Caso 1: Lego

Solo completar un set de respuestas por grupo. Todos los integrantes del grupo
deben estar preparados para defender la posición del grupo durante clases.

1. ¿Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año

2004? (Hint: Enfóquese en las decisiones de la administración
durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that
wasn’t” (1999-2004).

A principios de la década de los 90 se produjeron cambios importantes en el

mercado de los juguetes tales como:

Las tasas de natalidad en los principales mercados de Lego (Europa occidental y

América del Norte) disminuyeron, al igual que el gasto de los hogares en juguetes.
Además, investigaciones de mercado indicaban que los niños tenían una capacidad
de atención más breve, necesitaban gratificación instantánea, preferían
principalmente juguetes modernos y electrónicos.

Por otro lado, los grandes canales de distribución se consolidaron, exigiendo

descuentos de forma agresiva.

Dado este nuevo escenario la alta dirección de LEGO se enfocó principalmente en

una estrategia de crecimiento por medio de la diversificación, expandiendo la marca
y explorando oportunidades en otras áreas (modelo Disney y Nike). Ingresó en
varios mercados con nuevas líneas de productos de forma muy acelerada y sin tener
necesariamente en cuenta el margen, existían muchas iniciativas en curso, sin
embargo, ninguna tenía foco en el producto “ser” de LEGO (bloques de
construcción) y tampoco en la rentabilidad que generaban.

Esta estrategia de crecimiento no funcionó y fue el principal motivo de la crisis del

2004, la gerencia reconoció que la inversión sustancial en la expansión de la cartera
de productos y los altos costos asociados no produjo el resultado deseado. Algunos
productos nuevos canibalizaron productos centrales, disminuyendo la ganancia.
Adicionalmente existió un grave problema en la administración operativa y control de
costos, no visualizaron el impacto global en el negocio (diseño, fabricación, servicio
a los minoristas, inventario, costos, etc.)

Lego no tuvo en cuenta la tensión no trivial, es decir la justa relación entre

necesidad/poder/querer, desajuste que contribuyó a llevarlos al borde de la quiebra.
Sumado a ello la propuesta de valor se centro en quienes y las sus necesidades,
pero perdió de vista el “cómo” operar este plan de desarrollo a largo plazo.

En resumen, ninguno de los 3 ejes de la visión estratégica estaban alineados a

finales de los años 90 y principios de los 2000. Durante los primeros años de la
década de los 90 no tenían claro lo que se necesitaba hacer o lo que el mercado
requería y con los cambios que quisieron realizar durante la época de “Mr. Fix-it”
perdieron control entre lo que estaban dispuestos hacer y lo que realmente podían
hacer, es decir, complejizaron el modelo de negocio haciéndolo menos eficiente en
su estructura de costos.

2. ¿Por qué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su

opinión, ¿cuáles de las medidas fueron las más efectivas? ¿Cuáles
de las medidas fueron las menos efectivas?

La estrategia funcionó dado que la industria en la que se desarrolla LEGO presenta

una demanda bastante estacional y/o volátil lo que exige ser dinámicos y responder
rápidamente a los distintos cambios en volúmenes de producción, tipos de
productos, localidades de venta, etc. y para poder lograr tener ese nivel de
adaptabilidad era necesario poder disminuir la complejidad en el proceso productivo
y en la de cadena de suministro, ya que no serlo le generaba muy altos costos.
Además, la estrategia de centrarse en el núcleo del negocio que son los ladrillos,
estaba alineado con bajar esta complejidad haciendo productos que fueran más
transversales y que pudiesen salir rápidamente del inventario.

Son bastantes las medidas que fueron efectivas, sin embargo podríamos decir que
el conjunto de medidas aplicadas de manera conjunta (complementariedades)
pudieron lograr el "renacimiento" de LEGO, más que las medidas puntuales. Algunas
que podemos destacar son las siguientes:

