FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo:

PREVENCIÓN Y GESTIÓN DEL RIESGO

Eje 2: Diagnóstico y establecimiento del contexto

Estudiantes:

GERMÁN ALONSO ARIAS MOSQUERA

DARVIN JOSÉ PALLARES CASTRO

NATALIA XIMENA RAMÍREZ BOLÍVAR

HEINER PEREA AGUILAR

Profesor: Javier Castañeda

Bogotá D.C., 23 de Enero de 2021.

1|Página
 Tabla de contenido

1. INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA…………………..........5

2. INTRODUCCIÓN………………………………………………………...............7

3. DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA…………………………8

3.1 CONTEXTO ESTRATEGICO O EXTERNO BANCO AGRARIO DE

COLOMBIA……………………………………………………………................12

3.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL O INTERNO BANCO AGRARIO DE

COLOMBIA………………………………………………………………………15

3.3 EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO QUE TIENE LA

ORGANIZACIÓN………………………………………………………...............20

3.4 CRITERIOS QUE SE TIENEN PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO.....….23

3.5 DEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DE LA

ORGANIZACIÓN………………………………………………………………....24

4. CONCLUSIÓN……………………………………………………………………28

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….31

2|Página
 Índice de Tablas

Tabla 1 Factores Externos Banco Agrario de Colombia.........………………………….14

Tabla 2 Factores Internos Banco Agrario de Colombia…………..........……………….17

Tabla 3 Matriz DOFA………………………………………………………………......18

Tabla 4 Mapa de riesgo administrativo…………………………………………............27

3|Página
 Índice de Figuras

Mapa de Riesgos…………………………………………………………………...........24

Mapa de riesgo inherentes – Mapa de riesgo residual……………………………..........25

4|Página
1. INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA

5|Página
6|Página
 2. INTRODUCCIÓN

El modelo de gestión del riesgo permite a las organizaciones conocer las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en cada uno de los procesos, en
aras de tener un conocimiento amplio, claro y preciso que permita obtener resultados
eficaces que establezcan la mejora continua, la mitigación del riesgo, el cumplimiento de
metas y objetivos que lleven al logro de resultados.

Cuando una empresa conoce a fondo los riesgos a los que se ve expuesta, realiza
constantemente procesos sistemáticos que permitan efectuar una planeación propositiva y
estratégica que busque la construcción de un futuro prometedor a la organización, esto
ligado a la formulación de estrategias de innovación y mejoramiento que se identifican y
aplican a través de matrices de análisis que permitan tener claridad y ayuden a medir las
diferentes situaciones que se presentan en la compañía.

Con el presente trabajo se analizan por medio de matrices los factores internos y externos
que pueden generar riesgos para el Banco Agrario, además se plantea la forma de mitigar
los mismos en aras de obtener los mejores resultados para la entidad y plantear
oportunidades de mejoramiento constante.

Para el banco agrario es de suma importancia conocer sus riesgos y la manera en cómo
estos se pueden mitigar, se tiene como prioridad disminuirlos al máximo para lograr ser una
empresa competitiva en el mercado.

7|Página
 3. DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA

RAZON SOCIAL: BANCO AGRARIO DE COLOMBIA

SIGLA: BANCO AGRARIO

NIT: 800.037.800-8

DIRECCION PRINCIPAL: Cra. 8 No. 15-43, Bogotá, D.C.

PBX: 3821400

LINEA GRATUITA NACIONAL 01 8000 91 5000.

E-MAIL: servicio.cliente@bancoagrario.gov.co

SECTOR: FINANCIERO

IMAGEN CORPORATIVA

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

MISION

8|Página
Somos un Banco comercial con énfasis en el desarrollo rural y la productividad
agropecuaria, que ofrece soluciones financieras integrales a sus clientes, creando valor a
todos los interesados dentro de límites de riesgo tolerable, soportado en procesos,
tecnología y equipo humano competentes, efectivos y de calidad

VISION

Ser en el año 2020 el principal aliado financiero de nuestros clientes para el desarrollo rural
colombiano, a través de la oferta de soluciones financieras integrales, fortalecimiento la
presencia en todos los municipios del país y acompañando a nuestros clientes a través de
las fases de su vida productiva

OBJETO SOCIAL

El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones propias
de un establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal, pero no exclusiva,
las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola, pecuario, pesquero, forestal y
agroindustrial.

No menos del 70% de su saldo de cartera estará dirigido a la financiación de las actividades
relacionadas con las actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y
agroindustriales.

No más del 30% de su saldo de cartera podrá estar dirigido al financiamiento de entidades
territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, salvo cuando la Junta
Directiva así lo autorice.

VALORES CORPORATIVOS

● Transparencia.

● Compromiso.

● Responsabilidad Social.

