ETAPA 4: LA IDENTIDAD

Llegada a esta etapa ya tenemos que tener en claro quiénes somos y qué queremos hacer. Es
momento de reflexionar sobre nuestras competencias fuertes, que nos indican las
oportunidades que podremos aprovechar y las que no. La empresa debe lograr la
especialización y la independencia.

a) La independencia.

Esto se refiere a independencia de la empresa respecto a su fundador. A que esta puede funcionar
sin el. Todos los miembros de la empresa saben el rumbo a seguir, existen practicas y políticas que
establecen que hacer y como. Esto hace que consultar al fundador como antes ya no sea
necesario.

b) Profesionalización.

En este punto la empresa alcanzo un tamaño y complejidad que hace necesario la existencia de
profesionalismo. Esto no solo alcanza a los empleados, que deben estar mas preparados, sino
incluso al mismo fundador, el cual deberá delegar ciertas cuestiones ante alguien mas
especializado que el. Aquí es donde aparece el manager profesional.

DESAFIOS

- La empresa debe tener claro cual es su core competence y especializarse en el para obtener
mayor eficiencia.

- Logrando la definición de lo que se quiere ser. Se deben comenzar a fijar metas estrategicas a
largo plazo.

- El foco se re dirige de las ventas hacia el interior de la empresa. Se debe establecer un esquema
basado en ganancias.

- Se debe descentralizar la autoridad. Esto no es fácil ni rápido de lograr. Incluso se puede esperar
que a pesar de que el fundador se desprenda del poder lo vuelva a tomar cuando algo sale fuera e
su estilo.

- El management profesional es necesario cambiando del liderazgo del fundador a uno mas
profesional. Esto puede ocasionar conflictos como el enfrentamiento entre nuevos y viejos
empleados.

PROBLEMAS

- El realizar la automatización de procesos erróneos es un gran error. Solo se obtendrían practicas

mas eficientes pero que no son eficaces.

- Se debe saber como manejar los incentivos al personal.

- Se deben controlar los conflictos internos.

- Si el fundador no acepta la delegar el control de la empresa a personas mas capacitadas que el

para distintas áreas frenara el desarrollo de la empresa.

- Otro problema es que la junta de directores intente ejercer controles. Para evitar esto es
recomendable tener buena comunicación como fundador con ellos y así evitar diferencias
demasiado graves que terminen con la destitución del propio fundador.

- No cambiar el estilo de management. En el corto plazo mantener el mismo estilo de management

puedo evitar conflictos, pero al largo plazo será disfuncional ante una realidad que cambio y
produce otras necesidades.

SPIN OFF VS STAR UP O EMPRENDIMIENTO

Son cosas diferentes aunque ambas atraviesen el mismo proceso emprendedor con el fin de
llevar a cabo una idea de negocio. Las primeras nacen dentro de una organización paraguas,
en la que pueden surgir y desarrollarse con ciertos riesgos controlados, mientras que la última
surge aisladamente, por lo que debe afrontar por sí sola un alto riesgo y posibilidad de
fracaso. El emprendedor crea nuevas organizaciones empresariales (los emprendimientos que
luego se transforman en empresas), mientras que los intraemprendedores crean compañías
spin off a partir de proyectos innovadores que fueron impulsados y cobijados en las primeras.

PLAN DE NEGOCIOS Y PLANEACON ESTRATEGICA

Ambas marcan e camino hacia la especialización.

EL PLAN DE NEGOCIOS (PDN)

Anteriormente el plan de negocios solo servía para demostrar que habíamos pensado en todos los
aspectos del negocio (producto, mercado, marketing, ventas, finanzas, etcétera). Ahora toma la
forma de una verdadera herramienta para plantear objetivos a largo plazo, aporta comunicación
y marca una dirección para que el management team, los inversores y los accionistas.

