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INDICE

I. RESUMEN EJECUTIVO

II. LA EMPRESA 2.1 Historia y Antecedentes de la Empresa 2.2 Principales Accionistas 2.3 Visin, Misin 2.4 Cultura Organizacional, Principios y Valores Corporativos 2.5 Lnea de Negocio de la Empresa (UEN) 2.6 Estructura Organizacional Actual

III. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 3.1 Diagnostico Interno 3.1.1 Examen de Los Recursos 3.1.2 Anlisis Funcional 3.1.3 Anlisis de su Cultura Organizacional - Clima Laboral - Principios Compartidos 3.1.4 Anlisis Financiero 3.1.5 Cadena de Valor 3.1.6 Ventajas Competitivas de la Empresa y por UEN 3.1.7 Fortalezas y Debilidades de la Empresa y por UEN 3.2 Diagnostico Externo 3.2.1 Anlisis PEST 3.2.2 Escenarios Futuros 3.2.3 Anlisis de las Fuerzas Competitivas del Sector Industrial 3.2.4 Anlisis de la Posicin Competitiva (Grupos Estratgicos) 3.2.5 Oportunidades y Amenazas

IV. ANLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

4.1 Matriz EFI 4.2 Matriz EFE 4.3 Matriz MPC 4.4 Matriz de las Estrategias Genricas 4.5 Matriz FODA 4.6 Matriz PEYEA 4.7 Matriz BCG 4.8 Matriz IE

V. FORMULACIN ESTRATGICA 5.1 Definicin y Sustentacin de cambios en la Visin, Misin y Polticas 5.2 Acuerdo o Desacuerdo con Objetivos Estratgicos de la empresa. 5.3 Redefinicin o creacin de UENs 5.4 Proposicin y sustentacin de Estrategias globales, corporativas, de negocios y funcionales

VI. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA 6.1 Rediseo de Estructura Organizacional 6.2 Definicin de Implementacin de estrategias 6.3 Esquema de Siete Eses 6.4 Cambios para mejorar la implementacin de estrategias

VII. CONTROL ESTRATGICO 7.1 Mecanismos de control que la empresa utiliza con su estrategia y objetivos 7.2 Factores claves a controlar a nivel corporativo, de negocios y funcional 7.3 Mapa Estratgico de Control 7.4 Cuadro de Mando Integral

VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 Conclusiones estratgicas del Anlisis de Gestin 8.2 Recomendaciones

I. Resumen Ejecutivo Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston (UCPBJ), se dedica a la elaboracin, envasado, distribucin y venta de cerveza y otro tipo de bebidas no alcohlicas, compuestas por agua, gaseosas y bebidas nutritivas. UCPBJ pertenece al Grupo Backus, el grupo cervecero lder del pas, con una amplia experiencia en el sector, y una estrategia multimarca, el cual forma parte a su vez de SABMiller segundo grupo cervecero a nivel mundial. Este Grupo se ha consolidado como el mayor productor de cerveza en el Per a travs de numerosas fusiones y adquisiciones de empresas dedicadas a la produccin de cerveza y otras bebidas, como el caso de la compra de la Compaa Nacional de Cerveza (CNC) y Compaa Cervecera del Sur (Cervesur) , adems de otras empresas con actividades relacionadas.

Es considerada un empresa atractiva para trabajar, que se preocupa por el desarrollo de sus trabajadores en todos los aspectos, ya sean laborales como personales y les permite desarrollar una lnea de carrera, recompensando sus esfuerzos. Cuenta con distintos proyectos para administrar satisfactoriamente el potencial y el talento de sus trabajadores para alcanzar sus distintos objetivos.

II. LA EMPRESA

2.1 Historia y Antecedentes de la Empresa El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

En el ao 1954 Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido.

En el ao 1993 se da inauguracin Planta de Ate. Esta importante inversin permiti contar con la capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero, convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.

En el ao 1994 se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del pas.

Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin

creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per.

En el ao 2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.

En el ao 2002 el Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus Fortalecindose al convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversin en sectores que no constituye el core business con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.

En el ao 2005 SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasaron a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

En el ao 2008 se da record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El Grupo Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y

mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas. 2.2 Principales Accionistas Los principales accionistas con los que Backus cuenta son los siguientes: - En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de Amrica Latina, elev su participacin en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversin ascendi a US$ 567.9 millones de dlares. Est se fusion con SABMiller en el 2005.

