2.0.plan Estrategico de MKT RUNA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
Dirección Estratégica
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS dirección de marketing y
ventas.
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Universidad Nacional de San

Agustín
FACULTAD DE INGENIERÍA DE
DIRECCION DE MARKETING Y VENTAS

PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA:

PLAN DE MARKETING ESTRATEGICO
RUNA S.A.C.
DOCENTE
ING. HERNÁN MARQUINA
AVELLANEDA
INTEGRANTES
 ALVAREZ QUISPE, BRAYAN JUBERT
 HUAHUALA
ESCUELA PROFESIONAL
CHIRE,GLEDY DE INGENIERÍA
CINTHIA
 RENDON TACOINDUSTRIAL
,LINDSAY SAMANTHA
DOCENTE
ING. ISMAEL VÉLIZ VILCA
GRUPO: “B”
Arequipa - Perú
INTEGRANTES
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial 1
04 de noviembre del“B”
CARRILLO SAMAYANI,
GRUPO: 2019
ALONSO
MARKETING ESTRATEGICO
1
Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 6
CAPITULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ......................................... 7
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ............................................... 7
1.2. CONSTITUCIÓN: ........................................................................... 7
1.3. LOCALIZACIÓN: ............................................................................ 8
1.3.1. MACROLOCALIZACIÓN: .......................................................... 8
1.3.2. MICROLOCALZACIÓN: ............................................................ 8
CAPITULO II: ORGANIZACION ..................................................................... 9
1.1. OBJETIVOS, METAS, PLANES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 9
1.1.1. Objetivo General de la Empresa ............................................... 9
1.1.2. Objetivos específicos de la Organización................................... 9
1.1.3. Metas de la organización.......................................................... 9
1.1.4. Planes de la organización ....................................................... 10
1.1.5. Programa de desarrollo y expansión de la empresa .................. 10
1.2. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL ............................................ 10
1.3. ESTRUCTURA ORGANICA INFORMAL ........................................ 11
1.4. MANUAL DE FUNCIONES ........................................................... 11
1.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 11
1.6. RECURSOS ................................................................................. 12
1.6.1. Potencial Humano ................................................................. 12
1.6.2. Maquinarias y Equipo ............................................................ 13
1.6.2.1. Maquinaria............................................................................................................. 13
1.6.3. Recursos Financieros ............................................................ 17
1.6.4. Materia Prima e Insumos ....................................................... 17
1.6.5. CLIENTES ............................................................................. 18

2
CAPITULO III: GESTION DE LA PRODUCCIÓN .......................................... 19
1.7. GENERALIDADES ....................................................................... 19
1.7.1. Tipo de producción ................................................................ 19
1.7.2. Estructura de información y decisión .................................... 19
1.8. DISPOSICIÓN DE PLANTA .......................................................... 19
1.9. PROCESO DE TRABAJO POR PEDIDO ....................................... 20
1.9.1. Líneas de producción ............................................................. 20
1.9.2. Diagrama de Bloques .............................................................. 20
1.9.3. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) ......................... 21
1.9.1. Diagrama de Analisis del Proceso (DAP)................................. 22
1.9.1. Diagrama de Recorrido:............................................................. 24
1.10. CAPACIDAD DE PLANTA ............................................................. 25
1.10.1. Relación capacidad de planta- mercado ................................. 25
1.10.2. Índice de utilización de recursos (H-H y H-M)......................... 25
1.11. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN ......................... 26
1.11.1. Pronósticos de Producción y Ventas ....................................... 26
1.11.2. Evaluación económica de las líneas de producción ................. 26
1.11.2.1. PRODUCTOS ........................................................................................................... 27

1.11.3. Planeamiento de la Producción .............................................. 29
CAPITULO IV: GESTION DE COMERCIALIZACION............................... 30
1.12. MERCADO .................................................................................. 30
1.12.1. CUOTA DE MERCADO DE LA INDUSTRIA TEXIL................... 30
1.12.2. Demanda ............................................................................... 31
1.12.2.1. ECUACION DE LA DEMANDA MENSUAL DEL PRODUCTO ...................................... 31

1.12.2.2. NUMERO DE PEDIDOS ANUALMENTE ................................................................... 32
1.12.2.3. SEGMENTACION DEL SERVICIO DE REENCAUCHE POR TIPO DE PEDIDO - AÑO 2019
32
1.13. CANALES DE DISTRIBUCION ..................................................... 85
1.14. POLITICA DE PRECIOS ............................................................... 85

3
1.14.1. POLITICAS DE DESCUENTOS ............................................... 86
1.15. PUBLICIDAD, PROMOCION Y VENTAS. ...................................... 86
1.15.1. Publicidad ............................................................................. 86
1.15.2. Promoción y Ventas ............................................................... 87
CAPITULO V: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................... 89
1.16. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN .................................................... 89
1.16.1. Declaración de misión actual de la empresa RUNA S.A.C. ...... 89
1.16.2. Declaración de misión propuesta para la empresa RUNA S.A.C.

89
1.16.3. Declaración de slogan propuesta para la empresa RUNA S.A.C.

89
1.16.4. COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

PROPUESTA ........................................................................................ 90
1.16.4.1. Clientes: ................................................................................................................. 90

1.16.4.2. Productos o Servicios............................................................................................. 90
1.16.4.3. Mercados ............................................................................................................... 90
1.16.4.4. Tecnologías ............................................................................................................ 90
1.16.4.5. Interés por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad ...................................... 90
1.16.4.6. Filosofía .................................................................................................................. 90
1.16.4.7. Concepto de sí misma............................................................................................ 91
1.16.4.8. Interés por la imagen pública ................................................................................ 91
1.16.4.9. Interés por los trabajadores .................................................................................. 91
1.17. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN .................................................... 91
1.18. EVALUACIÓN INTERNA - EXTERNA ............................................ 91
1.18.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ................ 91
1.18.1.1. Rivalidad entre empresas que compiten ............................................................... 91

1.1.1. Entrada potencial de nuevos competidores ........................................ 94
1.1.1.1. Grado de diferenciación del producto .................................................................. 94

1.1.2. Desarrollo potencial de productos sustitutos ...................................... 95
1.1.3. Poder de negociación de los proveedores .......................................... 95
1.1.4. Poder de negociación de los consumidores ........................................ 96

4
1.18.1.1. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (PORTER) ......................................... 97

1.18.2. EVALUACIÓN INTERNA – EXTERNA ...................................... 97
1.18.2.1. CUADRO Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .................................. 97

1.18.2.1.1. Análisis e interpretación de la matriz EFE ........................................................ 98
1.18.2.2. CUADRO Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................... 98
1.18.2.2.1. Análisis e interpretación de la matriz EFI ......................................................... 99
1.18.3. Matriz de las Fortalezas–Oportunidades Y Debilidades–
Amenazas............................................................................................ 99
1.18.3.1.1. CUADRO: MATRIZ FODA ................................................................................... 99

1.18.3.1.2. Desarrollo de las estrategias de la matriz FODA ............................................ 100
1.18.4. MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) ...... 100
1.18.4.1. CUADRO DE LA MATRIZ MCPE ............................................................................. 101

1.18.5. Estrategias elegidas para la empresa ................................... 103
1.18.5.1. CUADRO: PLAN DE ACCIONES .............................................................................. 103

CAPITULO VI: PLAN DE MARKETING ...................................................... 105
5
INTRODUCCIÓN
6
1. CAPITULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA
EMPRESA
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa en estudio, en concordancia de su escritura pública de su
constitución, y sus estatutos, viene operando bajo las siguientes premisas:
Industrial Textil Runa S.A.C

 RUC: 20456185011
 Razón Social: INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.
 Página Web: http://www.industrialtextilruna.com
 Nombre Comercial: Runa S.A.C
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 24 / Septiembre / 2011
 Actividades Comerciales:
o Fabricación de Prendas de Vestir
o Venta monitoreo Productos Textiles Calzado
 Dirección Legal: Beaterio Nro. 265 Antiquilla
 Distrito / Ciudad: Arequipa
 Departamento: Arequipa, Perú
1.2. CONSTITUCIÓN:
La Empresa dedicada a producir “Prendas de vestir y accesorios”, buscando

en todo momento superar las expectativas del cliente a través del
cumplimiento de nuestros estándares de calidad, ofreciendo productos
especialmente diseñados para atender diferentes segmentos de mercado.,
7
siendo sede en la ciudad de Arequipa. La empresa fue constituida por

escritura pública donde consta como propietarios:
Algunos ejecutivos, representantes o directores de INDUSTRIAL TEXTIL
RUNA S.A.C.:
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE(S) VIGENCIA DESDE GERENTE
GENERAL: LECAROS HUANQUI 12/09/2011
APODERADO: LECAROS OVIEDO 12/09/2011
1.3. LOCALIZACIÓN:
1.3.1. MACROLOCALIZACIÓN:
La empresa principal o matriz, se encuentra en la ciudad de

Arequipa.
1.3.2. MICROLOCALZACIÓN:
La empresa se localiza en Beaterio Nro. 265 Antiquilla