LA ESTRATEGIA

El diseño de la estrategia es a largo plazo y busca generar un posicionamiento que otorgue

viabilidad al negocio. Es el resultado del intento estratégico y de las circunstancias emergentes
que impactan en el posicionamiento buscado.
Principales fases que guían a dicho plan estratégico

1) Estudio del ambiente externo e interno

Lo primero a analizar es el contexto de la empresa. Tanto interno como externo.

a)PESTEL: Se realiza antes del análisis FODA. Implica analizar el

impacto sobre el emprendimiento de tendencias del tipo:
políticas, económicas, socio-culturales, tecnológicas, ecológicas
y legales. Esto nos permite conocer el entorno en el que se
desenvolverá el emprendimiento y los posibles
comportamientos futuros de este. Resulta indispensable para
reflexionar sobre los mejores caminos estratégicos a tomar.

b)FODA: Supone el análisis de factores internos al

emprendimiento (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). Las fortalezas y
oportunidades configuran aspectos positivos para el
emprendimiento, mientras que las debilidades y
amenazas lo contrario. Contrastando ambos elementos
tendremos una imagen bastante precisa respecto en
que estado estamos.

- Vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas)

Debemos tener estrategias de supervivencia.

- Ilusión (mayores debilidades, pero con muchas oportunidades)

Debemos tener estrategias de adaptativas para fortalezas.
- Exito (mayores fortalezas y oportunidades)
Debemos tener estrategias de ofensivas.

- De desgaste (mayores fortalezas, pero con muchas amenazas)

Debemos tener estrategias defensivas siguiendo al
competidor más exitoso.

c) Fuerzas de Porter: Supone el análisis de aquellas fuerzas

que determinan y configuran un tipo particular de rivalidad
entre los competidores existentes de la industria que se trate.

- Nuevos competidores.
- Nuevos productos o servicios sustitutivos
- El poder de negociación de los proveedores.
- El poder de negociación de los clientes.

Según la intensidad de cada una de estas fuerzas, podremos

dilucidar cuál es la mejor estrategia de negocio a implementar.

2) Visión

La visión es la empresa en la que quiere llegar a ser a futuro, asi como que tipo de
competencia ser para otras. A su vez de las capacidades que deberá adquirir para lograrlo. La
vision es fundamental para la conducción de la empresa por lo que, si no lo hemos hecho
durante las etapas anteriores es necesario realizarlo ahora. Si esta hecho, se lo puede revisar.

3) Misión

Refleja la historia, preferencia, valores y prioridades de los fundadores, el entorno y recursos

con los que opera la organización.
Para asegurarse que la misión sea estratégicamente reveladora, por lo tanto, debe contener
los siguientes elementos:

a) cuál es (o va a ser) el negocio;

b) quién es el cliente;
c) qué tiene valor para dicho cliente.

Ejemplo de declaración de misión:

* Walt Disney: “Buscamos desarrollar las experiencias y productos relacionados de

entretenimiento más creativos, innovadores y económicos en todo el mundo, a través de un
portfolio de marcas que nos diferencie en cuanto a contenido, servicios y productos de
consumo”. El negocio (a) está vinculado con el entretenimiento; el cliente (b) se deduce es un
público masivo; y lo que el cliente valora (c) es, para esta empresa, las experiencias y
productos creativos, innovadores y económicos.
4) Los objetivos

Los objetivos representan un compromiso de los equipos para lograr tareas específicas en un
lapso de tiempo determinado. Se deben expresar en términos cuantificables o mensurables e
incluir un límite de tiempo para su logro.

5) Los valores

Son todos los principios de actuación y de trabajo que rigen el comportamiento de todos los
miembros de la organización. Es uno de los pilares fundamentales de la estrategia, puesto que
sostienen a la misión y visión.

6) Niveles y tipos de estrategia

La estrategia configura un plan que integre los objetivos, políticas y de acciones principales del
emprendimiento en un todo coherente.

- Estrategia corporativa o de negocio:

Es el plan general de acción por parte de la dirección. También se debe definir un plan de
acción dirigido a la línea específica de negocios (una diferente para cada línea, si cuenta con
varias.

- Estrategia funcional

Es el plan de acción de los niveles medios, orientada al logro de objetivos del área funcional.

- Estrategia operativa

Orientada a las unidades claves y actividades operativas.

EFICIENCIA Y ESPECIALIZACIÓN

Mientras mas se defina la empresa la eficiencia pasa a tener un valor cada vez mas importante.
Para lograr la eficiencia se debe por un lado hacer mejor lo que sabemos hacer y por el otro evitar
aquello en lo que no nos destacamos. Esto supone una mejora en los procesos que se realizan y a
su vez quedarse solo con las unidades de negocios que tienen valor estratégico. Las unidades
pueden ser de dos tipos. Las que forman parte de nuestro core competence y las que no. Las staff.