9|Página
● Respeto.

● Coherencia.

● Equidad

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Los principios organizacionales que caracterizan al Banco Agrario de Colombia S.A. son:

● Asegurar la creación de valor en todas las áreas y frentes de negocios.

● Enfoque al servicio y conocimiento del cliente.

● Responsabilidad en el manejo de información.

● Hacer las cosas bien desde la primera vez.

● Planeación y productividad en el trabajo.

● Conciencia de prevención del riesgo.

● Trabajo en equipo y Mejora continua.

● Identidad y pertenencia corporativa.

● Cumplimiento a Entes de Control.

● Autogestión y autocontrol.

● orientación a resultados.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El BANCO AGRARIO DE COLOMBIA está comprometido con dar cumplimiento a los

siguientes objetivos estratégicos para el 2020.

10 | P á g i n a
● Asegurar la sostenibilidad financiera en el largo plazo ajustado a los límites de
Riesgo Tolerado.

● Maximizar el impacto social sobre nuestros grupos de interés.

● Promover la financiación que conlleve al buen uso de los recursos ambientales.

● Ser el principal aliado financiero del sector rural y agropecuario.

● Aumentar el nivel de vinculación, fidelización y satisfacción de nuestros Clientes,

maximizando su rentabilidad.

● Ofrecer un modelo de atención diferenciado para cada segmento.

● Optimizar los procesos, asegurando capacidad de ejecución, transversalidad y

trazabilidad.

● Brindar oportunidad y calidad en las operaciones del Banco.

● Garantizar accesibilidad, disponibilidad y facilidad de uso en de los canales de

atención y de transacción.

● Gestionar un talento humano competente, comprometido y satisfecho.

● Garantizar condiciones físicas y de operación que soporten el negocio.

● Garantizar una plataforma tecnológica integrada, flexible, funcional y segura, que

soporte las necesidades y crecimiento del negocio.

11 | P á g i n a
3.1 CONTEXTO ESTRATEGICO O EXTERNO BANCO AGRARIO DE
COLOMBIA

Las organizaciones en especial los bancos son sistemas abiertos que no pueden ser
indiferentes a las tendencias del entorno; y deben estar atentas a las presiones generadas en
el exterior del banco ya que es desde allí en donde se empiezan a generar grandes cambios.
En esto fue por Mayoral (1994), en que el cambio organizativo tiende a generarse cada vez
en mayor medida a través de las turbulencias y cambios en el entorno de la organización.

El entorno externo del banco lleva a que este en sea un sistema dinámico y cambiante que
lo lleve a garantizar su existencia, por esto Kreitner y Kinicki (1997), comentan que una
organización para ser exitosa debe tener una “cultura adaptativa”.

El banco Agrario de Colombia se adapta a estos cambios revisando los factores externos
que influyen en este; el primero en lo económico, el cual se define como como factores o
fuerzas que afectan en el poder de compra, y los patrones de gasto de los consumidores, y
los cuales el banco analiza y algunos de estos factores son: Crecimiento en productos como
microcréditos, nuevas estrategias comerciales diferenciadas por el perfil de los clientes,
incremento de los ingresos por comisiones, implementar el programa VIP para clientes
especiales, movimientos adversos en el mercado que afecten negativamente la rentabilidad
del banco, disminución en el margen de intermediación, revaluación del peso colombiano
frente al dólar que afecta a los exportadores, establecer centro de pagos especializados,
nuevos competidores bancarios en el sector agropecuario. Y en la evaluación que se hace
de estos es donde el banco determina donde debe poner más atención para no tener
complicaciones o pérdidas en recursos económicos.

El segundo factor externo que tiene en cuenta el banco es el político el cual está integrado
por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las
actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. Y algunos de estos
factores que el banco está teniendo en cuenta para hacer seguimiento son: Nuevos negocios

12 | P á g i n a
a raíz del tratado de libre comercio con los Estados Unidos, Incremento en la volatilidad del
mercado a raíz de la deuda pública que lleve a que el banco disminuya los ingresos,
acuerdos del gobierno con grupos disidentes, cambios normativos y de intereses por parte
del estado, las políticas de tierras y sus modalidades de implementación.

El tercer factor externo es el social es una de las partes muy importantes que el banco está
en constante revisión ya que si se pierde algo de credibilidad el banco levantarse es mu
duro y lleva mucho tiempo, por eso el banco está trabajando para no perder confianza en
sus clientes y futuros clientes, lo que significa que la responsabilidad social corporativa, es
una oportunidad para mejorar su imagen y recuperar su reputación (Argandoña, 2009), por
eso el banco trabaja en los siguientes factores: Aumentar las capacitaciones a la fuerza de
venta, responsabilidad social empresarial, prácticas laborales y trabajo digno, inestabilidad
social en el sector agropecuario.

