Área 4.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Definir la Misión, la Visión, y la filosofía de la organización.

Actualmente la Misión y la Visión de una empresa constituyen los pilares sobre los cuales las
compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y planearán sus
objetivos al corto, mediano y largo plazo.

MISIÓN:

Importante elemento de la planeación estratégica porque a partir de ésta se formulan objetivos

detallados que son lo que guiarán la empresa u organización.

La misión de la organización es la declaración de su propósito y alcance, en términos de

productos y mercados, y responde a la pregunta ¿cuál es el negocio de la organización?

La misión de la organización debe definirse en términos de satisfacción de alguna necesidad del

entorno externo y no en términos de la oferta de un producto o servicio.

¿Por qué es importante la declaración de la misión?

 Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola dirección, porque presenta los
principales compromisos de la organización de forma explícita.
 Evita el riesgo de que se persigan propósitos contradictorios y también el desgaste y la falta de
enfoque durante la ejecución del plan estratégico.
 Fundamenta la asignación de los recursos al tenor de la mira que establece la misión.
 Establece una actitud de responsabilidad en la ejecución del plan estratégico porque define las
categorías de las tareas que se cumplirán.
 Hace coincidir la formulación de las políticas con la definición de los objetivos de la
organización.

Ejemplos:

Declaraciones breves pero importantes. La misión a veces se puede resumir en pequeñas frases o
lemas que acompañan la marca de la organización:

 Nike: “ Brindar la emoción de competir y triunfar”

 Sony: “Aplicar la tecnología en beneficio de la población.”
 3M : “Resolver de forma innovadora problemas que no han sido resueltos”

VISIÓN

La visión estratégica de una empresa es la planeación que ha de seguir la compañía para

alcanzar sus metas a largo plazo, trabajando sobre objetivos concretos, alinea los objetivos de
distintas áreas de la organización con las metas de la misma.
La visión estratégica es una herramienta que plantea las bases para tomar las decisiones, ya que
debe ser flexible y dar la posibilidad de dejar la última palabra al criterio y buen juicio del líder para
tomar una decisión.

Debe cumplir con estas premisas:

 Adherencia a los hechos reales. Se deben descartar descripciones como servicios

encantadores, liderazgo en tecnología o construcción de una nueva sociedad.
 Descripción concisa pero potente- La visión de los negocios debe tener un enfoque definido.
Enumerar varias dimensiones como preservar el entorno, satisfacer las demandas de los
clientes, propiciar un ambiente de trabajo único, carecerá de valor, pues diluye esfuerzos y
pierde enfoque.
 Equilibrio de todos los grupos de interés. La visión de los negocios debe favorecer a todos
los grupos de interés.

El enfoque de ser líder en el sector es atinado para los ejecutivos y los empleados, pero no
interesa a los clientes, a menos de que ese liderazgo les ofrezca mejor tecnología o
economías de escala.

Ejemplos:

A continuación visiones inspiradoras de los negocios y que estimulan la alineación de los grupos de
interés:

 BIC: Productos desechables “Destaca el interés de la empresa por poner productos y

servicios prácticos a disposición de sus usuarios”
 Shell Oil : “Necesidades de energía de la humanidad satisfechas” Remite a una visión de
mundo sin problemas de energía, mediante la dirección de las actividades de la empresa hacia
el desarrollo de productos y servicios relacionados con la investigación y el desarrollo, la
producción, la distribución y otros procesos para servir al mercado de la energía.
 Coca Cola “Apaga la sed” Esto explica porque Coca Cola actúa en diferentes categorías de
bebidas

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN:

La filosofía corporativa de la organización es una construcción ideada de dentro hacia afuera de

la organización, independientemente del entorno externo, y está compuesta por sus principios
y valores organizacionales y por los objetivos de su misión.

 Los principios y valores organizacionales son un conjunto de conceptos, filosofías y creencias

generales que la organización respeta y practica y que está por encima de las prácticas
cotidianas para buscar las ganancias de corto plazo.

Son los ideales que sirven de guía a generaciones futuras, de las personas que están dentro de la
organización. Los principios hablan de todo aquello en lo que no se está dispuesto a transigir, como la
ética y la honestidad. Los valores de la organización corresponden a sus atributos y las virtudes
preciadas como la práctica de la transparencia, respeto a la diversidad, la cultura de la calidad o el
respeto al medio ambiente.
La filosofía corporativa es importante porque la evolución de las organizaciones se guía por las
políticas y los procesos que respetan los principios y los valores que preservan.

Estas organizaciones no se preguntan cuál producto o servicio ofrecer, o cuál mercado servir, sino
como pueden desarrollar productos y servicios excelentes que creen valor para los mercados y la
sociedad.

 Identificar la cadena de valor de la organización.

CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN (M. Porter)

 Es una herramienta de diagnóstico estratégico que permite identificar las habilidades críticas
para conseguir ventajas estratégicas sostenibles.
 Nos permite analizar las actividades de la empresa de forma individual y en su conjunto,
identificando las interacciones que existen entre las actividades y como contribuye cada
elemento de la empresa a la generación de valor.
 Si la empresa es capaz de generar valor obtendrá un margen, es decir que los clientes de la
empresa estarán dispuestos a pagar por el producto más de lo que sus factores de producción
han costado y permitirán un beneficio.

La cadena de valor desagrega las nueve actividades principales en dos grupos unas primarias y otras
consideradas de apoyo.