Antes se dijo que mientras mas definición mas eficiencia, y para lograr mas eficiencia se debe
lograr la especialización.

Lo importante a definir es quienes queremos ser, que valores implica esa elección que estrategia
es necesaria para lograrlo. Al saber en que somos buenos nos debemos concentrar en esa ventaja.
Lo que no se puede hacer es tratar de hacerlo todo. Si queremos vender, debemos ser buenos en
eso. Aquí es donde hay que aclarar que la especialización tiene el peligro de enfocarse demasiado
y perder una visión global de la industria. La eficiencia radica en enfocarse en lo importante y
eliminar lo innecesario.

AUTOMATIZACION

La automatización busca simplificar algunas tareas para que el tiempo de trabajo sea invertido en
aquellas otras que hacen la diferencia.

Para lograr la automatización lo primero a realizar es un análisis funcional que permita detectar
“los cuellos de botella”. Para ejemplificar esto supongamos que el 80% del tiempo de trabajo de
una persona, en un puesto cualquiera, se consume en una tarea manual que en realidad no agrega
valor.

La ventaja de la automatización es brindar una solución tecnológica que permita automatizar la

tarea para liberar a esa persona, de forma tal que al enfocarse en aspectos más importantes de su
trabajo pueda hacer valer su talento. Otra ventaja adicional es que mejora la moral de los
empleados al trasmitirles el interés que tiene la empresa por sus tareas diarias.

A pesar de sus ventajas la automatización puede ser un grave problema cuando se realiza sobre un
proceso que no ha sido perfeccionado. Se puede terminar haciendo una tarea más rápido y con
menos recursos, pero igualmente del modo incorrecto. Y el error se repetiría continentemente.
Es decir se lograría más eficiencia sin ser eficacia.

FILOSOFÍA DE LO SUFICIENTEMENTE BUENO

Esto no quiere decir que no se debe aspirar a lograr un producto optimo a través de la mejora,
sino a que si se logra un producto lo suficientemente bueno tal vez ya se tenga que dar por
logrado el éxito. Lograr algo lo suficientemente bueno es mejor que buscar la perfección infinita.
No hay que confundir el ideal con lo necesario.
La calidad necesaria es la calidad suficiente, suficiente para generar una experiencia satisfactoria
en el usuario, que cumpla con la funcionalidad buscada.

CAMBIOS EN LA EMPRESA

Al aumentar la misma aparecen preocupaciones nuevas. La infraestructura y el mediano y largo

plazo son cuestiones más cercanas a las grandes corporaciones.
También cambia el valor de cada área dentro de la empresa. En un principio lo más importante era
la producción, luego las ventas y el marketing. Pero ahora tener ventas es menos crucial, porque
en esta etapa las cosas fluyen con mayor facilidad, ya tenemos clientes fijos. Se busca que las
ventas resulten más redituables en lugar de ser mas numerosas.
El área de finanzas comienza a ser clave, al igual que el de operaciones.

CAMBIOS DE OBJETIVOS Y CAMBIO DE INCENTIVOS

Otro de los cambios es en los objetivos que nos son importantes ahora. Y esto conlleva un cambio
en los incentivos del personal.
Ahora vamos a evaluar las ganancias, la potencialidad de cada negocio y la valuación total de la
compañía dentro de una industria.
Los criterios a tener en cuenta van más allá del margen que se obtenga (ganancia). Factores como
las posibilidades de crecimiento, el costo para escalar, las oportunidades dentro del mercado,
etcétera.

Sabiendo lo que se quiere ser podemos pensar a largo plazo. Armar una estructura, buscar los
recursos necesarios y los mecanismos de incentivación que nos lleven a los objetivos.

El cambio que supone enfocarnos en la rentabilidad suele quitarle emoción al trabajo. Por eso es
que hay que tener cuidado con la baja en el espíritu del personal, porque podría llevarnos a perder
importantes profesionales.

La reformulación de los objetivos necesita de un cambio en el sistema de incentivos.

Si bien los incentivos económicos son los típicos en los que pensar la idea de ser parte de una
organización con un propósito resulta ser un factor mucho más potente. La moral de quienes
forman parte de una empresa está vinculada en gran parte a la posibilidad que tienen de sentirse
orgullosos de lo que hacen, de sus trabajos y lo que consiguen a través de la organización y al
poder trascender a través de ella.