AREQUIPA / AREQUIPA / AREQUIPA
8
2. CAPITULO II: ORGANIZACION

2.1. OBJETIVOS, METAS, PLANES Y PROGRAMAS DE
DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA
A partir de lo expresado por la administración, concluimos que la
empresa no tiene objetivos, metas, planes ni programas de
desarrollo y expansión formalmente establecidos, pero tienen en
mente el crecimiento de la empresa a nivel regional.
Sin embargo, tienen en claro lo que quieren lograr. Entre sus ideas
pretenden llegar a lo siguiente:
De acuerdo al rubro en que se desenvuelve tiene los siguientes

objetivos:
2.1.1. Objetivo General de la Empresa
“Satisfacer completamente al cliente, con respecto a la

confección de prendas para su empresa o negocio”.
2.1.2. Objetivos específicos de la Organización
 Consolidar el mercado Arequipeño (80% participación)

confección de prendas para su empresa o negocio
 Expandirse a departamentos vecinos por medio de
representantes.
 Consolidar el mercado del sur del país (90%
participación) en confección de prendas para su empresa
o negocio.
 Implantar Planta con la más alta calidad en prendas
industriales y publicitarias
2.1.3. Metas de la organización
 Mantener una media de producción

 Reducir en 10 % los costos fijos.
 Reducir reclamos de clientes.
9
2.1.4. Planes de la organización
No cuenta con una adecuada planificación para el logro de

sus objetivos.
2.1.5. Programa de desarrollo y expansión de la empresa
Al preguntar al Gerente acerca del programa de desarrollo y

expansión, nos informó, que la empresa no cuenta con un
programa delineado; todas sus actividades se abocan a
comportamiento del mercado y de las necesidades que vayan
encontrando.
Ellos desean crecer a nivel sur, y de acuerdo al
comportamiento del mercado, se analizará la factibilidad de
expandirse tanto a Cuzco, Moquegua, Tacna Ica y Lima.
2.2. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL
Formalmente se encuentran establecidas las siguientes áreas:
Área Administrativa
 Gerencia
 Secretaría
Área de Producción
 Jefe de Logística
 Jefe de Producción
 Jefe de Ventas
10
2.3. ESTRUCTURA ORGANICA INFORMAL
No existe una estructura orgánica informal, ya que se cumple a

cabalidad la estructura formal establecida por la empresa.
2.4. MANUAL DE FUNCIONES
La empresa no cuenta con un manual de funciones bien

establecido, pero cada trabajador tiene bien definido sus funciones
y responsabilidades dentro de cada puesto de trabajo y del equipo
o maquinaria asignada a su cargo.
2.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
No se cuenta con este manual, los procedimientos están

determinados en forma general por flujos de proceso, lo cual trae
como consecuencia la existencia de errores en los procesos, tanto
administrativos como productivos y por ende podría ocasionar
elevados costos y desperdicios, así como desordenes en la
información.
11
2.6. RECURSOS
2.6.1. Potencial Humano
A continuación, se muestra un cuadro resumen del personal de la

empresa, en donde la edad promedio del personal administrativo es
de 30 años, de los trabajadores de planta es de 35 años, y 4 años de
antigüedad en promedio, lo que garantiza que el personal de planta
tenga buen potencial de trabajo dentro de la empresa en los próximos
cinco años.
12
POTENCIAL HUMANO (AÑO 2019)
Puesto Antigüedad Nivel Estudios Especialidad Capacitación Extra Edad

Gerente Febrero 2002 Superior Negociante 38
Sistemas
Secretaria Febrero 2005 Superior Psicología 27
Secretariado
Relacionista
Caja Febrero 2016 Superior Sistemas 28
Pública
Jefe de Mtto.Maq.de Shell Preventy,
Febrero 2012 Técnico 26
Producción planta automatización
Jefe de Noviembre Mtto.Maq.
Técnico Lubricantes, y 21
Mantenimiento 2008 textil
mantenimiento
Operario de Febrero 2014 Técnico Textil 26

Bordado
Operario de Corte Febrero 2014 Secundaria Textil 26
Operario de Agosto 2013 Superior Textil 22

Cosido
11
Operario de Secundaria Textil 26

Acabado
Almacenero Agosto 2018 Superior Administración ISO 9000 23
industrial
Jefe de Ventas Marketing,
Febrero 2016 Superior Economía 47
Comercialización
Vendedor Febrero 2017 Superior Economía Creatividad en ventas 47
Fuente: Elaboración Propia
12
2.6.2. Maquinarias y Equipo
2.6.2.1. Maquinaria
Capacidad productiva promedio de máquinas y equipos, expressada

en cantidad de prendas de polos por dia
Fuente: Elaboración Propia, año base 2018.
MÁQUINA REMALLADORA
MARCA : SIRUBA NOMBRE: MAQUINA REMALLADORA

MODELO: LLD14526-6 DATOS TÉCNICOS:
LARGO : 1.21 m  POTENCIA: 3/4 HP
ANCHO : 0.51 m  VELOCIDAD: 75000 ppm.
ALTURA: 1.53 m  AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550
 REPUESTOS Y PARTES: COMÚN
UNIVERSAL
13
DESCRIPCIÓN:
Máquina que realiza una costura de sobrehilado evitando que los cantos de la tela se
deshilachen y proporcionado una costura de seguridad de orilla y cerrar. Dos agujas rectas y
doble alzadores permiten realizar el borde que ata y que cose simultáneamente. Con sistema
de lubricación automático, que reduce la suciedad al máximo.
MÁQUINA RECTA
MARCA : YUKI NOMBRE: MAQUINA RECTA

MODELO: DDL-5550-6 DATOS TÉCNICOS:
LARGO : 1.16 m  POTENCIA: 1/2-3/4 HP
ANCHO : 0.51 m  VELOCIDAD: 50000-75000 ppm.
ALTURA: 1.56 m  AGUJAS: AMA900550 - AMAJE0550
UNIVERSAL
DESCRIPCIÓN:
Máquina que realiza una costura cerrada, para costura de materiales tanto finos
como extra pesados, en nuestro caso algodón o demin, dependiendo de estos,
14
varia el tipo de aguja, cuenta con cortado de hilo automático, dando mayor
eficiencia y reduciendo los tiempos de producción.
MÁQUINA OJALADORA
MARCA : KAISER NOMBRE: MAQUINA OJALADORA

MODELO: RLS1519-29 DATOS TÉCNICOS:
LARGO : 1.16 m  POTENCIA: 3/4 HP
ANCHO : 0.6 m  VELOCIDAD: 65000 ppm.
ALTURA: 1.53 m  AGUJAS: AMA700550
UNIVERSAL
DESCRIPCIÓN:
Esta máquina de alta velocidad se aplica para confección de ojales en todas las
clases de soporte: algodón, fibra, paño, en telas delgadas y gruesas. La máquina
puede coser dos tipos de puntadas, una puntada plana y de triángulo, manteniendo
15
la costura prolija y firme. La longitud y la anchura de los ojales, y los números de la

puntada son ajustables. Cuenta con tijera automática y sistema lubricante.
MÁQUINA CORTADORA
MARCA : EASTMAN NOMBRE: MAQUINA CORTADORA

MODELO: PLOP-20 DATOS TÉCNICOS:
LARGO : 45 cm  POTENCIA: 3/4 HP
ANCHO : 40 cm  VELOCIDAD: 2 velocidades.
ALTURA: 65 cm  AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550
UNIVERSAL
DESCRIPCIÓN:
Máquina que realiza cortes de distintos tipos de telas, permite realizar todo tipo de trabajos
de manera efectiva, además de ser fácil de utilizar.
16
2.6.3. Recursos Financieros
Por disposición de los dueños de la empresa, la sede de Arequipa

sólo cuenta con caja chica, de aproximadamente S/. 3000. Cabe
resaltar que esta disposición les ha traído muchos problemas,
porque existen ocasiones en las cuales el pago a proveedores se
retrasa, originando malestar en los proveedores.
2.6.4. Materia Prima e Insumos
MATERIALES DIRECTOS
Cantidad Cantidad
Requisiones de Costo Costos
Fecha de recepción utilizada total Unidad
materiales unitario (s/.) totales (s/.)
por unidad utilizada
Tela Algodón
17 de Diciembre 2019 0.35 1400 Kg 33 46200
Pique
17 de Diciembre 2019 Tela jersey 0.042 168 Kg 40 6720
17 de Diciembre 2019 Hilos 0.0125 50 Conos 8 400
17 de Diciembre 2019 Botones 3 12000 unid 0.0278 333.6
17 de Diciembre 2019 Etiqueta 1 4000 unid 0.2 800
TOTAL 54453.6
17
2.6.5. CLIENTES
Fuente: Elaboración propia
18
3. CAPITULO III: GESTION DE LA

PRODUCCIÓN
3.1. GENERALIDADES
3.1.1. Tipo de producción
El tipo de prestación del servicio es por pedido, esto quiere

decir que la empresa trabaja en función de los pedidos de los
clientes.
Según las características del servicio, este tipo de producción
es el más adecuado, ya que el servicio de reencauche no es
continuo, ni tampoco existe una demanda preestablecida
debido a su naturaleza.
Este tipo de producción hace que el promedio por lote sea
muy relativo. La confección de los pedidos se realiza de
acuerdo al tipo de pedido.
3.1.2. Estructura de información y decisión
Debido al tamaño de la empresa, la totalidad de los

empleados se dirigen al jefe de planta en caso de que
necesiten información o para hacer alguna consulta acerca
de sus funciones.
En algunos casos esto puede ser perjudicial; al existir una
toma de decisiones centralizada no se puede afirmar como
reaccionará un empleado en caso él tenga que tomar una
decisión en determinada circunstancia.
3.2. DISPOSICIÓN DE PLANTA
19
3.3. PROCESO DE TRABAJO POR PEDIDO