ACTIVIDADADES PRIMARIAS

Están relacionadas con la creación física del producto, su venta y su distribución al consumidor.
Engloban las siguientes sub-actividades:

 Logística Interna: Comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento y el

transporte de materiales dentro de la fábrica.
  Operaciones: Están relacionadas con la transformación, por ejemplo: operaciones de
mecanizado, de ensamblado o de planificación y control de la producción (Dirección de
Operaciones)
 Logística Externa: Actividades relacionadas con el almacenamiento y la distribución de los
productos terminados a los clientes.
 Marketing / Ventas: Engloba actividades relacionadas con el estudio de mercados, la
publicidad o la promoción.
 Servicio: Comprende la instalación y puesta en marcha del producto, así como su posible
reparación. Cuando los proyectos son complejos exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por
ejemplo el software).

ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO

Son actividades vinculadas al medio estructural en el que se desarrolló el proceso de la empresa.

 Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias primas, así

como de activos (maquinaria, equipos de oficina)
 Desarrollo de tecnología: Son actividades en general relacionadas con la mejora del producto
o del proceso. Se suelen desarrollar en el depto. de investigación y desarrollo.
 Gestión de Recursos Humanos: Relacionadas con la búsqueda y selección de personal, su
contratación y su compensación económica y no económica como vacaciones, horarios, etc.)
 Infraestructura: Abarca la administración general, contabilidad, finanzas y gestión de la
calidad.

De esta forma se busca contemplar a la empresa como un conjunto de actividades enlazadas, cada
una de las cuales va contribuyendo sucesiva y proporcionalmente a la formación del valor total del
producto que se pretende recuperar con su venta en el mercado. La comprensión de qué partes son
esenciales desde la perspectiva del comprador para la generación de valor, es esencial para
identificar las actividades a diferenciar y por tanto para generar ventaja competitiva.

Es esta visión dinámica de la cadena de valor la que mejora la posición competitiva. La empresa
deberá por tanto establecer cambios en la cadena de valor que van a satisfacer más a los clientes y
consumidores.

Realizar Análisis FODA organizacional.

ANÁLISIS FODA ORGANIZACIONAL:

 Es una herramienta que nos permite poner en contexto el análisis interno de la empresa y el
externo o del entorno.

Una vez realizado el análisis del entorno y el interno de la empresa, se formula la estrategia que
consiste en explicar cuál es la combinación de producto, mercado y tecnología elegida para conseguir
el éxito en el mercado
Análisis interno (Fortalezas/Debilidades)

Fortalezas Debilidades
-Competencias principales en áreas clave -Posición estratégica poco clara
-Recursos financieros adecuados -Activos obsoletos
-Buena imagen entre compradores -Rentabilidad inferior
-Reconocido líder del mercado -Falta de talento y profundidad del management
-Falta de competencias y habilidades -Áreas funcionales bien
principales Concebidas

Oportunidades
-Servir grupos de consumidores adicionales
-Entrar en nuevos segmentos o mercados
-Expandir líneas de productos para aumentar el
Target del cliente.
-Diversificar hacia productos relacionados.
-Caída de barreras al comercio en mercados
externos.
Amenazas
-Entrar de competidores
-Extranjeros de bajo coste.
-Ventas crecientes de productos sustitutivos
-Subida de las tasas de cambio o De política de
comercio.
-Subida de las tasas de cambio o De políticas de
comercio.
-Cambio en necesidades de
Compradores o en gustos.

DEFINIR OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

OBJETIVOS

 Establecen que es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no
establecen como serán logrados. Deben expresarse en infinitivo.
 Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, rentables, específicos y con un tiempo de
realización (SMART)
 Deben ser perfectamente conocidos por todos los miembros de la organización.
 Al determinarlos se deben considerar las preguntas: ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? ¿dónde?
¿quién? Y ¿por qué?
 Los objetivos pueden ser:
a) De resultados
b) Financieros
c) Estratégicos
d) A largo plazo
e) A corto plazo

ESTRATEGIAS

 Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

  Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes.

Las estrategias se clasifican en:

- Externas e Internas
- Materiales y humanas
- Maestras o Corporativas y Divisionales

ACCIONES

Es la realización de algo, el efecto producido para obtener algo, es algo que hacemos.

RECURSOS

En Economía, los factores productivos o factores de producción son aquellos recursos materiales
o no, que al ser combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración de
bienes y servicios.

 DEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

EFICACIA, con la que se lleva a cabo la estrategia

CREDIBILIDAD de la administración

CALIDAD de las estrategias

COMPETENCIA para generar nuevos productos / servicios

“LA POSIBILIDAD” de que sea más importante la ejecución que la calidad de la estrategia.
DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD

Diseñar sistemas de Calidad orientados al incremento de la productividad.

La gestión total de la calidad debe basarse en la participación de todos los miembros y de una
organización y apuntar al éxito a largo plazo con beneficios para todas las partes interesadas de la
organización.

La organización debe tener una cultura y filosofía apropiadas para realizar con éxito la Gestión Total.

La Gestión Total de la Calidad influye en todas las actividades técnicas y no técnicas que tienen lugar
en la organización.

Un sistema de Gestión de la Calidad (SGC) estimula a las organizaciones a:

 Analizar los requerimientos del cliente

 Definir los procesos necesarios para realizar un producto aceptable
 Controlar estos procesos
 Perfeccionar estos procesos y su producto continuamente.

