CASO LEGO GRUPO #5

INTRODUCCION

Hacia finales del año 2004 LEGO se enfrentaba a la peor crisis en la historia de la compañía
que casi la lleva al colapso.
Crisis causada por un sin número de estrategias que no funcionaron para acoplarse al
mercado desde los años 90 en donde hubo el gran auge de la era tecnológica y donde la
tasa de natalidad disminuía en consideración cambiando así el rumbo del mercado.
En una industria donde sus ingresos eran cerca de 61millones de dólares por año para el
mercado mayorista y un mercado minorista que crecía cerca del 4% por año, no era un
reto fácil para la gran compañía de juguetes crecer dado el constante cambio en la
demanda de juguetes por las modas y que al final podría representar una caída súbdita del
mercado.

CRONOLOGIA DE LOS HECHOS

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ANALISIS DE PORTER

Entrada de nuevos competidores

 Auge tecnológico para los años 90 e incremento en su tasa de natalidad dando así
espacio a nuevos competidores en un mercado de constante cambio
 Amenaza de productos

 A pesar de desarrollar productos altamente innovadores no se tomo en cuenta el

tema de modas que represento una caída del mas del 50% de las ganancias que la
industria representaba.

Poder de negociación compradores

Negociación con proveedores

 Mientras sus competidores producían en el lejano oriente donde la manufactura

era menos costosa eso representaba una desventaja competitiva para la compañía

CADENA DE VALOR

Actividades de soporte

Almacenamiento Marketing y
Diseño Proveedores Operación
y Distribución Ventas

1. ¿QUE LLEVO AL GRUPO LEGO A LA CRISIS?

Lego, luego de tener éxito y estar entre una de las 10 marcas de juguetes preferidas por el
consumidor, atravesó un leve estancamiento en sus ventas a inicios de los años 90. Por lo
que la compañía decidió replantear su estrategia corporativa. Sin embargo, esto llevó a
 afrontar un sin numero de fracasos que pudieron llevarla a su banca rota. Entre ellas se
encuentran:
 El poco control de sus costos produciendo así una gran cantidad de componentes,
dado que para el grupo el coste marginal de realizar un nuevo molde era muy
bajo. Es decir, poco control de sus inventarios al producir en masa piezas que al
final del ejercicio si una sola de ellas llegara a faltar tenían problemas de stock y
por tanto de inventario. Esto conllevaría a un incremento incontrolable de sus
costos.
 Intentar desarrollar nuevos productos, no tuvieron en cuenta que al producir
nuevos componentes como lo fue para el caso de STAR WARS, estos suelen
atravesar un proceso de moda. Lo cual, generó que, al no venderse, el producto
atraviese un periodo de obsolescencia, gastos en la producción y finalmente en el
inventario.
 Producción de piezas diferentes a los bloques generaron más desequilibrio en sus
procesos de producción. Por ejemplo, figuras de espadas, pistolas, etc.
 Innovación sin un norte, la compañía empezó a entrar en mercados diferentes a
los que Lego se especializaba. Videojuegos y parques temáticos.
 Altos Gastos financieros y mal manejo de sus libros contables. No tenían detallado
cuanto generaba la compañía por producto.
 La empresa LEGO tenía una baja competitividad frente a sus rivales dado sus
costos, que tenían factores diferenciales como por ejemplo Hasbro y entre otros,
quienes llevaron su manufactura al lejano Oriente en donde el costo de producir
sus piezas era muy bajo en comparación con la compañía. Es decir, tenían una
debilidad en relación a su competencia.

2. ¿CÓMO VALORAS LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO QUE NO LO FUE Y LA SOLUCIÓN

QUE NO LO FUE?