3.3.1. Líneas de producción
La empresa cuenta con varias líneas de producción, la cual

es utilizada para el
3.3.2. Diagrama de Bloques
MÁQUINA DE MÁQUINA
CORTAR REMALLADORA
MÁQUINA MÁQUINA DE
RECUBRIDORA COSTURA
MÁQUINA MÁQUINA
REMALLADORA ESTAMPADORA
MÁQUINA DE
MÁQUINA
HACER HOJALES
HACER
BOTONERA
Diagrama 1: Diagrama de Bloques PLANCHAR Y

ETIQUETAR
Fuente Elaboración propia
EMPAQUETAR
20
3.3.3. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO – DOP
EMPRESA: RUNA S.A.C. PAGINA: 1/1
DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN FECHA: 18/12/2019
PRODUCTO: POLOS - M METODO DEL TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
CUELLO MANGA
1,1 TRAZAR, CORTAR

7 5
TRAZAR, CORTAR TRAZAR, CORTAR
2 REMALLAR
8 REMALLAR 6 REMALLAR
COSER
3
4 RECUBRIR
9 REMALLAR
10 ESTAMPAR
HACER OJAL
11
botones
12 COLOCAR BOTONES
13 COLOCAR ETIQUETA
14,2 LIMPIAR,
INSPECCIONAR
ACABADO
15 PLACHAR
HACER COSTURA
16 RECTA
21
3.3.1. Diagrama de Analisis del Proceso (DAP)
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO – DAP

DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO 1 APROBADO POR:
CUELLO MANGA TELA JERSEY ,
PIQUE
2 ALMACEN DE
ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS
3
MATERIAS PRIMAS
ALMACEN DE
1
MATERIAS PRIMAS
A TALLER DE 6 A TALLER DE
9 COSTURA
COSTURA
A TALLER DE
1
TRAZAR, CORTAR 5 TRAZAR, CORTAR COSTURA
7
7 A AREA REMALLADO 1,1 TRAZAR, CORTAR

10 A AREA REMALLADO
8 6 REMALLAR 11 APILADO DE PIEZAS

REMALLAR
A AREA DE
11
REMALLADO 8 A AREA DE 2 A AREA REMALLADO
REMALLADO
2 REMALLAR
3 A AREA COSIDO
3 COSER
4 A RECUBRIDORA
4
RECUBRIR
5 A AREA DE
REMALLADO
9 REMALLAR
A AREA DE
12
ESTAMPADO
10 ESTAMPAR
13 A JALADORA
11
HACER OJAL
22
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO – DAP

DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO 1 APROBADO POR:
α
14 A BOTONERA
Boton
12 COLOCAR BOTONES
15 A ETIQUETADO
13
COLOCAR ETIQUETA
16 A AREA DE
LIMPIEZA
LIMPIAR,
14,2 INSPECCIONAR
ACABADO
A AREA DE
17
PLANCHADO
15 PLACHAR
A AREA DE
18 COSTURA RECTA
16 HACER COSTURA
RECTA
A AREA DE
19 ALMACEN
4
ALMAENAR
23
3.3.1. Diagrama de Recorrido:

DIAGRAMA DE RECORRIDO
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
24
3.4. CAPACIDAD DE PLANTA

3.4.1. Relación capacidad de planta- mercado
La empresa no cuenta con un índice de utilización de recursos, sin embargo se ha
visto por conveniente calcularlo en base a datos obtenidos de producción. Los
recursos que se utilizaron para el proceso de producción es el humano y por
máquinas, en base a esto se ha calculado el índice de utilización de recursos.
POLO MANGA LARGA: Estos productos se realizaron por orden de pedido de 4000
unidades, por parte de la entidad bancaria “Compartamos Financiera”. Estos
polos están hechos de algodón piqué doble fijado y tela jersey para el cuello y para
la base de las mangas.
Al realizarse ambos productos, se incurrieron en costos como mano de obra
directa, costos de material directos, y costos indirectos de producción, así como
también como gastos administrativos, que más adelante se va a detallar.
Tomamos como periodo de análisis el tiempo que hay entre el 4 de Diciembre al
18 de Diciembre para los polos, estas fechas se refiere a la fecha que se hizo la
orden de pedido y la fecha que se culminó en fabricar cada uno de los productos
respectivamente.
3.4.2. Índice de utilización de recursos (H-H y H-M)
La empresa no cuenta con un índice de utilización de recursos, sin embargo se ha
visto por conveniente calcularlo en base a datos obtenidos de producción. Los recursos
que se utilizaron para el proceso de producción es el humano y por máquinas, en base a
esto se ha calculado el índice de utilización de recursos.
Para la elaboración de los 4000 polos de Financiera Compartamos se ha requerido 10
operarios los cuales con: 2 operarios de corte, 2 operarios de remallado, 1 operario de costura
recta, 1 operario de ojalera, 1 operario de estampado, 1 operario de recubridora y 2 personas
para el planchado todos estas personas laboran diferentes cantidades de horas:
Para el trabajo de los polos, es de S/.6005.28, se utilizó 1236 horas interviniendo 10
operarios.
REGISTRO DE LA MANO DE HORAS
OBRA TRABAJAS
OP CORTE -01 30
25
OP CORTE-02 30
OP REMALLADO -01 300
OP REMALLADO -02 300
OP COSTURA RECTA-01 40
OP DE LA OJALADORA-01 80
OP DE ESTAMPADO-01 96
OP RECUBRIDORA-01 300
OP DE PLANCHADO EMPACADO-01 30
OP DE PLANCHADO EMPACADO-02 30
TOTAL 1236
3.5. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
No existe un planeamiento y control de la producción establecida,

en este punto se hace un análisis subjetivo a criterio del jefe de
planta.
Esto es debido al tipo de producción que la empresa aplica, es decir,
sobre pedido.
3.5.1. Pronósticos de Producción y Ventas
La empresa no cuenta con un sistema automatizado o

mecanizado que le permita realizar un pronóstico de ventas,
por ende el pronóstico de producción no se puede definir con
exactitud ya que la empresa trabaja en función a pedidos, el
no contar con pronósticos es un punto negativo de la
empresa por lo que debe analizarse e implementarse.
3.5.2. Evaluación económica de las líneas de producción
En la empresa existe una gran variedad de productos, es

decir, las prendas y se clasifican por medida y por el diseño
del pedido. De acuerdo a esto es que se tienen diferentes
precios. Pero de una manera general se tiene el siguiente
esquema:
26
3.5.2.1. PRODUCTOS
27
PRECIO INGRESO %
Nro. PRODUCTOS UNITARIO ANUAL (soles)
1 Casacas Publicitarias 44 60276
2 Polos Publicitarios 28 55100
3 Camisas Publicitarias 35 48900
4 Buzos Deportivos para Colegios 31 41300
5 Polos Deportivos Publicitarios 26 39200
6 Chalecos Publicitarios y de Trabajo 43 37500
7 Poleras 31 36900
8 Uniformes de Trabajo Industrial 40 35800
9 Mochilas y Maletines Publicitarios 31 27689
10 Canguros Publicitarios 23 25700
28
3.5.3. Planeamiento de la Producción
No se cuenta con un planeamiento de la producción

específico, éste se realiza de acuerdo a los pedidos que
realizan los diferentes clientes de la empresa. Es por esta
razón que:
- La empresa se acomoda a las exigencias del mercado
- Existe una capacidad de planta disponible, en caso de

requerir una mayor producción
- Se tienen en cuenta las necesidades de los clientes, y se
analizan alternativas, para poder brindar mayores
servicios.
29
4. CAPITULO IV: GESTION DE

COMERCIALIZACION
4.1. MERCADO
El mercado al que la empresa se dirige está compuesto por

empresas de transporte terrestre y vehículos particulares.
Para la empresa todos los clientes son importantes, pero se
categorizan de acuerdo a los siguientes factores:
 Volumen de lotes de prendas (Ingreso económico)
 Tipo de pago
 Prestigio que posee la empresa

4.1.1. CUOTA DE MERCADO DE LA INDUSTRIA TEXIL
EMPRESA CUOTA
IDMAN CONFECCIONES 28%

CASTELO CONFECCIONES 17%
FONTUAG 16%
INDUSTRIA TEXTIL RUNA S.A.C 14%
CONFECCIONES AREQUIPA 7%
CREARMIN PERÚ S.R.L. 5%
INDUSTRIA DE LA CONFECCION EL MAJESTUOSO 4%
INDUSTRIA KIO 3%
FABRICA DE CONFECCIONES IMPERIAL DEL SUR E.I.R.L. 3%
OTROS 3%
POSICIONAMIENTO DEL LA INDUSTRIA TEXTIL
30
4.1.2. Demanda
La demanda anual en general, es creciente (número de

neumáticos) y se da por temporadas, siendo los meses de
diciembre, enero, febrero y marzo los más bajos, porque en
esos meses se dan festividades, pago de impuestos,
bonificaciones, etc. El resto del año, la demanda permanece
constante.
4.1.2.1. ECUACION DE LA DEMANDA MENSUAL DEL PRODUCTO
Fuente: elaboración propia, en base a entrevista efectuada al Gerente General
31
4.1.2.2. NUMERO DE PEDIDOS ANUALMENTE
AÑO VOLUM EN (lotes)

