáticas que se
presentan en la empresa lo que llevara a la disminución de costos importantes, gracias a las
herramientas 5s, gestión visual, KANBAN y MOF + políticas de instrucción.
El desarrollo del siguiente proyecto se realizó conjuntamente con el apoyo de información por
parte del supervisor de área y aportaciones importantes del personal operario del área de
despacho siendo involucrados para la obtención de datos históricos y tiempos para que el
proyecto tenga una mayor consistencia y exactitud de analizar los mismos , a su vez los
involucrados participan para realizar las herramientas mencionadas anteriormente mediante
horarios establecidos y también capacitaciones para la mejora del personal del área , se quieren
obtener menores tiempos de despacho de productos terminados para así satisfacer al cliente en
los tiempos de entrega y evitar gastos de logística inversa , gastos de traslado de mercadería y
perdidas de clientes por demora en la entrega de productos terminados.
11
Resumen ejecutivo del proyecto de mejora
En este proyecto detallaremos en el pasar de los capítulos como es que se consiguió detectar la
problemática para poder solucionar con fines económicos para la empresa DINET S.A.
CAPITULO I Generalidades de la Empresa: El proyecto muestra en su primer capítulo las
generalidades que tiene tanto como su misión, visión, valores, organigrama y nombrando
algunos clientes y proveedores, también nombrando información relevante como el layout.
CAPITULO II Plan del Proyecto de innovación y/o mejora: En el capítulo II, muestra como
se pudo identificar la muda conjuntamente con los pasos que se realizaron para ello como: lluvia
de ideas, Ishikawa, Pareto y basándonos en antecedentes y teorías de otros proyectos similares.
CAPITULO III Análisis de la situación actual: Se realiza un análisis del problema que se
halló en el capítulo anterior, las herramientas utilizadas son el Diagrama de Flujo, indicadores, es
en este punto en donde ser decide la priorización para mejorar y atacar nuestra causa – raíz.
CAPITULO IV: Propuesta técnica de la mejora: Hablamos totalmente sobre la implementación
de las herramientas lean y al concluir se evidencio los nuevos resultados obtenidos de los
indicadores, por lo que se evidencio una mejora al problema.
CAPITULO V: Costo de la implementación de la mejora: En el capítulo cinco se detallará sobre
costos de implementación de la mejora y en el CAPITULO VI se evaluará la evaluación técnica.
12
Capítulo I: Generalidades de la Empresa
1.Generalidades de la Empresa.
La empresa se da en el año 1969 con el nacimiento de packers internacional, empresa
dedicada al servicio de mudanzas internacionales de bienes personales. Hoy en día DINET
PERU S.A., Operador Logístico de reconocido prestigio en el mercado nacional que brinda
servicios a reconocidas empresas en el mercado local.
1.1Razón social.
Figura 1Logo de DINET
Fuente DINET
Tabla 1
Datos de la empresa
RUC : 20427919111
Actividad : Servicios
Fecha de inscripción : 08/06/1999
Tipo de sociedad : Sociedad Anónima
Estado de la Empresa : ACTIVO
Domicilio fiscal : Jr. Domenico Morelli Nro. 110 Int. 601
Fuente 1 Elaboración propia
La tabla muestra los datos de la empresa DINET S.A como RUC, tipo de actividad, fecha de inscripción,
Tipo de sociedad, etc.
13
1.1.1. Ubicación Geográfica
Dirección principal.
Calle 3, Lote 12 y 13, Urb. Zona Agrop. Villa Rica de la Distrito, 15831
Figura 2 Dirección Principal
Fuente 2 Google Maps
Figura 3 Empresa Dinet Parte Frontal
Fuente 3 DINET
La imagen muestra la parte delantera de la Empresa Dinet S.A de referencia
14
1.2Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa
1.2.1. Misión.
Desarrollar y operar para los clientes soluciones y servicios de tercerización de aquellos
procesos que forman parte de su cadena de suministro.
1.2.2 Visión.
Ser reconocido por los clientes como socio logístico, líder en los mercados en los
que compite, diferenciado por su excelencia operativa, mejora continua, innovación y
los servicios enfocados a exceder continuamente las expectativas de los clientes.
1.2.3. Valores.
-Responsabilidad
-Honradez.
- Integridad
-Puntualidad
-Sinceridad
Valores filtro.
Lealtad. Compromiso de los integrantes de la empresa dispuestos a hacer lo mejor para
la organización.
15
Honestidad. Actuar con la verdad por delante, consiguiendo confianza y seguridad
entre los trabajadores.
Respeto. Tratar a todas las personas por igual, valorar el trabajo del equipo y aprender
de los errores.
1.2.4. Objetivo.
La empresa DINET busca consolidarse en el Perú al emplear de manera intensiva la más
moderna tecnología ofreciendo proveer visibilidad y trazabilidad en el almacenamiento y
transporte de los productos de sus clientes para agilizar sus procesos de entrega.
1.3. Servicios, mercados, clientes y proveedores.
La Empresa DINET ofrece servicios a nivel nacional, ofreciendo los siguientes servicios
como:
1.3.1. Servicios
1.3.2. Servicio de solución logística.
Despacho a domicilio.
DINET diseña e implementa redes de distribución local y nacional para el despacho de
cada pedido con un seguimiento continuo y monitoreo en tiempo real desde el
requerimiento hasta la entrega en el domicilio del consumidor final a través de su
aplicación móvil, brindando visibilidad y trazabilidad en todo el proceso de entrega del
producto a nuestros clientes y clientes finales.
16
Figura 4 Despacho a Domicilio
Fuente 4 DINET
La figura representa el despacho a domicilio que ofrece la empresa DINET a sus clientes, cabe resaltar que
este despacho tiene un valor agregado de mostrar al cliente la fase en que esta su producto: en proceso,
enviando.
Preparación de pedidos.
DINET brinda las soluciones logísticas adecuadas para las necesidades de cada cliente,
atendiendo los pedidos adquiridos por el consumidor final. Completa la experiencia de
compra online, procesando y entregando el pedido, a través de una solución flexible y a
medida. Es respaldado por la experiencia de DINET en los servicios que ofrece, logrando
integrar la distribución a los diferentes canales de venta de los clientes desde un solo lugar,
para así poder convertirse en su aliado.
Figura 5 Preparación de pedidos
FUENTE 5 DINET
17
La figura representa la preparación de pedidos que realiza el personal operativo para un posterior despacho.
1.3.3. Proveedores.
Sodexo brinda a Dinet los servicios de

alimentaciòn y limpieza .
La Empresa G4s brinda a Dinet el servicio de

seguridad de la empresa.
Figura 6 Proveedores
Fuente 6 elaboración propia
La figura representa los proveedores más importantes de la empresa DINET SA que son: SODEXO y G4S,
estas empresas también son reconocidas por la amplia experiencia que poseen en el mercado de servicios.
18
1.3.4. Clientes.
La empresa se enfoca en brindar el mejor servicio de tercerización hacia nuestros
clientes, entre ellos tenemos:
Tabla 2 Clientes
Clientes
París cencosud
Adidas
Metro cencosud
Promart homecenter
Tottus
Oechsle
La figura representa una lista de los clientes más importantes en el cual la empresa DINET realiza la
tercerización; entre algunas funciones se tiene: distribución, servicio a domicilio, comercialización, entre
otros.
19
1.4. Organigrama de la empresa.
Se muestra el organigrama establecido por la empresa el cual corresponde al tipo
funcional, ya que hay jefes de cada grupo de empleados, los asistentes de supervisores y los
operarios.
GERENCIA
GENERAL
asesoria asesoria gestión

contable empresarial
Gerencia supervisor de supervisor de

gerencia supervisor de supervisor
gerencia rrhh marketing y
finanzas despacho inventario logistica inversa marcas
ventas
asistente ventas Asistente de Asistente de Asistente

asistente L.I
contable nacionales logistica inventario marcas
asistente de
Asistente de
despacho Operador operador Operador
ventas
(practic)
operarios(8) operarios(19) operarios(6) operarios(4)
Figura 7 Organigrama de la Empresa DINET
FUENTE 8 DINET
La figura representa el organigrama de la empresa empezando por la Gerencia General que trabaja conjuntamente con los
subgerentes, a la vez estos subgerentes y supervisores tienen personal a su cargo lo que muestra un nivel de jerarquía en el
organigrama, cabe resaltar que el gerente general es un líder democrático ya que es reconocido por pedir opiniones de todas
las áreas y personal.
20
1.4.1 Organigrama del área de trabajo.
A continuación, se detalla el organigrama del área de trabajo mostrando la jerarquía que
existe entre los cargos de cada personal dentro del área.
Supervisor de despacho
Asistente logístico
Asistente operador
(practicante)
Operarios (7)
Figura 8 Organigrama del área de trabajo
Fuente 9 propia
La figura representa el al área de despacho de productos terminados de la empresa DINET, donde cada rango o
jerarquía está representada por un cuadro y un nivel, tenemos al supervisor de despacho que es el líder del equipo
del área quien tiene mayor responsabilidad dentro de la misma, así como también se puede apreciar el asistente,
practicante y número de operarios.
21
1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto
Layout del área.
En el siguiente Layout se muestra el área de despacho de la empresa DINET S.A en el
cual se desarrolla el proyecto de mejora.
35m
m
3.5
17
2m
12m
MALL DEL SUR
7m
16 QUINDE ICA
LAMBRAMANI
15 TRUJILLO
CAJAMARCA
OFICINAS
BRAZIL
14
JOCKEY PLAZA
PLAZA LIMA NORTE

13
MEGAPLAZA
BELLAVISTA
28m
12
3m
0
Figura 9 Layout actual del área

Picking
Cross
Fuente 10 DINET
La figura representa el layout de la Empresa Dinet del área despacho, los rectángulos naranja y verde
representan cross y picking respectivamente. Estos actualmente se separan por el valor de los productos.
22
Capítulo II: Plan de proyecto de innovación y/o mejora
2.Plan del proyecto de innovación y/o mejora.
2.1. Identificación del problema técnico de la empresa.
Como se mencionó en un comienzo, DINET tampoco está exenta de presentar
irregularidades en su desarrollo como empresa y líder en su rubro.
En los últimos años DINET ha tenido registros de algunas irregularidades, las más
destacables son la demora de los despachos de productos que se dan por diversas
variaciones del tiempo esperado ya sea por errores del mismo personal o negligencias.
La demora de despacho afecta gravemente a la planificación de tiempos de entrega,
cumplimientos de plazos y confianza del cliente, por consiguiente, se describirá el DAP
sobre la operación de despacho en la empresa DINET.SA, así como también con ayuda de
una encuesta al personal se podrá realizar el diagrama de Ishikawa para ponderar y ver qué
y cuales problemas son los más importantes para darles soluciones.
La demora en atender los despachos en promedio por cada uno es de 22 minutos por
despacho, este dato se tomó luego de analizar los indicadores mencionados en el capitulo4.
23
Participantes de la encuesta.
A continuación, se muestra el cuadro de los participantes de la encuesta

Tabla 3 Participantes de la encuesta
Nº CARGO
1 Gerente de ventas
2 Jefe administrativo
3 Supervisor de despacho
4 Gerente de contabilidad
5 PRACTICANTE
Esta tabla contiene los participantes de la encuesta
Modelo de encuesta.
El modelo de encuesta se dio a cada participante para que mencione el problema que
considere importante para la Empresa dentro del área de despacho. Esta lluvia de ideas se
elaboró en el área de almacén, solicitando 8minutos libres a la hora de ingreso para la
encuesta al equipo de trabajo.
Tabla 4 Modelo de encuesta
¿Qué problemas se dan en el área de despacho que consideras importantes?
1)
2)
Esta tabla contiene el modelo de la encuesta entregado para que las personas encuestadas den su opinión.
24
Se procedió a entregar el modelo de la encuesta a cada participante para que mencione 1
a 2 problemas que cree que son importantes dentro del área de despacho.
2.1.4. Lluvia de ideas.
Con una lluvia de ideas, se dan conceptos claros de cada problema que sucede dentro
del área de despacho con ayuda de los trabajadores involucrados.
Tabla 5 Lluvia de ideas
Nº Lluvia de ideas
1 Demora en tiempo de entrega de productos por parte de la empresa.
2 Inadecuada distribución del área de despacho.
3 Manipulación inadecuada de productos por parte del personal operativo de despacho.
4 Deficiente orden y limpieza en el área de despacho.
5 Errores en el llenado de formato de informes
6 Deficiencias en la organización del área de despacho.
7 Control del inventario irregular en el área de despacho.
8 Incumplimiento de capacitación al personal operativo del área de despacho.
9 Transpalets en mal estado que dan ineficiencias en el área de despacho.
10 Errores cometidos por los operarios del área de despacho en el proceso de despacho.
11 Deficiencia comunicativa en el personal de despacho.
Fuente 13 Elaboración propia En la tabla se muestra la lista de problemas que se obtuvieron de las
personas encuestadas.
25
Finalizando la mención de todas estas observaciones se planteó a escoger una de ellas
mediante la escala de Likert y Pareto para proceder a realizar un plan de mejora para así poder
incrementar la eficiencia del proceso dentro del área de despacho de productos terminados.
De esta manera se determinó cual sería la principal.
2.1.6 Escala de Likert.
Se realizará el uso de la escala de Likert para ponderar y encontrar el problema principal
del área
Tabla 6Escala de likert
ESCALA DE LIKERT
MUY ALTO 5
ALTO 4
ACEPTABLE 3
BAJO 2
MUY BAJO 1
Comentario: utilizaremos la escala de Likert para ponderar cada problema que se da dentro del área de
despacho, siendo 5 la ponderación más alta y 1 la más baja.
A continuación, se pasó a aplicar una encuesta a 5 personas, cada uno representante de
cada área de la empresa como ventas, administración, logística, y contabilidad más el
practicante, cabe resaltar que la información de la encuesta se obtuvo en las mañanas 8
minutos antes de comenzar la jornada laboral.
26
2.1.7 Modelo de la encuesta.
Se realiza una encuesta para determinar el grado de gravedad de los problemas, en la
empresa DINET S.A, se plantearon como opciones la lluvia de ideas que se realizó con la
colaboración de los trabajadores involucrados en el área de despacho, la encuesta realizada
fue la siguiente:
¿Cuán grave cree usted que son los siguientes problemas en el área de despacho de la empresa DINET S.A?
Problemas 1 2 3 4 5
Demora en tiempo de entrega de productos por parte de la empresa.
Inadecuada distribución del área de despacho.
Manipulación inadecuada de productos por parte del personal operativo de
despacho.
Deficiente orden y limpieza en el área de despacho.
Errores en el llenado de formato de informes
Deficiencias en la organización del área de despacho.
Control del inventario irregular en el área de despacho.
Incumplimiento de capacitación al personal operativo del área de despacho.
Transpaletas en mal estado que dan ineficiencias en el área de despacho.
Errores cometidos por los operarios del área de despacho en el proceso de
despacho.
Deficiencia comunicativa en el personal de despacho.
Fuente15 Elaboración propia
27
Se realizó la ponderación de los respectivos problemas para ver cuáles son los más significativos dentro del
área de despacho de la empresa DINET S.A ESCALA :
1 2 3 4 5
Muy bajo bajo moderado alto Muy alto
Ponderaciones de la encuesta.
La siguiente tabla muestra las ponderaciones de los problemas obtenidos mediante encuesta:
Tabla 8 Ponderaciones de la encuesta
Nº
ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD
PRACTICANTE
LOGÍSTICA
VENTAS
TOTAL
PROBLEMAS
1 Demora en tiempo de entrega de productos 5 5 4 4 5 23
2 Errores en el llenado de formato 4 3 3 3 3 16
3 Control del inventario irregular 3 3 3 2 1 12
4 Inadecuada distribución del área de 5 4 4 4 4 21
despacho
5 Manipulación inadecuada de productos 5 4 4 3 3 19
6 Incumplimiento de capacitación al personal 3 4 2 2 1 12
7 Deficiencias en la organización del área 4 2 2 3 2 13
8 Transpaletas en mal estado 3 2 1 3 2 11
9 Deficiente orden y limpieza 4 3 4 3 3 17
10 Errores de operarios en el proceso 1 2 2 2 1 8
11 Deficiencia comunicativa en el personal 2 1 2 1 2 8
FUENTE 16 Elaboración Propia
La tabla representa las ponderaciones que se realizaron a cada problema mediante el uso de la escala de Likert
ordenadas de mayor a menor respectivamente.
28
Tabla de frecuencia.
La tabla de frecuencia muestra los problemas ponderados, a su vez también los porcentajes
de cada problema juntamente con la frecuencia individual
Tabla 9 Tabla de frecuencia
FRECUENCIA FRECUENCIA FRECUENCIA

Nº PREGUNTAS FRECUENCIA (80-20)
RELATIVA(%) ACUMULADA ABSOLUTA(%)
Demora en el tiempo de
1 23 14% 23 14% 80%
entrega de productos.
Inadecuada distribución del

2 21 13% 44 28% 80%
almacén.
Manipulación inadecuada de
3 19 12% 63 39% 80%
productos.
4 Deficiente orden y limpieza. 17 11% 80 50% 80%
Errores en el llenado de
5 16 10% 96 60% 80%
formato de informes
Deficiencias en la
6 13 8% 109 68% 80%
organización del área .
Control del inventario