El SGC promueve la confianza en la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

CALIDAD DEMING
Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la
innovación y mejora continuas.
El círculo Deming es una metodología recomendada para la realización de cualquier actividad,
permite lograr los resultados esperados en forma sistemática, partiendo de información confiable
para la toma de decisiones.
CALIDAD JURAN (Joseph M: Juran)

Su definición de calidad:

Resalta la “adecuación al uso”, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las
características que el usuario ha definido como útiles, o bien, le generan un beneficio. La adecuación
siempre será determinada por el usuario o comprador y nunca por el vendedor o el fabricante.

Distingue dos tipos de calidad:

 De diseño, se refiere a que el producto satisfaga las necesidades de usuario y contemple sus
formas de uso.
 De conformidad, tiene que ver con el grado en que los productos o servicios se apegan a las
características de calidad definidas.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso
del producto, y tiene que ver con su desempeño y su vida útil.

El servicio técnico define la parte de la calidad relacionada con el factor humano de la compañía. El
servicio de soporte técnico debe estar altamente capacitado.

Juran establece que el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios que forman lo que se
conoce como TRILOGÍA DE JURAN.

1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. Aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños, de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.

2. CONTROL DE LA CALIDAD. Para poder mejorar un proceso debemos tenerlo bajo control.

3. MEJORA DE LA CALIDAD. Está orientada a cambiar el proceso para que permita alcanzar
mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más
importantes.

CALIDAD CROSBY

Hizo muy famosa su afirmación de que calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez.

Su definición de calidad: Aparece en lo que él definió como los 4 Principios Absolutos de la

Calidad:

 Calidad es cumplir con requisitos

 El sistema para asegurar la calidad es la prevención
 El estándar de desempeño : cero defectos
 El sistema de medición de la calidad: Está ligada a los costos de la misma, esto es: Lo que
cuesta es el incumplimiento de los requisitos.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos

8. Educación del personal

9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de Calidad
14. Repetir todo el proceso

TÉCNICAS DE CALIDAD

La implantación de un sistema de la calidad se ha orientado en dos direcciones: ya sea hacia la

productividad, o bien, la vinculada al control de la calidad.

Las técnicas administrativas de control de calidad más comunes son:

1. Mejora continua. Constituye un componente de la toma de decisiones basada en la calidad,

que da lugar a mejoras constantes y crecientes en los procesos de organización.
2. Reingeniería. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos,
calidad, servicio y rapidez.

Ejemplo:

Pepsi Cola se ha embarcado en un programa de reingeniería de todos sus procesos clave del
negocio, como la venta y entregas, el servicio y reparación de equipo y los informes financieros.
Generalmente, en las ventas entregas de sus productos los representantes del cliente afrontan
faltantes de almacén hasta del 25% del producto al final del día, esto resulta en la imposibilidad de
hacer entregas completas en los últimos puntos del servicio y en la necesidad de volver a visitar a
tales clientes.

3. Benchmarking. Los puntos de referencia (benchmarking), constituyen una designación reciente

del concepto de fijar objetivos basándose en saber lo que han conseguido otros en el mercado,
además de analizar los logros de los competidores internos: Filiales, otras divisiones, otros
modelos. Así se evita el riesgo de utilizar el histórico como única referencia para fijar objetivos.
 4. Just in time. Esta metodología tiene como objetivo un procesamiento continuo de la
producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el
comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Los inventarios se ven como una forma de remanentes y se conduce a la idea que disponer de
un exceso de inventario implica la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa
calidad, o de la producción y aprovisionamiento inciertos.
Puede ser utilizada en cualquier tipo de empresa.

5. Outsourcing. Consiste en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se

dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

Es aplicable a las diferentes áreas de la organización y entre sus ventajas se encuentran las
siguientes:

- Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

- Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto del negocio.
- Facilita las alianzas estratégicas
- Atención especializada lo que permite el trabajo en equipo con el departamento de organización y
métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

6. Empowerment. Es la acción de delegar el poder y autoridad a los colaboradores, además de

transmitirles sentimientos de pertenencia a la organización. La efectividad de la técnica depende ,
en buena medida, del trabajador para demostrar la motivación, actitudes, habilidades y destrezas
para cumplir con las metas propuestas y elevar la calidad de su trabajo; mientras que la
organización debe dotarlo de todos los utensilios, materiales, información y capacitación
necesarias para el desempeño de sus funciones, brindándoles la confianza para sentirse
responsables y con poder de decisión respecto a la forma de realizar su trabajo y los resultados a
obtener.

Principios generales:

- El líder que aplica el empowerment, debe delegar autoridad y responsabilidad al trabajador sobre
sus actividades.
- El líder marca los estándares que el trabajador debe cumplir.
- La colaboración deberá fundamentarse en los valores de dignidad y respeto entre los participantes.

7. SEIS SIGMA. Es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto

de valores respecto a su valor medio, de modo que cuando menor sea sigma, menor será el
número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por
tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor
central objetivo: cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de
especificaciones y, por tanto, el número de defectos.

Esta metodología se centra en vincular entre sí todas las partes de los procesos para generar un
flujo lógico y continuo.
Los cuatro pasos para alcanzar la meta:
- Medir
- Analizar
- Mejorar
- Controlar
8. Las 5 S otorga a la relación orden-limpieza una importante clave en el aumento de la eficacia y la
productividad en cualquier proceso dentro de la organización.

Esta técnica no sólo atiende el aspecto físico del lugar de trabajo, alcanza un aspecto mucho más
amplio, con una organización mental de la persona.