El cuarto factor externo es el tecnológico ya que es algo que influye en los productos que el
banco ofrece a los clientes, si el banco no quiere quedarse atrasado en tecnología debe ser
un banco que este innovando tanto en los productos como en los servicios. Por eso el banco
está trabajando en: Nuevos proyectos agropecuarios, desarrollar nuevos canales de servicio
y distribución, competencia con niveles de reacción altos, establecer centro de pagos
especializados.

El quinto factor es el geográfico que es enfocado a los recursos naturales requeridos como
insumos para que las organizaciones necesitan par producir bienes o servicios, los factores
geográficos están relacionados a la naturaleza, al entorno, a los fenómenos naturales, se
enfoca también en la ubicación del banco en su entorno social, en el entorno de los clientes
y empleados, por eso el banco se enfoca en: Fenómenos climáticos que afecten la actividad
agropecuaria, que comprometan el pago de los deudores; Incrementar el número de oficinas
en línea y corresponsales no bancarios en lugares de baja presencia bancaria.

13 | P á g i n a
 Tabla 1 Factores Externos Banco Agrario de Colombia

MATRIZ FACTORES EXTERNOS BANCO AGRARIO DE COLOMBIA NIT 800.037.800-8

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ID
FACTORES EXTERNOS
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA

ECONÓMICOS

Crecimineto en productos como microcreditos X X

Nuevas estrategias comerciales diferenciadas por el

X X
perfil de los clientes

Incremento de los ingresos por comisiones X X

Implementar el programa VIP para clientes especiales X X

Movimientos adversos en el mercado que afecten

X X
negativamente la rentabilidad del banco

Disminución en el margen de intermediación X X

Revaluación del peso colombiano frente al dólar que

X X
afecta a los exportadores

Establecer centro de pagos especializados X X

Nuevos competidores bancarios en el sector

X X
agropecuario

POLÍTICOS

Nuevos negocios a raiz del tratado de libre comercio

X X
con los Estados Unidos
Incremento en la volatilidad del mercado a raiz de la
deuda pública que lleve a que el banco disminuya los X X
ingresos

Las políticas de tierras y sus modalidades de

X X
implementación

Acuerdos del gobierno con grupos discidentes X X

cambios normativos y de intereses por parte del

X X
estado

SOCIALES

Aumentar las capacitaciones a la fuerza de venta X X

Responsabilidad social empresarial X X

Prácticas laborales y trabajo digno X X

Inestabilidad social en el sector agropecuario X X

TECNOLÓGICO

Nuevos proyectos agropecarios X X

Desarrollar nuevos canales de servicio y distribución X X

Competencia con niveles de reacción altos X X

Establecer centro de pagos especializados X X

GEOGRÁFICO
Incrementar el numero de oficinas en linea y
X X
corresponsales no bancarios en lugares de baja
Fenómenos climaticos que afecten la actividad
agropecuaria, que comprometan el pago de los X X
deudores

14 | P á g i n a
 Fuente: Propia

3.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL O INTERNO BANCO AGRARIO DE

COLOMBIA

El análisis interno de la organización Banco Agrario de Colombia permite la identificación

de un conjunto de fortalezas y debilidades con las que actualmente se desarrolla la entidad
mediante el análisis anterior es posible observar desde las capacidades directivas,
competitivas, financiera, tecnológica y del talento humano cuáles son esas fuerzas y
aspectos de mejora que deben trabajarse, dentro de los cuales los ítem que actualmente
impactan a la organización y su desarrollo general en el mercado, desde la perspectiva
interna de la capacidad directiva la entidad es una organización muy sólida que se enmarca
en una gerencia estratégica del negocio pensada desde una estructura organizacional un
poco rígida que impide a la compañía una fluidez de sus procesos, así mismo limita la toma
de decisiones de manera descentralizada y por ende afecta la comunicación y el control
gerencial, adicional a eso se suma la poca capacidad de adaptabilidad a los cambios
tecnológicos que se vienen presentando en un mundo cibernético cada vez más competitivo
y actualizado, es de resaltar que dentro de sus fortalezas se distinguen la gerencia
estratégica de la empresa y el nivel de responsabilidad social empresarial, así como la
planeación y visión prospectiva del negocio, sumado a estos ítem el banco busca la mejor
manera de reclutar un personal calificado para sus cargos y mantiene una constante
evaluación y gestión interna dando continuidad al negocio y direccionando la compañía
hacia el alcance de su visión con un afianzamiento al código de ética y buen gobierno y
sumado a sus objetivos políticas y lineamientos de la mega estrategia.