2019
2018
2017
4.1.2.3. SEGMENTACION DEL SERVICIO DE REENCAUCHE POR TIPO

DE PEDIDO - AÑO 2019
4.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE LAS VENTAS
La empresa RUNA SAC, cuenta con un programa de ventas

formal que se desarrolla de la siguiente manera:
 El gerente programa la visita a las diferentes empresas que
conforman nuestro mercado.
 Los vendedores poseen un formato de ventas, el cual debe

ser usado en cada una de las visitas. Dichos formatos se
presentan en un reporte cada mes a la gerencia. Cabe
resaltar que las visitas realizadas son diarias. A continuación
se presenta el formato:
32
RUNAS.A.C PLAN DE VISITAS DIARIAS
Nombre del Vendedor: Fecha Día Mes Año
CLIENTE DIRECCION HORA DE VISITA RAZON DE VISITA RESULTADOS OBTENIDOS

4.2. CANALES DE DISTRIBUCION

La venta de este servicio se realiza directamente a los clientes que llegan
al local, o por pedido que se realiza por medio de los vendedores. A
continuación mostramos los distintos canales de distribución:
4.3. POLITICA DE PRECIOS
El precio se determina para cada producto, de acuerdo a diversos

factores como son:
 Diseño de banda
 Medida del aro
 Tipo de cliente
85
Como se mencionó anteriormente, el precio varía de acuerdo al volumen

de productos, tipo de pago y prestigio de la empresa y al precio del
mercado.
El porcentaje de utilidad que se obtiene para cada producto es fijado por
el dueño de la empresa.
4.3.1. POLITICAS DE DESCUENTOS

No se tiene una política de descuentos formal, siendo los precios
flexibles principalmente de acuerdo al cliente. Las personas
encargadas de otorgar los descuentos son el gerente regional y en
ciertas ocasiones el jefe de planta
4.4. PUBLICIDAD, PROMOCION Y VENTAS.
4.4.1. Publicidad
Los medios de publicidad que utilizan y su porcentaje sobre

el costo total de publicidad, son los siguientes:
 Volantes entregados a clientes o personas que visiten el
local. Constituye el 2 % del gasto de publicidad.
 Letreros ubicados estratégicamente por ejemplo
en la avenida Ejército.
 Publicaciones de revistas de otras entidades
relacionadas con el rubro de transporte terrestre.
 Regalo de polos, gorros, chalecos y casacas a sus
clientes y personas aledañas al local.
 Auspicio de corredores de autos.
A continuación el resumen de gasto anual en publicidad:
86
GASTO ANUAL EN PUBLICIDAD - AÑO 2018
Tipo de Publicidad % Gasto ABC

%
Regalo de prendas 40 40
En Publicaciones 20 60
Letreros portantes 18 78
Pintado puertas 10 88
Auspicio a corredores 10 98
Volantes 2 100
Total 100
Fuente: elaboración propia
4.4.2. Promoción y Ventas
La empresa ha visto por conveniente lanzar precios especiales de uno o

dos diseños de banda cada seis meses aproximadamente.
En cuanto a las ventas, RUNA S.A.C. atiende los pedidos de las ciudades
de Tacna,Moquegua y Juliaca de la siguiente manera:
NUMERO ANUAL DE PRODUCTOS ENVIADOS POR CIUDAD

FUERA DE AREQUIPA- AÑO 2018
Ciudad Nro de % ABC

productos %
(miles)
Juliaca 350 70 70
Tacna 100 20 90
Moquegua 50 10 100
Total 500 100

Fuente: elaboración propia
87
Un vendedor viaja una vez por semana a cada ciudad mencionada, y

recoge los pedidos de los clientes para su elaboracion; luego son
entregadas por el mismo sistema.
88
5. CAPITULO V: PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
5.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
5.1.1. Declaración de misión actual de la empresa RUNA S.A.C.

Contar siempre con la más alta calidad en prendas
industriales y publicitarias brindando el mejor servicio y
atención a nuestros Clientes y Asociados.
5.1.2. Declaración de misión propuesta para la empresa RUNA
S.A.C.
Somos un equipo socialmente responsable, que se dedica a
satisfacer una de las necesidades más importantes que
tienen nuestros clientes; “el buen vestir”; desarrollando
diferenciación y mejora continua de nuestros productos
para brindar a los clientes las mejores experiencias en
prendas industriales y publicitarias dentro de un ámbito
amplio de mercado a nivel nacional, utilizando conceptos
innovadores con procesos sostenibles e integrados
mediante la versatilidad de nuestros sistemas de
tecnología de última generación, incentivando el desarrollo
del talento humano y las buenas prácticas de
manufactura. La empresa asume el liderazgo para brindar
el mejor servicio y atención a nuestros clientes de manera
ética y responsable cuidando la comunidad y medio
ambiente como parte de nuestro desarrollo integral y
sobresaliente en el mercado de confecciones textiles.
5.1.3. Declaración de slogan propuesta para la empresa RUNA
S.A.C.
Somos un equipo socialmente responsable con el fin de
89
satisfacer al cliente, a través de la diferenciación y mejora

continua de nuestros productos, brindándoles las mejores
experiencias en prendas industriales y publicitarias,
mediante el uso responsable y ético de nuestros sistemas
de tecnología y así promover el desarrollo del talento
humano.
5.1.4. COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

PROPUESTA
5.1.4.1. Clientes:
Conocer que los clientes primordiales de la empresa son personas de todas las
edades, las cuales reconocen el buen vestir y utilizan prendas que satisfacen sus
necesidades.
5.1.4.2. Productos o Servicios
Los productos son confecciones textiles tales como: polos, casacas, camisas,
chalecos, uniformes como principales.
5.1.4.3. Mercados
El primer paso es consolidarse en el mercado nacional en la industria textil y
posterior a ello lograr el éxito como competidor a nivel mundial.
5.1.4.4. Tecnologías
Contamos con la tecnología de punta para el desarrollo en la confección de calidad
en prendas de vestir basado en la innovación y creatividad, con un soporte informático
adecuado para los procesos productivos.
5.1.4.5. Interés por la supervivencia, crecimiento y
rentabilidad
En cuanto al éxito, la empresa conducirá sus operaciones con prudencia enfocando
siempre a ser sostenible y responsable con el medio ambiente constituyendo sus
prácticas para ser considerada una entidad verde. Para el aumento de la rentabilidad se
debe enfocar en la rentabilidad de los grupos de interés y así tener un crecimiento
sostenible.
5.1.4.6. Filosofía
La filosofía de la empresa es valorar al personal por encima de las utilidades y con
90
ello transmitir a los clientes la generosidad, gratitud y lealtad para resolver sus
necesidades en cuanto a lo que ofrece la empresa.
Ser responsable con el medio ambiente, es importante y clave para el bienestar de
la comunidad y de la empresa.
5.1.4.7. Concepto de sí misma
La empresa se compromete a ser competente en el mercado y ser reconocida como
una empresa verde para ello tiene que generar estrategias de sostenibilidad del medio
ambiente y dar riendas sueltas al potencial humano dentro de la empresa.
5.1.4.8. Interés por la imagen pública
Compartir las buenas prácticas para proteger el medio ambiente y ser una empresa
socialmente responsable.
5.1.4.9. Interés por los trabajadores
Incentivar el desarrollo del potencial humano, capacitación constante de los
trabajadores sin olvidar su bienestar social para que ellos transmitan sus ganas y
entusiasmo al momento de producir y comercializar nuestros productos.
5.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
Ser la segunda empresa con mayor participación en la ciudad de Arequipa

en 3 años.
5.3. EVALUACIÓN INTERNA - EXTERNA
5.3.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
5.3.1.1. Rivalidad entre empresas que compiten

Surge cuando uno o más competidores sienten presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. Todos los competidores se caracterizan por
utilizar como armas de competencia al precio, la calidad, la imagen, la gama y la
confidencialidad de producto.
Las empresas textiles orientadas a fabricar ropa industrial y publicitaria son

pocas, muchas veces se forman solo para la realización de un trabajo y luego
91
desaparecen; para determinar a los principales competidores de la empresa, se

utilizó criterios como la fabricación de productos similares y el mismo público
objetivo (ya que la mayoría de las empresas textiles hacen productos a base de
lana de auquénidos para la exportación, mientras que Runa hace prendas
industriales y publicitarias para empresas locales).
En la actualidad, los principales competidores de Runa en el mercado de Arequipa

son:
Tabla 1. Principales competidores de Runa S.A.C.
COMPETIDOR RUC UBICACIÓN
Urb. Amauta Mza. F Lote

Confecciones Arequipa 10294717388
5 J. L. B. y R.
Calle Palacio Viejo NRO

Industrias Grupp E.I.R.L. 20121083974
207-B
De Franco Confecciones Calle Mercaderes NRO

20498554351
S.A.C. 3210
A.H. Semirural
Kalitex S.A.C. 20558668998
Pachacuteq Mza. 2 Lote 9
Además, existen pequeños negocios que están ubicados principalmente en la

calle San Camilo y en el parque Duamel; estos negocios también realizan
prendas textiles para el sector industrial de manera individual o aliándose con
otros negocios.
No hay una ubicación exacta donde se puedan encontrar varias empresas del
mismo tipo como sucede en otros sectores, con excepción de los pequeños
negocios que fueron mencionados anteriormente.
Tabla 2. Análisis competitivo por empresa

Análisis competitivo por empresa
92
Industrias De Franco
Confecciones
EMPRESA Grupp Confecciones Kalitex S.A.C.
Arequipa
E.I.R.L. S.A.C.
Calidad del
Media Media Buena Buena
producto
Precios Medios Medios Altos Altos
Atención al
Media Baja Buena Media
cliente
Variedad de
Media-Alta Baja Alta Alto
productos
Página Web Sí Sí No Sí
Calidad de la
Media Mala - Buena
Página Web
Catálogo Web Sí Sí - Sí
Fuente: Elaboración Propi
Tabla 3. Rivalidad entre empresas que compiten