 Diseñar el sistema de calidad de la organización en cualquiera de sus modalidades

(ISO, NOM, ETC) de las tareas.

NORMA OFICIAL MEXICANA (NOM) Legislación y normas sobre el mercado y etiquetado, el

empaque de los productos que se exportan debe llevar el emblema HECHO EN MÉXICO además de
la NOM

ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una organización cumple
con los requisitos mínimos del sistema de calidad que establecieron.
Algunos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la certificación ISO como
prerrequisito para recibir un contrato; así al alcanzar dicha certificación permite mayor competitividad
tanto nacional como internacional.

El ciclo ISO comprende:

- Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos y responsabilidad que la
autoridad define.
- Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos sean cumplidos y los
problemas sean corregidos.
- Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos, deben ser registrados, con el
fin de conocer el desarrollo de los procesos en el sistema productivo, para que aquellos que los
requieran (asesores) los conozcan.

Ventajas ISO 9000:

- Apertura de mercados
- Mayor competitividad
- Aseguramiento de la calidad
- Reduce las auditorías e inspecciones a los procesos.
EVALUACION DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
 Formular escenarios que permitan evaluar los aspectos de calidad y
productividad dentro de la planeación estratégica.

ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Para iniciar el proceso de administración de calidad la dirección debe establecer una política de
calidad; ésta a su vez, debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuaciones algunas políticas:

 Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la calidad como una
forma de tener una mayor participación.
 Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los grandes
desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad proporciona el mayor
potencial para el producto.

CÍRCULO DE CALIDAD. Pequeño grupo de personas que se ocupan espontáneamente de un

problema común, utilizando las aptitudes individuales en condiciones de motivación en el trabajo,
contribuyendo al mejoramiento y desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la
productividad.

CICLO DE CALIDAD:

- Cliente
- Mercadotecnia
- Ingeniería
- Operaciones

APLICACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS

Aplicar métodos de investigación y administración de operaciones.

1. MUESTREO DE ACEPTACIÓN. Es el hecho de tomar una o más muestras al azar de un lote

de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la muestra y decidir con base en los
resultados de la inspección si se acepta o rechaza el lote.

2. CONTROL DE CALIDAD EN PROCESO. Este utiliza la inspección del producto o servicio

mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas de la salida de un proceso de
producción. Cuando hay razones para creer que las características de calidad del proceso han
cambiado, el proceso se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.

ESTADÍSTICA ELEMENTAL (Así llamadas siete herramientas)

1. LISTAS DE VERIFICACIÓN. También conocidas como de comprobación o de chequeo, son

un auxiliar en la obtención y análisis de la información. Sirven para recopilar fácilmente datos de
factores y/o características previamente establecidas acerca de las cuales se describen los resultados
mediante el registro y frecuencia de los mismos.

APLICACIÓN:

- Investigar procesos de producción y distribución

- Identificar artículos defectuosos
- Localización de defectos específicos en los procesos
- Identificar frecuencia en que ocurren los defectos

2. HISTOGRAMA. Es la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Es una

gráfica de barras que muestra la cantidad de variación dentro de un proceso y describe los valores de
medición de acuerdo con la frecuencia en que se presentan.

APLICACIONES:
- Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
- Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
- Identificar anormalidades examinando la forma
- Comparar la variabilidad con los límites de especificación
3. DIAGRAMA DE PARETO. Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los genera. Permite organizar los elementos en orden descendente de frecuencia, se
conoce como la Ley del 80-20 “los pocos vitales y muchos triviales”

Sirve para analizar las causas más importantes que originan un problema

APLICACIONES:

- Muestra de calidad (cumplimiento de requisitos)

- Costos de fabricación
- Tiempos de entrega
- Seguridad en el manejo de los productos terminados.
La “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por
supuesto, son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio como
“clasificación ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el 80%
del peso total del problema.

4. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA) Sirve para generar ideas.

Esta no es precisamente una herramienta estadística, se le conoce también como diagrama de

pescado, diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Este método puede utilizarse para
ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad del proceso de un producto o servicio.

APLICACIONES:

- Posibles causas y efectos en las máquinas

- Posibles causas y efectos atribuibles a la mano de obra
- Posibles causas y efectos en los métodos utilizados
- Causas externas no controlables por la organización (medio ambiente, economía, política,
sociedad, etc.)

5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN (Análisis de correlación mediante la determinación de la

mediana; en algunos casos utilización de papel especial de probabilidad binomial) (inventar
soluciones)

Un diagrama de dispersión es una herramienta para representar en forma gráfica la relación

entre dos variables. Permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y un
efecto.

APLICACIONES:
- Se utiliza para estudiar la posible relación entre una variable y otra.
- Cuando sea necesario mostrar lo que sucede con una variable cuando la otra cambia, con la
finalidad de probar su interrelación.
6. DIAGRAMA DE FLUJO. Representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso,
a través de dibujos y formas geométricas, se determinan las fases del mismo. El propósito
principal es establecer una mejora de todo el proceso, al clarificar las relaciones entre
actividades.

APLICACIONES:

- Para identificar las acciones para el cálculo de pago de los trabajadores (tiempo extra, otras
percepciones)
- Para identificar vicios, tiempos de espera, errores.
- Identificar lagunas de tiempo, o retrasos en el funcionamiento de una cadena de producción,
distribución o servicio.
7. GRÁFICAS Y CUADROS DE CONTROL (Cuadros de Control de Shewhart)

Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura

sino también en las de planeación, diseño, marketing, compras y tecnología.