Desde las capacidades competitivas es importante destacar que el banco es una

organización con un amplio portafolio de productos y servicios el cual maneja mediante
cinco bancas y en las cuales cobija a todos los sectores del país buscando soluciones
financieras sólidas y de participación para todas las poblaciones, de igual manera su gran
participación de mercado y su presencia en 788 municipios del país lo ubican como la
entidad con mayor presencia nacional y que promueven a su vez la correcta fidelización de

15 | P á g i n a
sus clientes, se puede evidenciar que existe una gran debilidad y es la presencia de
competidores altamente agresivos en algunos municipios particulares por la presencia de
cooperativas y de otras entidades muchas más agiles y con sistemas mayor optimizados, de
otro lado el excesivo costos por el gasto administrativo especialmente en temas de papelería
debido al excesivo uso y consumo de papel y a los tiempos lentos de gestión que cuenta
para vender y gestionar un producto y servicio a un cliente o usuario de la organización.

Observar la capacidad financiera de la entidad es realmente importante para descubrir que

el banco Agrario es generador de una utilidad neta realmente significativa para la entidad y
sus accionistas, de otro lado el retorno de la inversión que se realiza es evidente, así como
una buena habilidad para competir con precios y para efectuar la inversión del capital, se
distinguen como debilidades de un bajo impacto el portafolio de inversiones netas, el
recurso monetario y afianzar el crecimiento del patrimonio que puede corroborar a un
mejoramiento significativo del liquidez de la entidad.

La capacidad tecnológica de la entidad es uno de los factores bastante complejos y que

generan impacto negativo aun cuando la entidad genera valor agregado a sus productos y
servicios, y cuenta con gran oferta de canales de corresponsales bancarios y adquirencias y
lleva medianamente un uso y apropiación de tecnologías no es suficiente, ya que es una
entidad bastante deficiente en el manejo y aprovechamiento de las tecnologías, a su vez
relaciona una baja capacidad de innovación, un sistema operativo bastante complejo y
cargado de demasiada información y demasiados procesos y unos equipos de cómputos y
elementos informáticos bastantes atrasados en evolución tecnológica pues no se han
logrado ir a la vanguardia tecnológica actualizándose y logrando aprovechamiento de los
sistemas.

En la perspectiva de la capacidad del talento humano es una organización con amplias

oportunidades laborales cuenta con alrededor de 8000 colaboradores con una medición de
desempeño medianamente buena, con un ADN bastante sólido, con una rotación de
personal y nivel de ausentismo no tan frecuente lo que brinda estabilidad a su servicio, así
mismo es una empresa familiarmente responsable y pensada en el bienestar de sus
colaboradores, pero con unos aspectos un poco débiles como la capacitación y

16 | P á g i n a
reentrenamiento, la motivación y unos aspecto muy importante en los cuales revisar tales
como el plan carrera y la flexibilidad horaria aspectos fundamentales que ayudan a afianzar
el compromiso de los colaboradores en las tareas asignadas y la orientación del resultado.

Tabla 2 Factores Internos Banco Agrario de Colombia

17 | P á g i n a
 DIAGNOSTICO INTERNO PCI BANCO AGRARIO DE COLOMBIA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Gerencia es trategica y rs e x x
planeacion es trategica y vis ion de negocio x x
cotrol y com unicación gerencial x x
proces os de toma de decis iones x x
capacidad de res pues ta a los competidores x x
habilidad para la atraccion y retencion de pers onal
calificado x x
es tructura organizacional x x
s is tem as de control x x
comunicación y s eguim iento gerencial x x
evaluacion y ges tion interna x x

capacidad de adptabilidad a los cam bios tecnologicos x x

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
portafolio de productos y s ervicios x x
participacion en el mercado x x
cobertura en ciudades y problaciones x x
fidelizacion del cliente x x
competidores altam ente agres ivos x x
cos tos del acces o a s ervicios x x
tiempo de as eguramiento de una venta de los
productos y s ervicios x x
exces iva cantidad de ins um os utilizados en el dis eño
y venta del portafolio x x

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD FINANCIERA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
habilidad de com petencia en precios x x
s olvencia y utilidad neta x x
retorno de invers ion x x
nivel de captacion y colocacion en equilibrio x x
s is tem a de control financiero y contable x x
portafolio de invers iones netas x x
invers ion de capital x x
dis ponibilidad de recurs o monetario x x
crecim iento de patrim onio x x

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD TECNOLOGICA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
capacidad de innovacion x x
nivel de apropiacion y us o de tecnologia x x
aplicación de nuevas tecnologias x x
equipos m odernos m odernos y agiles x x
apropiado Sis tem a operativo bancario x x
valor gregado a los productos x x
aprovecham iento de la tecnologia para m inim izar
proces os y procedimientos x x
oferta de canales y correps ons ales bancarios
es tablecim iento de adquirencia x x