7 12 8% 121 76% 80%
irregular.
Incumplimiento de
8 12 8% 133 83% 80%
capacitación al personal.
9 Transpaletas en mal estado. 11 7% 144 90% 80%
Errores de operarios en el
10 8 5% 152 95% 80%
proceso.
Deficiencia comunicativa en
11 8 5% 160 100% 80%
el área.
160 100%
El dato de problemas recolectados por parte del personal involucrado se pondera mediante una escala de
Likert para posteriormente analizarlo y plasmarlo en un diagrama de Pareto analizando a la vez las posibles
soluciones frente a estos problemas presentados en el área
29
2.1.8 Diagrama de Pareto.
En el diagrama de Pareto se pueden apreciar los problemas de mayor a menor, a su vez
se identifican los de mayor frecuencia.
Diagrama de Pareto del Problema

160 100%
144 90%
128 80%
112 70%
Porcentajes
96 60%
Frecuencias
80 50%
64 40%
48 30%
32 20%
16 10%
0 0%
Deficien
Demora
No se Incumpl cia
en Inadecu Manipul Deficien Control
Deficien cuenta imiento Errores comuni
tiempo ada acion cias en del Transpa
te con de de cativa
de distribu inadecu la inventa letas en
orden y formato capacita operari en el
entrega ción del ada de organiz rio mal
limpiez de ción al os en el persona
de almacé product ación irregula estado
a informe persona proceso l de
product n os del área r
s l despach
os
o
FRECUENCIA A 23 21 19 17 16 13 12 12 11 8 8
PORCENTAJES 14% 28% 39% 50% 60% 68% 76% 83% 90% 95% 100%
(80-20) 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Figura 10Grafico de Pareto
Fuente 18 Elaboración Propia
El grafico representa en donde se identifica el problema principal de la empresa, en esta ocasión es “Exceso
de movimientos en el almacén “, donde representa el 15% de los problemas.
30
Interpretación del gráfico.
Dentro del gráfico se observa que los primeros 7 problemas representan el 80% de
todos los problemas que se encontraron , se observa que el primero , “Demora en la entrega
de productos terminados” , el segundo “Inadecuada distribución del almacén”, y el tercero
“Manipulación inadecuada de productos” son los de mayor importancia, las personas que
fueron encuestadas indican que estos problemas se dan a diario en el área y genera
impactos de todo nivel, observamos que si se resuelve el 20% se resolverán el 80% de los
problemas que se dan dentro del almacén .
PROBLEMAS DENTRO DEL AREA DE DESPACHO

Errores de Deficiencia en la Demora en la
operarios en el comunicación entrega de
proceso 5% productos
Transpaletas en 5% terminados
mal estado 14%
7%
Incumplimiento de Inadecuada
capacitación al distribución del
personal almacén
8% 13%
Control del
inventario irregular
7%
Manipulacion
Tiempo ocio por inadecuada de
parte del personal productos
8% 12%
Errores en el llenado de
Deficiente orden y
formato de informe
limpieza
10%
11%
Figura 11 Gráfico circular de problemas
El grafico representa los porcentajes obtenidos en el diagrama de Pareto mostrándolos en proporciones.
31
2.1.9 Tabla 5w + 1h.
La tabla nos muestra 6 preguntas de los problemas obtenidos en el diagrama de Pareto.
Se ha realizado la identificación los problemas al área de despacho, al realizar la encuesta
al personal de almacén y personal externo relacionado, según el análisis del método 5w +
1H, con la ayuda de este método se identificará a detalle los factores implicados en dicha
causa debido a que afecta al área de almacén, asimismo se analizará mediante la tabla 5w+
1H a continuación:
Tabla 10 Tabla 5w +1h
32
A continuación, se muestra la tabla 5w+1h
Item 1 2 3 4 5 6 7
Inadecuada Manipulación Errores en el Deficiencias en Control del

Demora en la entrega Deficiente orden
What ¿Qué? distribución del inadecuada de llenado de la organización inventario
de productos y limpieza
almacén productos informes del área irregular
No se
Se entregan Se hace
Retraso en tiempos Dificultad de Se pierden Se obstaculizan aprovecha
How? ¿Cómo? informes en inventariado de
de despacho realizar despachos productos lugares óptimamente el
hojas aleatorias manera aleatoria
personal
Los productos no No se cuenta con Evitar Las actividades El control de

Tiempo de exceso de No se tiene un
Why? ¿Por qué están bien capacitación accidentes, son asignadas inventario es
despacho formato
distribuidos adecuada mejorar lugar al momento irregular
Cuando de
Cuando se despachan Al perderse Durante la Durante la Disminuye el Se cuenta
When? ¿Cuándo? despachan
los productos productos jornada jornada trabajo aleatoriamente
productos
Área de Área de Área de

Área de despacho de Área de despacho Área de despacho Área de despacho
despacho de despacho de despacho de
Where? ¿Dónde? productos de productos de productos de productos
productos productos productos
terminados terminados terminados terminados
terminados terminados terminados
Supervisor de Supervisor de Gerente de Gerente de Gerente de Jefe

Who? ¿Quién? Practicante
despacho despacho ventas ventas contabilidad Administrativo
La tabla representa los cuestionamientos de los problemas significativos, en este caso se tomaron 7 que representan el 80% de los problemas.
33
Análisis cualitativo.
El problema encontrado “Demora en el tiempo de entrega de productos terminados “se
genera por distintos factores primeramente el personal, que sigue el apilamiento de
productos terminados que realizan los demás compañeros, es decir si alguien acomoda
productos de fecha 11 los demás seguirán haciendo lo mismo sin darse cuenta de que es
incorrecto hasta que venga un operario con experiencia o supervisor. Esto se debe al
personal que no es estable, las capacitaciones incumplidas por parte de la empresa o
trabajos rápidos ya sea por un cierre del día o avanzar rápido con la tarea asignada.
También se da en el despacho de productos terminados ya que los productos se
encuentran separados, en desorden o a la hora de despachar algunos productos no están
donde deberían estar.
Se encontró que la inadecuada distribución del almacén genera problemas a la hora de
realizar los despachos de productos ya que estos están separados por costo de productos.
34
Nombre del problema: Demora en la entrega de productos terminados.
Es importante resolverlo para así entregar todos los pedidos a tiempo, a la vez evitar
gastos de la empresa como: logística inversa, gastos de distribución, si el cliente no quiere
los productos una vez lleguen al destino fuera de fecha pactada. A continuación, se
muestra el siguiente indicador:
Pedidos atendidos 2019

200 100%
180 90%
pedidos promedio
160 80%
140 70%
120 60%
100 50%
80 40%
60 30%
40 20%
20 10%
0 0%
Feb Seti Oct Nov Dici
Ene Mar Abri Ma Juni Juli Ago
rer em ubr iem em
ro zo l yo o o sto
o bre e bre bre
Pedidos atendidos a tiempo 126 108 126 131 131 122 132 144 113 108 153 153
total de pedidos 175 165 180 175 185 165 180 190 160 165 200 195
% de Pedidos fuera de fecha 28% 35% 30% 25% 29% 26% 27% 24% 29% 35% 24% 22%
Pedidos atendidos fuera de
49 57 54 44 54 43 48 46 47 57 47 42
fecha
% de pedidos atendidos a
72% 65% 70% 75% 71% 74% 73% 76% 71% 65% 77% 78%
tiempo
Pedidos atendidos a tiempo total de pedidos % de pedidos atendidos a tiempo
Pedidos atendidos fuera de fecha % de Pedidos fuera de fecha
Figura 13 Fuente 21: Empresa
La figura muestra los pedidos realizados durante el año 2019, y las diferencias que se presentaron entre
pedidos atendidos y el total de pedidos.
Promedio de despachos entregados fuera de fecha = 49
-Cabe resaltar que todos los pedidos en el 2019 se han entregado incluso fuera de fecha.
A continuación, se muestra el indicador del problema mediante un cuadro detallado:
35
A continuación, se muestra el indicador del problema mediante un cuadro detallado:
Tabla 11 Indicador del problema principal
Demora en la entrega
Indicador
de productos Parámetros Datos Fuente
meta
terminados
Pedidos atendidos fuera de Registro

% de pedidos atendidos
fecha / Total de pedidos del 42/195=21.54% 5% de
fuera de fecha
último mes despachos
El cuadro muestra el porcentaje de pedidos atendidos fuera de fecha del último mes y el indicador meta
fijado por parte de la empresa.
36
2.2. Objetivo general y especifico del proyecto
A continuación, se muestra un cuadro, en el cual se definen las variables, pregunta del
problema y los objetivos, tanto general como específicos.
Tabla 12 Objetivo general y específico
Problema Objetivos
Objetivo general
Reducir las demoras en los tiempos de entrega de productos terminados en el área
de despacho de la Empresa DINET S.A.
Objetivo específico 01
- Desarrollar un planteamiento que permite identificar el problema de mayor
Demora en frecuencia, para ello utilizaremos las herramientas lluvia de ideas y diagrama de Pareto.
tiempo de entrega Objetivo específico 02
de productos por Proponer un plan de acción con herramientas lean manufacturing para reducir la
parte de la demora en la entrega de productos terminados en el área de despacho y a su vez:
empresa. -Reducir el exceso de movimientos por parte del personal operativo del área de
despacho.
-Reducir los errores por parte del personal operativo en la ubicación de productos
terminados.
-Reducir la inadecuada rotulación de productos terminados en el área de despacho.
Objetivo específico 03
- Obtener la viabilidad económica con el presente proyecto mediante el beneficio-costo
que se origina con este.
La tabla representa El objetivo general acompañado de los 3 objetivos específicos que se plantea en la
propuesta de mejora
37
2.3. Antecedentes
2.3.1Antecedentes internacionales.
Título: Estudio de tiempos y movimientos en estaciones de transferencia de residuos
Autor: Aburto Marina Año 2017 PAIS: México
Resumen:
Aburto Marina Estudio de tiempos y movimientos en estaciones de transferencia de
residuos sólidos Tesis (Para optar el título de Ingeniería Industrial), D.F, México:
Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de ingeniería división mecánica e
industrial (2017).
El propósito de este trabajo es emplear las herramientas de estudio de tiempos y
movimientos para estudiar el proceso de descarga de residuos dentro de la estación.
El crecimiento de la generación de residuos ha creado de analizar su forma de gestión.
Dentro de este ciclo las estaciones de transferencia tienen un papel fundamental ya que
representan el enlace entre la recolección de los residuos, las plantas de selección y los
sitios de disposición final. Por ello es importante realizar estudios que permitan que estas
infraestructuras operen de forma eficiente.
Una de las estaciones más importantes del DF es la Estación Coyoacán al brindar
servicio a 3 delegaciones y ha presentado algunos problemas en su operación. Con el
propósito de analizar las causas de esta problemática se realizó un Estudio de Tiempos y
movimientos.
38
La primera actividad realizada en la Estación de Transferencia fue observar las
actividades relacionadas en la zona de descarga y el patio de maniobras. Para determinar la
eficiencia con la que opera la estación de transferencia utilice el método de funciones o
factores. Los factores analizados fueron: Medios de producción, Función, Suministros,
Fuerza de trabajo.
Conclusión.
E estudio de tiempos y movimientos mejora la productividad en la transferencia de
residuos sólidos, incrementándose esta en un 21 %.
39
Título: “Propuesta para el mejoramiento de la producción en alimentos SAS s.a. a
través de la estructuración de un modelo de planeación, programación y control de la
producción”
Autor: Ignacio Revollo Gaviria
Año: 2017
País: Colombia
Resumen:
Desarrollar y proponer un sistema de planeación, programación y control de la
producción para la empresa Alimentos SAS S.A. a través del seguimiento de las variables
que inciden en los costos, en la calidad y en la atención oportuna de los clientes de manera
que se refleje en una disminución de los costos de producción y almacenamiento.
Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso productivo de la pulpa de fruta
con el fin de determinar oportunidades de mejora. Determinar las variables que inciden en
los costos de inventario, en la producción y en la calidad de la pulpa de fruta, con el fin de
desarrollar y proponer un sistema de control y seguimiento a las mismas de acuerdo con las
necesidades de la empresa. Establecer a través de modelos de pronóstico la demanda del
mercado con el fin de estructurar el proceso de producción de pulpa de fruta que responda a
las necesidades de esta.
Conclusion:
Se determinó el proceso de pasteurización como el cuello de botella existente en la línea
de producción de Alimentos SAS. Por medio de las herramientas aplicadas como: estudio
40
de tiempos y movimientos, diagrama de causa efecto, diagrama de operaciones y de
recorrido, aplicadas en el diagnóstico general de la compañía En el flujo de información se
está teniendo falencias en los eslabones de la cadena de abastecimiento, debido a una
comunicación imprecisa, la cual se podría ver mejorada compartiendo los datos de
información de manera bidireccional. De esta manera, al conocer las necesidades de
primera mano del cliente final y al mismo tiempo de las fuentes de suministros se va a
poder determinar la cantidad más apropiada de producto terminado a producir por
referencia, la cantidad económica de pedido de materia prima aplicando herramientas
como: planeación agregada, modelo de inventarios EOQ, entre otras.
41
Estudio de tiempo y movimientos de la empresa carrocerías megabuss para mejorar la
productividad y eficiencia del área
AUTOR: José Antonio casco Año: 2016 País: Ecuador
Resumen:
La empresa “Carrocerías Megabuss”, de la ciudad de Riobamba, cuenta entre sus
instalaciones con la planta de ensamble del modelo Golden, la cual se encarga de ensamblar
los elementos construidos en la planta de piezas y partes, así también construir y realizar el
montaje de aquellos elementos que se elaboran bajo su responsabilidad. Esta no cuenta con
estándares de tiempos y movimientos, herramienta que permite normalizar y organizar la
producción para cada una de las secciones del proceso productivo. Es por eso que surge la
necesidad de realizar un estudio de procesos, tiempos y movimientos, con el fin de mejorar
la productividad en la planta de ensamble del modelo Golden.
El sustento se basa en las teorías sobre el estudio de procesos, tiempos y movimientos, la
investigación se aborda de acuerdo al tipo de estudio descriptivo-aplicativo, con un diseño
de estudio de campo. La población fue de 44 trabajadores que desarrollaron sus actividades
dentro de la planta, quienes manipularon las máquinas, equipos, transporte y manufactura
del producto. Fue necesario ejecutar un diagnóstico con el fin de conocer y analizar las
labores del personal de producción en la planta de ensamble; luego se formó los diagramas
de operaciones de proceso, de distribución de planta y de recorrido; además se realizó tres
mediciones de los tiempos de cada actividad, para incrementar la confiabilidad de los
resultados, y se registró en las matrices de estudio de tiempos, inmediatamente se efectuó el
procesamiento y análisis de los datos y se obtuvo los resultados,
42
Conclusión:
concluyéndose que existe tiempos improductivos y re trabajo, que retrasa el tiempo de
producción y por ende afecta la productividad. El trabajo se justificó mediante la
elaboración de una propuesta de mejoras, en función de los resultados obtenidos, también
se tiene un referente técnico para cuando se incremente otra línea de producción.
43
2.3.2Antecedentes nacionales
Antecedente Nacional 1.
Título: “Mejora de métodos y tiempos del proceso de confección de prendas
corporación all cotton sac”
Autora: Luz Villena Justiniano Año: 2017 País: Perú
Resumen:
CORPORACION ALL COTTON S.A.C. Es una empresa dedicada íntegramente a la
confección de prendas de vestir de punto, está constituida por 4 áreas: Comercial,
Producción, desarrollo de producto y contabilidad, de estas se seleccionó como área de
estudio a Producción debido a que es el corazón de la empresa, cabe resaltar que esta área
cuenta con 3 procesos productivos de la cual confecciones es el proceso más crítico debido
a que presenta mayores deficiencias. El objetivo principal es Mejorar la gestión de tiempos
en el área de producción alcanzando una alta productividad y satisfacción deseada por los
clientes en el tiempo proyectado mediante la aplicación de la metodología lean
manufacturing.
El propósito de mejorar los indicadores ya calculados. El estudio de tiempos y métodos
es una técnica muy útil, sobre todo en las empresas donde la mayoría de las operaciones
son manuales, como en el caso de las empresas textiles.
Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos
estándar de cada una de las operaciones que componen un proceso, así como analizar los
movimientos que hace el operario para llevar a cabo la operación. De esta forma se evitan
movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de la operación. Es necesario

