Exploring Strategy, 10th Edition.

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ESTUDIO DE CASO
El grupo de LEGO: la adopción de un enfoque estratégico
Anders Bille Jensen

El grupo de LEGO había sido históricamente una empresa exitosa, familiar,

innovadora y alto crecimiento en la industria del juguete mundial. Sin embargo, la
empresa golpe algunos tiempos difíciles en los 1990s y 2000s temprano. Después
de un cambio exitoso la empresa ahora en una trayectoria de crecimiento, requiere
que los esfuerzos en curso que involucra muchos aspectos de la gestión
estratégica.

●●●

Jugando es parte de de todos infancia. Es divertido educa internacional e importante para el desarrollo de
nuestras competencias y habilidades físicas, intelectuales y sociales individuales. Hay muchas maneras de
jugar, y las empresas en la industria del juguete mundial compiten ferozmente y deben cambiar
constantemente para ganar y mantener el interés de los niños y sus padres.
Se fue por lo tanto, un placer para Jørgen Vig Knudstorp,1 Director General de la LEGO grupo, cuando él
anunció la resultados para 2012:
'Otra vez somos capaces de presentar un resultado que excede nuestra imaginación'.
Ventas ascendieron a DKK23.4 millones (£2 .64bn; .04bn $4;
€ 3 . 14 b n),2 un n aumento de 25% y ganancias netas fueron DKK5.6 millones, hasta en un 35% (ver tabla
1). Además, el Grupo LEGO mejoró su cuota de mercado de 8.6%, clasificación en tercer lugar en el
mercado mundial del juguete. Mantener y administrar el crecimiento sigue siendo un reto estratégico clave
para el grupo de LEGO de 80 años de edad.

El ladrillo LEGO, un importante factor el expansión de lo LEGO grupo

La empresa fue fundada en 1932 en el pueblo de Billund, Dinamarca, por Ole Kirk Christiansen. Juguetes

de madera se convirtió en rápidamente el artículo más vendido, y la empresa tomó la nombre 'LEGO' - un
junto de la danés palabras 'LEg GOdt' ('jugar bien'). En 1949 la compañía comenzó a producir las primeras
versiones de los conocidos ladrillos de plástico de LEGO. En 1958 el actual principio de enclavamiento con
espárragos y tubos fue inventó y patentado. El bien agarre piezas hecho se posible a construir más estable
y mayor construcciones que antes. La pública fue reacios a aceptan les en primero, prefiriendo más
tradicionales juguetes de maderadeplástico(luegoun nuevamaterial). ,Laladrillos LEGO ganado en
popularidad y la básica ladrillos fueron sup - plemented con figuras y características técnicas, tales como
pequeños motores electrónicos, que extendió la reproducción oportunidades de . El primer LEGOLAND
tema park fue estab - publica en 1968en Billund.Internacional,laLEGOgrupo comenzó a crecer y el número
de empleados aumentó de 65 sólo en 1950 a 1000 en 1970. Incluso en el entorno económico difícil de la
década de 1970 y 1980, la LEGO grupo continuó a ser éxito por

Esto caso estudio fue preparada por Anders Bille Jensen, Universidad de sur Dinamarca. Es intención como un
base para clase discus-sion, no como una ilustración de la buena o mala práctica. © 2013 de Jensen Anders Bille.
No ser reproducida o citada sin permis-sion. Gracias al Grupo LEGO para contribuir a este caso. Este caso ha sido
escrito basado en múltiples fuentes, incluyendo literatura, TV/radio entrevistas, la LEGO grupo Web internet
búsquedas y no , entrevistas con llave personas en la LEGO Group. Financiero figuras son basado en en material
de la de empresa Web, como anual informes de prensa lanza y historia de la empresa. LEGO y la LEGO logo son
marcas de la LEGO grupo.