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
niveles de des em peño x x
capacitacion y entrenam iento x x
prom ocion m otivacion y com prom is o x x
ADN de la organización x x
niveles de educacion profes ional x x
plan carrera x x
rotacion de pers onal x x
aus entim o x x
rem uneraacion del pers onal x x
flexibilidad horario x x
em pres a fam iliarm ente res pons able x x

Fuente: Propia

Tablas - MATRIZ DOFA

18 | P á g i n a
 DEBILIDADES OPORTUNIDADES

1. El Bajo nivel de presencia

sector financiero en municipios
1. Poca capacidad de innovación alejados y rurales
tecnológica 2. Financiamiento de sector
2. Demoras en los tiempos de agroindustrial
respuesta 3. La amplia cobertura de sectores
3. Excesividad de procesos y con las 5 bancas que maneja la
documentación de los mismos entidad
4. Toma de decisiones centralizada 4. Riqueza de suelos y
5. Baja inversión en sistemas y biodiversidad del país
equipos modernos 5. Aprovechamiento de tasas de
interes y oportunidades de
participación.
FORTALEZAS AMENAZAS

1. Respaldo del gobierno nacional 1. Competidores agresivos

como principal accionista en su 2. Concentración de su cartera en un
ministerio de agricultura sector de alto riesgo
2. Conocimiento y experiencia del 3. Variabilidad de las condiciones
riesgo de credito agropecuario climáticas en las diferentes regiones
3. Líder en microfinanzas y credito del pais y falta de conocimiento del
agropecuario suelo.
4. Presencia 788 municipios del pais 4. Productos similares en el marcado
5. Correcta administración de riesgos mayor optimizados
de liquidez mediante su portafolio 5. Participación política en la
de inversiones estructuración y ubicación de
cargos
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.F1- O1 Penetrar nuevos mercados 1.F1- A3 pactar con el ministerio de

mediante la ubicación de nuevas oficinas agricultura la disponibilidad de un recurso
logrando tener la mayor cobertura nacional mediante la creación de un seguro
que permita fidelizar los clientes y tomar agropecuario que garantice la
posicionamiento del mercado. recuperabilidad de cartera en caso de
perdida por afectación exógena, así como
2. F3-O5 fortalecer el nivel de colocacion diseñar un acompañamiento en asistencia
de cartera agropecuaria y microfinanzas técnica como valor agregado a la
mediante la fuerza móvil en campo con financiación con el banco agrario.
asesores puerta finca beneficiando en tasas
a los beneficiarios de credito y logrando

19 | P á g i n a
cubrir el logro del objetivo estratégico 2. F3- A4 Rediseñar el portafolio con
valores agregados que hagan de sus
productos tener un factor diferencial ya que
como líderes de esas líneas de credito
conocen como mejorar rápidamente y
ajustarse a la necesidad del cliente.

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1.D2- 01 Ingresar a los mercados ausentes1.D1,2,3- A1 Comprometer a la alta

del sector financiero con toda la capacidad
gerencia en la transformación digital,
de re3spuesta mediante el aprovechamientotecnológica e innovadora que permita ser
de los recursos actuales y un personal ágil y eficiente ante los competidores
completamente dispuesto para dar
sistematizándolo os procedimientos y
respuesta a dicho sector de manera ágil ydocumentándolos en el aprovechamiento de
oportuna. las nuevas tecnologías que emergen
haciéndose así más competitiva y
2. La reestructuración de la estructura participativa.
organizacional de la entidad que permita
dar facultades para toma de decisiones
descentralizada aprovechando la amplitud
de participación en el mercado con las 5
bancas administradas por la entidad

Fuente: Propia

20 | P á g i n a
3.3 EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO QUE TIENE LA
ORGANIZACIÓN

El banco agrario en el desarrollo de su operación se ve expuesto a riesgo operativo por ende

establece y define las premisas que permiten un adecuado funcionamiento del sistema de
atención al riesgo operativo permitiendo de esta manera fortalecer la gestión del riesgo,
fomentando una cultura de administración de riesgos mediante el uso de métodos y el
monitoreo constante de los riesgos asegurando así mismo el cumplimiento de la
normatividad y las respectivas disposiciones definidas en las políticas del SARO y de esta
manera poder hacerse participe de lograr los objetivos corporativos en un ambiente de
prevención y control.

La Junta Directiva organismo del Banco Agrario de Colombia establece que el nivel de
riesgo operativo aceptable para el banco será el que cuya severidad residual se encuentra
clasificado en bajo, bajo moderado, moderado o moderado alto; para todos los demás cuyos
riesgos superen una severidad alta o extrema y que no tengan controles documentados, los
dueños y responsables del proceso tendrán la obligación de efectuar planes de acción que
aseguren la mitigación y reducción de dicho riesgo a niveles tolerables, las políticas de
administración de riesgo son de obligatorio cumplimiento por todos los funcionarios que de
una manera directo o indirecta contraen relación con el banco.