a. Establecer una visión compartida sobre la propuesta de valor de LEGO y que

todos estuvieran alineados con la misma.
b. Gestión de efectivo: Al estar al borde de la quiebra, el primer paso era
sobrevivir haciendo una reducción de costos importantes antes de pensar en
sacar nuevos productos. Dentro de las medidas con mayor impacto
encontramos la tercerización de la producción con Flextronics, (fabricante
chino), teniendo que desvincular al 80% de los trabajadores, la venta del 78%
de propiedad del Legoland para generar caja y por último bajar el número de
componentes distintos que producían.
c. Lanzar nuevos productos siempre relacionados con el Lego clásico y no
escaparse de eso. (La idea es que todos sus productos fueran conectables)

d. Reforzamientos de la relaciones laborales en base a un modelo de

colaboración y confianza ("atmósfera familiar")(contrataron un psicoanalista
para este proceso) y se logró conectar con una nueva visión de liderazgo
dentro de la compañía.
 e. Reforzar la relación con la comunidad LEGO a través de sus adultos
fanáticos (AFOL), grupos de usuarios (LUG) y el sitio web. De esta forma
podía escuchar más de cerca a sus consumidores.
f. Eliminar incentivo de venta para no subestimar el plan de ventas y poder
hacerlo más confiable.
g. Condicionar la creatividad a la viabilidad productiva.
h. Luego en una segunda etapa donde la empresa ya era más estable, volver a
traer la producción a Europa.
i. Mejorar la relación con minoristas.

Creemos que la menos efectiva pero necesaria en su minuto fue externalizar la

producción dado que finalmente se dieron cuenta que necesitaban traerla
nuevamente a cargo de la compañía porque lo hacían de manera más eficiente y
además eran expertos en eso, y lo requerían debido a los modelos complejos que
cada vez eran más necesarios.

3. ¿Debería Lego introducir al mercado su nueva línea de Juegos de Mesa?

Acá tenemos dos posiciones dentro del grupo:

1.Los que piensan que SÍ: Si consideramos que el core business de Lego es la
marca, el sistema de juego, el consumidor leal, y las piezas (y posteriormente su
manufactura), sería coherente crear una nueva oferta de juegos en base a cubos
que constara con un sistema ingenioso en una modalidad de tablero armable. Si
además consideramos que Lego para entonces contaba con una admirada relación
con los retailers, podría contar con su apoyo para potenciar esta nueva línea en
góndola, que es una de sus preocupaciones.

Por último pudieron pensar en no lanzarlo como juego de mesa (gane/puzzle), sino
como una nueva línea de "Building set" (dado el tablero o ruta de juego se armaba
con piezas de Lego, activaba la creatividad y cumplía igual con los principios
tradicionales) la cual para 2009 era la línea que mayor ganancia le generaba a la
firma.

Además, el plan que revirtió los resultados de Lego tenía 3 etapas, cuando se pensó
en este nuevo producto ya estaban en la etapa de gestionar para el crecimiento, lo
higiénico estaba resuelto y ahora era el momento de innovar y crecer. Si a eso le
sumamos que la visión estratégica de Lego estaba centrada en la marca Lego, el
bloque Lego, el sistema de juego (construcción) y la comunidad leal, este producto
es el foco (los bloques de construcción) y eso no debe cambiar, pero para crecer se
requiere innovar con todos los controles necesarios y de forma rentable.

2.Los que piensan que NO:

No debería introducir al mercado su nueva línea de juego de mesa basado en 3

razones:

a. Entendiendo la modalidad de juego que Lego piensa como juego de mesa,

perfectamente podría hacerlo como una serie de componentes que permiten
realizar una modalidad de juego creativa e ingeniosa, pero al encasillarlo en
juego de mesa podría confundir a sus clientes dado que se pueden encontrar
con algo que ya podrían realizar si unen diferentes componentes o ladrillos.
b. Entendemos que Lego no cuenta con la suficiente información sobre el
mercado y las preferencias de sus clientes en relación a la posibilidad de éxito
de esta nueva línea de negocio, estarían tomando decisiones similares a las
tomadas en la peor época de Lego, es decir, guiándose por las ganas de
innovar y ocupar los componente que estaban creciendo a escalas conocidas
en el pasado durante la época del 2004.
c. El grado de complejidad para la creación de nuevos ladrillos y los juegos de
mesa eran variados, con el fin de abarcar niños y niñas, dados y las figuras
que serán parte del juego. Esto aumentará los costos de producción y
volvería a complejizar, y potencialmente hacerlo más ineficiente, la estructura
de costos.