TACTICA Y ESTRATEGIA

Ambos son dos conceptos diferentes pero complementarios entre si. Comparten a su vez la
importancia que tienen para el crecimiento de la empresa.

- La táctica pertenece al corto plazo y se ve en el día a día. Busca la acción, los resultados, lo
concreto.

- La estrategia pertenece al largo plazo, forja una visión. Con ella establecemos políticas,
definiciones y trazamos caminos.

En su comienzo la mayoría de las empresas no tienen una estrategia definida pero si táctica,
implementada en mayor o menor éxito. Con el tiempo la estrategia se vuelve indispensable para
pensar en el futuro y tener mayor planificación.

Como fundador hay que ser consciente de que las características que necesitó la empresa cuando
era un start up no son las mismas que requiere su crecimiento. Al comienzo se necesita mucha
capacidad de reacción, de liderazgo, de ver los problemas y solucionarlos, llevar adelante equipos
que aún no tienen clara la visión del lugar al que quieren llegar. En cambio, cuando la empresa se
consolida, hay que ser más estratégico, aprender a trabajar con más niveles, confiar en más gente
que la que conforma el grupo inicial y pasar a un rol más de planificación que de ejecución.

El fundador como manager se debe quedar con el rol de estratega y dejar la táctica en manos de
los gerentes. Esto porque los gerentes para lograr ciertos objetivos necesitan el poder de decidir
cuál es la táctica que quieren utilizar, aunque siempre en función de la misma estrategia.
Si los gerentes no logran los objetivos, entonces sí podemos pedirles que sigan nuestras tácticas,
pero siempre es mejor si cada manager mantiene sus propios métodos.
CONSTITUCION DE LA EMPRESA

La empresa debe pasa de ser una monarquía absoluta a una constitucional.

En este nuevo sistema de gobierno la distribución del poder cambia, y también la forma de hacer
las cosas a medida que otras personas entran a formar parte del liderazgo. El poder, incluido el de
decisiones deja de ser del fundador solamente. Este al no poder estar en todos lados comienza a
delegar tareas y asi se comienza a delegar autoridad y responsabilidad. En este punto se
establecen normas y pautas que sirven de guía para la toma de decisiones. A su vez las políticas
no solo ayudan a enfrentar las excepciones, sino que también nos posibilitan una correcta
interpretación de cada norma.

Para delegar una tarea se debe hacer en función de ciertos objetivos concretos. Se plantea un
objetivo a alcanzar y se le encarga a alguien, si este se cumple es porque las cosas se hicieron
bien.

Formas de decentralizacion y toma de desiciones

En algunos casos el centro (fundador) retiene el poder de toma de decisiones y solo delega
algunas tareas en otras personas o equipos. En otros casos se transfiere el poder de decisión a
otras personas quienes a su vez pueden delegar tareas. Es decir la delegación puede ser tanto
del poder para tomar decisiones y/o de tareas a ejercer.

EL LIDER FACILITADOR

Cuando empezamos a delegar, una buena opción es tomar el rol de líderes facilitadores.
El liderazgo facilitador implica actuar con la humildad suficiente como para aceptar el
liderazgo de otros sin perder de vista la ambición de que nuestro emprendimiento siga
creciendo más allá de nosotros mismos. Esto implica que los fundadores deben “conservar el
liderazgo de emprendimiento y dejar el liderazgo de management a su equipo de gerentes

El liderazgo de emprendimiento está vinculado con todas aquellas decisiones que aún se
mantienen centralizadas en manos de los fundadores y que hacen a la visión estratégica del
negocio, mientras que el liderazgo de management o de gestión se vincula con todas las
decisiones descentralizadas y que hacen al giro normal del negocio. En este sentido, nuestra
premisa, como fundadores, debe ser atraer y facilitarles el trabajo a los nuevos líderes sin
trabar sus roles (por el anhelo de querer imponer nuestras formas de hacer las cosas).