Tabla 1 Cifras financieras clave, 2003 – 12

Aspectos financieros destacados

en Mn DKK 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Y ganancias consolidada

Ingresos 23.405 18.731 16.014 11.661 9.526 8.027 7.798 7.027 6.295 6.770
Gastos (15.453) (13.065) (10.899) (8.659) (7.522) (6.556) (6.393) (6.605) (6.394) (7.919)
Utilidad de operación 7.952 5.666 4.973 2.902 2.100 1.471 1.405 423 (99) (1.148)
Gastos e ingresos financieros (430) (124) (84) (15) (248) (35) (44) (51) (75) 88
Costos de reestructuración, (22) (80) (43) (813) (455)

deterioro1
Beneficio antes de impuestos 7.522 5.542 4.889 2.887 1.852 1.414 1.281 329 (987) (1.515)

Beneficio neto para el año 5.613 4.160 3.718 2.204 1.352 1.028 1.290 214 (1.800) (888)

Balance de situación consolidado

Total de activos 16.352 12.904 10.972 7.788 6.496 6.009 6.907 7.058 5.160 8.785
Activos netos, interrupción de 1.367

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actividades2 Equidad
9.864 6.975 5.473 3.291 2.066 1.679 1.191 563 404 2.344

Pasivos 6.488 5.929 5.499 4.497 4.430 4.330 5.716 6.495 5.160 6.441

Estado de flujos de efectivo

Flujos de efectivo por actividades 6.220 3.828 3.744 2.712 1.954 1.033 1.157 587 720 989
operativas
Inversiones3 1.787 1.580 1.200 1.258 443 399 316 237 285 653

Flujos de efectivo de actividades de financiamiento (4.535) (2.519) (3.477) (906) (1.682) (467) 597 (656) (70) (205)
Total flujos de efectivo
(88) (233) (671) 558 128 592 1.925 1.570 443 (541)

Empleados

Empleados, continuando con las actividades 10.400 9.374 8.365 7.286 5.388 4.199 4.908 5.302 5.603 6.535

Empleados, interrupción de 1.322 1.029 1.160

actividades4

Ratios financieros (%)

Margen bruto 71.1 70.5 72.4 70.3 66.8 65.0 64,9 58.0 57.9 54.3
Margen operativo 34.0 30.2 31.1 24.9 22.0 18.1 17.0 5.4 (14.5) (23.7)
Margen de beneficio neto 24.0 22.2 23.2 18.9 14.2 12.8 16.5 3.0 (28.6) (13.1)
Retorno sobre patrimonio (ROE) 66.7 66.8 84.8 82.3 72.2 71.6 147.1 44.2 (131.0) (28.1)
Retorno sobre el capital invertido 1 40.2 133.4 161.2 139,5 101.8 69.7 63.6 16.2 (2.0) (13.5)

Ratio de capital4 60.3 54.1 49.9 42.3 31.8 27.9 17.2 8.0 5.9 26.7

Todas las figuras en millones de coronas danesas

Fuente : Fragmentos de destacados en el informe anual 2012 y 2007. Cifras no se han divulgado
totalmente constantemente y puede no ser totalmente comparables debido a la omisión de elementos
específicos y cambios en las prácticas contables
1 costos de reestructuración y deterioro relacionados con acciones
realizadas durante los años de crisis 2 incluyendo las inversiones en
inmuebles, maquinaria, equipo y activos intangibles
3 Parque LEGOLAND empleados

4 Excepto un préstamo subordinado proporcionado por la los dueños de

introducción de productos innovadores (por ejemplo, LEGO TECHNIC, ynuevajugar temas como LEGO castillo,
LEGO Espacio yvaqueros LEGO). Se también tuvo su primer pasos en nueva los mercados, en particular los Estados
Unidos, Sudamérica y Asia. En 1985 la compañía empleado 5000 personas (3000 en Billund). Éxito desarrollo
continuado en el tempranola década de 1990.

Una empresa familiar

Este desarrollo fue por por el familia de la primeros años hasta la década de 1990. Cuando Ole, el fundador, murió en
1958 la empresa fue toman sobre por su hijo, Godtfred. Como un junior Vice Presidente,
Godtfred había sido una de la principal fuerzas detrás de la crecimiento de la empresa algunos años. Tercera
generación Kjeld fue el primer a hold un

postgrado grado de un comercial escuela. Después obtener experiencia - ence en la filial Suiza, Kjeld asumió el control
como CEO en 1978 mientras Godtfred continuó sirviendo en el tablero y seguía siendo apasionado por el desarrollo de
la com - compañía y sus productos hasta su muerte en 1995. Bajo liderazgo de Kjeld la marca LEGO había establecida
como una marca icónica y única. Éxito había sido construido en un com-bination de crecimiento internacional,
productos innovadores y liderazgo efectivo. En 1996 la compañía recibió el IMD ' distinguido familia comercial Premio '.

