Primer Debate

Compartiremos algunas reflexiones sobre la NT 434, Estrategia y Niveles de

Estrategia.

Ciertamente la situaciones de cambio que vivimos, obligan a formular estrategias

diferentes, pero no es garantía de éxito, cambiar simplemente de estrategia, ni
tampoco nos lleva a ningún lado, retomar antiguas estrategias, ni copiar la de la
competencia. Un primer pensamiento, a título personal, es la dificultad que esta
nueva formulación no comporta a los profesionales, cuando estamos en el
contexto familiar, y el riesgo que asumimos , delante de la propiedad, al formular
estrategias innovadoras.

De los elementos básicos a considerar en la concepción de la estrategia,

considero clave el equipo humano, no es suficiente con tener una buena idea
sobre un negocio, hasta me atrevo a asegurar, que a pesar de las dificultades
actuales económicas, los recursos son asequibles, pero el equipo, en mi opinión
es el capital intangible mas preciado.

Cuantificar, efectuar el plan de negocio, lo estáis viendo a la hora de realizar el

Business Plan es vital. Me acojo a una máxima que dice, que todo aquello que no
podamos cuantificar, difícilmente lo alcanzaremos. De ahí, que en las
organizaciones la figura del Controller es clave, como equipo que nos ayuda a
presupuestar, y a poner números a los hechos, y a su vez, a los hechos, ponerles
números. Y sobre todo, una norma de oro, no explicar que ha sucedido, sino,
adelantarse a lo que pueda suceder y proponer mediadas alternativas.

Separar la estrategia en niveles, nos permite adecuar esfuerzos de manera

conceptual, los objetivos de la parte corporativa, son diferentes de la parte
funcional, y nada que ver con la de negocio, No podemos atacar un misión, con
una estrategia global.

Finalmente, tengo la impresión que dedicamos muchos esfuerzos a adaptarnos a

las situaciones de cambio, pero ni nuestro entorno legal, ni sistema financiero, ni la
normativa de flexibilidad laboral, ni incluso nuestro sistema de enseñanza, nos
están brindando las herramientas que nos acompañen de una manera eficiente a
nuestro éxito en la formulación de la estrategia, de ahí que de la estrategia ideal a
la estrategia posible hay una largo trecho.

Segundo Debate

Siguiendo con la actividad evaluable, os envío esta reflexión:

Cuatro elementos relacionados entre si concretan la estrategia del negocio:

Posicionamiento, Competencias distintivas, cambios estratégicos, objetivos
concretos.
Reconocer nuestra capacidades internas, es imperativo para proponer retos
ambiciosos pero alcanzables. Nada puede parecer mas sencillo, o mas obvio, que
saber cuál es nuestro negocio, pero casi siempre es una pregunta difícil y la
respuesta concreta es generalmente cualquier cosa menos obvia.

En este sentido mi reflexión me lleva a definir el propósito y la misión del negocio:

EL CLIENTE. ¿Quién es el cliente?, esta es la pregunta, a mi parecer, mas
importante a la hora de definir nuestro negocio.
 
 
Joseph Schumpeter insistía en que la innovación es la ciencia misma de la
economía y sobre todo de la economía moderna. En su Teoría del desarrollo
económico, establece que la ganancia realiza una función económica. De ahí, una
reflexión: Aseguremos en invertir en nuestros negocios lo suficiente en innovación,
para prepararnos para e l día en que el lucrativo negocio esté obsoleto.
 
La planificación estratégica considera el futuro desde las decisiones presentes, la
planificación tradicional responde la pregunta: ¿Qué es lo mas probable que
suceda? .La planificación para la incertidumbre, pregunta: ¿Qué ha sucedido y
que pueda afectar al futuro? La gestión en un tiempo de grandes cambios. La
Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas.
 
Me gustaría sondear en el Debate, vuestras impresiones sobre los momentos
actuales de los negocios, ¿cuantas líneas de nuestros negocios deberíamos
abandonar?, ¿Cuáles deberíamos reducir? ¿A cuales fortalecer y darles nuevos
recursos? No se trata que expliquéis con los casos concretos de vuestros
negocios, tan solo vuestra impresión sobre estas preguntas, y si estáis inmersos
en un pensamiento estratégico.
TERCER DEBATE

En mi opinión con las herramientas de análisis del DAFO y la matriz de Boston

Consulting Grup, podemos hacer frente a la toma de decisiones de nuestro
conjunto de negocios.