44
mantener buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. Se debe mantener la
calidad en cada operación para evitar pérdidas de tiempo en reproceso de producto
terminado.
En la industria textil, el estudio de tiempos y métodos es de gran necesidad para
mantener una buena eficiencia, debido a la variedad de diseños que se fabrican y a que las
operaciones varían conforme al diseño. Para el cumplimiento de los tiempos estándar
definidos, es necesario que los operarios cuenten con la capacitación adecuada al ingresar a
la empresa, para que adquieran una buena habilidad y no tengan problema en implementar
los tiempos determinados.
Conclusión:
Desarrollando un estudio de tiempos y métodos en los procesos de Producción se
pueden detectar operaciones críticas y tomar decisiones sobre cómo optimizarlas para
mejorar el tiempo de producción así aumentando un 21% la rentabilidad de la empresa.
45
Título: Aplicación de la metodología phva para la mejora de la productividad en
el área de producción de la empresa kar & ma S.A.C
Autor: Flores, Elizabeth, MAS, Arianna.
AÑO: 2016 País: Lima Perú
Resumen:
FLORES, Elizabeth, MAS, Ariana. Aplicación de la metodología PHVA para la mejora
de la productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA S.A.C. Tesis (para
optar el título profesional de ingeniero de computación y sistemas). Lima, Perú:
Universidad de San Martin de Porres, Facultad Ingeniería y Arquitectura (2016).
La presente tesis se desarrolló en la empresa productora y comercializadora de sal para
consumo humano KAR & MA SAC. La investigación se basó en la aplicación de la
metodología PHVA para mejorar la productividad en el área de producción. Se emplearon
diversas herramientas de mejora continua para medir los indicadores iniciales. Con la
implementación de las mejoras propuestas se logró incrementar la productividad global de
0.213 a 0.219 paquetes por sol, es decir, se logró una mejora de 2.3% con respecto al
aprovechamiento de los recursos utilizados que se refleja en la disminución del costo de
4.69 a 4.58 soles por paquete.
Conclusión: Asimismo, se consiguió que el índice de productividad de la empresa
incremente de 1.70 a 1.75 disminuyendo la brecha con respecto al índice de 1.88 de la
competencia. Además, se evaluó la viabilidad del proyecto resultando un VAN de S/.
25,319.64 y TIR de 49% para un escenario probable, con lo que se aseguró la viabilidad del
proyecto.
46
Título: Aplicación de ingeniería de métodos en el proceso productivo de cajas de calzado
para mejorar la productividad de mano de obra de la empresa INDUSTRIAS ART
PINT
Año: 2016 Lugar: Trujillo, Perú
Resumen:
ULCO, Claudia. Aplicación de ingeniería de métodos en el proceso productivo de cajas
de calzado para mejorar la productividad de mano de obra de la empresa industrias art print.
Trujillo, Perú. Universidad César Vallejo. Tuvo objetivo principal es aplicar la ingeniería
de métodos en la línea de producción de cajas para calzado para mejorar la productividad
de mano de obra de la empresa Industrias Art Print en el año 2016.
Su desarrollo comenzó con la evaluación de los siete procesos productivos de la
empresa. Luego se pudo determinar el tiempo estándar por solo veinticuatro días. Después
implementaron la ingeniería de métodos a dichos procesos.
Concluyó que la implementación de ingeniería de métodos ayudo a establecer orden al
proceso y detectar las actividades que no generan valor. También el estudio de métodos
permitió mejorar las actividades que estaban afectando la productividad; se identificó que el
47% de actividades eran improductivas.
Conclusiones: Este proyecto aportó con la importancia que debemos hacer el estudio a
los procesos para detectar algunas actividades que no son de importancia. Además, del
orden que debe estar el proceso productivo con ayuda de los registros. Con lo mencionando
ayudó, con la implementación de estudio de métodos y se pudo realizar las mejoras
47
correspondientes de cada proceso con ayuda del estudio de tiempos para incrementar la
productividad de la empresa.
48
2.4 Justificación del proyecto
Pertinencia.
El presente proyecto es pertinente porque va a satisfacer la necesidad de poder atender
los pedidos con una mayor rapidez y eficacia. He aquí donde esta necesidad será de vital
importancia para que la empresa obtenga sus resultados de productividad y de rentabilidad.
Relevancia.
El presente proyecto es relevante porque se basa en fuente de información secundaria
plasmado en antecedentes que hablan sobre casuísticas operativas o similares al problema
tratado. De la misma manera se cuenta con un marco teórico sostenido por conceptos por
expertos en la especialidad. Se evaluarán las posibles soluciones para cumplir los objetivos
esperados.
Factibilidad.
El presente proyecto es factible, se cuenta con personas involucradas para plasmar el
problema, recopilando información nuestra con la de las personas involucradas se da la
información del proyecto por ello se puede definir que el proyecto es factible.
Viabilidad.
El presente proyecto es viable porque a través de la solución del problema la empresa
entregara los pedidos a tiempo, a la vez reducirá gastos como: logística inversa, gastos de
distribución, si el cliente no quiere los productos una vez lleguen al destino fuera de fecha
pactada y reduce el tiempo de proceso del despacho.
49
2.5Marco teórico y conceptual del proyecto
2.5.1. Fundamento teórico del proyecto de innovación.
Kaizen.
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua a través de
esfuerzos progresivos a fin de cambiar el statu quo. Si bien es cierto la aplicación de este
sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora ha trascendido al ámbito del hogar y
de cualquier tipo de organización no empresarial. De hecho, en el contexto occidental, el
mejoramiento suele ser interpretado como mejoras en maquinarias, instalaciones o
software, dejando por fuera el factor humano.
Pero en la mística japonesa el Kaizen se puede aplicar a todos los ámbitos de las
actividades empresariales, desde procesos, tangibles y los recursos humanos.
¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar
que se obtengan resultados mejorados.
Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. eso se logra mediante un
mejoramiento continuo a través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria, el
Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días.
Es una idea individual y de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de
la organización, equipo, etc.
50
Al ponerse en práctica incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega del producto
o servicio y también reduce los costos. ¿requiere de una gran inversión? pues no.
Depende necesariamente de grandes desembolsos para implementarla, sino que se puede
empezar con lo que ya se tiene. Al contrario, el Kaizen en lugar de traer más gastos traerá
mejores réditos.
Origen del Kaizen.
Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo japonés
tenía para salir de la situación que vivía después de perder la segunda guerra mundial.
Cuando a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos naturales que le
permitiese colocarse a la altura de la potencia occidental.
El éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la
industria en Asia oriental. Países como Singapur, indonesia, china, malasia entre otros han
tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de sistemas.
Melara,2019 ,Que es el Kaizen Recuperado de : https://marlonmelara.com/que-es-el-kaizen-y-
para-que-sirve/
Escala de Likert.
Empecemos con el nombre de la escala, el cual tiene su origen debido al
psicólogo Rendís Likert. Likert distinguió entre una escala apropiada, la cual emerge de las
51
respuestas colectivas a un grupo de ítems (pueden ser 8 o más), y el formato en el cual las
respuestas son puntuadas en un rango de valores.
La escala de Likert es uno de los tipos de escalas de medición utilizados principalmente
en la investigación de mercados para la comprensión de las opiniones y actitudes de un
consumidor hacia una marca, producto o mercado meta. nos sirve principalmente para
realizar mediciones y conocer sobre el grado de conformidad de una persona o encuestado
hacia determinada oración afirmativa o negativa.
Ventajas de una escala de Likert.
⎯ Es una escala de fácil aplicación y diseño.
⎯ Puede utilizar ítems que no tienen relación con la expresión.
⎯ Ofrece una graduación de la opinión de las personas encuestadas.
⎯ Muy sencilla de contestar.
Nos permite.
⎯ Permite asignar un orden de prioridades.
⎯ Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),
es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. mediante la gráfica colocamos los «pocos que son vitales» a la izquierda
y los «muchos triviales» a la derecha.
Nexo,2018,Que es la escala de Likert, recuperado de : https://www.webnexo.es/la-escala-likert-utilizarla/
52
Diagrama de Pareto
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras.
¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?
⎯ Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.
⎯ Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más
importantes.
⎯ Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus
componentes específicos.
⎯ Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).
¿Cómo se realiza?
Paso 1 decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.
ejemplo: objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocurrencia de
accidentes.
Paso 2 decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.
ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
Paso 3 defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la
recolección.
Paso 4 diseñe una tabla para el recuento de los datos.
Paso 5 analice y vuelva a ordenar la información
Paso 6 construya el diagrama de barras.
Gehisy,2016,Diagrama de Pareto, recuperado de : https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/
53
Lluvia de ideas.
También conocida como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta aplicada
al trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales en función
de un tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de
cada uno de los integrantes.
¿Cuándo y cómo se utiliza?
Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la
creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una mayor
integración de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar posibles
oportunidades de mejora.
¿Cómo hacer una lluvia de ideas?
⎯ El primer paso es hallar un espacio de tiempo para que el equipo pueda reunirse y
exponer sus ideas cómodamente y sin interrupciones.
⎯ El grupo de trabajo podrá disponerse en un salón de conferencias o en el sitio de su
preferencia, donde deberá haber un ambiente relajado que facilite el flujo de ideas.
⎯ El facilitador presenta el tema central de la sesión y estipula un tiempo límite para el
desarrollo de las ideas. Puedes utilizar un mapa mental para organizar
tu brainstorming o lluvia de ideas.
54
⎯ Pasado el tiempo, cada integrante expone sus propuestas y el facilitador toma nota
de cada una de ellas.
⎯ Se establecen los criterios que ayudarán a elegir las mejores ideas y se procede a
evaluarlas conforme a los mismos.
⎯ Se presenta una lista con las ideas aprobadas y en consenso se procede a elegir la
más favorable.
⎯ Luego se establece el procedimiento a seguir para ejecutar la propuesta elegida.
Pacheco,2020,lluvia de ideas, recuperado de : https://www.webyempresas.com/que-es-una-lluvia-de-
ideas/
Las 5 s.
¿Qué son las 5 s?
Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “mantenimiento integral” de la
empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos.
En ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en
el trabajo”
1ª S – Clasificación (Seiri).
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del
proceso. El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. A
partir de ese momento, se realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.
55
De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya no
existirán otros elementos que puedan dificultar su trabajo.
2ª S – Organización (Seiton).
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de
encontrar, usar y reponer estos útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales
y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material, componente o
herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.
3ª S – Limpieza (Seiso).
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto
mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en
la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.
4ª S – Estandarizar (Seiketsu).
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una
“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las tres S anteriores se están
aplicando correctamente y cuando no.
56
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para
identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y aumenta
su motivación. A su vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de detectar pequeños
fallos en su puesto, que a posteriori pudieran desencadenar problemas más graves.
5ª S – Seguir mejorando (Shitsuke).
Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe
de disponer de una disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se
reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de la
empresa. Por ello la prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.
Muñoz,2020,Las 5s, recuperado de : https://prezi.com/amdjqnitggbl/es-una-practica-de-calidad-ideada-en-japon-
referida-al-mant/
Gestión visual.
La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la
estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a
la vista y simples de entender.
¿Cómo se realiza?
⎯ Adoptar un estándar o desarrollar uno nuevo El primer paso de la Gestión Visual es
adoptar un estándar o desarrollar uno.
⎯ Establecer el alcance El segundo paso de Gestión Visual es establecer el alcance. Y para
ayudarlos con esto, lo invitamos a considerar si desea implementar la Gestión Visual a
nivel macro, local o micro.
57
⎯ Visualizar la brecha En otras palabras, tenemos que identificar qué es lo que queremos
hacer visual y el problema que esto resolverá.
⎯ Determinar si será visualización automática, manual o siempre activa El cuarto paso de
la Gestión Visual es determinar si la visualización es automática, manual o siempre
activa
⎯ Establecer un sistema de escalada El quinto paso de la Gestión Visual es establecer un
sistema de escalada. En otras palabras, si la herramienta de Gestión Visual nos ayuda a
identificar un problema o anormalidad
⎯ Elegir o diseñar, colocar y probar los controles visuales 7 Pasos de la Gestión Visual 3
El sexto paso de la Gestión Visual es elegir o diseñar, colocar y probar estos controles
visuales.
⎯ Auditar el sistema Y finalmente, pero no por ello menos importante, el séptimo paso de
la Gestión Visual es auditar el sistema. En otras palabras, necesitamos estar verificando
de forma constante cómo está respondiendo la organización a estos controles visuales.
Objetivos de la Gestión Visual.
La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por
ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo, hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos.
⎯ Otorgar información clara.
⎯ Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas.
⎯ Estandarizar métodos de trabajo.
58
⎯ Medir avances y mejoras de la operación.
Beneficios.
⎯ Transmitir los estándares de trabajo.
⎯ Reducir las juntas para discutir problemas de trabajo.
⎯ Proporcionar actualizaciones en tiempo real a todos los involucrados en el proceso.
⎯ Identificar cuando algo se hace de manera incorrecta o no se está haciendo en absoluto.
Aparicio,2016, Gestión visual ,recuperado de :https://leanmanufacturing10.com/gestion-visual
KANBAN.
Se define como un sistema de producción altamente efectivo y eficiente, ha contribuido a
generar un panorama manufacturero óptimo y competitivo. El origen de la metodología
Kanban debemos buscarlo en los procesos de producción “Just-in-time” (JIT) ideados por
Toyota, en los que se utilizaban tarjetas para identificar necesidades de material en la cadena de
producción.
Origen de Kanban.
Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production System
(TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “Just in time”
(justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que la
producción se basa en la demanda de los clientes y no en la práctica tradicional “Pull” de
fabricar productos e intentar venderlos en el mercado.
59
Pasos para realizar el kanban:
⎯ Visualiza tu flujo de trabajo. Diseña tu flujo de trabajo, plantea una serie de pasos a
cumplir para obtener un producto, dibújalo en el tablero
⎯ Establece los límites de tu trabajo Evalúa los límites que tiene tu equipo de realizar
tareas, de nada sirve hacer varias cosas y dejarlas a la mitad.
⎯ Gestión de Flujo No basta con establecer un flujo de trabajo, debemos revisar
constantemente su funcionamiento
⎯ Las reglas del juego Debemos establecer reglas para realizar el trabajo, estas deben ser
acordadas con el equipo de trabajo.
⎯ Mejoras La mejora continua debe ser una constante en los equipos de kanban
Anonimo,2020, El kanban Recuperado de : https://kanbanize.com/es/recursos-de-kanban/primeros-pasos/que-es-
kanban
60
2.5.2 Conceptos y términos utilizados
Definición de las demoras en la atención del pedido.
Es sencillo notar cuando un producto está fallando, pero cuando se trata de un servicio no
siempre es tan sencillo. Sin embargo, La demora es una de las fallas de los servicios que más
molesta a los clientes. Tomemos el ejemplo de un restaurante: esperar para conseguir mesa,
esperar para que ver el menú, esperar el plato e incluso esperar la cuenta. Desde el punto de
vista del cliente, la suma de estas esperas o la demora total puede frustrar un cliente, y mucho.
Pero desde el punto de vista de la operación del negocio, la demora es un enemigo aún mayor,
no es sólo una cuestión de satisfacción del cliente. Es letal, porque aumenta nuestros costos
y reduce nuestros ingresos notablemente.
Según Luciana Paulise, 2017
61
Kaizen.
Kaizen es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que significa
cambio, y zen que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras continuas.
Transpaleta.
Una transpaleta o transpalé es un aparato utilizado en almacenes para realizar diversas tareas
relacionadas con el movimiento de la mercancía almacenada, tales como carga, descarga,
traslado de unas zonas a otras del almacén.
Pallet.
Un pallet es un armazón de madera, plástico, cartón prensado, aleación ligera u otro material
que es empleado en el traslado de carga, el cual facilita el levantamiento y manejo con pequeñas
grúas hidráulicas (carretillas elevadoras).
62
Capítulo III: Análisis de la situación actual
3.1 Mapa de flujo y diagrama analítico.
A continuación, se observa el diagrama de flujo actual de la empresa DINET S.A:
Diagrama de flujo, atención del servicio
CLIENTE RECEPCIONISTA ANALISTA AREA OPERATIVA
SOLICITUD DE
PEDIDO
VERIFICAR
RECEPCION DEL REQUERIMIENTOS
PEDIDO
INGRESO DE
SI PEDIDO
¿VIABLE?
REGISTRO
ATENCION DEL
PEDIDO
SI
PRIORIZA
PEDIDO PEDIDO PEDIDO
CONFORME
COMPLETO
GENERA
ORDEN
ENVIO (Fin)
REGISTRO
Figura 12Mapa de flujo

POSPONER
PEDIDO
FUENTE 23 Elaboración Propia
Comentario: En este flujograma se muestra los procesos del despacho de productos terminados, en cual los operarios
intervienen en el proceso de carga de camión (Área operativa).
63
3.1.2 DAP – Actual
Se procederá a desarrollar el DAP de la empresa DINET, en cuanto lo que es realizar el
despacho de productos terminados.
Operario/material/equipo
Diagrama Nº: 1 Hoja Nº: 1 RESUMEN
Objeto: Actividad Actual
Operación 2
PROCESO DE PEDIDO Transporte 3
Actividad: Espera 0
PREPARAR PEDIDO Inspección 5
Almacena 0
Método: Actual/Propuesto Compuesto por :
Lugar: ALMACEN / AREA DE DESPACHO fecha
Operario: Total
Ng Nº DESCRIPCIÓN T(min) OBSERVACIONES
1 Ingresar pedido al almacén . 1
2 Verificar pedido. 4
3 Firmar la aceptación de pedido. 1
4 Confirmar pedido con el supervisor 1
5 Ir al almacén. 2
Llevar los productos Terminados hacia el PROBLEMA