Un momento difícil
En lo mid-1990s Kjeld estaba planeando para el futuro. Crecimiento en juguetes electrónicos y cambios en hábitos de
reproducción eran un preocupación. ¿ Le niños pare jugando con juguetes tradicionales? Sin embargo, también hubo
muchas oportunidades que podría ser en en la existentes fuerte posición de el grupo. Kjeld fue también gran en
combinación de iniciativas con una estructura de gestión nueva, descentralizada, que podría tomar el LEGO grupo en la
futuro.
En 1995, se establecieron importantes nuevos objetivos de 10 años, se hicieron planes, se lanzaron iniciativas y
recursos asignados. Los objetivos generales fueron a convertirse en la marca mejor conocida entre las familias con
niños, para aumentar las ventas por 100 – 200% sobre un 10 años período, y a establecer tres o cuatro LEGOLAND
parques. La marca le ser ampliado concertando alianzas con socios en áreas relacionadas tales como films, ropa y
juegos. A nueva y más estilo de gestión descentralizada se introdujo para fortalecer la gestión de la organización y
hacerla menos ent dependen de Kjeld. En los próximos años, un número de gerentes seniors y mucho tiempo la
izquierda, como no estaban de acuerdo con el nuevo estilo de gestión o con la nueva estrategia. Por el contrario, los
nuevos gerentes y especialistas fueron contratados para apoyar la nueva estrategia.
El plan de expansión entero resultó para ser demasiado ambicioso y dio lugar a problemas importantes para la
empresa. Rentabilidad disminuyó y finalmente convertido en pérdidas; deuda se incrementó a un nivel que
amenazaba la autonomía de la empresa. La empresa se enfrentaba a una crisis.
Kjeld cuenta que la LEGO grupo fue frente a problemas que eran desconocidos para la empresa y su la gestión
actual. Él caminó detrás y se contrató a un exterior principal oficial de operaciones (COO). Resultados de la empresa
y el rendimiento continuaron fluctuando, no mostrando ningún desarrollo coherente. Kjeld caminó otra vez a principios
de 2004 y el director de operaciones dejó la compañía. ¿En aquel momento, sin embargo, los forasteros empezaron a
cuestionar que funcionaba el negocio: la familia, los nuevos responsables, o – peor de los casos – los bancos? Tarde
ese año, Kjeld entregó la CEO posición a Jørgen Vig Knudstorp (Jørgen), luego un Vicepresidente Ejecutivo de 35 años
de edad Presidente. Su edad relativamente joven y su fondo provocó cierta discusión en la prensa. Sin embargo, él
tenía un buen historial. Jørgen es BA en economía y una doctorado de la Universidad de Aarhus (Dinamarca). Él
trabajado en McKinsey & Co. como un (1998-2001) antes de unirse a the LEGO Group como consultor en
administración de Director, desarrollo estratégico. Fue ascendido para convertirse en Senior Vice Presidente, Corporate
asuntos.3
¿Sería capaz de manejar la tarea o no?

Detrás en pista y la creación de la receta básica de crecimiento

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El Grupo LEGO se convirtió en rentable otra vez en 2005 y comenzó un viaje de crecimiento que ha estado
sucediendo desde entonces. Rentabilidad también ha aumentado significativamente (véase Tabla 1). El desarrollo
se ha basado en una serie de interacción y mutuo apoyo a las iniciativas.
Centrarse en el negocio y la mejora de la estructura de capital
Como una empresa privada del grupo de LEGO debe ser capaz de a finanzas su propio actividades y servicio su
deuda. Durante la crisis el LEGOLAND parques fueron despojados (en parte), que reduce la carga de la deuda.
Además de estas iniciativas struc-tural elemento importante ha sido el renacimiento del negocio tradicional. El
efecto combinado de reducción de la deuda, el crecimiento y mejorar la rentabilidad se ha traducido en una fuerte
posición financiera que se ve claramente la relación de equidad,4 que – después de pagar dividendos – ha sido
duplicado desde 2008.
Centrarse en ventas y distribución
Como con muchas otras compañías de fabricación, el Grupo LEGO es dependiente de los minoristas. Tener
productos y marcas atractivas (para los clientes finales) es crucial para aprovechar el poder de negociación hacia
los socios de distribución. Esta dimensión es cada vez más importante como tiendas son ing ampliar y consolidar a
nivel mundial. Estos socios son las empresas grandes como Toys R Us con volumen de negocios en la región de
14 $ mil millones, y Wal-mart con ventas en la región de $ 450 billones. Las buenas relaciones también son
importantes para alinear las expectativas, obtener información de mercado y ventas de fine-tune en el corto y largo
plazo. El grupo de LEGO activamente implica a importantes minoristas en la planificación de la cartera de
productos futuros. Como un desarrollo reciente, dirigir ventas a través de canales online y tiendas de marca han
mayor a 10% de ventas.