Además, todo nuevo líder necesita un período de adaptación para desplegarse

completamente en su nuevo rol, por lo que debemos garantizar que tenga el espacio para
poder desplegarse sin sabotearlo. De otro modo, no estaremos dando lugar a la
profesionalización que nuestro emprendimiento requiere en esta etapa y limitaremos su
crecimiento y el de nuestros colaboradores. Deberemos evitar que el sentimiento de
desapego del emprendimiento nos invada y no nos permita ver qué es lo mejor para él: contar
con personas capacitadas y alejarnos cuando nuestras capacidades ya no sean suficientes.
Claves de un líder facilitador

a) Lo primero a hacer es reunirnos con la persona a la que le vamos a delegar el trabajo (gerente,
jefe, coordinador, o solamente alguien).

b) Le debemos brindar una definición precisa del alcance de sus funciones así como de los
objetivos por alcanzar. No le tenemos que explicar cómo lo haríamos nosotros, ni cuáles pensamos
que serían los recursos necesarios.

c) Le preguntaremos qué es lo que necesita para llevar a cabo la tarea y alcanzar los objetivos que
hemos establecido.

DESCENTRALIZACION Y DISTANCIA

El fundador tiene que dejar de ser el gerente, el que hace todo. Los motibops son por un lado
porque eso era posible en etapas anteriores, pero ya no es así. Y por otro lado porque es tiempo
de que asuma un rol diferente, más cercano al de un director. Debe mirar el futuro de la compañía
y no el día a día.

Esto a su vez genera un efecto positivo sobre las personas que trabajan con el fundador ya ahora
tienen que asumir nueva autoridad y esto les permite crecer tanto dentro de la empresa al igual
que como profesionales. Al no poder acudir por concejo al fundador deben actuar según su
criterio y conocimientos y perfeccionarlos.

El éxito de un proceso de descentralización depende de encontrar las personas adecuadas para

cada rol, aunque esto puede llevar tiempo. También de la forma en que el fundador se sitúa en su
nuevo rol y como se relaciona con los nuevos espacios de decisión (si los apoya o no).

NUEVOS LIDERES

Uno de los aspectos más importantes en el crecimiento de una empresa es su

profesionalización. Para esto es necesario tener lideres competentes. Estos se pueden encontrar
tanto fuera como dentro de la propia empresa.

a) Dentro de la empresa:

Es lo mejor aunque a veces es imposible por falta del perfil buscado o de tiempo para formarlo
como tal.

Ventaja

La persona ya cuenta con la cultura de la empresa logrando una adaptación mas sencilla al trabajo.
A su vez al ser ya conocido como empleado esto puede ayudar a disminuir el rechazo del resto a su
figura de autoridad y los cambios que se producirán.
Para el asenso de los nuevos lideres hay que dejar de lado la antigüedad como un factor de
ascenso por si mismo y tener en cuenta los méritos propios de cada trabajador. Debe quedar una
sensación de justicia y de que el esfuerzo tiene su recompensa.

Por ultimo cabe aclarar que el management es imposible si el emprendedor no tiene la capacidad
de imaginarse a otros liderando y no da su apoyo. De lo contrario el fracaso está casi garantizado.

A su vez el fundador deberá, cuando el manager surge desde el interior de la empresa apoyar su
liderazgo desde lo funcional, con el reconocimiento de lo logrado en su área.

b) Desde fuera de la empresa

En este caso, el principal obstáculo a resolver es la adaptación de esta persona, porque las
personas con las que trabajará conocen en mayor detalle el trabajo que ella y porque puede
sufrir algún rechazo en su autoridad. Deberemos asegurarnos de que esta nueva persona
reúna, además de su perfil profesional, las capacidades de gestión necesarias, conocimiento
preciso sobre la industria y el trabajo que desempeñará y la habilidad de resiliencia
(adaptación), trabajo bajo presión y de relacionamiento con otros (estas competencias son
principales, pero no debemos descuidar aquellas específicas que se requieran para el puesto).
Nuestro soporte a su autoridad y acompañamiento en el proceso de adaptación también será
una pieza clave en su incorporación efectiva al puesto y su vinculación armoniosa con el resto
del equipo.

Lo cierto es que ambas soluciones son válidas y dependen de las necesidades de la

empresa. Lo más importante es la capacidad del profesional para relacionarse con el resto
del personal. El liderazgo no se basa en el poder, sino en la autoridad, y esta puede
provenir de muchas fuentes, pero el conocimiento y la experiencia suelen ser dos de las
más fuertes.