6
camión de distribución. 82 DETECTADO.
7 Verificar productos faltantes. 9
8 Completar formatos. 3
9 Entregar guías. 4
10 Verificar salida del camión 10
Total 117min 2 3 0 5 0
Figura 13 Diagrama de análisis del proceso
64
En la figura se puede apreciar el proceso del pedido y dentro de ello el problema se encuentra en llevar los
productos terminados hacia el camión de distribución (proceso llamado “carga”), debido a los movimientos
innecesarios por parte del personal.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo.
El problema principal en el área de despacho es la demora de entrega de productos
terminados por parte de la empresa, causa gastos como: logística inversa, gastos de
distribución, si el cliente no quiere los productos una vez lleguen al destino fuera de fecha
pactada y también la pérdida del cliente ya que al no contar con sus productos en un
periodo o fecha determinado este no tendrá la misma confianza con la empresa.
Producto.
Al demorar el despacho de los productos terminados no solo implica el tiempo sino
también las coordinaciones con el resto del equipo que envía la mercadería y los tiempos
planificados del día.
Materiales.
La deficiente organización del área influye para que los productos y equipos utilizados
se deterioren o malogren en algunos casos, ya sea por las cargas excesivas de productos o
deficiencias del personal nuevo.
65
Costo.
A la pérdida de tiempo de horas trabajadas ya que se generan más viajes para realizar
funciones cotidianas. Esto a su vez no solo agota al trabajador, sino que influye de manera
directa al trabajo realizado por el mismo.
Tiempo.
Impacta de manera directa los despachos realizados, las programaciones tomadas de
despachos por día, a su vez genera una disconformidad por parte de algunos clientes a los
cuales sus productos llegan fuera de hora.
Asimismo, conlleva a la pérdida o deterioro del producto al no ser despachado en un
determinado periodo establecido.
Figura 14Evidencia del problema
Fuente 25 Empresa
Se observa en la imagen el deterioro de las cajas de los productos terminados estos son causados al momento
de realizar un mal apilamiento de productos terminados en el área de despacho y por el tiempo de espera en
el mismo.
Lluvia de ideas.
66
En el grafico Pareto anterior se pudo determinar el problema principal que resulto ser: El
exceso de movimientos en el área de despacho; Por consiguiente, se va a analizar este
problema:
Tabla 13 LLuvia de ideas
Nº Cargo ¿Cuáles son las causas que ocasionan el problema
principal?
1 Supervisor inventario Ausencia de orden y limpieza en el área de despacho.
2 Practicante Exceso de movimientos por parte del personal operativo

del área de despacho.
3 Operario Personal operativo del área de despacho no capacitado.
4 Supervisor despacho Poco aprovechamiento del espacio de almacenamiento

del área de despacho.
5 Supervisor despacho Deficiencia en la identificación de productos por parte del
personal operario.
6 Ventas Deficiente estandarización de los métodos de trabajo del
personal operativo del área de despacho.
7 Logística Inadecuada ubicación de los productos en el área de

despacho.
8 Administración Inadecuada rotulación en el área de despacho.
9 Operario Deficiente procedimiento de limpieza en el área de

despacho.
10 Supervisor despacho Alta rotación del personal operativo del área de despacho.
En la tabla se muestran 10 causas que producen el problema principal del área de despacho, estos a la
vez serán ponderados y analizados para una mejora utilizando herramientas lean manufacturing.
3.3 Diagrama causa – efecto del problema.
67
Se realiza el Diagrama Ishikawa según lo obtenido, a su vez se ordena y clasifica
MANTENIMIENTO MÉTODOS MATERIALES
Inadecuada ubicación de
Inadecuada
los productos en el almacén rotulación
Ausencia de orden
Deficiente estandarización
de los métodos de trabajo Demoras en los
tiempos de
entrega de
productos
Poco aprovechamiento terminados
del espacio. Personal no capacitado
Inadecuada distribución Exceso de movimientos por parte
del almacén del personal operativo.
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MANO DE OBRA
Figura 15 Diagrama Causa efecto
La figura refleja la ubicación y clasificación de los problemas en el diagrama de Ishikawa.
En el diagrama Ishikawa se puede observar que la demora en el despacho de productos
sucede por el exceso de movimientos, “inadecuada distribución del almacén”, “ausencia de
orden”, “inadecuada ubicación de los productos terminados por parte del personal”, “Poco
aprovechamiento del espacio del almacenamiento”, “Deficiente estandarización de los
métodos de trabajo” y “personal no capacitado” siendo las causas raíces del problema
encontrado.
68
3.4.1Escala de Likert.
Se utilizará la escala de Likert para ponderar y encontrar las causas más significativas
del área de despacho de la empresa DINET S.A
Tabla 14Escala de Likert
Escala de likert
Muy alto 5
Alto 4
Aceptable 3
Bajo 2
Muy bajo 1
La escala de Likert servirá para ponderar las causas y realizar el Pareto; A continuación, se pasó a aplicar
una encuesta a 5 personas, cada uno representante de cada área de la empresa: ventas, administración,
logística, y contabilidad más el practicante.
69
3.4.2Modelo de encuesta.
¿Cuán grave cree usted que son las siguientes causas en el área de despacho de DINET S.A?
Causas 1 2 3 4 5
Ausencia de orden y limpieza en el área de despacho
Exceso de movimientos por parte del personal operativo del área de
despacho
Personal operativo del área de despacho no capacitado
Poco aprovechamiento del espacio de almacenamiento del área de
despacho
Deficiencia en la identificación de productos por parte del personal
operario
Deficiente estandarización de los métodos de trabajo del personal
operativo del área de despacho
Inadecuada ubicación de los productos en el área de despacho
Inadecuada rotulación en el área de despacho
Deficiente procedimiento de limpieza en el área de despacho
Alta rotación del personal operativo del área de despacho
Escala:
1 2 3 4 5
Muy bajo bajo moderado alto Muy alto
70
La encuesta se pondero mediante la escala de Likert siendo 1 la puntuación más baja y la puntuación 5 muy
alta,
3.4.3 Resultado de la encuesta.
El resultado de la encuesta servirá para realizar la tabla de frecuencia y a su vez el
diagrama de Pareto.
Tabla 16Resultado de encuesta
Encuesta de las Causas
ADMINISTRAC
PRACTICANTE
CONTABILIDA
LOGISTICA
VENTAS
TOTAL
Nº Causas
ION
D
1 Exceso de movimientos por parte del personal operativo del área 5 5 5 4 5 24
de despacho
2 Inadecuada ubicación de los productos en el área de 4 5 5 4 3 21
despacho
3 Inadecuada rotulación en el área de despacho 5 3 4 4 4 20
4 Ausencia de orden y limpieza en el área de despacho 4 3 3 3 4 17
5 Deficiente estandarización de los métodos de trabajo del 2 4 4 3 3 16
personal operativo del área de despacho
6 Deficiencia en la identificación de productos por parte del 3 4 2 2 3 14
personal operario
7 Personal operativo del área de despacho no capacitado 4 2 2 3 1 12
8 Poco aprovechamiento del espacio de almacenamiento del área de 3 2 1 2 1 11
despacho
9 Deficiente procedimiento de limpieza el área de despacho 2 1 1 3 2 9
10 Alta rotación del personal operativo del área de despacho 3 1 3 1 1 9
La tabla muestra los resultados de la encuesta ponderados y sumados mediante la escala de Likert de 1 al 5 , a su vez
se pueden observar los problemas significativos entre los primeros que ocupan la tabla mostrada . 71
3.4.4 Tabla de frecuencia.
A continuación, se muestra la tabla de frecuencia permitirá realizar el diagrama de Pareto
juntamente con los resultados obtenidos de la encuesta anteriormente
Tabla 17 Tabla de frecuencia
Frecuencia Frecuencia Frecuencia

Frecuencia
Nº Causas relativa Acumulada Absoluta
Exceso de movimientos por parte del personal

1 24 16% 24 16%
Inadecuada ubicación de los productos en el área de

2 21 14% 45 29%
despacho
3 Inadecuada rotulación en el área de despacho 20 13% 65 42%
Ausencia de orden y limpieza en el área de

4 17 11% 82 54%
despacho
Deficiente estandarización de los métodos de trabajo

5 16 10% 98 64%
del personal operativo del área de despacho
Deficiencia en la identificación de productos por

6 14 9% 112 73%
parte del personal operario
Personal operativo del área de despacho no

7 12 8% 124 81%
capacitado
Poco aprovechamiento del espacio de

8 11 7% 135 88%
almacenamiento del área de despacho
Deficiente procedimiento de limpieza el área de

9 9 6% 144 94%
despacho
Alta rotación del personal operativo del área de

10 9 6% 153 100%
despacho
Total 153 100%
En el cuadro mostrado se puede apreciar las principales causas por las que está sucediendo nuestra muda de
exceso de movimientos en el área de almacén, esta tabla de frecuencia sirve para realizar el siguiente
diagrama de Pareto (causas) que se muestra a continuación:
72
3.4.5 Diagrama de Pareto (causas)
La actividad consiguiente para realizar es el grafico de Pareto, que nos mostrara a través
de gráficos de barras las causas del problema principal.
Grafico de Pareto de las causas

150 100%
135 90%
120 80%
105 70%
Porcentajes
Frecuencias
90 60%
75 50%
60 40%
45 30%
30 20%
15 10%
0 0%
Exceso
de Poco
Deficien Alta
movimi aprovec
Inadecu te Deficien Deficien rotación
entos hamient
ada Inadecu estanda cia en la Persona te del
por Ausenci o del
ubicació ada rización identific l no procedi persona
parte a de espacio
n de los rotulaci de los ación de capacita miento l
del orden de
product ón método product do de operativ
persona almacen
os s de os limpieza o del
l amiento
trabajo área
operativ .
o
Frecuencias 24 21 20 17 16 14 12 11 9 9
Porcentaje 16% 29% 42% 54% 64% 73% 81% 88% 94% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Frecuencias Porcentaje 80-20
Figura 16 Diagrama de Pareto
En el gráfico de Pareto podemos observar que las 3 principales causas son: Exceso de movimientos por parte
del personal operativo, Inadecuada ubicación de productos y inadecuada rotulación, se realizara un análisis
a la causa principal.
73
3.4.6 Análisis Cualitativo:
Causa 1: Exceso de movimientos por parte del personal operativo en el área de
despacho.
El exceso de movimientos es una consideración muy importante que se ha de tener
en cuenta a la hora de realizar el despacho de los productos terminados y también cuando se
colocan los productos en su determinado lugar, por ello esta causa afecta de manera directa
al problema principal ya que va generando movimiento innecesario cuando el personal
realiza la operación de despacho yendo a 2 lugares en vez de solo 1 ,el inadecuado orden
del área , esto se refleja en el indicador que muestra el uso de personal y tiempo por
despacho.
Cualitativo.
- Deficiente ritmo de trabajo
- Demora en ubicar productos
- Demora en operación de despacho
Oportunidad de entrega.
Más allá de ser una garantía, a su vez es de suma importancia el cumplimiento del
tiempo de entrega, este se debe respetar al pie de la letra para así ser una empresa
responsable y eficiente. Los excesos de movimientos generan que el tiempo de entrega se
prolongue horas, hasta incluso días y esto a su vez genera una disconformidad del cliente
74
llevándose una mala experiencia y sobre todo comentando la ineficiencia que se produjo en
su adquisición de productos.
Análisis cuantitativo: A continuación, se muestran las tablas de donde se obtendrán datos
para realizar seguidamente los indicadores de las causas mencionadas.
Causa 1 Exceso de movimientos por parte del personal operativo de despacho.
Tabla 18 Registro de despachos
Despachos
Tiempo
Nº Operarios T real (min) nº despachos Exceso(min) Fecha comprometidos
programado(min)
con demora
Alex Panduro, Jhon Farro 352 5despacho 300 52 1/02/2020 0
Godoi kevin,Alvino Jeison 330 5despacho 300 30 3/02/2020 0
Yaringano Ivan,Sonia kelly 340 5despacho 300 40 4/02/2020 3
Carlos Panduro Jhon Farro 325 5despacho 300 25 6/02/2020 0
Carlos Panduro,AlexPandu 330 5despacho 300 30 12/02/2020 0
Carlos Panduro, Jhon Farro 330 5despacho 300 30 21/02/2020 0
Carlos Panduro Jhon Farro 305 5despacho 300 5 25/02/2020 0
75
T. exceso 20 Despachos
comprometidos
Tiempo promedio 322min 22min con demora
En la tabla mostrada anteriormente se dan a conocer los tiempos por despacho con el número de operarios
por cada despacho y el tiempo promedio del último mes que permite obtener de manera correcta los indicadores
siendo 60 minutos de tiempo programado y 22 minutos de exceso por despacho.
A continuación, se muestra el gráfico del indicador exceso de movimientos:
Indicador de exceso de movimientos
90
80
70
60
MINUTOS
50
82
40
60
30
20
22
10
0
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
despacho despacho exceso
actual programado
Minutos del despacho 82
Figura 17 Indicador de exceso de movimientos 60 22
El grafico muestra el tiempo promedio del último mes comparándolo con el tiempo programado, así como
también, el tiempo de exceso.
76
A continuación, se muestra el resumen de la causa principal.
Tabla 19 Indicador de la causa 1,
Despachos % de la causa
Nombre del Parámetros del Datos Despacho
afectados respecto al Meta Fuentes
indicador indicador Observados totales
por causa problema
1)Tiempos Tiempo en exceso =

Tiempo en Cuadro
por Tiempo disponible –
exceso=480- 49 20 40.82% 60min de
movimiento T eficiente
398=82min tiempos
en exceso
Se puede apreciar que en el último mes en promedio el exceso de tiempo es de 22 minutos y también el
número de despachos afectados por esta causa relacionado con el problema principal.
77
Capitulo IV Propuesta técnica de la mejora
En esta etapa del proyecto nos enfocaremos en proponer las herramientas para resolver los
problemas encontrados en la empresa DINET atacando la causa más relevante mostrada en
el diagrama de Pareto.
4.1 Plan de acción de la mejora propuesta. En el plan de acción se describirán las
actividades a realizar para alcanzar el objetivo de una mejora para reducir las demoras en los
tiempos de entrega del área de despacho de la empresa DINET S.A. En el siguiente plan de
acción se da a conocer la propuesta de mejora:
Tabla 20 Plan de acción para la propuesta de mejora
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PROYECTO DE MEJORA PARA REDUCIR LAS DEMORAS EN LOS TIEMPOS
DE ENTREGA DE PRODUCTOS TERMINADOS EN EL ÁREA DE DESPACHO DE LA EMPRESA DINET S.A
CAUSA ACTIVIDADES SUB ACTIVIDADES RESPONSABLES
Clasificar, Practicante
Ordenar Operario
5S Limpiar
Supervisor
Estandarizar
Mantener
Elaboración de señalización Practicante

Exceso de movimientos del
GESTIÓN VISUAL
Control de la gestión visual Supervisor
personal operativo del
Área de despacho. Elaboración de tarjetas Practicante
KANBAN Generar layout en la aplicación Operarios

Secuencia y control
Supervisor
Elaboración del MOF Practicante

MOF + POLÍTICAS DE
Check list del MOF Operarios
INSTRUCCIÓN
Realizar políticas
78
4.1.1 Análisis modal de fallos y efectos (AMEF).
En el cuadro presente se aprecia el AMEF mostrando el área, las causas, ponderaciones y
acciones correctivas a tomar:
Tabla 21Análisis modal de fallos y efectos(AMEF)
Moda potencial de Efecto Forma de