FUERZA
INTENSIDAD
COMPETITIVA
MEDIA
La mayoría de las empresas textiles hacen productos a base
de lana de auquénidos para la exportación, a diferencia de
Rivalidad entre Runa, que hace prendas industriales para empresas locales.
empresas que Existen pequeños negocios ubicados que también realizan
compiten prendas textiles para el sector industrial ya sea de manera
individual o aliándose con otros negocios.
No hay una ubicación exacta donde se puedan encontrar
varias empresas del mismo tipo.
93
1.1.1. Entrada potencial de nuevos competidores

La ciudad es una clara oportunidad de inversión ya que cuenta con una economía
que crece de manera constante, por consiguiente, los próximos años es muy probable el
ingreso de empresas textiles a la ciudad.
Estas pueden ser de todo tipo, ropa en general, deportiva y/o industrial. Las que se
encuentran en un panorama más cercano son las textiles de lima puesto que cuentan con
capitales altos y mayor experiencia en el mercado, pueden ofrecer productos de calidad
a un precio mucho menor.
Textiles del mercado chino ya invaden el mercado local en ropa casual, no pagan
aranceles por los TLC y debido a las economías a escala que generan, no se puede
competir con sus precios, en lo que es ropa textil aún no hay registro de ventas en el
mercado arequipeño. Por el tipo de negocio, una vez requerida una orden el tiempo para
entregar el producto no es muy amplio, importar a pesar de ser barato, tomaría bastante
tiempo.
1.1.1.1. Grado de diferenciación del producto
Si bien la empresa RUNA S.A. ofrece los mismos productos que ofrece su
competencia, la diferencia que se puede resaltar se encuentra en el acabado y la calidad
de las prendas de vestir.
No es necesario tener un capital importante para implementar debido a que se
puede tercerizar la producción, mandando a confeccionar las prendas en Lima o por
una tercera empresa. La diferencia entre cada empresa se encuentra en el servicio que
se da, es decir, en el trato con el cliente y los beneficios que los clientes adquieren al
recurrir a cada una de las empresas.
Si se desea crear una empresa que realice las confecciones de manera propia se
tendría que contar con un local adecuado para la confección de las prendas, la
maquinaria necesaria para la producción, y el personal calificado para los trabajos
requeridos. El local deberá ser tan amplio como para albergar a la cantidad de personas
que laboren ahí, como a la maquinaria que estas personas utilicen; además de contar
con un salón para la venta y atención de los clientes. La maquinaria a utilizar son las
máquinas de coser, remalladoras, etc., que utiliza el personal para la confección. El
personal debe tener experiencia en confección, tanto en ropa casual como en ropa de
trabajo, y debe ser tan numeroso como para poder completar todos los trabajos
solicitados.
94
Tabla 4: Entrada potencial de nuevos competidores

FUERZA
INTENSIDAD
COMPETITIVA
ALTA
Ciudad en constante crecimiento económico
Entrada potencial
Contar con capitales altos y mayor experiencia en el
de nuevos
mercado
competidores
TLC y economías de escala
Grado de diferenciación del producto.
1.1.2. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Al tener Runa una amplia lista de competidores dentro del rubro textil, corre el riesgo de
que se desarrollen productos sustitutos por parte de la competencia, con materiales más
baratos o con diseños más modernos. Una fortaleza que tiene Runa es que es distribuidora
exclusiva de Samsonite, una marca internacional de prestigio de mochilas y maletas.
FUERZA
INTENSIDAD
COMPETITIVA
ALTO
Capacidad de los competidores de lograr productos
Desarrollo
similares de diferentes materiales
potencial de
Los competidores cuentan con tecnología para poder crear
productos
productos sustitutos
sustitutos
La calidad de la empresa es mayor, en especial por los
bordados
1.1.3. Poder de negociación de los proveedores

La negociación del precio se da por cantidad y no por variedad, es decir, si necesita
comprar algodón rojo, azul y 76 verde (2kg por cada color) no hay descuento, mientras
que si se compran 6 kg de un solo color si hay una reducción en el precio.
Cuando no hay stock disponible se debe esperar de 2 a 4 días extra para recibir los
insumos. Una vez concretado el trato, las empresas son puntuales en la entrega de los
productos, mientras que con antiguos proveedores si los hubo, por lo que es un riego alto
buscar otros proveedores.
95
Tabla 5: Poder de negociación de los proveedores

FUERZA
INTENSIDAD
COMPETITIVA
BAJO
Dificultad de obtener una reducción importante de precios
Poder de Riesgo de no contar con stock suficiente para atender las
negociación de los necesidades de la empresa
proveedores Grado de diferenciación de la calidad del producto
Número reducido de proveedores que den materiales de
alta calidad
1.1.4. Poder de negociación de los consumidores
Debido a que la empresa se dedica a la producción por volumen de diversas prendas
corporativas, los consumidores pueden negociar el precio, ya que el diseño de cada
pedido será completamente diferente y personalizado dependiendo del cliente que lo
solicite. Si bien el precio de un polo sin diseño es estándar según el material, varia y se
negocia dependiendo de los requerimientos del cliente. Esto no se da en las prendas de
uso escolar, ya que los precios tienden a ser fijos en los buzos de colegio, ya que las
Instituciones Educativas tienen contratos ya pactados con la empresa. Otras prendas
similares como mochilas, en el caso de Samsonite tienden a tener un precio fijo debido a
que son productos importados.
Podemos concluir que el poder de negociación de los consumidores es limitado
para algunos productos, pero donde sí se aprecia notablemente es en los productos que
necesiten requerimientos especiales, como diseño, materiales, cantidad, tiempo de
entrega, etc.
FUERZA
INTENSIDAD
COMPETITIVA
MEDIO
Los consumidores pueden negociar si los polos tienen un
Poder de
diseño especial el precio del producto
negociación de los
En los productos en los cuales se tiene un contrato ya
consumidores
establecido con una institución el poder de negociación es
nulo
96
5.3.1.1. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

(PORTER)
Fuerzas competitivas I.R. -100 -50 0 50 100 Calific.

Difícil entrada 0.20 1 10
Fácil salida 0.05 1 2.5
Sustitutos 0.25 1 0
Poder del cliente 0.15 1 -7.5
Poder del suministrador 0.05 1 2.5
Rivalidad en precios 0.30 1 30
Beneficio Potencial 37.5
%
Favorabl
e
5.3.2. EVALUACIÓN INTERNA – EXTERNA
5.3.2.1. CUADRO Matriz de Evaluación de Factores Externos

(EFE)
MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO
FACTORES CLAVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL %
Viabilidad de los créditos a favor de las micro y pequeñas empresas además de impulsar el
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0.15
capital de trabajo y el desarrollo de los mismos.
2 Ampliar la gama de clientes utilizando nuestro posicionamiento como ventaja 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0.15
3 Facilidades de reciclaje y apoyo de la sociedad para actividades sostenibles 0 0 1 1 0 0 0 0 1 3 0.05
4 Tecnología innovadora disponible en la Feria Internacional Expo Textil, así como en Internet. 0 0 1 1 1 0 0 1 1 5 0.08
5 Tejidos inteligentes 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 0.05
6 La entrada de productos subvaluados hace daño a la industria. 1 1 1 1 1 0 0 0 1 6 0.10
7 Creación de productos sustitutos o mejores ofertas. 1 0 1 1 1 1 1 1 0 7 0.12
8 La empresa puede ver afectados sus volúmenes de ventas si varían los patrones de consumo 0 1 1 1 1 1 1 0 1 7 0.12
9 Desaceleración económica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0.15
Costos de produccion altos y dificultad de adquisición de proveedores que generan practicas
10 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0.03
sostenibles
60 1
97
FACTORES CLAVE PESO

PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Viabilidad de los créditos a favor de las micro y pequeñas empresas además
1 0.15 3 0.45
de impulsar el capital de trabajo y el desarrollo de los mismos.
2 Ampliar la gama de clientes utilizando nuestro posicionamiento como ventaja 0.15 3 0.45
Tecnología innovadora disponible en la Feria Internacional Expo Textil, así

3 0.08 2 0.17
como en Internet.
4 Tejidos inteligentes 0.05 4 0.20
5 Facilidades de reciclaje y apoyo de la sociedad para actividades sostenibles 0.05 4 0.20
AMENAZAS
1 Desaceleración económica 0.15 2 0.30
2 Creación de productos sustitutos o mejores ofertas. 0.12 3 0.35
La empresa puede ver afectados sus volúmenes de ventas si varían los
3 0.12 3 0.35
patrones de consumo
4 La entrada de productos subvaluados hace daño a la industria. 0.10 3 0.30
Costos de produccion altos y dificultad de adquisición de proveedores que
5 0.03 1 0.03
generan practicas sostenibles
2.80
5.3.2.1.1. Análisis e interpretación de la matriz EFE

