13.

Factores protagonistas del nuevo milenio

Los factores empresariales que denotan cierto protagonismo dentro del rea estratgica del marketing, son: Equipos humanos. Verdaderos protagonistas de los cambios, principalmente las fuerzas de venta, el teletrabajo, la flexibilidad de horarios, otros. .Marca. Complementada con otra serie de valores intangibles, seguir siendo un valor fctico del marketing. Bases de datos. Su manejo y actualizacin parece ser complejo, ms an con el Internet.

 Experiencia e ideas. Esta dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginacin tienen que ir acompaadas siempre de un saber hacer en la gestin. Valor aadido. Un producto o servicio vendr dado por el intangible que se pueda aportar al producto que lo haga singular ante el cliente. Cuando se cre la cadena de pticas VISIONLAB, el liderazgo lleg no por ser una ptica grande o moderna, sino por vender las gafas y entregarlas en una hora. Internet, nuevas tecnologas y e-commerce. Adaptarn las estrategias de marketing en las empresas.

ESTRATEGIAS DE MARKETING.
Marketing estratgico Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing es la planificacin, con bastante garanta de xito, basndose en las respuestas que se ofrezcan a las demandas del mercado. El entorno en el que la empresa se posiciona, cambia y evoluciona constantemente, por lo que el xito de la empresa depender, en gran parte, de la capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Se debe comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros del entorno afectarn a la empresa, a fin de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en beneficio de la empresa.

Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulacin de qu es la propia empresa, cul es su mercado-producto y quines son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.

El punto de partida del marketing estratgico es el siguiente: la definicin de la propia empresa y el negocio en el que est, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio, y a quin va dirigido.

El marketing estratgico sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se deben tomar decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cmo pueden afectar las acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prev que surjan en el entorno y aprovechando al mximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.

El marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Sin embargo, por no aplicar el sentido comn en los negocios, tan slo un 25% de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, se dispone de una estrategia de futuro?, parece ser difcil, ya que aparte de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos, es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, y que sea capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

La direccin estratgica.
Las compaas se enfrentan actualmente al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc. Por lo que se hace necesario tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a estos cambios. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que se define como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y ser beneficiosa. La estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1985 cuando se cre VISIONLAB, no se cre una ptica ms, sino que se aport un valor aadido a lo que exista en ese momento: sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica. La empresa debe comprometerse con l para obtener los niveles ms altos de rentabilidad y para evitar un fracaso seguro.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: 1.Definicin de objetivos estratgicos: - Definir la filosofa y misin de la empresa. - Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que defina lasa actividades de negocios presentes y futuras.

2. Planificacin estratgica: -Formular diversas estrategias posibles y elegir la ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. - Desarrollar una estructura para conseguir la estrategia. 3. Implementacin estratgica: -Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. - Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.

Aunque a nivel de gestin empresarial la palabra estrategia tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SUNTZU. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, es decir un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.

 La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras; proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado se encuentra la empresa, quines son sus clientes y con quin est compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios que se basan en saber quines son y en qu creen, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer sus compromisos y responsabilidades con el pblico, tanto interno como externo.

La filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno y sociedad en general.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas debe utilizar la empresa para posicionarse con ventaja frente a la competencia. La verdadera dificultad est en saber combinarlas y ponerlas en prctica. Las acciones que realice la empresa y la visin que tenga, ser lo que la haga ganar la competencia.
La implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios necesarios para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Anlisis competitivo
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que la afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para lo cual debe conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir como consecuencia de las acciones de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es competidor aquel que fabrica un producto genrico como el de otra empresa, sino aquel que satisface las mismas necesidades que aquella con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor; por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enmarcados dentro de la distraccin. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, se debe referir al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas claves:

Dnde est la empresa?: para responder esta pregunta la empresa se ve abocada a hacer un anlisis de la situacin que d respuesta a la posicin que ocupa. Adnde quiere ir?: supone una definicin de los objetivos que desea alcanzar la empresa y a los que necesita desplazar. Cmo llegar all?: Aqu debe sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevar a cabo la empresa para alcanzar los objetivos, y para determinar si podr aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual se parte para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que se pueden determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, se debe centrar, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas: a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave de la empresa est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a su favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn PORTER, segn la siguiente fig. (Anlisis de las Fuerzas competitivas):

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 1. Barreras de entrada

de un un de

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala: disminucin de los costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto: las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, lo que crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastar fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa, gastos en instalaciones, etc., sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales... Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir nuevamente a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos, con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis factores principales de barreras de salida: 1. Regulaciones laborales: que suponen un alto costo para la empresa. 2. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. 3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales la empresa debe permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.

4. Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin, a una salida que est econmicamente justificada pero que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo u otras causas. 5. Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa, en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc. Son la causa de que la empresa considere como de gran importancia estratgica estar en una actividad concreta. 6. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave se tiene con los productos genricos que comercializa el sector farmacia. Estos productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa.

4.

ESTRATEGIA COMPETENCIA

DE

ACTUACIN

FRENTE

LA

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos de estrategias: 1) Estrategia de lder: Lder es aquella empresa que ocupa una posicin dominante en el mercado, reconocida por el resto de las empresas. La empresa lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado, captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios, etc.; y, ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

2. Estrategia de retador. Consiste en querer sustituir al lder

ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir en: - Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. - Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

3. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor

que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

4. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que

busca una ubicacin en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

4. Anlisis FODA Es la herramienta estratgica por excelencia pues es muy utilizada aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA: F: fortalezas. O: oportunidades. D: debilidades. A: amenazas.