Área S Causa falla O D NRP Acción correctiva
falla falla detección
Demora en
Exceso de 5s+ gestión visual ,
Demora en el Toma de
movimientos por KANBAN y MOF
él envió 9 despacho 7 tiempos de 6 378
parte del personal + políticas de
del pedido de despachos.
operativo instrucción
productos
Área de Errores por parte del Se pierden Demora en Reporte de
despacho personal operativo los el errores en la
de en la ubicación de productos 5 despacho 6 ubicación 5 150 -
productos productos terminado de de
terminados terminados s. productos productos.
Inadecuada Demora en
rotulación de Reprogra el Reporte de
productos mación del 4 despacho 5 rotulación 5 100 -
terminados en el pedido de inadecuada
área de despacho productos
La tabla muestra el AMEF conjuntamente con las acciones correctivas a tomar asimismo la gravedad de
cada causa.
79
4.2.1 Plan de acción nº1: 5s y gestión visual referida a la causa exceso de movimientos
por parte del personal operativo.
a. Para la mejora de esta causa implementaremos las siguientes herramientas:
Implementación de la herramienta de las 5“S” en el almacén.
b. Capacitación de la metodología 5 “S”.
Objetivo general.
Se busca mejorar el trabajo en el área de almacén de despacho con las 5s para
conseguir un ambiente satisfactorio y asegurar el orden y limpieza en el área.
Objetivos específicos.
⎯ Concientizar a todo el personal del área sobre la importancia de las 5s.
⎯ Diferenciar a la vista el orden de los productos.
⎯ Mantener ordenado y limpio el almacén.
⎯ Eliminar desperdicios.
⎯ Motivar al personal con un ambiente satisfactorio.
⎯ A continuación, se detalla el proceso de la propuesta:
1. ¿Quién lo hará?
Se procederá con la ayuda del personal técnico junto con el asistente encargado del área.
2. ¿A quién va dirigido?
Esta propuesta va dirigida en general al personal de despacho.
1. ¿Quién lo va a supervisar?
El jefe de despacho y asistente de área.
Personas involucradas:
80
⎯ Operarios de despacho
⎯ Practicante de despacho
⎯ Supervisor de despacho
81
4.2.2Implementación de las 5s paso a paso.
Seiri.
Separar lo que es necesario de lo que no lo es, identificando las zonas más críticas para luego
agrupar los productos y hacer uso de las tarjetas, la finalidad es tener un mejor orden y
limpieza que será de beneficio para el área, a continuación, se muestra el siguiente diagrama:
Objetos necesarios Objetos dañados Objetos obsoletos Objetos de más
no SI
¿es ¿son Donar
separar útiles
útil? para Transferir
alguien?
Vender
si
reparar
organizar descartar no
Figura 18 Diagrama de flujo de la clasificación de productos
La figura muestra los procesos que se toman cuando se clasifican los productos, tenemos cuando el producto
se puede reparar o también cuando es factible venderlo.
82
Uso de tarjetas: Para poder aplicar este paso, se agruparán los diferentes materiales
calificados en buen y mal estado, se tomó nota de estos y se procedió a agruparlos con tarjetas
de 2 colores que hacen referencia a su categoría explicada a continuación:
Tabla 22 Clasificación del producto
PRODUCTO CLASIFICACIÓN
Ropa
Electrodoméstico
Electrodoméstico
Papeles, bolsas de plástico
Cartón en mal estado
La tabla muestra el tipo de clasificación que se le puede dar a un determinado producto.
El producto se
Producto en mal
puede vender o
estado
reparar
Figura 19 Tipo de producto
La figura muestra el tipo de producto mostrando en rojo el producto que está en mal estado y en verde el
producto que se puede vender o reparar para una posterior venta.
83
-A continuación, utilizaremos tarjeta roja para objetos obsoletos u en mal estado.
Tabla 23 Formato de tarjeta roja
TARJETA ROJA
FECHA: DESCRIPCION :
ENCARGADO :
DETALLES:
PAPELES , REVISTAS
BOLSAS DE PLASTICO
CARTON EN MAL ESTADO
COMENTARIO: Los objetos se encuentran en mal estado.
DESTINO FINAL: Tacho de basura
La tabla muestra el modelo de tarjeta roja la cual se utilizará para darle un destino al producto en mal
estado o defectuoso, esta ficha a la vez indica la fecha, que material o producto es, comentario del producto,
la descripción, y detalles de este.
84
Tarjeta de oportunidad.
Además de su uso para saber con qué material u objetos podemos contar aun, estas
tarjetas nos sirven para ver la posibilidad de ganar con los objetos o productos que se
pensaban que estaban perdidos en un lugar. A la vez estos se pueden reciclar preservando el
medio ambiente o reparar para una posterior venta.
Tabla 24 Formato de tarjeta de oportunidad
TARJETA DE OPORTUNIDAD
NOMBRE DEL ITEM:
ENCARGADO:
FECHA:
LOCALIZACIÓN :
RAZON DE TARJETA DE Las no se encuentran muy
OPORTUNIDAD: dañadas y se pueden reparar o vender.
La tabla muestra la tarjeta verde para clasificar de manera final, es decir, cada tarjeta asignada a una caja o
producto le dará su destino final, siendo una tarjeta verde destinada a la reparación o venta.
Principio: “Solo lo necesario a la hora de trabajar”
85
Check list de la 1 “s”
A continuación, se muestra el check list de la 1 “s”
Tabla 25Check list Seiri
Check list de 1 “s”
Separar lo necesario de lo innecesario
Nº 1 “s” = Seiri = clasificar Cumple Incumple
1 ¿Hay residuos en el área de trabajo?
2 ¿Hay herramientas que no se utilizan en
el área de trabajo?
3 ¿Están todos los objetos de uso
frecuente ordenados en su ubicación
correspondiente?
4 ¿Están todos los elementos de limpieza:
trapos,escobas,guantes en su ubicación?
5 ¿Los elementos innecesarios están
identificados?
6 ¿Los elementos innecesarios están
debidamente clasificados?
7 ¿El área se encuentra en condición
optima?
El cuadro muestra el check list de la 1 “s” (Seiri) que sirve para dar una verificación acerca del cumplimiento
y mejora.
86
Seiton.
Es establecer donde y como deben de ser almacenados los elementos necesarios para las
operaciones que se llevan a cabo dentro de los procesos productivos, con la finalidad de que
su búsqueda y retorno sea de manera rápida y fácil.
¿Cómo se ordenará el área de trabajo?
Existen diversas maneras de ordenar el área de trabajo, la que se requiere utilizar para
nuestro problema observado es por criterios, entre ellos tenemos:
-Estética de almacén
-Frecuencia de uso
- Inmediata localización
Se procederá a utilizar por frecuencia de uso y estética para los pasillos, ya que por estos
se transitan frecuentemente con traspaletas y montacargas, así como también la frecuencia
del personal que está siempre en constante movimiento por las tareas durante del día.
87
Figura 20Situación actual del área de despacho Figura 21 Situación actual del área de
despacho
Fuente 45 Empresa
Fuente 46 Empresa
Figura 22 Situación mejorada
Fuente 47: Empresa
Se ordena mediante la frecuencia de uso es decir entre más veces se use una herramienta esta deberá estar lo
más cerca al operario para así evitar tomar más tramos de ruta en su búsqueda del producto o material a
utilizar. La finalidad es que el operario encuentre su producto o material con el cual va a trabajar reduciendo
movimientos y tiempos en su área.
Principio: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
88
Check list de la 2 “S”
Tabla 26Check list “Seiton”
Ordenar los elementos
Nº 2 “s” = Seiton = Ordenar Cumple Incumple
1 ¿El área está totalmente ordenado?
2 ¿Se mejoró el ambiente de trabajo?
3 ¿Se encuentra con mayor facilidad los
productos y materiales ordenados?
4 ¿Se ordenó de manera correcta los
elementos de limpieza?
5 ¿Los materiales fueron clasificados
correctamente?
6 ¿Cada material está correctamente
identificado?
7 ¿Los pasillos ya no tienen obstrucción
alguna?
El cuadro muestra el check list de Seiton que sirve para identificar si los párametros establecidos se están
cumpliendo o incumpliendo.
89
Seiso.
La finalidad de este pilar es identificar y eliminar todos los focos de suciedad, así como
incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo. El proceso de implementación se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios
para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Para la ejecución de este pilar, se han diseñado una serie de pasos a cumplir como se
muestra en la figura, los cuales ayudan a realizar una efectiva ejecución.
Preparación
Definición Plan de
de elementos Ejecución
de metas limpieza
de limpieza
Figura 23 Pasos para realizar la limpieza
La figura muestra los pasos en orden a realizar para la acción de limpieza del área.
Definición de metas.
-Mantener el área de almacén limpio y ordenado
-Incentivar la actitud de limpieza en los puestos de trabajo, erradicando malas costumbres
en el personal.
90
Plan de limpieza.
En la empresa existe un plan de limpieza el cual no es respetado, sin embargo, este
detalla que actividades realizar y como ejecutar la limpieza. Adoptaremos este plan de
limpieza sin embargo se lo adapta a las necesidades de este proyecto.
Preparación de elementos de limpieza.
Para la ejecución de la limpieza se requerirá de escobas, trapos, baldes, trapeadores y
tachos de basura. Cada área de trabajo deberá de contar con su propia escoba, balde, tacho
de basura, trapeador y al menos 2 trapos o franelas.
Ejecución.
La ejecución de este pilar deberá de estar acompañado por charlas instructivas y de
capacitación, que abarquen desde el porqué de la limpieza y su importancia hasta como
realizar la limpieza de los equipos de manera efectiva.
El logro de las metas de limpieza que fueron definidas previamente servirá para medir el
éxito de la ejecución de esta importante etapa de las 5S. Limpiar todas las áreas de trabajo
será la tarea más fácil, en donde se deberá de trabajar arduamente es en cambiar la cultura
de trabajo de las personas de manera que la limpieza sea una tarea implícita dentro del
desarrollo de las actividades diarias dentro de las áreas de trabajo.
91
Tabla 27 Programación de las actividades de limpieza
Programación de actividades de limpieza del área de despacho de la empresa DINET S.A
Tiempo
Días Actividad Responsable Supervisión
asignado
Lunes Barrer, acomodar Cesar Zavala ,Kevin rosas 8:00-8:20 Practicante y Jefe del área
Martes Barrer, trapear Alex panduro, Kevin rosas 8:00-8:20 Practicante y Jefe del área
Alex panduro, Carlos

Miércoles Sacudir,barrer,acomodar 8:00-8:20 Practicante y Jefe del área
Panduro
Alex panduro, Carlos

Jueves Barrer, acomodar 8:00-8:20 Practicante y Jefe del área
Panduro
Viernes Barrer, acomodar Cesar Zavala, Kevin rosas 8:00-8:20 Practicante y Jefe del área
Sábado Barrer,acomodar,trapear Alex panduro, Kevin rosas 8:30-8:50 Practicante y Jefe del área
La tabla muestra la programación de actividades de limpieza, para un empiezo de jornada se empezará
siempre por las mañanas la labor de limpieza dentro del área de despacho de productos terminados.
Figura 24 Limpieza del área
Fuente 51: Empresa

La figura muestra el procedimiento de limpieza en el área seleccionada.
Principio:” El lugar más limpio, no es el que más se asea, sino el que menos se ensucia”.
92
Check list de la 3 “s”
Tabla 28 Check list "Seiso"
Ordenar los elementos
Nº 3 “s” = Seiso = Limpiar Cumple Incumple
1 ¿El piso y pasadizo se encuentra limpio
y sin obstáculos?
2 ¿Los artículos de limpieza son
devueltos a su lugar?
3 ¿Los tachos de basura están en
condición optima ?
4 ¿El escritorio de despacho esta limpio y
ordenado?
5 ¿Las herramientas están correctamente
ubicadas en su lugar?
6 ¿Las cajas están correctamente
ordenadas?
7 ¿Los estantes están en estado óptimo?
Fuente 52: Empresa
El cuadro muestra el check list de Seiso que sirve para comprobar si los parámetros establecidos se están
cumpliendo o no.
93
Seiketsu.
En este pilar se busca crear hábitos de limpieza y orden para evitar perder todo lo que se
ha logrado con las tres primeras S y de esta manera mantener las áreas de trabajo en
perfectas condiciones.
Asignación de responsabilidades.
Para que el cumplimiento del plan de limpieza, orden y clasificación se lleve a cabo, se
elaboró la tabla donde se asignó responsables a cada área de trabajo. Esto no quiere decir
que estas personas son las únicas que deben de realizar las labores de limpieza, todos los
operarios están en la obligación de mantener limpio sus respectivos puestos de trabajo.
Tabla 29Criterios de ponderación
Irrelevante Leve Regular Grave Muy grave
1 2 3 4 5
Se estableció criterios de ponderación de acuerdo al nivel de gravedad siendo 1 la menor y 5 la más grave y
mayor magnitud, para ello se tomará las informaciones anteriores para elaborar el check list.
El siguiente check list nos permite estandarizar nuestras 3 “S” anteriores:
94
Tabla 30Check list de estandarización
Check list (Estandarizar)
Calificación
“5 S” Puntos a verificar
1 2 3 4 5
¿Se observan objetos dañados?
Clasificar ¿Existen objetos obsoletos?
(Seiri) ¿Hay impacto visual?
¿El área está organizada?
Sub total
¿Está cada cosa en su lugar?
¿La disposición de elementos es acorde al grado de

Ordenar
utilización de los mismos?
(Seiton)
¿Considera que los elementos se encuentran en
cantidad ideal?
Sub total
¿El área de trabajo está absolutamente limpio?

Limpiar
¿Se mantiene la rutina de limpieza?
(seiso)
¿Existen espacios de tachos de basura?
Sub total
Con nuestro check list podremos estandarizar nuestras 3 primeras “S” además del control que nos brinda el
check list para darnos cuenta si en verdad se está logrando el objetivo.
95
Shitsuke.
En este último pilar se busca que el respeto y el cumplimiento de todos los estándares y
procedimientos establecidos a través de la metodología sean cumplidos de manera
“inconsciente” por parte de los operarios, quiero decir, que el mantenimiento del orden y de
la limpieza sea parte de la cultura de los trabajadores, que no lo vean como una tarea más o
una obligación, sino que esto sea una “necesidad” que deben de satisfacer para poder
trabajar en un ambiente más adecuado.
Pegar afiches de los beneficios que tienen las 5s dentro de nuestra empresa para que el
personal tenga en cuenta la importancia.
Mejorando el nivel de “5s” se obtiene una mayor productividad debido

a que se reducen:
-Las actividades que no agregan valor
-Los desperdicios y productos defectuosos
- Las averías
-Los accidentes
-El nivel de inventario
-Los movimientos y traslados inútiles
-El tiempo para localizar herramientas y materiales
Figura 25 Información para el personal de beneficios "5s "
La figura muestra los beneficios de las 5s dirigido hacia el personal de despacho.
96
-Pegar afiches de los encargados de las 5s para que el personal lo tenga en cuenta:
Encargados de las 5s:

Carlos Pariona(supervisor)
Cesar Zavala(practicante)
Figura 26 Encargados de las 5s
La figura muestra a los principales encargados en dirigir y monitorear el cumplimiento de las 5s, También se
monitoreará quienes cumplen y quienes no con las 5s para medir el compromiso del personal, esta tarea se
realizará conjuntamente con el supervisor de área mediante un check list.
97
A continuación, se muestra el check list final que contiene a todas las 5s:
Tabla 31 Check list de shitsuke
Check list de shitsuke
Categoría N° Si No
Criterio
cumple cumple
1 No hay artículos obsoletos en el área.
Seiri 2 Los materiales y productos están correctamente clasificados.
3 No hay obstrucción en los pasillos.
4 Toma menos de 30 segundos encontrar los materiales de
trabajo.
Seiton
5 Se organizó correctamente los productos y materiales.
6 Se mejoró el ambiente de trabajo.
7 El personal del almacén está motivado para llevar a cabo estos
procedimientos.
Seiso
8 Al terminar la jornada de trabajo el área es óptima.
9 Las herramientas están limpias y ordenadas.
10 Se coordinan los procedimientos de las 5s.
Seiketsu 11 Se controla diariamente.
12 El personal aporta ideas para mejorar las 5s.
13 Los miembros del equipo 5“S” cumplen con los horarios
establecidos para las reuniones.

Shitsuke
14 Se mantiene la cultura de las 5s.
15 El personal se concientiza de la importancia de las 5s.
La figura muestra el check list para verificar el cumplimiento de las actividades de las 5s en general
controlando así el cumplimiento de los párametros establecidos.
Principio: “No esperes a que alguien tenga la voluntad de limpiar, tu eres el cambio”.
98
4.2.2.4 Capacitación De La Metodología de las 5S:
Definición de objetivo
• Se definen charlas 5s , asi como tambien , un manejo y control del

mejoramiento continuo que se da en los procesos.
Perfil de personal a capacitar
• Personal que no realiza limpiezas de su area y no mantiene un orden

establecido de los productos .
Descripción de causa
• La necesidad de eliminar o minimizar lo maximo posible los problemas de

limpieza y orden dentro del área .
Figura 27 Capacitación de las 5s
❖ Temas a capacitar de las 5“S
Tabla 32 temas a capacitar de las 5s
Nº Encargados TEMAS Horarios
1 Cesar Zavala Importancia de las 5s 8:00-8:10
2 Cesar Zavala Por qué mantener limpia el área 8:00-8:10
3 Carlos Pariona Las “5s” como cultura en la empresa. 8:00-8:10
4 Carlos Pariona Disciplina según “Yokoi Kenji” 8:00-8:10
5 Cesar Zavala “Cómo lograr la estandarización de 8:00-8:10
trabajos”
La Tabla muestra los temas a tratar en las capacitaciones y los encargados respectivamente, así como también
se puede apreciar que serán 10minutos antes de empezar con la jornada de trabajo.
99
Registro de asistencia para los trabajadores.
Tabla 33 Registro de asistencia de las capacitaciones
REGISTRO DE ASISTENCIA DE LOS TRABAJADORES DE DESPACHO
Tema:
Fecha:
Responsable de la capacitación:
Hora de inicio:
Hora de finalización:
N° Nombres y Apellidos DNI Firma Cargo Cuenta
SUPERVISOR ADMINISTRADOR
La tabla muestra el registro de asistencia de los trabajadores para constatar que se están cumpliendo los
horarios y capacitaciones entregadas a cada trabajador sobre las 5s.
100
4.2.3Aplicación de la gestión visual referida a la causa exceso de movimientos por
parte del personal operativo.
La gestión visual tiene de objetivo fundamental la información mediante visión,
separando lo importante, es decir lo que requiere de atención. Esto se distingue de las
siguientes maneras.
Objetivo.
Crear y desarrollar la rotulación del área de despacho de la empresa DINET. Para
disminuir las demoras de búsqueda e ubicación de los productos durante el orden de los
mismo y también en la operación de despacho de productos terminados.
A continuación, se muestra un cuadro con preguntas puntuales de la propuesta “gestión
visual”
Tabla 34 Gestión visual
Gestión visual
1.¿Quién lo realizara? El personal encargado para diseñar la rotulación en
el área de despacho de la empresa DINET.
2.¿A quién va dirigido esta Va dirigido al área de despacho y a las áreas
información relacionadas.
3.¿Cuándo se ejecutara? Se ejecutara a la aprobación del proyecto
programado por el administrativa.
4.¿Quién lo supervisara? Jefe de área y practicante.
101
La tabla muestra preguntas puntuales acerca de la realización de la gestión visual.
Paso 1: Diseño de la rotulación para el área de despacho.
Para el desarrollo de la rotulación se realizó consulta con el área de Seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente y brindo imágenes, que tenía que contener junto con su
medida respectiva
29.7cm
42cm
Figura 28 Rotulación para el área de despacho
La figura muestra las rotulaciones que se aplicaran en el área de despacho, a la vez se puede apreciar las
medidas de largo y anchos correspondientes.
102
Se procedió a diseñar la rotulación para el área de despacho, estos nos servirán para la
ubicación de los productos y para mantener el orden del mismo.
Se procedieron a elaborar en un Word.
Figura 29Rotulación de áreas y productos
La figura muestra los rótulos que se realizaran y Se procederá a rotular los productos acoplados, así
como también los lugares con sus ST+ numero (ubicación) así se tendrá información más rápida visualmente
lo que mejorará el tiempo de ordenamiento y el tiempo de búsqueda de productos.
103
Beneficios de la codificación y rotulado.
-Se evitarán compras innecesarias
-Se gana tiempo
-La búsqueda del producto será muy rápida
-Fácil identificación
También se rotulará el producto del área según sea picking o cross para diferenciar las cajas
y productos dentro del área
Tabla 35 Tipo de producto
Productos picking que vienen directamente