5.3.2.2. CUADRO Matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI)
MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO
1 TOT
%
FACTORES CLAVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 AL
Planificación poco efectiva con un enfoque hacia 0.1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
estrategias reactivas 6
Segmentos existentes definidos y segmento de 0.1
2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 7
interés establecido 3
Posee liquidez para sus operaciones inmediatas, 0.1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
contando además con un fondo de reserva. 6
La empresa posee capacidad de endeudamiento, 0.1
4 0 1 1 1 1 1 1 1 1 8
tienen accesos a créditos de hasta 300000 soles. 4
Los proveedores son bastante confiables, ya que
0.0
5 trabajan con la empresa desde hace más de 10 0 0 0 0 1 1 1 1 1 5
9
años.
Al tener la certificación ISO 9001, tienen
sistemas de control de calidad para detectar
0.1
6 defectos rápidamente y corregirlos. También 0 1 1 0 1 1 1 1 1 7
3
evitan que la misma falla se repita en procesos
futuros.
La empresa no cuenta con un área de
0.0
7 investigación y desarrollo, tampoco tienen una 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
5
idea clara de a qué se dedica esta área.
No existe preparación alguna, debido al 0.0
8 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
desconocimiento sobre esta área. 4
No usan SI para la toma de decisiones en la 0.0
9 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
empresa 5
98
1 Buscan nuevas tecnologías sobre SI para su 0.0

0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
0 futura expansión 5
56 1
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO TOTAL

PESO CALIFICACION
PONDERADO
FORTALEZAS
Segmentos existentes definidos y segmento de interés
1 0.13 4 0.52
establecido
Los proveedores son bastante confiables, ya que trabajan con la
2 0.09 4 0.36
empresa desde hace más de 10 años.
Al tener la certificación ISO 9001, tienen sistemas de control de
3 calidad para detectar defectos rápidamente y corregirlos. 0.13 4 0.52
También evitan que la misma falla se repita en procesos futuros.
4 Buscan nuevas tecnologías sobre SI para su futura expansión 0.05 3 0.15
Posee liquidez para sus operaciones inmediatas, contando además
5 0.16 3 0.48
con un fondo de reserva.
La empresa posee capacidad de endeudamiento, tienen accesos a
6 0.14 3 0.42
créditos de hasta 300000 soles.
DEBILIDADES
Planificación poco efectiva con un enfoque hacia estrategias
1 0.16 1 0.16
reactivas
La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo,
2 0.05 1 0.05
tampoco tienen una idea clara de a qué se dedica esta área.
No existe preparación alguna, debido al desconocimiento sobre
3 0.04 2 0.08
el área I y D.
4 No usan SI para la toma de decisiones en la empresa 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 2.79
5.3.2.2.1. Análisis e interpretación de la matriz EFI
5.3.3. Matriz de las Fortalezas–Oportunidades Y Debilidades–

Amenazas
5.3.3.1.1. CUADRO: MATRIZ FODA
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
F1: La empresa tiene segmentos D1: La empresa tiene una
existentes definidos, así como su planificación poco efectiva con un
segmento de interés establecido. enfoque hacia estrategias reactivas
F2: Los proveedores con los que D2: La empresa no cuenta con un
cuenta la empresa son bastante área de investigación y desarrollo,
MATRIZ FODA confiables. tampoco tienen una idea clara de
F3: Al tener la certificación ISO 9001, esta área.
tienen sistemas de control de calidad D3: No existe preparación alguna,
eficientes. debido al desconocimiento sobre el
F4: Buscan nuevas tecnologías sobre área I y D.
SI para su futura expansión. D4: No usan SI para la toma de
F5: Posee liquidez para sus decisiones en la empresa
99
operaciones inmediatas y cuenta con

un fondo de reserva.
F6: La empresa posee capacidad de
endeudamiento
ESTRATEGIAS DO
DO1: INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
Acciones: Se buscará un mayor
ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES – O
FO1: PENETRACIÓN EN EL control sobre los competidores por
O1: Viabilidad de créditos a favor de
MERCADO
las micro y pequeñas empresas medio de un estudio de análisis sobre
Acciones: Reforzar actividades
además de impulsar el capital de
publicitarias con el apoyo de Ferias la competencia. (D1, D2, D3, D4,
trabajo y el desarrollo de los mismos.
Textiles para aumentar la
O2: Ampliación de la gama de O2, O3)
participación de la empresa en el
clientes utilizando el
mercado. (F1, O2, O3, O4) DO2: INTEGRACIÓN HACIA
posicionamiento de varias empresas.
O3: Tecnología innovadora ATRÁS
FO2: DESARROLLO DEL
disponible en la Feria Internacional
MERCADO Acciones: Se buscará un mejor
Expo Textil, así como en Internet
Acciones: Se buscará un contacto
O4: Incursión de tejidos inteligentes control sobre los proveedores para
colaborador una firma de marca de
en la industria.
prendas industriales y mineras para que cumplan con las nuevas prácticas
O5: Facilidades de reciclaje y apoyo
desarrollar segmentos nuevos como el
de la sociedad para actividades sostenibles e ideas, así como la
sector minero y expandir nuestro
sostenibles.
mercado meta. (F4, F5, F6, O1) incursión de nuevas telas de acuerdo
a la reciente demanda. (D2, O4, O5)
ESTRATEGIAS FA
FA1: ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
Basándonos en la alta calidad de
ESTRATEGIAS DA
nuestros productos, buscaremos
DA1: JOINT VENTURE
hacernos conocidos mediante En caso sea necesario buscaremos el
AMENAZAS – A
A1: Desaceleración económica. contacto y trato especial por nuestros apoyo de otra empresa local textil
A2: Creación de productos sustitutos
clientes actuales, convenciéndoles que para incursionar en nuevos negocios
con mejores ofertas.
A3: El sector puede ver afectados sus vale la pena la inversión en nuestros y cubrir la demanda actual.
volúmenes de ventas si varían los
productos. (F1, F2, F3, F6, A1, A2, (D1,D4,A3,A4,A5)
patrones de consumo.
A4: La entrada de productos A3) DA2: ESTRATEGIA DE
subvaluados hace daño a la ENCOGIMIENTO
FA2: DIVERSIFICACIÓN
industria. Se buscará delegar funciones de
A5: Costos de producción altos y CONCÉNTRICA
distribución a terceros para
dificultad de adquisición de
Acciones: Se adicionarán productos
proveedores que generan prácticas concretarnos en lo que mejor
sostenibles. nuevos al catálogo de pedidos de
hacemos que es la alta calidad de
acuerdo a un estudio de mercado y los
nuestros productos. (D2, D3, D4, A2)
diversos pedidos que solicitan los
clientes de interés para la empresa.
(F4, F5, A2, A4, A5)
5.3.3.1.2. Desarrollo de las estrategias de la matriz FODA

5.3.4. MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
Esta matriz constituye la tercera etapa en la decisión de la estrategia, es
una técnica que indica en forma objetiva, cuales son las mejores
estrategias alternativas. Esta matriz utiliza la información obtenida de
todas las matrices anteriores, es decir en la matriz EFE, EFI, PEYEA, la
100
matriz de la Gran Estrategia y la matriz FODA

5.3.4.1. Método para estructurar la matriz:
1. Se toman los factores críticos para el éxito de las matrices EFI y

EFE, y se colocan simultáneamente en una columna.
2. En la columna siguiente se les da pesos.
3. Luego se toman las estrategias alternativas a evaluar.
4. Por último se determina las calificaciones del atractivo (CA) donde:
CALIFICACIONES DE LA MATRIZ MCPE

CALIFICACIÓN SIGNIFICADO
1 No es atractiva
2 Algo atractiva
3 Bastante atractiva
4 Muy atractiva
5.3.4.2. CUADRO DE LA MATRIZ MCPE

De las matrices anteriores (EFE, EFI, PEYEA y FODA) se ha escogido las
siguiente estrategias:
A) Estrategia de penetración de mercado.

B) Estrategia de desarrollo del mercado (Mercado local y regional)
C) Estrategia de desarrollo del producto para el mercado minero
potencial.
D) Estrategia de liderazgo en costos.
E) Estrategia de implementación de un planeamiento

estratégico.
A continuación presentamos en el Cuadro 6.8 la matriz MCPE, para las