Centrarse en costo, calidad y suministro de la cadena

pri
mer la año edificio hasta acciones de terminado mercancías que luego se venden y distribuidos en la
segunda mitad del año. Este es un desafío, como la composición específica de las ventas es difícil a
predecir. En la crisis años, la LEGO grupo intentado dislocar su producción de los ladrillos para ahorrar
costes. Esto pronto resultó ser un error, como regeneración del mercado rápida, flexibilidad y ajustes
rápidos en la cadena de suministro se perdieron como externos socios de abastecimiento podría no
hacer frente. Al mismo tiempo mantener la calidad y tener una capacidad para responder a cambios a
corto plazo en la demanda son clave para el éxito factores.
Centrarse en la innovación
Para adelantarse a la competencia y alinear con los cambios en los niños de jugar hábitos, diferencias entre
los mercados y segmentos (chico/chica, geografías y culturas) y innovación tecnológica, un flujo continuo de
nueva productos es necesario. Tales productos son ambos productos LEGO clásico pero también lanza base
de en temas como nuevas películas. Esta estrategia ha pagado apagado como hasta 60% de las ventas
anuales son de innovaciones de producto, recientemente 'Ninjago' y ' amigos de LEGO', además de pro-
ducto renovaciones en la ' LEGO 'StarWars y ' LEGO ciudad ' surtido de . Aproximadamente 160 empleados
están dedicados al desarrollo. El Grupo LEGO ha tenido mucho éxito en incluir a los usuarios a través de
procesos de innovación abierta. Los usuarios LEGO – de todos edad y todos sobre la mundo – son a para
agregar nuevos modelos basados en sus propias ideas. Estas propuestas son evaluadas por la
administración y puestas en paneles de usuario. Los más exitosos están incluidos en el surtido. Una nueva
línea de productos, arquitectura de LEGO, fue iniciada por un usuario interesado en la construcción de
edificios famosos LEGO. Además, el Grupo LEGO triunfaron 4 de 12 premios en el 2013 Feria del juguete. El
esfuerzo combinado de innova-ción es importante para asegurar el interés de los usuarios, altos niveles del
volumen en puntos de venta y mantenerse por delante de competidores de.
Centrarse en la calidad de la marca y el ladrillo
Largo de los años, el grupo de LEGO se ha centrado en construcción de marca y producto calidad a
compensar para la expira-ción de patentes. En el núcleo de esta estrategia ha sido un conocimiento
acumulado sobre plásticos y tecnologías de producción. Los resultados son superiores agarrando energía
de la ladrillos y liderazgo en no-venenosas plásticos que imitadoreshan nosin embargo sidocapaz dea
alcanzar. Directaimitación y ladrillos compatibles por lo tanto son más una amenaza para la
marca(comoconsumidorespuedetomarinferiorimitacionesparaproductos LEGO), algo que directa ventas
amenazas.
No todo, , ha sido éxito. Introducción la escena digital ha sido un reto. Un gran iniciativa
– un online multijugador juego – llama ' LEGO Universo ', en la que los jugadores pueden construir, crear y
jugar a través de internet, fue lanzado en 2010 después de varios aplazamientos. No tuvo mucho éxito y
tuvo que retirarse otra vez. Otros juegos, sin embargo, se han vendido en millones. Se sigue siendo un
prioridad para LEGO a ofrecer ofertas que facilitar infantiles opciones de móvil entre la mundo digital y los
ladrillos de construcción física al jugar.
La LEGO Group total desarrollo, para , ha tenido éxito. En un mercado estancado juguete – algunas
regiones geográficas son incluso disminución de – la grupo ha sido capaz de a ventas de DKK7 millones en
2005 a más que DKK23 millones 2012.5 Producto líneas son preescolar, tradicionales ladrillos, temas de
juego, con licencia de productos, robots, juegos y educa internacional productos. Como un resultado la
LEGO grupo ha un Estimado 8.6% compartir de el global toy mercado (por de 4,8% en 2008), ranking se
como número tres en el mercado.