- Racetrack Per S.R.L, empresa peruana con responsabilidades limitadas, que posee la mayor cantidad de acciones de inversin de Backus.

RELACIN DE ACCIONISTAS COMUNES CLASE A Bavaria S.A. 31.25% Racetrack Per S.A. 68.22% Otros 0.53% COMUNES CLASE B Fondo Popular 1 Renta Mixta 47.44% Cervecera San Juan 8.58% Otros 43.98% DE INVERSIN Racetrack Per S.A. 88.90% Otros 11.10 %

Accionistas de Backus segn Estudio de Apoyo y Asociados.

2.3 Visin, Misin

La visin de Backus es ser la mejor empresa en el Per admirada por:

Crecimiento del valor de la participacin de mercado a travs de su portafolio de marcas. Otorgar el ms alto retorno de inversin a su accionista. Ser el empleado preferido. Su modelo de gestin. La Misin de Backus es poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor

2.4 Cultura Organizacional, Principios y Valores Corporativos

La Cultura Organizacional de Backus se basa en reconocer que gracias a todos su colaboradores y al esfuerzo que estos desempean en su puesto de trabajo, llegan a cumplir sus objetivos de manera satisfactoria y as llegar a la meta estipulada, para que este desempeo sea constante se aplican diversos sistemas para motivar su desarrollo y desempeo.

Los trabajadores se rigen por un estricto cdigo tico en la relacin con los clientes, proveedores y la colectividad, es por esta razn que Backus cuenta con una Poltica tica, la cual es de cumplimiento obligatorio para todos en la empresa y debe ser respetada por todas las personas que realizan cualquier tipo de labor dentro de la empresa.

Backus cuenta con una Poltica de Proteccin al Colaborador Integro, es un proceso a travs del cual los colaboradores y cualquier interesado en caso de tener algn tipo de problema, pueden alertar a la empresa de cualquier tipo de

actividades ilcitas, sin tener miedo de algn tipo de represalias, esto es lo mas importante para Backus, ya que estas actividades son intolerables, y lo que se quiere es facilitar todos los canales de comunicacin y transparencia para cada colaborador.

El objetivo de esto es poder garantizar la integridad y transparencia y que se evite que se cuestione la reputacin de Backus.

Los Principios con los cuales Backus opera son:

Respecto a sus colaboradores La tica es una actitud positiva para realizar una gestin administrativa o de negocios de la manera ms honesta, decente y transparente. No significa simplemente hacer las cosas de forma legal en una situacin dada, sino hacer lo que es moralmente correcto. Los colaboradores deben cuidar que en toda la actividad en la que estn involucrados se eviten cuestionar la integridad, responsabilidad, reputacin y respeto de Backus por los Derechos Humanos y el Medio Ambiente. SABMiller requiere que todos sus colaboradores acten dentro del cdigo de conducta SABMillel, lo cual le dar a Backus la reputacin de ser: - Transparente y sincera en todos sus acuerdos e informes a las partes interesadas. - Apoltica. - Social y ambientalmente responsable. - Intachable en la calidad de sus productos y servicios y tratos con todos los interesados. - Consistente en el cumplimiento de sus obligaciones legales y morales - Lder en la aplicacin de las mejores practicas de gobierno corporativo de SABMiller. Todo colaborador tiene la obligacin de comportarse y actuar ticamente, y

buscar orientacin cuando tengan dudas o necesite mayor informacin en asuntos concernientes a la tica corporativa. Backus apoya a su colaborador en su actitud de atacar estrictamente los lineamientos ticos corporativos. Backus no acepta, ni permite, ni deja impune el hecho de que un colaborador se involucre en cualquier forma de conducta ilegal o criminal. En general Las marcas Backus deben tener la mejor calidad posible, desde el momento de su fabricacin hasta que llega a manos del consumidor final. Backus debe de basarse en sus operaciones internas sean mejores que las de la competencia. Posicionar sus distintos productos para incrementar los volmenes de ventas y con este el crecimiento de los ingresos.

Los Valores que Backus utiliza como gua son: Su gente en su ventaja ms duradera. La responsabilidad es clara e individual. Trabajan y ganan en equipo. Entienden y respetan a sus clientes y consumidores. Su reputacin es indivisible.