ESTADÍSTICO INTERMEDIO

- Teoría de muestreo
- Inspección estadística por muestreo
- Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas
- Métodos de utilización de pruebas sensoriales
- Método de diseñar experimentos

CARTA DE CONTROL

Es una representación gráfica de la calidad de un producto o un proceso de fabricación que

permite medir en el tiempo las variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por
la especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda tendencia
dentro del proceso de fabricación.
DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALES
 DEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura de una organización es fundamental porque refleja cómo se divide el trabajo y los
recursos entre sus miembros, para llevar a cabo todas las acciones relacionadas con el cumplimiento
de sus objetivos.

Es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organización, siguiendo

diferentes criterios racionales para la asignación de personas a unidades e incluyendo las relaciones
de jerarquía y subordinación entre sus integrantes. Cada unidad suele tener una o varias personas.

Al diseñar la estructura de una organización se deben tener en cuenta los criterios siguientes:

- Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la organización se
encuentren cubiertas.
- Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones asignadas
a ella.
- Que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella a cada persona, busque la
eficiencia; es decir, que cada persona tenga asignada una cantidad de tareas tal que las
pueda cumplir y, a la vez, que ocupe la totalidad de su tiempo disponible.

La estructura debe reflejar:

- Los objetivos y planes de la organización

- La autoridad asociada a cada tarea o actividad asignada
- La cultura organizacional

La organización como sistema

Sistema es una unidad compleja formada por muchas partes, diferentes entre sí, que están
interrelacionadas y que actúan con un objetivo común.

Elementos que caracterizan a un sistema:

- Partes que lo integran

- Relaciones entre las partes
- Objetivo que lo impulsa

Funcionamiento del sistema:

Todo sistema trabaja, opera, funciona de manera distinta de acuerdo con sus características:

- Entradas o inputs: Son los datos o elementos con los que se opera
- Procesos: Son las actividades de transformación que permiten obtener un producto.
- Salidas o outputs: Son los productos o resultados que el sistema devuelve al ambiente o
entorno.
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

AMBIENTE O ENTORNO

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO

PIRAME ORGANIZACIONAL
Nivel estratégico
Nivel táctico
Nivel operativo
Nivel operativo

NIVEL SUPERIOR O ESTRATÉGICO

En este nivel es donde se toman decisiones políticas que determinan el rumbo que seguirá la
organización

NIVEL MEDIO O TÁCTICO

Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones tácticas sean tomadas en el
nivel medio.

NIVEL INFERIOR U OPERATIVO

En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir,
previsibles.
También forman parte de la estructura de la organización, funciones adicionales que sirven de
soporte a la Pirámide Organizacional. Son conocidas como Tecno estructura y Staff.
TECNOESTRUCTURA

Es un grupo de especialistas, que se encuentran fuera de la estructura formal de la organización,

pero que tienen la función de generar información estratégica para la toma de decisiones.

Esta estructura colateral a la pirámide organizacional está formada por especialistas que aportan
información sobre distintos temas a los integrantes de los niveles estratégico y táctico; por ejemplo:
economía, informática o derecho.

STAFF DE APOYO

Contempla a todas aquellas personas que desarrollan tareas de apoyo o servicios a los distintos
niveles de la pirámide organizacional. El staff de apoyo está formado por grupos dedicados a
actividades como: mantenimiento, relaciones públicas, servicio de cafetería, personal de compras,
etc.

TIPOS DE ESTRUCTURA

1. ORGANIZACIÓN LINEAL

Es una estructura de forma piramidal donde cada jefe recibe órdenes de su superior y las omite a sus
subordinados. Las líneas de comunicación son rígidas y descendentes.

Ventajas:

- Estructura simple y de fácil comprensión

- Delimitación clara de las responsabilidades y atribuciones
- Facilidad de implantación
- Estabilidad

Desventajas:

- La estructura puede volverse rígida e inflexible no responde ante cambios rápidos.

- La autoridad se torna autocrática y dificulta la cooperación e iniciativa de las personas.
- Los jefes se convierten en cuellos de botella al monopolizar las comunicaciones y éstas se vuelven
lentas.
- La organización lineal impide la especialización

2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

En este tipo de estructura se aplica al principio de la especialización de las funciones; los niveles
superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles que ejecutan tareas de acuerdo con su
especialización:

Características:
- Autoridad funcional
- Énfasis en la especialización
- Descentralización de las decisiones
- Líneas directas de comunicación
Ventajas:
- Permite la mejor supervisión técnica posible.
- Separa las funciones de planeación y control de las de ejecución
- No hay intermediarios en las comunicaciones

Desventajas:
- Puede haber dilución y pérdida de autoridad
- Los subordinados pueden tener más de un jefe
- Tendencia a la competencia y conflictos

3. COMITÉS Y GRUPOS DE PROYECTO

Son equipos integrados por representantes de distintas áreas para tomar decisiones en forma
interdisciplinaria sobre los temas que se establecen como objetivo.