PRODUCTOS PICKING
del área de almacén.
A1
Productos cross que vienen del almacén de

PRODUCTOS CROSS
seguridad ( por costo elevado )
B2
En las etiquetas se detalla el nombre del producto y la sección a la cual pertenecen según el área que lo
solicito cumpliendo cada uno de los requerimientos y rotulando en un 100% los productos, sitios en donde se
colocan los productos y señales de seguridad.
104
Realización del pegado de la rotulación.
Figura 30 Aplicación de gestión visual
Fuente 65: Empresa
Una vez que ya se tenía el diseño de la rotulación se procede a pegar en el área respectiva primeramente los
lugares y luego las señalizaciones, en la imagen se puede apreciar que el pegado de rotulación se está
encaminando a realizarse.
105
Tabla 36 Check list de codificación y rotulado
CHECK LIST DE CODIFICACIÓN Y ROTULADO
EMPRESA : DINET RESPONSABLE:
ALMACÉN FECHA
ACTIVIDADES SI NO OBSERVACION
El rotulado cumple con las especificaciones del
área s.s.o.m.a.
Todos identifican las codificaciones y rotulados
Hay mayor facilidad de encontrar productos
Se asignó rotulación y codificado en cada tienda
de despacho
No se presentan duplicidades en la codificación
Las codificaciones y rotulados son fáciles de
entender para todo el personal
El área tiene una buena señalización
Los rótulos permiten identificar los productos de
manera inmediata
Con el paso final de la gestión visual se implementa el check list para comprobar si en verdad funciona la
herramienta, está a la vez será gestionada por el supervisor de área y practicante.
106
4.2.4Plan de acción 02: KANBAN referida a la causa exceso de movimientos por parte
del personal operativo.
Se propone diseñar el Kanban donde este supervisado por el personal que labora en el
área, con la ayuda de la metodología Kanban para que tenga una mayor organización en el
proceso del trabajo que se realiza cada día en el área, permitirá reducir las demoras en los
tiempos de entrega de los productos terminados y la causa principal que se ocasionan por el
simple hecho de no tener un seguimiento y control del avance de trabajo.
A continuación, se detalla el proceso de la propuesta:
⎯ ¿Quién lo hará?
Sera utilizada por cualquier personal que realice las operaciones dentro del área de
despacho de productos terminados.
⎯ ¿Cuál es su procedimiento?
Primero se procederá a listar las tareas que se realizan durante la jornada, luego se
procederá a designar a cada trabajador las tareas a realizar.
⎯ ¿A quién va dirigido esta información?
Hacia el personal en general del área de despacho de productos terminados.
⎯ ¿Cuándo se va a usar?
En los días programados por el área de despacho de productos terminados
⎯ ¿Quién lo va supervisar?
El supervisor junto a su asistente de área.
107
Formato de propuesta de KANBAN.
La tarjeta Kanban tendrá los siguientes diseños en el área de despacho.
Serán 2 tarjetas Kanban que se tendrán en el área de despacho, una será salida de
productos picking, la siguiente será de salida de productos Cross.
Diseño del Kanban
Serán dos tarjetas kanban para el área de despacho, tenemos a continuación los diseños:
A. Kanban –Salida de productos picking.
Para elaborar la tarjeta KANBAN se tomaron los siguientes criterios:
⎯ Evaluación de rotación de productos terminados
⎯ Evaluación de stocks mínimos
⎯ Importancia de productos en stock
108
Tabla 37 Kanban –Salida de productos picking
KANBAN – Salida de productos picking
Código : AC1212-1 Página 1 de 4

Se refiere al estado de los productos
Área : Almacén de productos terminados
Estado de los productos

Número de productos faltantes
Cantidad faltante
Cantidad de Productos Número de productos despachados
Cantidad de kanban
Numeración del kanban
Ubicación
Fecha de despacho Lugar donde se ubican los productos

Fecha del despacho
Se establece elaborar el KANBAN para la salida de los productos picking en general del área de despacho de
productos terminados de la empresa DINET S.A.
B. Kanban – Salida de productos Cross.
Para Tener un mayor seguimiento y flujo de trabajo se establecerá el siguiente
KANBAN de salida de productos Cross en el área de despacho de la empresa DINET S.A.,
para ello se utilizará la siguiente información:
⎯ Se tendrá en cuenta que los productos faltantes sean cero.
⎯ Estado: Se refiere en cuanto a los productos en estado óptimo.
⎯ Fecha: La fecha de despacho de los productos.
109
Tabla 38 Kanban – Salida de productos Cross
KANBAN – Salida de productos Cross
Código : AC1212-1 Página 1 de 3
Área : Almacén de productos terminados Se refiere al estado de los productos

Estado de los productos
Número de productos faltantes
Cantidad faltante
Cantidad de Productos Número de productos despachados
Cantidad de kanban
Numeración del kanban
Ubicación
Lugar donde se ubican los productos
Fecha de despacho
Fecha del despacho
Se establece colocar la tarjeta KANBAN en los productos Cross que han sido solicitados para un previo
envió. Esto ayudara a tener un mejor seguimiento sobre los productos solicitados.
Secuencia de tarjeteo del Kanban.
A continuación, se muestra la secuencia de tarjeteo:
110
Secuencia de tarjeteo del Kanban- Salida de productos Picking.
Tabla 39Secuencia de tarjeteo nº1
KANBAN – Salida de productos picking KANBAN – Salida de productos picking
Código : AC1212-1 Página 1 de 4 Código : AC1212-1 Página 2 de 4
Área : Almacén de productos terminados Área : Almacén de productos terminados
Actividad Despacho de productos picking Actividad Despacho de productos picking
Estado de los productos Óptimo Estado de los productos Óptimo
Cantidad faltante 0 Cantidad faltante 0
Cantidad de Productos 100 de 400 Cantidad de Productos 200 de 400
Cantidad de kanban 1 de 4 Cantidad de kanban 2 de 4
Ubicación Despacho A15 Ubicación Despacho A15
Fecha de despacho Fecha de despacho
KANBAN – Salida de productos picking KANBAN – Salida de productos picking
Actividad Despacho de productos picking Actividad Despacho de productos picking
El kanban mostrado servirá para llevar un mayor control y seguimiento del proceso de despacho este a la vez
servirá para controlar los productos terminados que se envían al cliente final.
111
Secuencia de tarjeteo del Kanban – Salida de productos Cross
Tabla 40Secuencia de tarjeteo nº2
KANBAN – Salida de productos Cross KANBAN – Salida de productos Cross
Actividad Despacho de productos Cross Actividad Despacho de productos Cross
KANBAN – Salida de productos Cross KANBAN – Salida de productos Cross
Actividad Despacho de productos Cross Actividad Despacho de productos Cross
Fuente 70: Elaboración propia
Finalmente, una vez se tengan elaborados los formatos KANBAN se procede a ejecutar la herramienta
transcribiendo las actividades en cada tarjeta para seguir con el proceso de cada herramienta.
112
A continuación, se muestra la tabla de actividades ejecutadas:
Tabla 41kanban - Actividades ejecutadas
DINET S.A – Área de despacho
KANBAN- Actividades ejecutadas
Fecha:
LISTA DE TAREAS SELECCIÓN DE TAREAS PROCESO FINALIZADO
Salida de Salida de Salida de Salida de

productos picking productos picking productos Cross productos Cross
Salida de Salida de
productos Cross productos Cross
A cada tarea se le asignó un color y cada una de ellas tiene una tarjeta con el color ya asignado, de tal
manera se puede ver y diferenciar que actividades están en proceso, y cuales están finalizadas, para el
Kanban no existe un orden de realizar las actividades, puesto que la realización de las actividades puede ser
aleatoria y dependiendo de la importancia que tenga, puesto que el objetivo final es realizar todas las
actividades y que no quede ninguna en proceso.
113
Layout en la aplicación kanban.
En el siguiente plano el cual es perteneciente al área de despacho se detallará la secuencia
de movimiento de las tarjetas KANBAN.
17 35m
m
3.5
12m
MALL DEL SUR
7m
16 QUINDE ICA
LAMBRAMANI
2
15 TRUJILLO
1
CAJAMARCA
OFICINAS
BRAZIL
14
JOCKEY PLAZA
PLAZA LIMA NORTE

13
MEGAPLAZA
BELLAVISTA
12
Figura 31 Layout en la aplicación kanban Fuente 72 : Elaboración propia
Como se puede observar la tarjeta verde comienza en el área de despacho con los productos picking luego se
coloca el kanban en los productos Cross para tener un seguimiento y control del avance del trabajo.
Capacitación de la herramienta KANBAN.
114
Definición de objetivo
• Se definen charlas sobre la herramienta KANBAN para el personal en

general del área de despacho.
Perfil de personal a capacitar
• Personal del área que tiene dificultades y demoras en los tiempos de entrega
de productos terminados..
Descripción de causa
• La necesidad de eliminar o minimizar lo maximo posible los problemas de

demoras en los tiempos de entrega.
Figura 32 Definición de objetivos
❖ Temas a capacitar de la herramienta KANBAN.
Tabla 42 Temas a capacitar
Nº Encargados TEMAS Horarios
1 Cesar Zavala ¿Qué es el KANBAN? 8:00- 8:10
2 Cesar Zavala ¿Por qué implementar KANBAN? 8:00- 8:10
3 Carlos Pariona ¿Cómo organizarnos mejor? 8:00- 8:10
4 Carlos Pariona ¿Cómo mejorar nuestro tiempo del proceso? 8:00- 8:10
5 Cesar Zavala Mejora del flujo de trabajo 8:00- 8:10
La tabla muestra los temas a tratar acerca de la herramienta kanban, los encargados y horarios a tener en
cuenta para cada capacitación mencionada.
❖ Registro de asistencia para los trabajadores.
115
Tabla 43 Registro de asistencia de las capacitaciones
REGISTRO DE ASISTENCIA DE LOS TRABAJADORES DE DESPACHO
Tema:
Fecha:
Responsable de la capacitación:
Hora de inicio:
Hora de finalización:
N° Nombres y Apellidos DNI Firma Cargo Cuenta
SUPERVISOR ADMINISTRADOR
La tabla muestra el registro de asistencia de los trabajadores para constatar que se están cumpliendo los
horarios y capacitaciones entregadas a cada trabajador sobre la herramienta KANBAN en el área.
116
4.2.5Plan de acción 03: MOF + políticas de instrucción referida a la causa exceso de
movimientos por parte del personal operativo.
Objetivo:
Permitirá el perfeccionamiento y orientación acerca de las funciones de los operarios en el
área de despacho de la empresa DINET S.A, además determina las funciones específicas y
responsabilidades. Proporciona información para una mayor coordinación de los trabajos a
realizar.
Manual de Organización y funciones propuesto:
117
Tabla 44 MOF propuesto
Perfil del operario de despacho
Área : Despacho Reporta a : Jefe de logística
Cargo : Operario de despacho
Funciones:
1 Realizar las actividades físicas del proceso de despacho.
2 Custodiar, revisar el estado físico del producto.
3 Mantener la integridad de la mercadería, entre otros bienes almacenados.
4 Informar sobre las tareas realizadas en función a las prioridades solicitadas.
5 Cumplir estrictamente con las normas y procedimientos del área y de la
empresa.
6 Verificar la codificación y registro de mercancías que ingresan a despacho.
7 Mantener en orden el equipo reportando cualquier anomalía.
8 Otras que le sean asignadas por el Supervisor de CD en el ámbito de su
competencia.
Condiciones de trabajo:
1 Trabajo en ambiente cerrado.
2 Adaptación de trabajo a presión.
La tabla muestra el MOF propuesto para que el operario sepa al pie de la letra sus actividades a realizar
durante el día y evitar preguntas innecesarias o trabajos innecesarios que no le correspondan también para
así eliminar tiempos muertos y saber al 100% sus roles dentro del área de despacho de la empresa DINET
S.A
118
Así mismo se elaborará un check list para monitorear las funciones del operario de almacén
este estará a cargo del supervisor y practicante del área para un correcto monitoreo.
Tabla 45 Check list del MOF
Check list de funciones de operario de almacén
DINET RESPONSABLE:
ALMACÉN FECHA
ACTIVIDADES SI NO OBSERVACION
Se utilizará el kardex diariamente
Se utiliza el informe de no conformidad
diariamente
Se utiliza el informe de requerimiento
de materiales diariamente
Los formatos se trabajan
simultáneamente
Realiza picking
Realiza packing
Mantiene limpia y ordenada su área
Entrega pedidos a tiempo
La tabla muestra el check list de las funciones del operario para tener un correcto monitoreo de sus funciones
asignadas.
119
Finalidad del check list.
Con el check list mostrado se puede dar un seguimiento al trabajador acerca de sus
funciones y trabajos que realiza para así saber cuándo apoyarlo y capacitarlo cuando lo
requiera.
Beneficios.
⎯ Mejora de personal
⎯ Personal más eficiente
⎯ Seguimiento de personal
⎯ Evaluación de rendimiento de personal
⎯ Posibilidad de mejoras
⎯ Capacitaciones cuando se requieran
Políticas para una correcta ubicación de productos terminados y procedimiento de
despacho.
Toda empresa maneja sus políticas y gestiones, se busca añadir una nueva política donde
se cumpla por parte del personal y a su vez tenga conocimiento claro de cómo realizar sus
funciones.
¿Por qué implementar?
-Los trabajadores no saben al pie de la letra las políticas.
-No se cuenta con política de funciones.
120
Modelo de la política # 1 para la correcta ubicación de productos en el almacén.
A continuación, se muestra el modelo de la política #1 para la correcta ubicación.
Tabla 46 Modelo de la política # 1
POLÍTICA
Tema: Correcta ubicación de Fecha de aceptación: Área: Despacho
productos en el almacén.
Será obligación del área de almacén cumplir con las siguientes normativas:
⎯ Se recepcionará de manera adecuada los productos que lleguen ya sea por devolución o un envió
incorrecto, siguiendo las indicaciones del encargado.
⎯ Colocar en el estante correcto los productos, cada uno debe estar clasificado por colores donde el
personal debe ubicarlo y no colocarlo en otro lugar ajeno al almacén, los productos deberán contar
con una fecha respectiva para que sean colocados adecuadamente.
⎯ Solo el personal autorizado debe manipular los materiales del almacén, trabajadores ajenos a esta
área o transportistas está terminantemente prohibido y se tomara medidas respectivas
⎯ Identificar los productos objetos defectuosos para poder tomar las acciones necesarias siguiendo las
herramientas de las 5“S” que se plantea implementar en el área del almacén.
⎯ En caso de que un material peligroso cayera en el suelo se debe de informar de inmediato al
supervisor del área caso contrario informar a un supervisor de la empresa o seguridad para que se de
el informe y se actué lo antes posible.
⎯ En caso de algún factor de riesgo ingresar a la página de DINET donde se puede reportar el caso,
descripción, lugar donde se encuentra el riesgo y nombres , este informe servirá para una inspección
del riesgo y evaluar qué medidas se tomaran al respecto, cabe resaltar que el informante recibe un
bono por realizar el informe.
121
Modelo de la política # 2 Procedimiento del despacho de productos terminados.
Objetivo: Describir el procedimiento para realizar correctamente el despacho de productos
terminados teniendo en cuenta a detalle puntos importantes como: las condiciones de envió
y prioridades.
ALCANCE: Este procedimiento aplica a los envíos de productos terminados del área de
despacho hacia el cliente final, así como transportistas o entregas provinciales.
Tabla 47 Política # 2
POLÍTICA
Tema: Procedimiento de despacho de productos terminados Área: despacho
⎯ Será obligación del área cumplir con las siguientes normativas:
⎯ La distribución de entregas tendrá como prioridad los pedidos que se realizaron con 4 días de
anticipación.
⎯ La carga liberada con etiqueta verde es la única que podrá ser embarcada en los vehículos.
⎯ Se debe tener muy en cuenta las condiciones óptimas del vehículo en donde se transportarán
los productos para ello se solicitara la guía de transito conjuntamente con su reglamento.
⎯ Todas las cajas deberán estar identificadas correctamente con ayuda de formatos.
⎯ Verificación del pedido completo y firmado por el verificador asignado.
⎯ Una vez la mercancía este llena dentro del vehículo de transporte se deberá entregar las guías
al chofer.
⎯ Es responsabilidad del chofer asegurarse de contar con toda la documentación de entrega.
⎯ Una vez concluido el despacho, cerrar la rampa con ayuda del fierro de contención .
122
4.3 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora.
Son los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar el proyecto, se tomara en cuenta
las siguientes actividades.
Técnicos.
⎯ Procedimiento de trabajo (Seguir las ordenes de producción según sus procesos).
⎯ Normas de calidad (Como operarios están obligados a cumplir con las expectativas
del producto ofrecido al cliente final)
⎯ Normas de seguridad (Cada trabajo en planta siempre será acompañado con el uso
de EPPs necesarios)
⎯ Normas ambientales (Mantener limpio el ambiente de trabajo y hacer desechos
seleccionados)
A la vez se cuentan con los implementos de:
⎯ Instrucciones
⎯ Documento de control
⎯ Registro de tardanzas
Operativos.
Se trabajará en conjunto con todo el equipo operativo, tomando en cuenta sus
opiniones e ideas de oportunidades de mejora, así mediante el feedback buscaremos
estar en constante mejora.
-Seguimiento del trabajo
-Entrenamiento del personal
Consideración ambiental.
123
-Revisión del layout y mapas
-Comunicación armoniosa
-Limpieza y conservación del área
4.3 Recursos técnicos para Implementar la mejora propuesta.
Para el proyecto de mejora se necesitarán los siguientes recursos que se detallarán por los
planes de acción.
Recursos a utilizar de los planes de acción: 5 s + gestión visual, kanban, MOF + políticas
de instrucción.
-Para las herramientas Lean se necesitarán los siguientes equipos e útiles:
Tabla 48 Equipos a utilizar
Equipos a utilizar
Descripción Cantidad Unidad
Impresora 1 Und
Enmicadora 1 Und
Laptop 1 Und
Celular 1 Und
USB 1 Und
Total 5 Und
Para la propuesta se necesitará este listado de equipos, servirá para la elaboración de documentos,
ejecución de rótulos, búsqueda de información y coordinaciones.
124
Tabla 49 Recursos a utilizar
Recursos a utilizar en las herramientas lean
Descripción Cantidad Unidad
Plumones 4 Und
Tijera 1 Und
Lapiceros 5 Und
Limpiatipo 1 Und
Escoba 2 Und
Tapers 5 Und
Micas 6 Und
Rótulos 12 Und
Pizarra 1 Und
Para la implementación es necesario los útiles de oficina, también las materias primas para
generar el stock de kanban, rotulado de gestión visual, documentos para el MOF y políticas, entre
otros.
125
Tabla 50Documentos a utilizar
Documentos para utilizar
Descripción cantidad Unidad
Manual 5s 2 Und
Afiches 5s 6 Und
Check list 4 Und
Tarjetillas para kanban 300 Und
Cronograma de limpieza 1 Und
Para la documentación se creará y luego se podrá distribuir a los operarios del área de despacho de la
empresa DINET.SA. Los check list serán llenados por los operarios y superiores del área.
Tabla 51 Personas para las herramientas lean
Personas para las herramientas
Cargo Cantidad
Operarios 4
Practicante 1
Supervisor del área 1
Total 6
Se necesitará el personal calificado para la elaboración del kanban y gestión visual, conjuntamente con la
supervisión del jefe del área y practicante.
126
4.4DAP Mejorado de la empresa DINET S.A.
A continuación, se muestra el DAP Mejorado de la Empresa DINET S.A
Operario/material/equipo
Diagrama Nº: 1 Hoja Nº: 1 RESUMEN
Objeto: Actividad Actual
Operación 2
PROCESO DE PEDIDO Transporte 3
Actividad: Espera 0
PREPARAR PEDIDO Inspección 5
Almacena 0
Método: Actual/Propuesto Compuesto por :
Lugar: ALMACEN / AREA DE DESPACHO fecha
Operario: Total
Ng Nº DESCRIPCIÓN T(min) Observación
1 Ingresar pedido al almacén . 1
2 Verificar pedido. 4
3 Firmar la aceptación de pedido. 1
4 Confirmar pedido con el supervisor 1
5 Ir al almacén. 2
Llevar los productos Terminados hacia el