El banco define las siguientes políticas del SARO especificados así:

POLITICA DE MEDICION:

• Los dueños del proceso deberán efectuar la correspondiente valoración de

probabilidad e impacto de los riesgos inherentes de acuerdo a las metodologías,
procedimientos e instrumentos.

• La unidad de medición del riesgo operativo está autorizada para ajustar la

probabilidad e impacto de riesgo plasmados en los mapas de riesgo

21 | P á g i n a
• Le unidad de riesgo debe efectuar la medición de riesgos actualizándola con
periodicidad mínima anual

POLITICA DE CONTROL

• Los responsables del proceso son encargados de definir, documentar e implementar

los controles que ayuden mitigar y evitar la materialización de los riesgos.

• Los dueños de procesos deberán informar a la unidad de riesgo los ajustes, las
inclusiones o eliminaciones de controles documentados para ajustar los mapas de riesgo

• Los dueños y responsables deberán estructurarlos asegurando la mitigación de los

riesgos actualizándola con una periodicidad mínima anual

• El Banco está facultado para compartir los riesgos a través de contactos de seguros y
outsourcing con el fin de mitigar los riesgos a los que se ve expuestos, mitigando los
procesos tercerizados, los dueños o responsables deberán efectuar la revisión e interventoría
en cada contrato con el fin de velar por la idoneidad del objeto contratado

POLITICA DE MONITOREO

• La Gerencia de Riesgo deberá informar al representante legal de la entidad sobre la

evolución del riesgo los controles ejecutados y el monitoreo de los mismos con una
periodicidad de mínimo cada seis meses o cada vez que se requiera

• La unidad de riesgo ejecutara seguimiento de los planes de accion definidos por los
responsables del proceso para aquellos riesgos cuya severidad sea alta o extrema y para los
que no muestren controles.

• Los responsables o dueños deberán remitir a la unidad de riesgo los manuales de

procedimiento de procesos cuando se ejecuten cambios, modificaciones para que sean
revisados y que no afecten el mapa de riesgos.

22 | P á g i n a
• El profesional senior deberá exigir el registro actualización del mapa de riesgos
vigente.

POLITICA DE EVENTOS DE RIESGO

• Los diferentes eventos materializados que se presenten en los distintos procesos de

la entidad deberán ser reportados a los dueños del proceso empleando los respectivos
procedimientos establecidos en el manual dispuesto para tal fin.

• Para aquellos eventos que sean reiterativos o que generen un alto impacto los
responsables del proceso deberán planes de acción que eviten dichas ocurrencias quedando
un registro en la herramienta que se maneja para tal fin herramienta de mejora continua.

POLITICA DE ELEMENTOS SARO

• La entidad contara con una estructura organizacional que facilite el adecuado

desarrollo de la administración del riesgo

• La vicepresidencia de riesgos, los dueños del proceso son encargados de verificar se

cumplan las normas internas y externas mencionadas en el manual de procedimiento de
riesgos

• Existirá una vicepresidencia de finanzas que será encargada de la administración

contable de provisiones o perdidas que generar la materialización del riesgo

• La oficina de auditoria tendrá como función velar por la evaluación de la efectividad

y cumplimiento de los elementos y etapas de la administración del riesgo realizando
revisiones periódicas a fin de identificar deficiencias y definir acciones preventivas y
correctivas y a su vez reportarlas al área de coordinación del proceso de riesgo

• Todos los funcionarios deberán conocer y cumplir las normas internas por ende
recibirán inducción mediante diferentes herramientas y serán evaluados y deberán superar
dicha evaluación en un tiempo no superior a 3 meses del contrario serán sancionados por
control de disciplina.

23 | P á g i n a
3.4 CRITERIOS QUE SE TIENEN PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO

El banco agrario cuenta con sistema de Administración de Riesgos, que se encarga de

definir y administrar correctamente los riesgos, teniendo como base medir, controlar y
monitorear los mismos, en aras de identificar a que se expone cada proceso y que de esta
manera se cumplan con los objetivos establecidos.

Estos Sistemas de Administración de riesgos hacen que el Banco cuente con unas
herramientas estratégicas que le permiten identificar, medir, controlar y monitorear los
riesgos potenciales a los cuales se ve expuesto en cada uno de los diferentes procesos.

Los criterios de evaluación del riesgo son:

RIESGO DE CRÉDITO: Este riego hace referencia al incumplimiento que pueden

presentar los deudores(clientes) en los contratos realizados con el banco, esto puede llevar a
perdidas y disminución de ingresos.