Características:
- No son un órgano de la estructura organizacional, sino que es provisional y esporádico.
- Pueden ser formales, informales, temporales o relativamente permanentes
- Sus miembros se eligen en función del tema que se aboradará
- Se basan en la cooperación de sus integrantes

Ventajas:
- Generan soluciones más creativas y adecuadas que las propuestas por una sola persona.
- Ayudan a coordinar el trabajo de diferentes áreas

Desventajas:
- Pueden provocar pérdida de tiempo en la toma de decisiones
- Absorben parte del tiempo útil que sus participantes ocupan en sus actividades habituales.
- Requieren un coordinador eficiente

Ejemplo:
En una empresa industrial puede integrarse el comité de compras de materias primas, bajo la
coordinación del gerente de compras y contando como integrantes con el gerente de producción, el
de finanzas y el de control de calidad.

HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es un medio por el cual se atribuyen y agrupan actividades diferentes a
través de la especialización de las áreas, para obtener mejores resultados en conjunto en lugar de
que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una organización indistintamente entre
todos sus miembros. Los criterios para departamentalizar son:

1. Por función empresarial: Este método, ampliamente aceptado, consiste en agrupar a las
personas según el tipo de actividad que desarrollan; tales actividades son, en líneas generales
comunes a gran cantidad de empresas.

La departamentalización funcional es la forma más común en cualquier organización que tenga algún
nivel de delegación.
Las funciones más comunes en todas las empresas son:
- Investigación y desarrollo - Producción Planificada
- Comercialización - Finanzas y Control
- Recursos Humanos - Relaciones Públicas

Ventajas:
- Muestra las funciones claramente
- Favorece la especialización
- Simplifica la capacitación personal - Favorece el control de los niveles superiores sobre los inferiores

Desventajas:
- Los niveles altos tienen toda la responsabilidad por los resultados
- Hay sobre especialización
- Se limita la coordinación general entre funciones

2. Por territorio o área geográfica. Ante la diversificación de ciertas organizaciones que poseen
instalaciones en distintos lugares de un mismo país o en el extranjero, es necesario generar una
forma de departamentalización que plantee la posibilidad de delegar funciones, facilitando así el
crecimiento organizacional. La idea es que todas las actividades de un área las supervise una misma
persona.

Ventajas:
- La responsabilidad baja de nivel. - Se tiene mayor autonomía para la toma de decisiones en la
región. - Las economías regionales cobran importancia - La coordinación de la zona mejora

Desventajas:

- El responsable de una zona debe ser alguien capaz de administrar todas las áreas que la
componen. - Deben existir servicios centrales para coordinar las funciones homogéneas de todas las
regiones. Esto genera costos adicionales.

3. Por productos. Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización; todas las
actividades requeridas para generar un producto o servicio (aunque sean diferentes) deberán
agruparse en el mismo departamento. En cada una de las líneas de productos se cumplen las
diferentes funciones básicas.

Ventajas:
- La responsabilidad baja de nivel, se tiene mayor autonomía para la toma de decisiones en lo que
respecta a un mismo producto.
- Los esfuerzos se concentran en el producto.
- Se favorece la coordinación funcional

Desventajas:
- Se requieren personas altamente capacitadas en administración y liderazgo.
- Los servicios centrales son necesarios, pero aumenta el costo.

4. Por tipo de clientes. En esta modalidad el acento se pone en los destinatarios de los servicios y
productos. Para esto es fundamental conocer quiénes son los clientes de la empresa.
La desventaja de la departamentalización por cliente está en que es difícil la coordinación de áreas
con bases tan distintas.

Ejemplo:
Tenemos una comercializadora de artículos de electricidad que se encuentra estructurada para
atender a tres segmentos diferentes de clientes, ellos son:

- Ingenieros, a los cuales se atiende y asesora sobre grandes instalaciones eléctricas.

- Electricistas, a los cuales se atiende y asesora para instalaciones domiciliarias.
- Particulares, quienes compran partes sueltas, como enchufes, lámparas, etc.

5. Por canales de comercialización. Es semejante a la modalidad anterior, sólo que aquí no

interesa el cliente sino la forma en que la empresa le vende al cliente.

Algunos de los canales de comercialización más usados son: comerciantes minoristas, comerciantes
mayoristas, por medio de distribuidores, por correo, por teléfono (telemarketing).

6. Departamentalización matricial. Consiste en combinar un agrupamiento principal, que puede ser

por región, por producto u otra, con una departamentalización funcional superpuesta.

Ejemplo:
Una empresa organizada por productos, en la que cada línea de productos tiene actividades de
producción, finanzas, y comercialización, y a la vez, hay responsables centrales de esas actividades.

7. Departamentalización mediante números simples. Es el agrupamiento de los empleados que

tienen que ejecutar ciertas tareas bajo la supervisión de un jefe en función del número máximo de
personas que de acuerdo a la capacidad humana es la recomendable para lograr una supervisión
eficiente

Este método es de utilización restringida y en general está dirigido a actividades de bajo nivel.

8. Departamentalización por tiempo. Este método consiste en agrupar las actividades sobre la
base de turnos. Se utiliza cuando las características de la producción requieren más de una jornada
laboral normal.

Esto se aplica generalmente en las grandes empresas manufactureras o industriales. (Especialmente

la química, petroquímica y la automotriz)

Ventajas:
- Se puede brindar servicio a los clientes más allá del horario cotidiano.
- Los procesos no se interrumpen
- Hay mayor uso de la capacidad instalada, horarios convenientes para trabajadores con otras
ocupaciones.
Desventajas:
- Puede faltar supervisión
- Factor fatiga - Problemas de coordinación y comunicación
- Tiempo extra que aumenta los costos

Nota:
La departamentalización por números simples y por tiempo se basan en criterios secundarios, de tal
forma que una organización agrupada por funciones también puede aplicar la departamentalización
por turnos y habrá más de un turno para el trabajo del departamento de producción.