6 REDUCCIÓN DE TIEMPO
camión de distribución. 65
7 Verificar productos faltantes. 5
8 Completar formatos. 2
9 Entregar guías . 4
10 Verificar salida del camión 6
Total 91min 2 3 0 5 0
Figura 33 DAP Mejorado
Se puede apreciar en el recuadro resaltado de verde la reducción del tiempo de la tarea de despacho de
productos terminados reduciéndose en 30 minutos y llegando al indicador meta fijado por parte de la
empresa mediante la aplicación de herramientas lean manufacturing.
127
Tabla 52 Resumen DAP actual y mejorado
Nº despachos Tiempo DAP actual Ahorro Tiempo DAP mejorado
Por 1 despacho 117min 26min 91min
Por 30 despachos 3510min 780min 2730min
Se logra reducir en un 22.23% el tiempo total del despacho, se redujo el tiempo de un proceso significativo
dentro del área debido a la aplicación de herramientas 5s, gestión visual, kanban, MOF y políticas.
Tabla 53 Resumen del DAP Mejorado
Real Con la mejora

RESUMEN TIEMPO Y AVANCE
Planificado
T(min) % Real Planificado %
DESCRIPCIÓN
Ingresar pedido al almacén . 1 1 100% 1 1 100%
Verificar pedido. 4 3 75% 4 3 75%
Firmar la aceptación de pedido. 1 1 100% 1 1 100%
Confirmar pedido con el supervisor 1 1 100% 1 1 100%
Ir al almacén. 2 2 100% 2 2 100%
Llevar los productos Terminados hacia el camión de distribución. 82 60 73% 65 60 92%
Verificar productos faltantes. 9 3 33% 5 3 60%
Completar formatos. 3 2 66% 2 2 100%
Entregar guías . 4 3 75% 4 3 75%
Verificar salida del camión 10 5 50% 6 5 83%
TOTAL 117 81 77% 91 81 89%
Se observa en la situación mejorada en cuanto al indicador una mejora del 77% al 89%, puesto que en la
situación actual no se aplicaban las herramientas de mejora en la empresa DINET S.A
4.5 Indicador con la situación mejorada.
Se muestra a continuación el indicador de la causa mejorada:
128
Tabla 54 Indicador con la situación mejorada
Nombre del Datos Indicador con la

Parámetros del indicador Meta Fuentes
indicador Observados mejora
Tiempos por Tiempo en exceso = Tiempo Cuadro Tiempo en

Tiempo en
movimiento en disponible- tiempo eficiente. de exceso = 480-
exceso =480-
exceso 60min tiempos 415=5min
398=82min
Como se observa en el cuadro se reduce el tiempo de despacho por exceso de movimientos por parte de la
empresa reduciendo así 17 minutos de la operación de despacho, esto a su vez con ayuda de las herramientas
aplicadas 5s+ gestión visual, Kanban y MOF + políticas de la empresa.
Tiempo mejorado de la causa 1

25 22 120%
20 100%
80%
15
60%
10 100%
5 40%
5 20%
23%
0 0%
1 2
tiempo en exceso antes de la
22 5
mejora
tiempo en exceso despues de
100% 23%
la mejora
tiempo en exceso antes de la mejora tiempo en exceso despues de la mejora
Figura 34 Indicador mejorado de la causa 1
La figura muestra el tiempo en exceso después de la mejora siendo este de 17 minutos ahorrados por
despachos y el porcentaje de mejora de la causa de un 77%.
129
Indicador principal mejorado.
Tabla 55 Indicador principal mejorado
Demora en la
Indicador
entrega de Indicador principal Indicador principal
Parámetros Fuente
productos antes de la mejora después de la mejora
meta
terminados
Pedidos atendidos
% de pedidos Registro
fuera de fecha /
atendidos fuera 42/195=21.54% 5% 12/195=6.15% de
Total de pedidos del
de fecha despachos
último mes
Se puede apreciar en la tabla la reducción del problema principal de un 21.54% a 6.15% lo cual evidencia la
mejora, asimismo será representado mediante un gráfico a continuación.
Figura 35 Gráfico del indicador principal mejorado

La Figura muestra la reducción del indicador de la causa principal reduciendo al mes el número de pedidos
atendidos y el porcentaje de un 21.15% a un 6.15%.
130
4.5.1 Mapa de flujo y diagrama analítico.
Se muestra a continuación el flujograma de la empresa mejorado.
CLIENTE RECEPCIONISTA ANALISTA ÁREA OPERATIVA
SOLICITUD DE
PEDIDO VERIFICAR
REQUERIMIENTOS
RECEPCIÓN DEL
PEDIDO
INGRESO DE
SI PEDIDO
¿VIABLE
?
REGISTRO
ATENCIÓN
DEL PEDIDO
SI
PEDIDO GENERA ORDEN
CONFORM
E ENVIO (Fin)
REGISTRO
Figura 36 Flujograma mejorado
En el mapa de flujograma se puede observar la actividad de atencion de pedido en color verde , esta
marcado por que se mejoro el tiempo de despacho en 17minutos y se elimina el proceso de posponer el
pedido.
131
4.6Cronograma de la ejecución de la mejora
A continuación, se muestra el cronograma de la mejora indicando las fechas respectivas.
Figura 37 Cronograma de la ejecución de la mejora
En el cronograma de la ejecución de la mejora se pueden apreciar las propuestas de mejora que se
aplicaran junto con los días y fechas en que se realizaran estos a su vez muestran el inicio y fin de la
propuesta de mejora del presente proyecto.
132
4.7 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora.
Los aspectos limitantes en la implementación de la mejora son los que se listan a
continuación.
⎯ Falta de compromiso del personal involucrado en la implementación de la mejora.
⎯ Alta rotación del personal.
⎯ Resistencia al cambio.
133
Capítulo V Costos de la implementación de la mejora
5.Costos de la implementación de la mejora.
5.1.1Costo de materiales.
A continuación, se detallará el costo de materiales según tablas.
Costo de la mejora 01: Aplicación de las 5s y gestión visual.
Tabla 56 Costo de la mejora 01 : 5s + Gestión visual
Ítem Descripción Medida Cantidad P.unitario Total
1 Lapiceros azules Unidad 24 S/ 1.00 S/ 24.00
2 Lapiceros rojos Unidad 24 S/ 1.00 S/ 24.00
3 Resaltador Unidad 12 S/ 1.50 S/ 18.00
4 Hojas bond A4 Unidad 500 S/ 0.05 S/ 25.00
5 Afiches Unidad 50 S/ 3.00 S/ 150.00
6 Hojas de color A4 Unidad 150 S/ 0.10 S/ 15.00
7 Señalización Unidad 10 S/ 9.00 S/ 90.00
8 Etiquetas Unidad 40 S/ 1.00 S/ 40.00
9 Tijeras Unidad 2 S/ 2.00 S/ 4.00
S/ 390.00
Total
La tabla muestra el costo del material para la mejora 01 para la correcta aplicación de las 5s y la gestión
visual.
134
Costo de la mejora 02 Implementación de la herramienta KANBAN.
Tabla 57 Costo de la mejora 02 Implementación de la herramienta KANBAN
Ítem Descripción Medida Cantidad P. Unitario Total
1 Papel de Sticker (Salida de Paquete x 2 S/ 30.00 S/ 60.00
almacén) 100 und
2 Papel de Sticker Paquete x 2 S/ 30.00 S/ 60.00
(Conformidad de despacho) 100 und
3 Papel de Sticker (Salida de Paquete x 2 S/ 30.00 S/ 60.00
Productos terminados) 100 und
4 Formato de control Und 40 S/ 2.00 S/ 80.00
Total S/260.00
La tabla muestra los materiales para la mejora 02, incluyendo el material para realizar el stock del KANBAN
propuesto.
Costo de la mejora 03 Implementación del MOF + Políticas de Instrucción.
Tabla 58 Materiales para la implementación del MOF + Políticas de instrucción
Ítem Descripción Medida Cantidad P. Unitario Total
1 Hojas Bond A4 Und 300 S/ 0.05 S/ 15.00
2 Impresión a color Und 150 S/ 0.10 S/ 15.00
3 Controles visuales Und 20 S/ 2.00 S/ 40.00
4 Formatos Check list Und 50 S/ 0.50 S/ 25.00
5 Micas Und 24 S/ 0.50 S/ 12.00
Total S/ 107.00
135
La tabla muestra los materiales a utilizar para la herramienta 03, formatos, controles, micas, entre otros
costos adicionales.
Inversión total en materiales.
A continuación, se muestra a detalle la inversión total de materiales por implementación:
Tabla 59 Inversión total en materiales
Mejora Descripción de costos Costo total
Implementación de las 5s y
Nº 1 S/ 390.00
gestión visual
Nº 2 Implementación de kanban S/ 260.00
Implementación de MOF y
Nº 3 S/ 107.00
políticas de instrucción
Costo total de materiales S/ 757.00
La tabla muestra el total de inversión en los materiales a utilizar para las herramientas lean manufacturing
sumando un total de S/757.00.
136
Costo de mano de obra.
A continuación, se muestra el sueldo de cada colaborador del área de almacén:
Tabla 60 Sueldo de cada colaborador del área
Colaboradores Horas de trabajo Costo por

Cargo Sueldo mensual
del área mensual hora
Supervisor
Pariona Carlos S/ 4,000.00 192 S/ 20.83
de área
Yaringano Ivan Operario S/ 930.00 120 S/ 7.75
Alex panduro Operario S/ 930.00 120 S/ 7.75
Carlos Panduro Operario S/ 930.00 120 S/ 7.75
Cesar Zavala Practicante S/ 930.00 120 S/ 7.75
La tabla muestra el sueldo de cada colaborador del área, así como también, las horas de trabajo mensual y
el costo por hora, estos costos servirán para realizar el siguiente cuadro de costo de mano de obra.
137
5.2 Costo de mano De obra
A continuación, se detalla el costo de mano de obra por cada herramienta aplicada:
Tabla 61 Costo de mano de obra de la mejora
Actividad Descripción Colaborador Cargo H.H Costo por hora Total

“5s“ Elaboración 5s Cesar Zavala Practicante 2 S/ 7.75 S/ 15.50
“5s“ Aplicación de las “5s” Alex Panduro Operario 3 S/ 7.75 S/ 23.25
“5s“ Seguimiento de las “5s” Cesar Zavala Practicante 13 S/ 7.75 S/ 100.75
“5s“ Capacitación “5s” Carlos Pariona Supervisor de área 9 S/ 20.83 S/ 187.47
Gestión visual Inducción Gestión visual Cesar Zavala Practicante 2 S/ 7.75 S/ 15.50
Gestión visual Aplicación de rotulado Yaringano Ivan Operario 2 S/ 7.75 S/ 15.50
Gestión visual Seguimiento de la propuesta Carlos Pariona Supervisor de área 3 S/ 20.83 S/ 62.49
KANBAN Inducción a kanban Cesar Zavala Practicante 3 S/ 7.75 S/ 23.25
KANBAN Elaboración de tarjetas Cesar Zavala Practicante 1 S/ 7.75 S/ 7.75
KANBAN Aplicación de tarjetas Yaringano Ivan Operario 2 S/ 7.75 S/ 15.50
KANBAN Seguimiento de la propuesta Carlos Pariona Supervisor de área 2 S/ 20.83 S/ 41.66
MOF Elaboración del MOF Cesar Zavala Practicante 2 S/ 7.75 S/ 15.50
MOF Aplicación en el área Alex panduro Operario 2 S/ 7.75 S/ 15.50
MOF Seguimiento y control Carlos Pariona Supervisor de área 2 S/ 20.83 S/ 41.66
Políticas de instrucción Formulación de políticas Cesar Zavala Practicante 2 S/ 7.75 S/ 15.50
Políticas de instrucción Aplicación dentro del área Yaringano Ivan Operario 2 S/ 7.75 S/ 15.50
Políticas de instrucción Seguimiento y control Cesar Zavala Practicante 2 S/ 7.75 S/ 15.50
Costo total de mano de obra S/ 612.28
La tabla muestra los costos del personal involucrado para cada herramienta de mejora siendo un total de S/612.28
138
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos.
Tabla 62Costo de máquinas, herramientas y equipos
Equipo Cantidad Costo por equipo Costo total
Laptop 1 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
La tabla muestra el resumen de los costos de máquinas herramientas y equipos siendo este la compra de una
laptop para poder realizar la mejora, con un costo de S/1200.00
5.4 Otros costos de la implementación de la mejora.
Costos de estudios de mejora: A continuación, se muestra los costos asociados para realizar
el estudio y realización del proyecto:
Tabla 63 Otros costos de la implementación de la mejora
Descripción Recurso Cantidad U/M Costo Costo Total
unitario
Levantamiento de Practicante 30 horas S/ 7.75 S/ 232.50
información
Levantamiento de Supervisor 10 horas S/ 20.83 S/ 208.30
información
Desarrollo del proyecto Practicante 32 horas S/ 7.75 S/ 248.00
Desarrollo del proyecto Impresiones 600 Unidad S/ 0.50 S/ 300.00
Desarrollo del proyecto Tablero 10 Unidad S/ 12.00 S/ 120.00
Desarrollo del proyecto Internet 250 Horas S/ 1.00 S/ 250.00
Total de otros costos S/ 1,358.80
139
La tabla muestra otros costos de la implementación de la mejora, en este caso se muestra los costos de
estudios de mejora que fueron necesarios para realizarlo, sumando un total de S/ 850.80.
5.5 Costo total de la implementación de la mejora.
Se muestra en la tabla el costo total de la ejecución de la mejora:
Tabla 64 Costo total de la implementación de la mejora
Nº Costo de Mejora Subtotal
1 Costo total de materiales S/ 757.00
2 Costo total de mano de obra S/ 612.28
3 Costo total de Maquina y equipo S/ 1,800.00
4 Otros costos de la implementación de la mejora S/ 1,358.80
Costo total S/ 4,528.08
La tabla muestra el costo total de la implementación de la mejora sumando los costos obtenidos
anteriormente y obteniendo un costo total de S/ 3420.08.
140
Capítulo VI Evaluación técnica y económica de la mejora
6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora.
A continuación, se presentan cuadros con información de los costos actuales por
perdida.
6.1.1 Sistema Actual.
Se muestra el indicador que se ha atacado con sus respectivos costos:
Tabla 65 Base de datos de los despachos atendidos con retrasos
Despachos Despachos atendidos a Despachos atendidos % Atendidos