RIESGO DE MERCADO: El Banco se puede ver afectado, teniendo en cuenta que

pueden disminuir los ingresos por concepto de portafolios y fondos que administra, esto
como resultado del comportamiento de los mercados en los que el banco invierte, teniendo
como resultado disminución en las tasas de interés, el tipo de cambio y el precio de
acciones.

RIESGO DE LIQUIDEZ: Este riesgo se da teniendo en cuenta que le banco no pueda

cumplir con los compromisos adquiridos frente a los pasivos financieros, sin afectar
considerablemente el día a día del banco.

A su vez este riego también se genera cuando el banco pierde su capacidad financiera para
asumir precios de mercado y no tiene como competir con tasas y precios.

24 | P á g i n a
RIESGO OPERATIVO: Este se da con respecto al recurso humano que labora en el
banco, los funcionarios pueden verse inmersos en deficiencias, errores y falencia en los
procesos que se desarrollan, en el uso de la tecnología, en el manejo de la infraestructura o
por agentes externos.

RIESGO DE REPUTACIÓN: Este riesgo se presenta cuando el banco ve afectada

negativamente su reputación, su prestigio, su imagen, así como sus prácticas de negocios o
el incumplimiento de normas y leyes contractuales.,

RIESGO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN: Hace referencia a la perdida,

espionaje, intercepción y robo de información al que se puede ver expuesto el banco y sus
clientes a través de sus canales digitales.

RIESGO DE LAVADOS DE ACTIVOS Y FINANCIACION DEL TERRORISMO:

Este riesgo se presenta cuando el banco puede ser utilizado por personas inescrupulosas
para lavados de activos o financiación de terrorismo, generando pérdidas significativas para
el este, que además pueden afectar la reputación de la entidad.

3.5 DEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DE LA

ORGANIZACIÓN

Mapa de Riesgo

25 | P á g i n a
Fuente: Propia

26 | P á g i n a
Fuente: bancoagrario. (2019). Obtenido de
https://www.bancoagrario.gov.co/RSE/Documents/Informe_Gestion_Sostenibilidad_2019_VF.pdf

Política de riesgo

El Banco Agrario de Colombia S.A., es una entidad financiera estatal creada con el objetivo
de financiar en forma principal, pero no exclusiva, las actividades relacionadas con el
sector rural, agrícola, pecuaria, pesquero, forestal y agroindustrial, la cual, es vigilada por la
Superintendencia Financiera de Colombia, para funcionar como Banco comercial, que en
atención a su capital, es de economía mixta del orden nacional, sujeta al régimen de
empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural. La Entidad, debido a su naturaleza y en el desarrollo de sus operaciones
bancarias, se encuentra expuesta a diferentes tipos de riesgos, entre otros, al riesgo de
corrupción. Por esta razón el Banco, alineado al compromiso del Gobierno Nacional de
eliminar este flagelo de las entidades del Estado y en cumplimiento de la Ley 1474 de 2011
“Estatuto Anticorrupción”, y acorde a lo dispuesto por la Secretaría de Transparencia de la
Presidencia de la Republica, implementó el Sistema de Administración de Riesgos de
Corrupción, con el firme propósito de gestionar este tipo de riesgos. Por lo tanto, la entidad
a través de la Gerencia de Riesgo Operativo, estableció políticas, procedimientos y

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metodologías que le permiten identificar, medir, evaluar controles, divulgar información y
realizar monitoreo y seguimiento a los riesgos, siendo una estrategia integral que involucra
otras áreas del Banco, como la Oficina de Auditoria Interna en el seguimiento de los mapas
de riesgos. La Estrategia del Banco esta direccionada a gestionar los riesgos que se pueden
presentar en las áreas funcionales de toda la organización, involucrando los 27 procesos que
componen la entidad, y como resultado, se implementaron 108 mapas de riesgos que
pertenecen a 48 Gerencias Nacionales, 4 Oficinas y áreas adscritas a la Presidencia del
Banco y 56 subgerencias y coordinaciones financieras regionales.

La anterior gestión, demuestra el alto compromiso del Banco Agrario de Colombia en

administrar y mitigar adecuadamente el riesgo de corrupción al interior de la Entidad, en
procura de generar un parte de tranquilidad a los accionistas, clientes, proveedores y demás
partes interesadas de la entidad. "Bancoagrario. (2019). Obtenido de
https://www.bancoagrario.gov.co/RSE/Documents/Informe_Gestion_Sostenibilidad_201
9_VF.pdf”

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29 | P á g i n a
Tabla 3 Mapa de riesgo administrativo

Fuente: bancoagrario. (2019). Obtenido de https://www.bancoagrario.gov.co/RSE/Documents/Informe_Gestion_Sostenibilidad_2019_VF.pdf

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 4. CONCLUSION

El Banco Agrario de Colombia es una entidad que por pertenecer al sector financiero se ve
inmerso en un contexto de alto riesgo por lo cual los controles, la identificación, medición,
monitoreo y seguimiento de riesgo es realmente significativo y hace parte de su contexto
organizacional, los componentes de sus factores internos y externos conjugan una variedad
de oportunidades y fortalezas pero a su vez de amenazas y debilidades en lo que debe
trabajarse para lograr un equilibrio y un aseguramiento del mejoramiento continuo basado
en la mitigación y el impacto de los riesgos a los que está expuesto.