De ahí, pasamos a la clave de la formulación de la estrategia y la creación de

valor. Creo que no es difícil definir una Visión, tener una idea es relativamente
fácil, pero otros tres elementos, son la clave del éxito, y de ellos en mi opinión,
destacar la coordinación organizativa.

La fuerza motriz que cimentará la base de los activos estratégicos de la empresa,

clave saber identificar esta fuerza motriz, y extremadamente atentos, cuando se
nos encomienda formular una estrategia, que no frenemos o eliminemos la fuerza
motriz de la empresa. Saber encontrar esta fuerza motriz, es nuestro valor
fundamental, como profesionales de la gestión de empresas. Debemos retened
con atención, todo lo referente a los activos estratégicos.
Pero los activos estratégicos carecen de valor si no se utilizan, allí llega el crear el
negocio. Ver en que sectores atractivos podemos entrar, y sobre todo, como
podemos hacernos fuertes, protegernos, contra la entrada de nuevos
competidores. Entramos aquí, en un concepto importante, la segmentación.

Ahí, detectaremos posibilidades de mejora y las interrelacionaremos con la

empresa como negocio. Llegamos a las interrelaciones intangibles con un valor
preciado: Las sinergias. Solo nos queda asignar recursos.

Uno de los aspectos dificultosos para las organizaciones, es la selección de los

directivos adecuados, generar, reforzar, mantener, trabajo, son nuestro cometido,
como directivos.

CUARTO DEBATE

Como complemento a vuestras aportaciones al debate, os envío: Algunas

reflexiones sobre la estrategia complementarias:

I.  ¿Qué sucede con la estrategia?:

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con

independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a
la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no
es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas
utilicen los términos indistintamente.

DEFINICIÓN: Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar

de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la
competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se
tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

DEFINICIÓN: La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos ha hacerlo mejor

siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para

hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las
organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen
algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

DEFINICIÓN: La competencia destructiva es cuando las empresas utilizan

modelos de negocio idénticos y sin estrategia que las diferencien (ofreciendo los
mismos productos y servicios a los mismos clientes realizando el mismo tipo de
acciones).

 II. Un buen modelo no es suficiente:

Se ha de definir y diferenciar con claridad las expresiones modelos de negocio y

estrategia ya que son dos conceptos muy importantes para los resultados y
ninguna empresa puede permitirse el lujo de manejar ideas confusas.

QUINTO DEBATE

Reflexiones Alianzas Estratégicas

Es posible que en la formulación de nuestra estrategia, consideremos la

posibilidad de realizar alianzas estratégicas.

Una de las primeras consideraciones a hacer en referencia a las alianzas

estratégicas, es que no solo hablamos de un nuevo campo de acción legal, sino
de toda la cadena de valor del conjunto de las empresas.

Las alianzas estratégicas toman protagonismo en la aparición de la economía

globalizada, y también como consecuencia de una sociedad mundial fragmentada.

Os escribo a continuación, según Peter F. Drucker, las seis reglas de las

adquisiciones exitosas.

Las adquisiciones deberían ser exitosas, pero, de hecho, pocas lo son.

Las adquisiciones deberían tener éxito, pero pocas lo tienen, en realidad. La causa
de este fracaso es siempre a misma: No tener en cuenta reglas, muy conocidas y
comprobadas, para tener éxito al hacerlas.

Las seis reglas para tener éxito son:

1. La adquisición debe basarse en estrategia de negocios, no en estrategia

financiera.
2. Debe estar basada en lo que el adquiriente contribuya a la adquisición.
3. Las dos entidades deben compartir un núcleo común de unidad, como
mercados, marketing, tecnología y competencias básicas.
4. El adquiriente debe respetar los negocios, productos y clientes de la
empresa adquirida, lo mismo que los valores.
5. El adquiriente debe estar preparado para proporcionar alta gerencia para el
negocio adquirido, dentro de un período relativamente corto, de un año
como mucho.
 6. La adquisición, para tener éxito, debe crear, rápidamente, oportunidades
visibles de avance, tanto para la gente del negocio adquiriente como para la
del negocio adquirido.

 DEBATES

PRIMERO: NIVELES DE ESTRATEGIA

SEGUNDO: EL CLIENTE Y EL NEGOCIO

TERCERA: ESTRATEGIAS Y PERSONAS

CUARTA: LA INNOVACION COMO ESTRATEGIA

QUINTA: SELECCIÓN DE DIRECTIVOS

SEXTA: SEGMENTACIO Y OPORTUNIDAD

SEPTIMA: ALIANZAS ESTRATEGICAS

OCTAVA: LA REFORMA TRIBUTARIA EN CHILE