Retos de futuro
Jørgen no percibe la posición actual y exitosa como destino final, sino como punto de partida para tomar
nuevas iniciativas para mejorar continua-ments y sostenible crecimiento. Como la LEGO grupo es un
altamente enfocados de la compañía, hay no hay otras gamas de productos para compensar cualquier
fallo. Mantener rendimiento y crecimiento sigue siendo una prioridad. Hace unos pocos años muchas deci-
nes fueron fuertemente influenciado por financiera necesidad. Hoy el Grupo LEGO tiene una posición
financiera fuerte, fuerte crecimiento y más opciones que ha tenido durante años. El contexto de las
decisiones ha cambiado dramáticamente, pero siguen siendo muy importantes para el desarrollo futuro de
la empresa. Jørgen es pensando en lo que debe orientar sus decisiones estratégicas. Una lección de la
última década se destaca: el Grupo LEGO ha desarrollado un nuevo entender sus raíces, sus éxitos y sus
fracasos. La empresa ha decidido permanecer cerca juguetes de construcción y desarrollo en esta área,
aplicando la ' obviamente LEGO, pero nunca visto antes de ' principio, reflejando la novedad pero también
un reconocimiento natural y ajuste con la marca LEGO. Esta comprensión sólo puede ser útil hasta cierto
punto – múltiples mercados, productos y entidades organizativas requieren un enfoque más sistemático y
grano fino.
Como Jørgen agrega:

' El ladrillo LEGO seguirá siendo nuestra Fundación. En algunos mercados todavía no tenemos una
enorme presencia, y nuestra meta es aumentar la cuota de mercado por conciencia y atraer a nuevas
audiencias a nuestros productos. Mientras que en otros mercados, por ejemplo Alemania, que ya tenemos
una cuota de mercado alta para aumentar la que necesitamos atender a nuevos grupos con nuevos
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productos.'
Tomando las reflexiones un paso más lejos, algunos de los desafíos estratégicos potenciales del grupo de
LEGO son las siguientes.
Presencia de mercado y alcance geográfico
Balancing existentes y nuevo alto-crecimiento mercados sigue siendo un desafío a pesar del reciente
crecimiento tiene lugar en un ampliogama dedemercados. LEGObigmercadossonbienestab-publica, pero
hasta cierto punto son mercados maduros y estancados. Todavía, doble la mercado compartiren la
USAsignificaría un crecimiento significativo. La región de Asia representa aproximadamente el 10% del
total de las ventas y gama de acciones de mercado de 3 a 25%. Asia y América Latina requieren
continuoinversionesenlocalorganizacionesyinstalaciones,que son mercados donde la LEGO grupo ha sólo
un conocimiento limitado. Que la incertidumbre en el mercado global en cuenta, son la velocidad de
crecimiento y la equilibrio de mercados óptima?