9. Departamentalización por territorio. Aplicada al área comercial, dentro de una

departamentalización funcional. Incluye: Gerencia General con cinco grandes áreas: recursos
humanos, finanzas y control; investigación y desarrollo, producción y comercialización, esta última
con dos áreas adicionales: zona norte y zona sur. (Organigrama)

 DISEÑO DE PROCESOS ORGANIZACIONALES

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el
trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que
los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de
su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización.

- La división del trabajo,

- La departamentalización,
- La jerarquía
- La coordinación tiene una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio
en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de

eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para
proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

Así mismo también comprende la organización como un sistema de decisiones significa que en la
definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo
que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que
guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc.

A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se
debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

 DISEÑO POLÍTICAS ORGANIZACIONALES

Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de
la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la
organización.

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este
sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos
y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel
jerárquico más alto de la empresa.

Normas

Son reglas específicas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, o
actividades en una organización para poder llevar a cabo el cumplimiento de una política
organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las políticas organizacionales.

Tipos de políticas

Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o criticidad,
por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la calidad, política de
seguridad integral, entre otras

Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance, por
ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática, políticas de
inventario, entre otras.
  Aplicar procedimientos y técnicas que apoyen el logro de las metas organizacionales
con base en el marco normativo de las organizaciones.

Metodología recomendada

• Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la necesidad, definición,

hasta su redacción.

• Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las revisiones y ajustes
requeridos, para su posterior aprobación por parte de los involucrados.

• Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en formalizar a todos los
miembros de la organización la vigencia y aplicación de la misma.

• Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o
actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones
al menos una vez por año.

Beneficios de la aplicación de las políticas:

• Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
• Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
• Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.
• Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.
• Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
• Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
• Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
• Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

Recomendaciones:
1. Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no deben existir
ambigüedades.

2. La política es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no
debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).

3. Debe ser adaptable a través del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de mantenimiento.
DESARROLLO DE LIDERAZGO

Desarrollar programas de comunicación que asegure el logro de objetivos

organizacionales.

La comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la sociabilidad. Es a través de

ella que el hombre se nutre y preserva su carácter como un ser eminentemente social. El hombre
tiene la característica de ser heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No
se basa solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas tanto
pasadas como presentes.

Comunicación y proceso de decisiones

El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada interacción entre:

Emisor → Mensaje → Receptor

Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas deberán estar
completas ya que si falta una de ellos no se realizará la comunicación.

A continuación los elementos en el proceso de comunicación:

Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización será una persona que
tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlas a una o más persona.

Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma
en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma susceptible de ser
captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran
número de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o
bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor la
comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma de decisión al igual si el mensaje
no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le podrá entender de una manera equivocada.

Comunicaciones con los colaboradores

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba
y hacia los lados.

Comunicación descendente
Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este
tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos
de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen instrucciones, discursos,
reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los medios usados para la comunicación
descendente escrita son memorando, cartas, manuales, folletos, declaraciones políticas,
procedimientos y exhibición electrónica de noticias.

Comunicación Ascendente:

Esta viaja de los subordinados a los superiores y continúa su ascenso a través de la jerarquía
organizacional. Este flujo con frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de
comunicación, los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes. Sin
embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para propósitos de control. La alta
dirección necesita conocer, de manera específica, hechos de desempeño relativos a la producción,
información de mercadotecnia, datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en
niveles inferiores y demás.

La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en contextos

participativos y democráticos de organización. Los medios típicos para la comunicación ascendente
son sistemas de sugerencias, procedimientos de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones
de asesoría, establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de puertas
abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.

Comunicación transversal:
Esta incluye el flujo horizontal de información, entre gente en los mismos o similares niveles
organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas en distintos niveles que no tienen una relación
directa de comunicación entre si. Este tipo de comunicación

se utiliza para acelerar el flujo de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los
esfuerzos dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral. Estas pueden ser
reuniones informales, las horas de la comida que los empleados pasan juntos, hasta conferencias
más formales, así como reuniones de comité y del consejo de administración.
En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para responder a las
demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en muchas empresas es una necesidad.

Comunicación escrita:

La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer registros, referencias y defensas legales. Un

mensaje puede ser cuidadosamente preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a
través de envíos masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad en
políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas de papel, pueden
ser expresados mediocremente por malos redactores y no ofrecen una retroalimentación inmediata.
En consecuencia puede tomar mucho tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido
adecuadamente.

Comunicación oral

La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace posible un intercambio rápido con
retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una
interacción frontal, puede notarse el efecto. Más aun, una reunión con el superior puede dar al
subordinado un sentido de importancia.
Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden ser costosas en
función de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal:

Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo que una persona dice puede ser reforzado o
contradicho por comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales.
Para entender esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces dicen más
que las palabras
  Diseñar programas de desarrollo de equipos de trabajo.

Estos programas creativos pueden incluir recursos internos como coaching de pares para mejorar
aspectos específicos que perciba el coachee, mentoring para fortalecer las competencias
requeridas por los planes de sucesión, actividades periódicas internas de team building, la intranet,
blogs y wikis para la generación de comunidades de aprendizaje, Internet para obtener información,
participación en grupos de redes sociales como equipo de trabajo u organización. ¿La filosofía
básica? La responsabilidad personal por el aprendizaje individual y el desarrollo del equipo de trabajo
al que se pertenece y de la organización que lo contiene.