FORMANDO LIDERES

Desde el primer día de trabajo, la empresa debe apuntar a la formación de líderes. El management
no le debe caer a un empleado como arte de magia y de golpe. Es buena idea ir otorgando roles
intermedios, como coordinador o jefe de equipo. Siempre a quienes presenten el perfil y
capacidades de futuros lideres. Estos equipos de trabajo son espacios ideales para que sus líderes
vayan desarrollando cualidades como tales. También permiten evaluar su desempeño para ver
quienes podrán llegar a ser gerente de área en el futuro.

El liderazgo no es una función que se pueda forzar. Debe ser una evolución natural. Por esto, estas
experiencias de aumento de autoridad y funciones van logrando el mismo paulatinamente. Es
decir el líder se va formando. A su vez este ascenso escalonado desde que se es empleado hasta
llegar a líder da una sensación de lógica y justicia.

Condiciones de un líder

Se pueden nombrar muchas, pero el énfasis se pondrá en dos.

1) Debe ser alguien que conozca muy bien el trabajo o que, en su defecto, pueda aprender lo
necesario rápidamente.

2) Tiene que tener la capacidad para manejar y tratar gente.

Ambas cualidades son necesarias, con una o basta. Tampoco alcanza que sea bueno en otras si no
cumple estas.

Un error común es pensar que un profesional destacado puede ser por ello un líder
destacado. Tenemos un vendedor extraordinario y lo ponemos como gerente de ventas.
Pero luego resulta que esa persona no sabe manejar un equipo de trabajo y es un mal
manager. Y no solo tenemos un mal manager, sino que hemos perdido un gran vendedor.

Capacitacion

El crecimiento del personal y el crecimiento de la empresa deben darse de tal manera que,
por un lado, la empresa no encuentre un límite a su desarrollo en la falta de profesionales;
y, por el otro, sus empleados no deban marcharse a otra compañía porque las perspectivas de
progreso dentro de la empresa son limitadas.

NUEVO LIDERAZGO

Dado los cambios producidos en la empresa como producto de su crecimiento, tales como nuevas
políticas, procesos, estructura, profesionalización, etc. Necesitan de un nuevo tipo de liderazgo.
Este cambio se produce cuando se pasa del perfil asistemático del fundador a uno del tipo
sistematico. Como se dijo antes el fundador se debe quedar solo con su papel de líder del
emprendimiento y dejar el liderazgo del management en manos de sus nuevos gerentes.
Si cada gerente desarrolla bien su trabajo se generara un aumento de eficiencia.
Lamentablemente esto tendrá una perdida de la imagen global e innovación de la empresa por
parte de estos. Es aquí en donde el fundador deberá equilibrar las cosas y ocuparse de sostener la
visión de la empresa a largo plazo.

Autoridad

Un aspecto a tener en cuenta es la diferencia de autoridad que existe entre el nuevo líder
(gerente) y el anterior (fundador). El fundador era un líder carismático y basaba su liderazgo en el
seguimiento de las personas porque lo veían como un modelo a seguir, porque creían en el. El
manager (gerente) en cambio es un líder cuya autoridad se basa en las normas y las políticas
definidas por la empresa. Su autoridad esta impuesta por su cargo.
ESTILOS DE LIDERAZGO

1) Liderazgo laissez faire (dejar hacer):

El líder da total libertad a los miembros de su equipo para que tomen decisiones y escojan el
mejor modo de trabajo. Solo interviene para proporcionar los recursos necesarios y contestar
consultas cuando le son requeridas.

La ventaja es que los equipos logran autonomía y puede ser efectivo cuando las tareas se
organizan correctamente, pero como desventaja se diluye la imagen del líder, además de que
se pierde el control por los resultados y la unión del equipo.

2) Liderazgo democrático:

El líder involucra a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, delega autoridad,
favorece la participación para escoger la forma de trabajo, se preocupa por los ánimos
personales y valora el feedback.

La ventaja es que favorece la creatividad y la unión de equipo, pero como desventaja debilita
la autoridad del líder y demora la toma de decisiones.

Existen dos subtipos:

- Democrático consultivo: El líder está atento a las opiniones del equipo, pero es él quien toma
la última decisión.

- Democrático participativo: El líder permite que el equipo tenga voz y voto en la toma de
decisiones.