dos agrupaciones de estrategias.
101
SELECCIÓN DE OBJETIVOS:
1. Incrementar las ventas en un 20% en el plazo de 3 años.
2. Implantar un Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14000 en un
plazo de 2 años
PENETRACION EN INTEGRACION DIVERSIFICACION DESARROLLO
DIFERENCIACIÓN
EL MERCADO HORIZONTAL CONCENTRICA DE MERCADO
FACTORES CLAVE
PESO
FORTALEZAS CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
La empresa tiene segmentos existentes definidos así como su segmento de interés
1 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26
establecido
Los proveedores con los que cuenta la empresa son bastante confiables, ya que
2 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 1 0.12 2 0.24
trabajan con la empresa desde hace más de 10 años.
Al tener la certificación ISO 9001, tienen sistemas de control de calidad para detectar
3 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
defectos rápidamente y corregirlos.
4 Buscan nuevas tecnologías sobre SI para su futura expansión 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Posee liquidez para sus operaciones inmediatas, contando además con un fondo de
5 0.13 3 0.39 4 0.52 2 0.26 2 0.26 3 0.39
reserva.
6 La empresa posee capacidad de endeudamiento. 0.11 2 0.22 3 0.33 1 0.11 1 0.11 2 0.22
DEBILIDADES
La empresa tiene una planificación poco efectiva con un enfoque hacia estrategias
1 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22 1 0.11 1 0.11
reactivas
La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo, tampoco tienen una
2 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
3 No existe preparación alguna, debido al desconocimiento sobre el área I y D. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
4 No usan SI para la toma de decisiones en la empresa 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08
OPORTUNIDADES
Viabilidad de los créditos a favor de las micro y pequeñas empresas además de
1 0.13 2 0.26 1 0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.26
impulsar el capital de trabajo y el desarrollo de los mismos.
2 Ampliación de la gama de clientes utilizando el posicionamiento de varias empresas. 0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39 3 0.39 3 0.39
Tecnología innovadora disponible en la Feria Internacional Expo Textil, así como en
3 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Internet.
4 Incursión de tejidos inteligentes en la industria 0.07 2 0.14 1 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
5 Facilidades de reciclaje y apoyo de la sociedad para actividades sostenibles 0.07 2 0.14 1 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
AMENAZAS
1 Desaceleración económica 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
2 Creación de productos sustitutos con mejores ofertas. 0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11 2 0.22 2 0.22
El sector puede ver afectados sus volúmenes de ventas si varían los patrones de
3 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11
consume
4 La entrada de productos subvaluados hace daño a la industria. 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 1 0.12
Costos de producción altos y dificultad de adquisición de proveedores que generan
5 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
practicas sostenibles
4.19 4.04 4.13 3.85 3.95
102
DIVERSIFICACION
DIFERENCIACIÓN
CONCENTRICA
FACTORES CLAVE
PESO
FORTALEZAS CA TCA CA TCA
La empresa tiene segmentos existentes definidos así como su segmento de interés
1 0.13 3 0.39 3 0.39
establecido
Los proveedores con los que cuenta la empresa son bastante confiables, ya que
2 0.12 2 0.24 1 0.12
trabajan con la empresa desde hace más de 10 años.
Al tener la certificación ISO 9001, tienen sistemas de control de calidad para detectar
3 0.12 3 0.36 3 0.36
defectos rápidamente y corregirlos.
4 Buscan nuevas tecnologías sobre SI para su futura expansión 0.07 3 0.21 2 0.14
Posee liquidez para sus operaciones inmediatas, contando además con un fondo de
5 0.13 2 0.26 2 0.26
reserva.
6 La empresa posee capacidad de endeudamiento. 0.11 1 0.11 1 0.11
DEBILIDADES
La empresa tiene una planificación poco efectiva con un enfoque hacia estrategias
1 0.11 2 0.22 1 0.11
reactivas
La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo, tampoco tienen una
2 0.08 1 0.08 1 0.08
3 No existe preparación alguna, debido al desconocimiento sobre el área I y D. 0.05 1 0.05 1 0.05
4 No usan SI para la toma de decisiones en la empresa 0.08 1 0.08 1 0.08
OPORTUNIDADES
Viabilidad de los créditos a favor de las micro y pequeñas empresas además de
1 0.13 2 0.26 2 0.26
impulsar el capital de trabajo y el desarrollo de los mismos.
2 Ampliación de la gama de clientes utilizando el posicionamiento de varias empresas. 0.13 3 0.39 3 0.39
Tecnología innovadora disponible en la Feria Internacional Expo Textil, así como en
3 0.09 4 0.36 3 0.27
Internet.
4 Incursión de tejidos inteligentes en la industria 0.07 4 0.28 3 0.21
5 Facilidades de reciclaje y apoyo de la sociedad para actividades sostenibles 0.07 4 0.28 4 0.28
AMENAZAS
1 Desaceleración económica 0.12 1 0.12 1 0.12
2 Creación de productos sustitutos con mejores ofertas. 0.11 1 0.11 2 0.22
El sector puede ver afectados sus volúmenes de ventas si varían los patrones de
3 0.11 1 0.11 1 0.11
consume
4 La entrada de productos subvaluados hace daño a la industria. 0.12 2 0.24 2 0.24
Costos de producción altos y dificultad de adquisición de proveedores que generan
5 0.05 1 0.05 1 0.05
practicas sostenibles
4.2 3.85
5.3.5. Estrategias elegidas para la empresa

5.3.5.1. CUADRO: PLAN DE ACCIONES
Estrate gia Objetivo Acciones

- Con esta estrate gia se busca - Estudio de la demanda potencial.
que la empresa se haga más - Estudio de costos.
Penetración en el
conocida en el medio, esto se - Elaboración de un plan de

hará posible mediante el Marketing, análisis del producto,
mercado
desarrollo de estrate gias de precio, plaza y promoción.

publicidad y promoción. - Pruebas de plan de marketing.
- Ajustes al plan.
- Aplicación y puesta en marcha del
plan.
- Generación de contactos.
103
- Se pretende abarcar zonas - Instalar nuevas plantas en zonas

ge ográficas aún no estraté gicas de la Macro Re gión
explotadas con la finalidad de Sur.
Desarrollo del
expandirse y captar nuevos - Reclutar personal idóneo para las
Mercado
mercados potenciales, de esta diferentes áreas de la organización.
manera la organización - Capacitar a los miembros de la
afianzará la posición que empresa para mantener los
actualmente ocupa. estándares de calidad existentes
en la institución.
- Principalmente se buscará - Implementación de plan
Implementación de
conse guir tener un mejor estraté gico.

Planeamiento
manejo dentro de la - Implementación de un sistema

Estratégico
organización, lo cual es logístico.

básico antes de la realización
- Implementación de un sistema de
de cualquier estrate gia. producción.
104
6. CAPITULO VI: PLAN DE

MARKETING
6.1. INTRODUCCIÓN
105
CUADRO 7.1
CRONOGRAM A GANTT DE ACTIVIDADES
Acción Enero Febrero M arzo Abril M ayo Junio Julio
Mantener la calidad del producto
Mejorar la comunicación con los clientes
Formalización de la fijación de costos y precios
Estar al tanto de los competidores
Evaluación de otros factores
Publicidad a través de diversos medios
Formalización de políticas de descuentos
6.2. EVALUACIÓN FINANCIERA

6.2.1. Estados Financieros
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos (4000 x S/. 25) 100000
Costo de Productos Vendidos 67263.76
UTILIDAD BRUTA 32736.24
Gastos Operativos
Publicidad 46.154
Teléfono e Internet 136.923
Papelería 30.770
Página Web 53.850
Total de Gastos Operativos 267.697
UTILIDAD OPERATIVA 32468.543
IGV(18%) 3571.540
Impuesto a la Renta 1200.891
Autovalúo y arbitrios 91.590
UTILIDAD NETA 27604.522
106
VENTAS MENSUALES - AÑO 2018

SIN PLAN DE MARKETING
MES VENTAS I.G.V. PARCIAL
Ene ro 19909 3584 23493
Febrero 13958 2512 16470
Marzo 17271 3109 20380
Abril 16903 3043 19946
Mayo 22179 3992 26171

Junio 26382 4749 31131
Julio 23284 4191 27475
Agosto 30983 5577 36560
Septiembre 27210 4898 32108
Octubre 27149 4887 32036
Noviembre 28130 5063 33193

Diciembre 21842 3932 25774
TOTAL 275200 49537 324737
Fuente: Elaborado en base al ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 2018
De donde podemos concluir:
 Ventas Netas 2018: 275 200

 Costo de Ventas: 12 310
 Utilidad Bruta: 262 890
107
VENTAS MENSUALES EN EL 2018, EM MILES S/.
Fuente: Elaborado en base al cuadro anterior
De acuerdo a la estrategia de Penetración del Mercado, el objetivo

principal es aumentar la cuota del mercado, mediante el esfuerzo de
ventas, promoción y publicidad, etc.
Se plantea como objetivo, incrementar las ventas en un 30% para el

próximo año (2020), e incrementar en 10% cada año dentro de los 3
primeros años. (Mediano plazo)
VENTAS PROYECTADAS PARA EL 2019

CON EL PLAN DE MARKETING
MES VENTAS I.G.V. PARCIAL
Ene ro 25882 4659 30541
Febrero 18145 3266 21411
Marzo 22452 4041 26493
Abril 21974 3955 25929
Mayo 28833 5190 34023
Junio 34297 6173 40470
Julio 30269 5448 35717
Agosto 40278 7250 47528
108
Septiembre 35373 6367 41740
Octubre 35294 6353 41647
Noviembre 36569 6582 43151
Diciembre 28395 5111 33506
TOTAL 357761 64395 422156

De donde podemos concluir:
 Ventas Netas 2005: 375 761

 Costo de Ventas: 18 000
 Utilidad Bruta: 341 761
6.3. TEST DE ROBUSTEZ
6.3.1. OPORTUNIDAD
¿El plan representa realmente una ventaja competitiva sustentable en
el tiempo?
APRENDIZAJE
Mejorar el clima laboral
Capacitar al personal
PROCESOS INTERNOS
Mejorar la calidad
Desarrollar nuevos productos
Invertir en promoción
Establecer alianzas con proveedores
Invertir la tecnología
CLIENTES
109
Incrementar la satisfacción de los clientes
Captar nuevos clientes
FINANZAS
Aumentar ingresos
Reducir costos
Incrementar rentabilidad
6.3.2. VALIDEZ
¿Las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas?
Todas nuestras hipótesis son planteadas en un escenario normal.
El análisis FODA resulta una fuente de confianza, los planes que se han
planteado son reales.
Se cuenta con Información confiable y de calidad la cual nos permitió

realizar el diagnóstico interno y externo
6.3.3. FACTIBILIDAD
¿Se tiene los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer y la
voluntad de éxito necesario?
La empresa RUNA si cuenta con los recursos financieros.
La empresa RUNA cuenta con personal competente para poder llevar a

cabo este plan.
La empresa RUNA cuenta con el know how necesario para poder llevar a
cabo este plan.
Existe la voluntad de éxito, en la gerencia como en la parte operativa.
6.3.4. COHERENCIA
110
Los elementos del plan, ¿son coherentes entre si desde el punto de vista
interno y la relación con las características del entorno?
Las estrategias son coherentes ya que al realizar el análisis interno y
externo logramos canalizar los puntos necesarios para lograr los
objetivos de la empresa.
APRENDIZAJE
o Mejorar el clima laboral

o Capacitar al personal
PROCESOS INTERNOS
o Mejorar la calidad
o Desarrollar nuevos productos
o Invertir en promoción
o Establecer alianzas con proveedores
o Invertir la tecnología
CLIENTES
o Incrementar la satisfacción de los clientes

o Captar nuevos clientes
FINANZAS
o Aumentar ingresos
o Reducir costos
o Incrementar rentabilidad
6.3.5. VULNERABILIDAD
¿Cuáles son los riesgos y factores que van a determinar el éxito o
fracaso?
Los factores de éxito
El apoyo de la gerencia de la empresa

La participación conjunta de los empleados de la empresa
La comunicación y el cumplimiento del plan en el tiempo dado.
111
Los riesgos están dados por:
Incremento del precio de materia prima.