En sus estrategias la innovación juega un papel muy importante, pero no se tuvo en

cuenta el costo de poder hacerlo. Lo que generó que la compañía adquiera deuda
insostenible en el tiempo y por ende cedió un fuerte poder de sus acreedores.
Mientras otras compañías como Hasbro llevaron su manufactura al lejano oriente, LEGO
no lo hizo. En este punto sus rivales tenían una alta ventaja competitiva dado sus bajos
costos de producción. Por el otro lado, entrar al mercado minorista que, para el grupo era
un mal necesario, ellos no pudieron afrontar con una facilidad, puesto que tenían un bajo
poder de negociación con sus clientes, esto se debe a la baja rentabilidad de sus productos
y a la fuerte competencia.
En los 90 hubo grandes cambios, entre ellos la tasa de natalidad de sus mercados
principales la cual bajo y una época donde la demanda se ha desplazado hacia la
tecnología. El rumbo de la compañía no fue de la mano de los cambios que traía en sí el
mercado, sino en el crecimiento basado en soluciones momentáneas, como Legoland que
 era una competencia para Disney. Por tanto, al contratar al señor solución era una gran
apuesta, debido a que Plougmann basaba sus estrategias en aumentar la rentabilidad
optimizando los procesos de la compañía, llevando a sí a el grupo LEGO a retomar el
control de sus costos y gastos, disminuir sus costos y llevar a Lego a lo que el llamaba su
medula, que básicamente era volver a ser la empresa de los bloques de construcción. Su
estrategia iba mas enfocada hacia un sistema global de negocios mas sencillo y receptivo,
esto llevo a grandes cambios como, por ejemplo, el traslado de sus responsabilidades de
diseño a lugares como Milan que se caracteriza por ser una capital global en el desarrollo
de diseño. Entre otros un cambio en su sistema de incentivos de venta donde estos
estaban ligados a vender por encima de las proyecciones.
Construir una marca era un pilar para la nueva gerencia, es por eso que LEGO decide llegar
al consumidor en lugares más acertados, lo cual al final llevo a lego a tener una gran
variedad de productos que exhibir sin se exprimidos dado el gran trabajo como por
ejemplo con las tiendas de descuento. Al mismo tiempo una gran estrategia del señor
solución fue el seguir trabajando de la mano con los productos temáticos como lo fue para
el caso de STAR WARS que llevo a Lego al punto de llegar a contar historias por medio de
la construcción. Todas estas estrategias como bien mencionábamos eran una gran
apuesta, pero que no llegaron a ser la solución para el grupo dado que por ejemplo la
producción temática volvía al inicio de todos sus problemas que eran las modas, un año
sin películas de la guerra de las galaxias sus ventas eran muy bajas volviendo al incremento
en sus costos y pocas ganancias.
A pesar de los aportes del Sr. Solución, al no tener identificado los costos y la acumulación
de inventario, provocaron que la compañía deje de ser rentable en el largo Plazo. Por lo
tanto, la empresa al final del año 2004, entro en una fuerte crisis que lo dejó casi en la
banca rota.

3. ¿QUÉ HARÍAS SI FUERAS EL CEO?

El gran potencial de LEGO deberá ser explotado alineando sus estrategias a lo que el
mercado exige y así poder llevarla a ser una empresa atractiva para sus inversionistas con
gran retribución.
Enfrentarse a un gran mercado no se traduce en hacer por hacer, por ejemplo, podríamos
dejar que otros hagan lo que nosotros no podemos tener dos puntos a favor: i) reducir
costes, ii) Mejorar el manejo del inventario, iii) Control sobre los costos de producción, es
decir, centrarse netamente en la producción de bloques y aquellos componentes que se
producen por “moda” dejar que otra compañía realice por Lego. Se mantiene la calidad,
por lo tanto, la empresa se encargaría de poner la marca a sus productos y mejorar sus
retornos.

Finalmente, la compañía debería aclarar sus libros contables y adicionalmente tratar de

solucionar sus problemas con sus inversionistas. Se puede incluso de abrir capital o
generar mejores convenios de pago. Reestructurar su deuda para ser sostenible a largo
plazo.