3) Liderazgo autocrático

El líder centraliza la autoridad (decide unilateralmente), dicta la forma de trabajo y limita la

participación de los miembros del equipo.

La ventaja es que unifica el control, pero como desventaja desfavorece la creatividad y la

motivación del equipo.

4) Liderazgo facilitador o coach

Se trata de un estilo en el que el líder da instrucciones precisas sobre tareas y funciones,

enseña y supervisa, pero da libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su
potencial. Su rol es de acompañamiento y soporte continuo para que las tareas y objetivos
puedan ser cumplidos. La ventaja es que favorece equipos de alto desempeño, mientras que
puede resultar desventajoso cuando los miembros del equipo no están suficientemente
preparados o profesionalizados para asumir responsabilidades.
Conclusion

No hay un tipo mejor que otro de liderazgo, todo va a depender del momento en que se
encuentra el equipo, de la orientación que necesita, y de la personalidad de los miembros del
equipo. Así, por ejemplo, si el equipo o el emprendimiento se encuentran atravesando una
crisis que pone en riesgo la rentabilidad del negocio, lo más adecuado es que los líderes
ejecuten un liderazgo autocrático, simplemente porque las cosas deben dirigirse y hacerse, y
no hay tiempo suficiente para deliberaciones (el foco debe estar en la productividad). En
cambio, si estamos ante una reestructuración del emprendimiento y necesitamos lograr la
adaptación al cambio, podremos apelar a un liderazgo más bien democrático (el foco estará
en las personas). Es importante considerar la personalidad de los miembros del equipo
también. El líder debe tener la capacidad de conocerlos e identificar cuál es el estilo con el que
se sienten más motivados y movilizados (por ejemplo, es muy probable que un vendedor con
un perfil mucho más competitivo se sienta mayormente impulsado cuando su líder actúa
autocráticamente, pero esa misma forma de conducir puede desmotivar y paralizar
totalmente a una persona con una personalidad diferente).

La grilla administrativa o grilla del liderazgo

La grilla administrativa o del liderazgo

puede sernos de gran utilidad para que
nuestros líderes comprendan la forma de
liderar a la que tienden naturalmente y los
aspectos más débiles que deben esforzarse
en desarrollar según el momento y la
personalidad de su equipo.

Para aplicar la grilla, simplemente debemos

identificar en qué cuadrante se encuentran
nuestros líderes y a partir de allí trabajar
conjuntamente en estrategias de desarrollo
que les permitan aproximarse a la
conducción eficiente en equipo (liderazgo
facilitador) o el que convenga según el
momento y personalidad del equipo.

1) Conducción ineficiente (bajo interés en el resultado y en las personas): es el modo menos

efectivo de liderar. No se preocupa ni porque las tareas se realicen, ni por la satisfacción y
motivación de los miembros de su equipo. Aquí solemos encontrar a los líderes laissez faire.

2) Conducción al estilo club social (bajo interés en el resultado y alto interés en las personas):
se valora mucho la satisfacción y motivación de los miembros del equipo como un modo de
hacer que estos trabajen más. El ambiente de trabajo es distendido, pero no suelen alcanzarse
los objetivos por la falta de dirección y control. Este tipo de conducción caracteriza a los
líderes democráticos.
3) Conducción autoritaria (alto interés en el resultado y bajo interés en las personas): el mayor
interés está puesto en que los resultados se alcancen sin importar los ánimos de los miembros
del equipo. Se aplican reglas estrictas y premios-castigos como técnicas de motivación. Es
típico de los líderes autocráticos.

4) Conducción equilibrada (un poco de interés en el resultado y en las personas): a priori, este
pareciera ser el comportamiento más adecuado. Sin embargo, supone quedarse a mitad de
camino porque el líder se focaliza solo un poco en los objetivos y en la satisfacción y
motivación de su equipo, lo cual solo genera un desempeño promedio.

5) Conducción eficiente en equipo (alto interés en el resultado y en las personas): este es el

tipo ideal de conducción, ya que logra que equipos de alto desempeño exploten al máximo el
potencial de los miembros de un equipo y asegura una alta satisfacción y motivación. Este
comportamiento es característicos de los líderes transformadores o facilitadores.