Para toda organización y en especial para el banco Agrario de Colombia es muy importante
conocer y determinar el contexto estratégico para entender la situación del entorno y de
esta manera direccionar sus estrategias y objetivos hacia un contexto que comprende lo
ambiental, lo económico, político, social entre otros y que determinan su capacidad de
competitividad en el mercado así como su posicionamiento externo, desde una análisis
situacional de sus amenazas y oportunidades, ya que allí puede deslumbrar nuevos
proyectos o puede darse nuevas oportunidades de negocio que lleven al banco a ser líder en
el sector financiero, en especial en el sector rural donde es muy fuerte, en su análisis
externo es indispensable identificar que en el existen varios factores que se constituyen en
riesgos y que pueden afectar la liquidez de la entidad debido a la fuerte competencia, a su
gran influencia política, a la volatilidad y movimientos adversos del mercado, así como en
las nuevas tecnologías que emergen con gran demanda actualizada y que es apropiada de
inmediato por los competidores.

El contexto organizacional del Banco Agrario de Colombia se ve inmerso en un entorno

interno marcado por unas fuerzas bastante significativas que permiten que la organización
siga manteniéndose con gran participación e impulsando el direccionamiento del negocio,
de igual manera existen unas debilidades que corresponden principalmente a la capacidad
tecnológica y el tiempo de respuesta, su comportamiento interno muestra una organización
bastante sometida al riesgo pero que cuenta con un sistema de control bastante sólido que
permite ejercer evaluación y seguimiento periódico a la gestión interna de la organización y

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por ende estar manteniendo actualizado el procedimiento de mejora continua y de
continuidad de cada unidad de negocio de la organización.

La entidad bancaria cuenta con definición de objetivos, alcances, lineamiento,

instrumentos, políticas, manuales, registros y formatos que dan lugar a un correcto
desarrollo de la administración del riesgo pues de esta manera logran identificar y mantener
la integridad y confiabilidad de sus procesos diarios clarificando en los mismos que los
encargados y dueños del proceso serán los directos responsables de los mismos y cuyo
nivel de responsabilidad cae sobre todos y cada uno de los involucrados en los
procedimientos diarios para los cuales deberán aplicarse las políticas de medición, control y
monitoreo de manera que se logre mitigar y reducir el riesgo presente.

Para el banco agrario de Colombia es de suma importancia realizar constantemente la

evaluación y diagnóstico de los riesgos a los que se ve expuesto cada uno de los procesos
de la entidad, entender quienes están inmersos en estos, como y porque se generan, es vital
para poder determinar la manera y forma de mitigarlos, lo que se busca es minimizar al
máximo los errores y ser más competitivos en el mercado.

Los criterios que se tiene para la evaluación de riesgos se fundamentan en acciones del
riesgo de crédito, de liquidez, operativo, mercado, reputacional, seguridad de la
información y de lavado de activos y financiación del terrorismo los cuales monitorea y
está en constante evaluación de manera que en los posible se logre cumplir con las políticas
e instrumentos que ayudan a reducir el impacto de los riesgos hallados.

El banco actualmente cuenta con una estructura bastante organizada para dar cumplimiento
a la reducción del riesgo dentro de ellas tiene inmerso los responsables o dueños del
proceso e involucra todas las operaciones que se realizan y tiene normado cada uno bajo los
manuales de procedimientos y una normatividad rigurosa para garantizar la minimización
del riesgo, a su vez trabaja bajo el mapa de riesgos en el cual se apoya para la medición del
riesgo y el cual tiene como objetivo proporcionar y sintetizar la información importante de
la empresa, donde se identifica las posibles inseguridades críticas de la misma,
identificando problemas, sus causas, mostrando cada cuanto se deben evaluar, la
importancia de la evaluación y el seguimiento de estos lleva a que se tomen acciones de
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mejora, lo cual guía a la organización o empresa a ser responsable ante los riesgos que la
pueda afectar.

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 5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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cambio. Actualidad Editorial.

Argadoña. (2009). Puede la responsabilidad social corporativa ayudar a entender la crisis

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VF.pdf

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Gómez, H. S. (s.f.). https://gerest.es.tl/analisis-pci.htm. Obtenido de

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KREITNER, R. y. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.

L, M. (1994). Cambio y Complejidad en la Organización. Dirección y Organización No 11,

45-52.

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