 Practicar en el plan de coaching / empowerment.

Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos

de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

 Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su

liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las
empresas.

 Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas

que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

 Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la
excelencia.

 Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría
y desarrollo.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
  Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.

Empowerment:

 Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red
por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un
mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente está en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es
hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

 Aplicar estilos de liderazgo adecuados a las distintas áreas.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería solamente una confusión de personas y
máquinas, es por ello que toda organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus
valiosos recursos.

Funciones:

 Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo:
 El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la
cohesión del grupo.
 El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el
sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
 La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a
conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:

• Poder para recompensar.

• Poder coercitivo.
 • Poder legítimo.
• Poder de referencia.
• Poder del experimento.

 Evaluar los resultados del líder.

1. Me dedico a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.

2. Junto con mi equipo, me gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en cuanto al
desempeño que espero de ellos.

3. En muy pocas ocasiones ordeno a mi gente las tareas que deben realizar.

4. Con mucha frecuencia solicito al personal me retroalimenten con sus ideas.

5. Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en mi gente.

6. Me identifico como un gerente – líder que facilita la comunicación en ambos sentido.

7. Aunque importante, el resultado final no es la prioridad número uno en mi cabeza.

8. Me dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que mi gente decida qué hacer, en vez de
dictarles órdenes.

9. La gente que me reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como
alguien solícito (que solicita).
10. Más allá de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, me preocupa en gran
manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo.

ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.

Diseñar programas de evaluación a la medida para la organización de manera integral o
para cada área de interés en lo particular.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

 La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos Control como función
coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al
trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que
están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero
hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la
medición.

Corrección:

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas

desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío.

Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.

• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad

Tipos De Controles:

Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida
por los esfuerzos del control.

Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Áreas Del Control

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las
actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la
reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como
estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y
gráficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables
de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes
tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados;
protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el
almacén.
Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: a) Selección
adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada del material, d) Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se

analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas,
desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento
de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en
relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y

ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de
este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo,
motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Técnicas De Control

Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se
utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica Tomando en cuenta la definición de la palabra
técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados
un una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas
administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control.
En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de
presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de
personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuación se muestra algunas
técnicas de control más comúnmente usadas:

Presupuesto

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha

supuesto, a veces, que la presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo el control.

La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos

numéricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos
financieros –como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de
horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -. Se
dice que los presupuestos es la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin pérdida de
control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método
que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué
costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites dl presupuesto.
Balance General Comparativo

Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede

observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período relativamente largo,
muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la
actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

Estado de Pérdidas y Ganancias

Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de
Pérdidas y Ganancias comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.

Se pueden crear Estados de Pérdidas y Ganancias tentativos, utilizándolos como metas hacia las
cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines
de control.

Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una
corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad
para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las
cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.

Auditoría Financiera:
La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que estos
hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la
empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo
revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está
logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizado por una
firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con
las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control
general.

Auditoria Administrativa:
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una
compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de
la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos. Solo se
puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo
funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.

 Realizar diagnósticos organizacionales.

Reportes – Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informes de
embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con
otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del
estado de la empresa.

Análisis Estadístico:
Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la
operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de
pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando
se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben
ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares.

Ejemplo:

¿Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo
que se esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el
responsable?

Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los
reportes estadísticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar
y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan
en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a
períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras variaciones asociados con
tiempos determinados.

Gráfica De Punto De Equilibrio:

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella ilustra la relación entre las
ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos.

Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de
artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.

Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque
ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el
presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de
equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.

Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar
unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la
redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el
impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales

La gráfica de Gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos
de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la
administración.
Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los
progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios
básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos
en forma cuidadosa.

Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):

La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en
proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los administradores para saber que tendrán
problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.

El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo
y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la
planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase
de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y
posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el
tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender
acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No hace que el control
sea automático, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar
principios sólidos de control.

PROMOCIÓN DE LA INNOVACION TECNOLÓGICA.

Identificar las condiciones organizacionales en cuanto a la integración de nuevas
tecnologías.

La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas
competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es
considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce
como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.

El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras,

comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos
o procesos.

Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad

La Tecnología desempeña un papel crítico en la competitividad de la empresa y es uno de los

factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la
aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la
importancia estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.
La innovación tecnológica puede ser de:

 Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de

nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos avances tecnológicos que le sean
de aplicación o a través de una adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta
mejora puede ser directa o indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al
producto para hacerlo más útil, indirecta, está relacionada con la reducción del coste del
producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales
con el fin de hacerlas más eficientes.

 Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de

los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objeto fundamental es la
reducción de costes, pues además de tener una repercusión especifica en las características
de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva
en los mercados.

 Promover políticas de integración de nuevas tecnologías.

Importancia del proceso de innovación

En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de
información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que
tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos
y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital
humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces
de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características
esenciales:

 La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que
obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura
innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y
exigencias del mercado en que compite.
 El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y
en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia
competencia.
 La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que
impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga
una ruptura con lo tradicional.

Tres características de la innovación:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también
referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o
Pizza Hut).

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también

obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta
actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).
La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del
complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista,
una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran
cambio que tenga lugar cada diez años.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La
competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La
empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el
capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las
economías industriales avanzadas".