Las fortalezas y debilidades pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades. Este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa

 Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios

En el cuadro adjunto se indica el mtodo prctico para la realizacin del anlisis FODA, en el que se observan las siguientes circunstancias: El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos en caso de producirse, o potenciarlas convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Para que la empresa sea competitiva debe realizar sistemticamente el anlisis FODA a los productos y empresas de la competencia. As descubrir los nichos o huecos que dejan, lo que le servir como argumento de ventas o para introducirla en un determinado mercado.

5. Las leyes inmutables del marketing Dentro del marketing estratgico hay dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones se han posicionado en lo ms alto del management (de la gestin). Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack TROUT y Al RIES y publicadas por MCGRAWHILL: Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente, que en el punto de venta. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

 Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing, es poseer una palabra en la mente de los clientes. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende del peldao que se ocupe en la escalera. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

 Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo

6. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), a finales de los aos sesenta, y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa; para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa; esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia.
Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos.

En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10%; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5% puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

6.1. PRODUCTOS INTERROGANTE-NIOS

Son los productos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

6.2. PRODUCTOS ESTRELLA

Son los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

6.3. PRODUCTOS VACA LECHERA Son los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental que permite financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.

Se debe tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.

6.4. PRODUCTOS PERRO Son los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vaca lechera. Productos que han pasado de ser vaca lechera a ser perro.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, de reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Como excepcin, estn los productos artesanales cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

6.5. CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas deben mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogante y productos estrella, adems de los productos vaca lechera, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perro, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

6.6. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENRICAS El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

1. Aumentar la cuota de mercado: puede ser una accin

ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota crtica de mercado que le permita sobrevivir.

2. Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para

productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

3. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

4. Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos

podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

7. La matriz RMG La matriz RMG es una nueva herramienta de anlisis en marketing, desarrollada con xito por la empresa consultora RMG espaola. Esta matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada sin una lgica aparente,

por tan slo pertenecer a una determinada empresa que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y eso no es as, ya que slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa, etc. o por otros externos al propio producto, como la imagen dentro del sector y/o mercado.

En resumen, la matriz: Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Es eminentemente prctica. Es preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30% sobre los objetivos marcados.

7.1. APLICACIN DE LA MATRIZ RMG La matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere. Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

Las variables que, de forma general, influyen ms sobre el mercado, son:

7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector

La direccin de una empresa que se encuentra en esta situacin y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una mentalidad de grandeza. En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situacin de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, ste suele cobrarse el despotismo sufrido. As, la empresa nica y lder se encuentra con dos desventajas: la competencia y el rechazo del mercado.

Como ejemplo, si una empresa del sector de automocin tiene una situacin de oligopolio. Cuando el cliente compra un coche debe adaptarse a la oferta de la compaa no slo en cuanto a modelos; el color del coche es casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario; el plazo de entrega puede suponer meses de espera; el servicio tcnico puede ser mediocre; etc. La liberalizacin del mercado no slo supone para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, lo que pude determinar que el segmento de mercado en el que nicamente pueda competir sea el de la juventud. A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.

7.1.2. Atencin al cliente Todas las empresas reciben un nmero de reclamos anuales que debern ser atendidas como si se tratase de un nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamos as como la ratio de los atendidos satisfactoriamente, es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. Imaginemos una comida de negocios donde directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefnicos de sus respectivas compaas. Si uno de ellos comenta que ha tenido serios problemas de atencin con la empresa que instal su sistema, aunque dicha empresa sea el lder de mercado es muy probable que los otros directivos all presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada.

Todos los consumidores se guan en gran medida por las experiencias que han sufrido sus conocidos. Si realizan un reclamo y ste es atendido correctamente, es posible que se lo comenten a tres o cuatro amigos; pero si no es as, su enfado har que se lo comenten a ms de 10 personas.

7.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales. Una compaa lder indiscutible en su sector puede vender sin problemas toda su produccin; pero la mayora de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas, etc., no han recibido ninguna informacin de esta empresa ms que sus facturas. As, la compaa pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el nmero uno del sector, as como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratgico de la empresa a travs de las campaas de comunicacin pertinentes.

Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran pblico. Tiene las mismas oportunidades y las mismas dificultades que la empresa pequea, para darse a conocer. Esto se deber a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

7.1.4. Poltica de fijacin de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, sufrir un fuerte rechazo de mercado, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.

7.1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. Por ejemplo, las ventas de Navidad 2005 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100% de las demandas solicitadas, al no disponer de la logstica precisa para cubrirlas. Se han perdido clientes? Seguro que no slo a los clientes, sino que tambin han contribuido a ahondar en la problemtica que tiene el e-commerce (comercio electrnico). La solucin es contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.

7.1.6. Capacidad de cambio Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que enlentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80% de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.

7.1.7. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets (objetivos). Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es el cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para que no pierda su posicionamiento en el sector.

7.1.8. Menosprecio de la competencia Ninguna empresa debe ser considerada pequea como para no tenerla en cuenta. Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos competidores que poco a poco han ido creciendo con su cuota de mercado. Muchas empresas pequeas del sector de nuevas tecnologas han dado ejemplo de ello con departamentos muy desarrollados, una gestin profesionalizada en ventas y un excelente servicio de atencin al cliente.

7.1.9. Fidelidad de la clientela A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente, frente a una situacin coyuntural o definitiva. En el presente siglo existe un gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de tcnicas precisas para la fidelizacin de la clientela.

7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que ha obtenido la aceptacin del mercado, creyendo que si se explotan al mximo sus bondades, se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern unos de los principales pilares de xito en las compaas del presente siglo. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que desear en el futuro.