Meses
programados tiempo con retraso con retraso
Enero 175 126 49 28%
Febrero 165 108 57 35%
Marzo 180 126 54 30%
Abril 175 131 44 25%
Mayo 185 131 54 29%
Junio 165 122 43 26%
Julio 180 132 48 27%
Agosto 190 144 46 24%
Septiembre 160 113 47 29%
Octubre 165 108 57 35%
Noviembre 200 153 47 24%
Diciembre 195 153 42 22%
Promedio Mensual 28%
La tabla muestra los despachos realizados conjuntamente con los despachos con retrasos y sus porcentajes
141
Se utilizará el promedio de los despachos atendidos con retraso durante 1 año, para el
cálculo de pérdidas de la causa principal.
Tabla 66 Perdidas por causa ACTUAL
Perdidas
Tiempo Despachos Sueldo del Días Perdida por Pérdida anual
Por perdido por promedios operario en laborables mes
despachos despacho minutos al mes
en minutos
22 49 0.06944444 26 S/1,946.388 S/ 23,356.65
Perdida después de la mejora.
A continuación, se muestra las perdidas después de la mejora mensual y anual:
Tabla 67Perdida después de la mejora
Tiempo Despachos Sueldo del Días Perdida por Pérdida anual
perdido por promedios operario en labora mes

Descripción
despacho en minutos bles al
minutos mes
Exceso de 5 49 0.06944444 26 S/ 442.361 S/ 5,308.33
movimientos
Como se observa, con la propuesta de las herramientas lean manufacturing se ha logrado reducir un 77.27%
los costos en los que se incurren por los excesos de movimientos mostrados anteriormente, con esto se
demuestra que la mejora es significativa.
142
Cuadro de resumen de mejora a obtener.
Tabla 68Resumen de la mejora a obtener
Descripción Cantidad % Reducción
Perdida antes de la S/ 1,946.38 100%
mejora
77.27%
Perdida después de la S/ 442.36 22.72%
mejora
Total S/ 1,504.02
El cuadro muestra el resumen de la mejora, siendo este de un 77.27% ahorrando en un total de S/1504.027
por mes.
143
6.2 Beneficio costo.
6.2.1 Flujo de caja anual.
Tabla 69 Flujo de caja anual
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Costo del escenario actual S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38
Costo del escenario mejorado S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36
Inversión S/ 4,528.08
Ahorro mensual S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02
Flujo de caja acumulado -S/ 4,528.08 - S/ 3,024.06 - S/ 1,520.04 - S/ 16.02 S/ 1,488.02 S/ 2,992.04
Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38 S/ 1,946.38
S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36 S/ 442.36
S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02 S/ 1,504.02
S/ 4,496.06 S/ 6,000.08 S/ 7,504.10 S/ 9,008.12 S/ 10,512.14 S/12,016.16 S/ 13,520.18
144
Relación beneficio/costo.
B/C = Ahorro anual / Inversión inicial
B/C = 18048.32 / 4528.08
B/C = 3.99
Este resultado obtenido se puede entender de la siguiente manera; por cada S/ 1.00
invertido se obtiene un retorno de S/ 2.99, por tanto, el proyecto de mejora resulta técnica y
económicamente viable.
Periodo de Recuperación de la Inversión.
Para hallar el tiempo de recuperación de la mejora es necesario saber la inversión inicial,
la cual será dividida entre el ahorro mensual, así hallamos el número de meses en que se
recuperará el dinero invertido para el proyecto de mejora
Tabla 70 Periodo de recuperación de la inversión
Formula Reemplazando Resultado
valores
Inversión / ahorro 4,528.08/1,504.02 3.01
El Periodo de recuperación de la inversión (PRI) = 3.01 meses
0.1*26= 2.6, entonces el PRI = 3 meses con 2 días hábiles.
145
Capitulo VII Conclusiones
⎯ El análisis de datos del indicador de la causa uno permitió establecer que se logra
reducir en el proceso de despacho de productos terminados en 17minutos, dándonos
así un tiempo de 65minutos por cada atención de pedido.
⎯ Se concluye que con la mejora del indicador principal disminuyen las demoras en
los despachos de productos terminados reduciendo así de un 21.54% a 6.15% lo que
evidencia que el proyecto es de beneficio para la empresa y satisface su necesidad.
⎯ Al capacitar al personal de almacén, se conseguirá que aprendan las técnicas de
almacenamiento y los formatos a implementar, para el mejor procedimiento de las
actividades propias de dicha área de esa manera poder obtener una eficiente
atención de pedidos.
⎯ Se estableció que con ayuda del MOF y políticas de instrucción los trabajadores
tendrán más claras sus funciones evitando preguntas innecesarias y quitando
inquietudes de por medio a la hora del trabajo u operación.
⎯ Se concluye que en base al beneficio/costo por cada s/ 1.00 invertido se ganará
S/2.99.
⎯ Se concluye que el DAP fue mejorado con la aplicación de herramientas lean
Manufacturing mejorando de un 77% a un 89% en el proceso de despacho de
productos terminados.
146
Capitulo VIII Recomendaciones
⎯ Se considera atacar las causas que no se atacaron en este proyecto para que sea aún
más favorable para la empresa DINET S.A en rentabilidad y liquidez.
⎯ Adaptarse a los nuevos cambios y métodos de trabajo que ofrecen las herramientas
implementadas de mejora, así logrando los objetivos propuestos para el área de
almacén, que en términos generales consta de reducir el tiempo de despacho de los
productos terminados
⎯ Se recomienda que los técnicos respeten las especificaciones de los rótulos, de esta
forma cada producto tendrá su correcta distribución dentro de los anaqueles para
reducir los tiempos de demora en el despacho.
⎯ Incentivar a todas las áreas relacionadas, la aplicación de la metodología de la 5 “s”,
Gestión Visual, y Kanban con el objetivo de que mejoren sus procesos.
⎯ Transmitir y concientizar a todo el personal del área que una demora en un
despacho de productos terminados tiene como consecuencia la insatisfacción del
cliente, lo cual genera una mala impresión y perdida del cliente.
⎯ Fomentar una cultura de mejora continua de los procesos por parte de todo el
personal.
147
Bibliografía
⎯ Melara,2019 ,Que es el Kaizen Recuperado de : https://marlonmelara.com/que-es-
el-kaizen-y-para-que-sirve/
⎯ Nexo,2018,Que es la escala de Likert, recuperado de : https://www.webnexo.es/la-
escala-likert-utilizarla/
⎯ Gehisy,2016,Diagrama de Pareto de https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-
de-pareto/
⎯ José Ariel Giraldo López - Gestiopolis – 2012 Logística. Gestión de compras,
almacenes y transporte –recuperado de https://www.gestiopolis.com/logistica-
gestioncompras-almacenes-transporte/
⎯ Neyfe Sablón Cossío - 2011 - La cadena de suministro–recuperado de
https://www.gestiopolis.com/la-cadena-de-suministro-en-lagestion-logistica/
⎯ Gehisy,2016,Diagrama de Pareto pasos seguir para una elaboración correcta,
recuperado de https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/
⎯ Luciana Paulise, 2017, Como la demora reduce tu rentabilidad y rendimiento ,
recuperado de https://www.biztorming.com.ar/2017/01/20/como-la-demora-reduce-
tu-rentabilidad/
148
Anexos
Anexo1 Encuesta sobre las problemáticas del área de despacho
¿Cuán grave cree usted que son los siguientes problemas en el área de despacho de la empresa DINET S.A?
Problemas 1 2 3 4 5
Demora en tiempo de entrega de productos por parte de la empresa.
Inadecuada distribución del área de despacho.
Manipulación inadecuada de productos por parte del personal operativo de
despacho.
Deficiente orden y limpieza en el área de despacho.
No se cuenta con formato de informes en el área de despacho.
Deficiencias en la organización del área de despacho.
Control del inventario irregular en el área de despacho.
Incumplimiento de capacitación al personal operativo del área de
despacho.
Transpaletas en mal estado que dan ineficiencias en el área de despacho.
Errores cometidos por los operarios del área de despacho en el proceso de
despacho.
Deficiencia comunicativa en el personal de despacho.
149
Anexo 2 Encuesta de las causas que originan el problema principal
¿Cuán grave cree usted que son las siguientes causas en el área de despacho de DINET S.A?
Causas 1 2 3 4 5
Ausencia de orden y limpieza en el área de despacho
Exceso de movimientos por parte del personal operativo del área de
despacho
Personal operativo del área de despacho no capacitado
Poco aprovechamiento del espacio de almacenamiento del área de
despacho
Deficiencia en la identificación de productos por parte del personal
operario
Deficiente estandarización de los métodos de trabajo del personal
Inadecuada ubicación de los productos en el área de despacho
Inadecuada rotulación en el área de despacho
Deficiente procedimiento de limpieza en el área de despacho
Alta rotación del personal operativo del área de despacho
150
Anexo 3 Tarjeta roja a utilizar:
TARJETA ROJA
FECHA: DESCRIPCION :
ENCARGADO :
DETALLES:
PAPELES , REVISTAS
BOLSAS DE PLASTICO
CARTON EN MAL ESTADO
COMENTARIO: Los objetos se encuentran en mal estado.
DESTINO FINAL: Tacho de basura
Anexo4 Tarjeta de oportunidad a utilizar:
TARJETA DE OPORTUNIDAD
NOMBRE DEL ITEM:
ENCARGADO:
FECHA:
LOCALIZACIÓN :
RAZON DE TARJETA DE Los no se encuentran muy
OPORTUNIDAD: dañadas y se pueden reparar o vender.
151
Anexo 5 Check list de las 5s
Check list de shitsuke
Categoría N° Si No
Criterio
cumple cumple
1 No hay artículos obsoletos en el área.
Seiri 2 Los materiales y productos están correctamente clasificados.
3 No hay obstrucción en los pasillos.
Toma menos de 30 segundos encontrar los materiales de

4
trabajo.
Seiton
5 Se organizó correctamente los productos y materiales.
6 Se mejoró el ambiente de trabajo.
El personal del almacén está motivado para llevar a cabo estos

7
procedimientos.
Seiso
8 Al terminar la jornada de trabajo el área es óptima.
9 Las herramientas están limpias y ordenadas.
10 Se coordinan los procedimientos de las 5s.
Seiketsu 11 Se controla diariamente.
12 El personal aporta ideas para mejorar las 5s.
Los miembros del equipo 5“S” cumplen con los horarios

13
establecidos para las reuniones.
Shitsuke
14 Se mantiene la cultura de las 5s.
15 El personal se concientiza de la importancia de las 5s.
152
Anexo 6 MOF propuesto
Perfil del operario de despacho
Área : Despacho Reporta a : Jefe de logística
Cargo : Operario de despacho
Funciones:
1 Realizar las actividades físicas del proceso de despacho.
2 Custodiar, revisar el estado físico del producto.
3 Mantener la integridad de la mercadería, entre otros bienes almacenados.
4 Informar sobre las tareas realizadas en función a las prioridades solicitadas.
5 Cumplir estrictamente con las normas y procedimientos del área y de la
empresa.
6 Verificar la codificación y registro de mercancías que ingresan a despacho.
7 Mantener en orden el equipo reportando cualquier anomalía.
8 Otras que le sean asignadas por el Supervisor de CD en el ámbito de su
competencia.
Condiciones de trabajo:
1 Trabajo en ambiente cerrado.
2 Adaptación de trabajo a presión.
153
Anexo 7 Indicador de la causa 2 errores por parte del personal operativo en la ubicación de
productos
% Errores en la ubicación de productos terminados

100.00% 4730
4500 5000
% DE ERRORES DE UBICACIÓN POR MES
90.00% 4100 4000 4000 4100 4500

3800 3700
80.00% 3500 3600 3500 4000
TOTAL DE PRODUCTOS POR MES

70.00% 3500
2900
60.00% 3000
50.00% 2500
40.00% 2000
30.00% 1500
20.00% 12.07% 11.39% 1000
9.02% 6.96%11.17% 6.25% 7.58% 8.92%10.00%9.00% 4.88% 7.11%
10.00% 500
0.00% 0
NOVI
ENER FEBRE MARZ MAY AGOS SETIE OCTU DICIE
ABRIL JUNIO JULIO EMBR
O RO O O TO MBRE BRE MBRE
E
% de errores de ubicación por mes 9.02% 6.96% 11.17%12.07% 6.25% 11.39% 7.58% 8.92% 10.00% 9.00% 4.88% 7.11%
Total de productos por mes 4100 4730 3500 2900 4000 3600 3800 3700 3500 4000 4100 4500
Número de errores de ubicación por mes 370 329 391 350 250 410 288 330 350 360 200 320
Indicador de la causa 3 Inadecuada rotulación de productos terminados en el área de

despacho
% De rotulación inadecuada de productos

% DE ERRORES DE ROTULACIÓN POR MES
terminados
100.00% 4730 5000
4500
TOTAL DE PRODUCTOS POR MES

90.00% 4100 4000 4000 4100 4500
3800 3700
80.00% 3500 3600 3500 4000
70.00% 3500
2900
60.00% 3000
50.00% 2500
40.00% 2000
30.00% 1500
20.00% 1000
9.72%10.53%
10.00% 6.37% 6.32% 6.29%
7.93% 7.00% 6.08% 7.14% 6.75% 8.54% 6.67% 500
0.00% 0
FEBRE MARZ AGOST SETIE OCTU NOVIE DICIE
ENERO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
RO O O MBRE BRE MBRE MBRE
% de errores de rotulación por mes 6.37% 6.32% 6.29% 7.93% 7.00% 9.72% 10.53% 6.08% 7.14% 6.75% 8.54% 6.67%
Total de productos por mes 4100 4730 3500 2900 4000 3600 3800 3700 3500 4000 4100 4500
Número de errores por mes 261 299 220 230 280 350 400 225 250 270 350 300
154
155
76
76
76
76

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“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

ESCUELA / CFP: VILLA EL SALVADOR

CARRERA: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo

“Implementación de las 5s, gestión visual y KANBAN para reducir las

demoras en los tiempos de entrega de productos en despacho en la empresa

Autor: Zavala Ríos julio cesar

Asesor: Ángel Celso Rojas Rojas

En primer lugar, a Dios por haberme permitido

llegar a este punto de mi vida y darme salud, a mi

familia quienes siempre me apoyaron en cada

instancia del proceso de mi carrera.

Agradecer a mi maestro Ángel Celso Rojas Rojas, por

asesorarme, ser mi guía y luchar hasta el último momento

por entender lo que implica realizar un proyecto.

Demora, 5s, MOF, Kanban, Mejora

1.Generalidades de la Empresa. .................................................................................................... 13

1.1Razón social. ........................................................................................................................ 13

1.1.1. Ubicación Geográfica...................................................................................................... 14

1.2Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa .................................................................. 15

1.2.2 Visión. .............................................................................................................................. 15

1.2.3. Valores. ........................................................................................................................... 15

1.2.4. Objetivo. .......................................................................................................................... 16

1.3.1. Servicios .......................................................................................................................... 16

1.3.2. Servicio de solución logística.......................................................................................... 16

1.3.4. Clientes. .......................................................................................................................... 19

1.4. Organigrama de la empresa. .................................................................................................. 20

1.4.1 Organigrama del área de trabajo. ..................................................................................... 21

1.5. Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto .......................... 22

2.Plan del proyecto de innovación y/o mejora. ............................................................................. 23

2.1. Identificación del problema técnico de la empresa. ........................................................... 23

2.1.4. Lluvia de ideas. ........................................................................................................... 25

2.1.7 Modelo de la encuesta. ..................................................................................................... 27

2.1.8 Diagrama de Pareto. ......................................................................................................... 30

2.1.9 Tabla 5w + 1h................................................................................................................... 32

2.2. Objetivo general y especifico del proyecto ............................................................................ 37

2.3. Antecedentes .......................................................................................................................... 38

2.3.1Antecedentes internacionales. ........................................................................................... 38

2.4 Justificación del proyecto .................................................................................................... 49

2.5Marco teórico y conceptual del proyecto ................................................................................. 50

2.5.1. Fundamento teórico del proyecto de innovación. ........................................................... 50

Capítulo III: Análisis de la situación actual .................................................................................. 63

3.1 Mapa de flujo y diagrama analítico. ....................................................................................... 63

3.1.2 DAP – Actual ................................................................................................................... 64

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo. ............................................................................ 65

3.3 Diagrama causa – efecto del problema. .................................................................................. 67

3.4.1Escala de Likert. ................................................................................................................ 69

3.4.2Modelo de encuesta. .......................................................................................................... 70

3.4.3 Resultado de la encuesta. ................................................................................................. 71

3.4.4 Tabla de frecuenci ............................................................................................................ 72

3.4.5 Diagrama de Pareto (causas) ............................................................................................ 73

Capitulo IV Propuesta técnica de la mejora .................................................................................. 78

4.1 Plan de acción de la mejora propuesta. ................................................................................... 78

4.1.1 Análisis modal de fallos y efectos (AMEF). ........................................................................ 79

parte del personal operativo. ..................................................................................................... 80

4.2.2Implementación de las 5s paso a paso. .............................................................................. 82

personal operativo. .................................................................................................................. 101

personal operativo. .................................................................................................................. 107

4.2.5Plan de acción 03: MOF + políticas de instrucción referida a la causa exceso de

movimientos por parte del personal operativo. ....................................................................... 117

4.3 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la mejora. 123

4.4DAP Mejorado de la empresa DINET S.A. ........................................................................... 127