Manejar el crecimiento
Mayor expansión de la producción en las existentes y nuevas instalaciones extender sobre la mundo
requiere significativa fondos. Con un sana efectivo flujo y una buena capital ratio, la situación financiera es
actualmente no una grandes preocupación. Sin embargo, principal-taining un alta y éxito nivel de
innovación, fomento de la capacidad y la contratación de más de 1000 nuevos empleados (en el 2013
solo) requieren importantes recursos organizativos y añadir a la complejidad del grupo, por ejemplo en el
mantenimiento de calidad niveles, financieros controles yde conformidad con las leyes locales. ¿Puede la
organización hacer frente a este crecimiento? Donde – y ¿ – debe ser fortalecido?
Niñas, buscando la oportunidad de crecimiento
Históricamente, LEGO ha tenido un atractivo mayor para los niñosque las niñas.
Sobredosdécadaslaempresahatrataron devariosveces para adaptar sus productos y comunicaciones a las
niñas. Después de cuatro años de preparación un avance fue logrado en el 2012. LEGOamigos®
(unproductogamaespecíficamenteparaen chicas) ha dado lugar a importantes ventas y demanda por encima
de capacidad. Al parecer se es una grandes mujer mercado. ¿Cómo debería esto éxito ser seguido a?
Navegando en la arena competitiva
El éxito de the LEGO Group no ha pasado desapercibido para sus competidores. Recientemente, Mattel y
Mega Brands decidieron formar una sociedad. Para las niñas que han creado un ' jugando universo ' que
combina la Barbie muñeca de con ladrillos de Mega Bloks. Para los niños la combinación es aplicar la marca
Hot Wheels de Mattel con ladrillos de Mega Brands. Hasbro ha lanzado Kre-O para construir su universo de
transformadores. Ladrillos de Mega Brands y Hasbro son compatibles con los ladrillos LEGO. Además hay
otros jugadores en el mercado, así como sustitutos en forma de juegos de video. ¿Debe afectar la agenda
estratégica del grupo de LEGO? ¿En qué medida debe la empresa perseguir su propia agenda o responder a
com-petitors iniciativas?
Jugando en la era digital y nuevos medios
El grupo de LEGO no ha tenido éxito en esta área, a pesar de múltiples intentos y asignación de recursos
enorme. Durante las últimas dos décadas ha sido testigo de las empresas en estos sectores en las
grandes empresas, incluyendo juego de

productores de Namco Bandai y Tomy Takara de Japón (con ventas combinadas de $ 6,5 billones). ¿Por
qué es que el LEGO grupo que no éxito con LEGO universo? Debe el LEGO grupo tomar cualquier nueva
principales iniciativas en esto área o siendo ¿satisfecho con su actual desarrollo?
Educación y juego
Aunque la idea de educación juguetes es no , un separar negocios unidad ha sido establecido para
educación los productos. Esto business unidad ha crecido significativamente y ventas en 2012 superó
DKK1 millones, pero las ventas se distribuyen irregularmente en diferentes regiones geográficas (con
liderazgo en el mercado en algunos mercados). ¿Cómo afecta esto el posicionamiento de lo LEGO marca
en varios mercados?

Como la LEGO grupo crece, la retos son cambio de e incluyen cuestiones de corto y largo plazo y
cuestiones relacionadas entre sí. Obviamente, estas decisiones tendrán consecuencias diferentes en
términos de recursos y funda-ilities requieren. Además, esas decisiones que determinan mercados y que
competidores la LEGO grupo se enfrentará. Además, ha a ser recordado que la LEGO grupo no es una
empresa pública y tiene que financiar su crecimiento de su propia capacidad de generar fondos. Por otro
lado Esto protege a la empresa de mayor inversionista presión y posible toma de posesión intenta.
Imagina son en de Jørgen posición y han a preparar el agenda estratégica. ¿Qué opinas sobre estos
temas? ¿Qué información necesita? ¿Quérecursos pueden conseguir – Cómo y Cuándo? ¿Que se
involucran en el proceso estratégico? ¿Qué herramientas utilizas? ¿Cuánto puede planear por adelantado
y qué tipo de actividades necesitan un más acción orientada al enfoque?
Notas y referencias
1. Jørgen Vig Knudstorp fue nombrado en 2004 y
fue el primer director general de fuera de la familia.
2. DKK1 = £0,114 = $0,175 = €0,134.
3. Ver http://www.IMD.org/about/foundationboard/Knudstorp.cfm para no piel detalles.

4. Relación de capital se define como bienes de capital total. En general, un alto ratio de equidad indica una fuerte

estructura de capital de la empresa, especialmente si se combina con una caja fuerte flujo.
5. Por la comparación, Mattel, empresa de juguetes más grande del mundo, tiene ventas anuales de

aproximadamente DKK 40 billones ($ 7,1 billones) y Hasbro de DKK 23 billones ($ 4,1 billones). En Asia un gran
jugador es el japonés basado en Bandai-Namco empresa.

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