DOMINIOS DEL MANAGEMENT

Actualmente la clave del management pasa por el dominio de ciertos factores, como ser el
compromiso de la gente, las competencias que ponen en juego, la capacidad de liderazgo, la
generación del sentido del logro y la trascendencia, y la atracción de talento. Dejando asi a los
aspectos técnicos del maanagement en segundo plano. Cosas como las finanzas, el marketing, las
ventas, etc.

Con lo dicho podemos decir que el management es parte es arte y en parte ciencia. El primero es
innato de la persona pudiendo imitarse pero no reproducirse. El segundo, la ciencia es
conocimiento que si se pueden reproducir. Entonces el que verdaderamente es importante es el
arte ya que es lo que marca la diferencia ya que no es accesible para todos como el conocimiento.

CONFLICTOS CON LA PROFESIONALIZACION

Implica cambios en la empresa, tanto en la estrategia, autoridad y en su propia cultura. La misma

modifica los patrones históricos de como se hacen las cosas. Y todo esto genera conflictos.

- Por ejemplo en la forma en que se relacionan las personas. Donde la visión de los empleados de
la empresa pequeña era mas de familia y la de los nuevos es mas profesionalismo vinculada al
management.

- Los habitos entre empleados cambian y también su tolerancia. Antes tenían una relación mas de
familia y amigos en donde se perdonaban cosas en pos de conseguir resultados, ahora ya no
porque el objetivo es el posicionamiento y el profesionalismo no se puede perdonar. Comienzan
las luchas de poder, antes inexistentes.
Próximos pasos: disfrutar de la plenitud, evitar el confort y la vanidad, decidir la salida de
la compañía

a) Disfrute de la plenitud

La plenitud es el momento ideal de éxito empresarial, que se alcanza cuando ya contamos

con una empresa establecida, que sabe lo que quiere y tiene fuerza para seguir explotando las
posibilidades de crecimiento. Es la instancia de mayor ambición, en la que si aún no se alcanzó
la visión definida desde un principio, se está próxima a ella.

Entre los objetivos que suelen perseguirse en esta etapa, están la conquista de la industria
(ser líderes), la expansión a mercados internacionales, las alianzas estratégicas, el
posicionamiento de marca y el desarrollo más profundo de políticas de RSE (responsabilidad
social empresaria).

b) Huir del confort y la vanidad

Posterior a la plenitud, nos encontramos con la madurez de la empresa. En esta instancia, uno
de los errores comunes suele ser la comodidad. El sostenimiento económico pareciera relajar
a todos, por lo que la innovación pasa a un segundo plano. Se burocratiza la cultura
organizacional y ya nadie quiere asumir nuevos riesgos (los emprendedores se aburguesan). Si
a esto se le suma la vanidad, vemos que se protege excesivamente el statu quo y se pierde
total flexibilidad y pasan a valorarse los formalismos y la estructura por sobre todo. Como
consecuencia, los productos o servicios se terminan envejeciendo y ello pone en peligro la
sostenibilidad futura.

El objetivo principal en esta etapa consistirá en que la compañía no vaya a la quiebra, ya sea
por el conformismo o por la vanidad, para luego trabajar en los paradigmas mentales que
evitan romper con el statu quo y finalmente recomponer el emprendimiento para que vuelva
a destacarse por su identidad.

c) Decidir la salida

Superado exitosamente el confort y la vanidad, hemos evitado la quiebra de la compañía y nos

encontramos en el cierre de un ciclo para los emprendedores, quienes ahora deberán decidir
su salida de esta. Este no es un paso obligado en esta instancia si aún se disfruta del trabajo y
lo hacemos bien. Puede ocurrir inclusive que esta desvinculación no se dé tan linealmente
como último paso aquí presentado, ya que puede darse en el momento mismo de la plenitud
o en cualquier otra etapa más temprana por razones personales, crisis en el negocio y muchos
otros factores. Pero si los fundadores llegaron hasta este momento con la compañía y sus
expectativas cambiaron o simplemente ya no se sienten preparados para continuar con la
visión futura del negocio, entonces deberán considerar la posibilidad de desvincularse.
Los objetivos que deberán perseguirse para que la desvinculación sea exitosa son: conseguir
que la venta de la compañía se dé por un valor que refleje todo el valor incorporado, asegurar
que la compañía siga funcionando más allá de los fundadores (independientemente) y,
finalmente, que los fundadores logren replantearse la vida con nuevos desafíos personales.