Falta de nueva tecnología.
Personal poco comprometido, especializado.
Entrega tardía de materia prima.
Nuevos competidores.
Devoluciones de productos.
6.4. EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
Para hallar el VAN y TIR, se tomara como referencia la tasa de

interes promedio del mercado mas un riesgo a la inversion: 22%.
2019 2020
Sistema de 2500
inteligencia
BSC 8100
Riesgos 7300
UTILIDAD 81673 31362
La inversión en la implementación es aceptable ya que el valor de la

Relación Beneficio/Costo es mayor que 1.0. lo que significa que por cada
sol invertido este fue recuperado y se obtuvo una ganancia extra de s/.
0.75
6.5. EVALUACION SIN PLAN DE MARKETING
112
6.6. EVALUACION CON PLAN DE MARKETING
113
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
De acuerdo a la recopilación de datos de la empresa RUNA SAC, se

llegó a las siguientes conclusiones:
1. A partir de lo expresado por la administración, concluimos que

la empresa no tiene objetivos, metas, planes ni programas de
desarrollo y expansión formalmente establecidos, sino más bien
tienen en mente el crecimiento de la empresa a nivel regional. Sin
embargo, tienen en claro lo que quieren lograr.
2. La empresa no cuenta con un manual de funciones establecido

pero los trabajadores tienen un conocimiento básico de sus
actividades y responsabilidades. Tampoco se cuenta con un
manual de procedimientos, lo cual trae como consecuencia la
existencia de errores en los procesos, tanto administrativos, Y
especialmente de marketing y al mismo tiempo los procesos
productivos; lo cual esto les hace menos competitivos en el
mercado actual.
3. La empresa no cuenta con un método formal de planeamiento y

control estratégico.
4. Existe una relación de trato directo, verbal entre el jef e de

producción, marketing, los trabajadores, y especialmente con el
cliente, para solucionar de manera informal quejas,
negociaciones, convenios laborales, etc. imposibilitando la
114
mejora empresarial.
5. La empresa no cuenta actividades deportivas de tipo automotriz

promovidas, ya que las actividades que pueden ser un gran
aporte para la venta final.
6. El servicio de reencauche de neumáticos, ofrecido por la empresa

principalmente va dirigido a las empresas de transporte terrestre.
Existe gran oferta que supera la demanda del mercado.
7. La demanda de la empresa se da por temporadas, siendo los

meses de diciembre, enero, febrero y marzo los más bajos,
permaneciendo el resto de meses constante. La demanda se ve
distribuida entre las diversas empresas del mismo rubro, lo que
origina gran competencia en el mercado.
8.2 RECOMENDACIONES
Después de haber analizado la empresa, se está en la capacidad

de poder hacer las siguientes recomendaciones:
1. La empresa necesita en primer lugar, establecer formalmente

sus objetivos, metas, planes y programas; a partir de esta
información establecer un Planeamiento Estratégico que le
permita obtener ventajas competitivas sobre las demás
empresas dedicadas a este rubro.
2. Elaborar los manuales de funciones y procedimientos, con la

finalidad de exponer en forma clara y sencilla las diferentes
categorías y niveles de autoridad, así como también guiar a los
trabajadores y administrativos a su labores.
115
Establecer para la empresa un planeamiento y control

estratégico formal conteniendo los principios básicos .
116
3. Realizar un plan de marketing, en el cual se analice las

características del mercado potencial del reencauchado y a
través de ello realizar la respectiva publicidad y promoción.
117
BIBLIOGRAFÍA
HERREROS, M. La publicitat. Fonaments de la comunicació publicitària.
Ed Pòrtic
Mèdia. Barcelona, 1995.
WELLHOFF, A; MASSON, JE. El merchandising. Rentabilidad y gestión

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BARRANCO, FJ. Técnicas de marketing político. Ed Pirámide. Madrid,

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SANTESMASES MESTRE, M. Términos de marketing. Diccionario. Base

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CÁMARA IBÁÑEZ, D. Diccionario de marketing. Universidad Deusto.

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LUCAS MARÍN, A. La comunicación en las empresas y las

organizaciones. Ed BOSCH Comunicación. Barcelona, 1997.
CEES B. M, VAN RIEK. Comunicación corporativa. PRENTICE HALL.

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TERMCAT.Diccionari de comunicació empresarial (versió provisional). 27

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COLLINS. Diccionario inglés. Harper Collins Publishers. Madrid, 1994.
COHEN; W. El plan de marketing. Ed Deusto. Bilbao, 1989.
KOTLER, P; CÄMARA, D; GRANDE, I. Dirección de marketing. Ed

PRENTICE HALL. Madrid, 1995.
SÁNCHEZ GUZMÁN, J.R. Diccionario de MKT. Acent Ed. Madrid, 1998.
BLACK, S. ABC de las RP internacionales. Colección Universitaria

ESERP. Barcelona, 1994.
118

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

Universidad Nacional de San

DIRECCION DE MARKETING Y VENTAS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA:

CAPITULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ......................................... 7

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ............................................... 7

1.2. CONSTITUCIÓN: ........................................................................... 7

1.3. LOCALIZACIÓN: ............................................................................ 8

1.3.1. MACROLOCALIZACIÓN: .......................................................... 8

1.3.2. MICROLOCALZACIÓN: ............................................................ 8

CAPITULO II: ORGANIZACION ..................................................................... 9

1.1. OBJETIVOS, METAS, PLANES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

1.1.1. Objetivo General de la Empresa ............................................... 9

1.1.2. Objetivos específicos de la Organización................................... 9

1.1.3. Metas de la organización.......................................................... 9

1.1.4. Planes de la organización ....................................................... 10

1.1.5. Programa de desarrollo y expansión de la empresa .................. 10

1.2. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL ............................................ 10

1.3. ESTRUCTURA ORGANICA INFORMAL ........................................ 11

1.4. MANUAL DE FUNCIONES ........................................................... 11

1.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 11

1.6. RECURSOS ................................................................................. 12

1.6.1. Potencial Humano ................................................................. 12

1.6.2. Maquinarias y Equipo ............................................................ 13

1.6.4. Materia Prima e Insumos ....................................................... 17

1.6.5. CLIENTES ............................................................................. 18

CAPITULO III: GESTION DE LA PRODUCCIÓN .......................................... 19

1.7. GENERALIDADES ....................................................................... 19

1.7.1. Tipo de producción ................................................................ 19

1.7.2. Estructura de información y decisión .................................... 19

1.8. DISPOSICIÓN DE PLANTA .......................................................... 19

1.9. PROCESO DE TRABAJO POR PEDIDO ....................................... 20

1.9.1. Líneas de producción ............................................................. 20

1.9.2. Diagrama de Bloques .............................................................. 20

1.9.3. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) ......................... 21

1.9.1. Diagrama de Analisis del Proceso (DAP)................................. 22

1.9.1. Diagrama de Recorrido:............................................................. 24

1.10. CAPACIDAD DE PLANTA ............................................................. 25

1.10.1. Relación capacidad de planta- mercado ................................. 25

1.10.2. Índice de utilización de recursos (H-H y H-M)......................... 25

1.11. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN ......................... 26

1.11.1. Pronósticos de Producción y Ventas ....................................... 26

1.11.2. Evaluación económica de las líneas de producción ................. 26

1.11.2.1. PRODUCTOS ........................................................................................................... 27

CAPITULO IV: GESTION DE COMERCIALIZACION............................... 30

1.12. MERCADO .................................................................................. 30

1.12.1. CUOTA DE MERCADO DE LA INDUSTRIA TEXIL................... 30

1.12.2. Demanda ............................................................................... 31

1.12.2.1. ECUACION DE LA DEMANDA MENSUAL DEL PRODUCTO ...................................... 31

1.14. POLITICA DE PRECIOS ............................................................... 85

1.14.1. POLITICAS DE DESCUENTOS ............................................... 86

1.15. PUBLICIDAD, PROMOCION Y VENTAS. ...................................... 86

1.15.1. Publicidad ............................................................................. 86

1.15.2. Promoción y Ventas ............................................................... 87

CAPITULO V: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................... 89

1.16. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN .................................................... 89

1.16.1. Declaración de misión actual de la empresa RUNA S.A.C. ...... 89

1.16.2. Declaración de misión propuesta para la empresa RUNA S.A.C.

1.16.3. Declaración de slogan propuesta para la empresa RUNA S.A.C.

1.16.4. COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

1.16.4.1. Clientes: ................................................................................................................. 90

1.18. EVALUACIÓN INTERNA - EXTERNA ............................................ 91

1.18.1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ................ 91