2.5 Lnea de Negocio de la Empresa (UEN) Las Unidades Estratgicas de Negocios de Backus son: 1. Bebidas alcohlicas Cervezas Cristal La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unin, la solidaridad y el optimismo.

Pilsen Callao Autntica cerveza. Autntica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Per.

Cusquea La magia esta en los detalles. Cerveza Cusquea ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente...

Pilsen Trujillo Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 aos de trayectoria cervecera que naci en la ciudad de Trujillo...

Barena Te Pone. Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante...

Peroni Nastro Azzurro El estilo italiano en una botella.

Arequipea Sabor con carcter. Cerveza Arequipea es una marca regional emblemtica de Arequipa, que representa la tradicin y el carcter...

San Juan La cerveza de Ucayali. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Per, con sabor nico y aroma especial... Quara Sabor inspirado en ellas. Quara es la primera bebida alcohlica saborizada con frutas ctricas, que no es una cerveza.

2. Bebidas no alcohlicas Aguas San Mateo Agua Mineral de Manantial. San Mateo no slo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen...

Cristalina Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.

Agua Tnica Backus Agua Tnica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azcar y quinina.

Gaseosas Guaran Backus Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo comn solo Guaran Backus te hace sentir la sensacin ms natural.

Viva Backus Con Viva Backus, la diversin dura ms. Para los jvenes que buscan divertirse sin complicaciones...

Bebidas Nutritivas Maltin Power

Refrscate con el poder de la malta. Maltin Power es la nica bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre.

2.6 Estructura Organizacional Actual

III. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

3.1 Diagnostico Interno 3.1.1 Examen de Los Recursos Los Recursos Principales de Backus son: Su grupo Humano: Como fuerza principal del negocio y al ser esto tan importante para ellos, estn realizando un programa de Gestin del Talento

para asegurar la atraccin, retencin y desarrollo de las personas; por ello, uno de sus valores es que la gente que trabaja en Backus es su ventaja ms duradera. Recursos Tecnolgicos: Cuenta con maquinas de ltima tecnologa, las cuales son reemplazadas continuamente por otras ms moderna que son lanzada al mercado, para lograr bebidas con calidad total. Recursos de Infraestructura: Backus hoy en da cuenta con cinco plantas cerveceras en Ate, Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa. Recursos Financieros: Los cuales a lo largo del tiempo les ha permitido innovar en muchos aspectos, uno de ellos es la presentacin de sus productos, al mismo tiempo tambin crecer y as poder tener una gran cartera de productos.

Adems, tiene otros recursos como: SabMiller Ways: Son procesos que incorporan mejores prcticas para realizar benchmarking y compartir el conocimiento con el fin de asegurar un alto rendimiento sostenible. Performance Management: Herramienta utilizada para medir el desempeo de sus colaboradores y se lleva a cabo como un ciclo permanente con el fin de mejorar su rendimiento por la va de detectar oportunamente los problemas que se presentan y solucionarlos efectivamente Indicadores (KPIs): que junto con Dashboards, los ayudan a autoevaluar su desempeo y las metas acordadas y corregir las desviaciones que se pueden dar.

3.1.2 Anlisis Funcional Recursos Humanos: Backus utiliza el modelo de competencias, por lo cual su reclutamiento y sistemas de promocin e incentivos tambin son realizados por competencias y con la ayuda de evaluaciones de desempeo peridicas y

sistemticas, para poder ayudar a los trabajadores a desarrollar competencias y en el caso de algn tipo de problema, poder corregirlo y poder mejorar el desempeo.

Produccin: Tienen amplia experiencia en el negocio cervecero por lo que sus costos estn bien determinados, con el tiempo su cartera de productos ha ido creciendo, y se han ido especializando en la produccin de otro tipo de bebidas. Cuenta con certificaciones de calidad como la certificacin ISO 9001, lo cual les da mucha ms confianza a todos los clientes.

Econmica Financiera: Backus es una de las empresas lderes en el pas por lo que tiene una gran cartera de clientes y productos con los que puede satisfacer a sus distintos clientes y as poder mantener un gran nivel de rentabilidad. Adems tienen una estructura financiera claramente definida y un nivel general de endeudamiento controlado.

- Al mismo tiempo para ser el lder en el mercado peruano le da valor agregado a sus productos, para poder diferenciarse de la competencia y lograr tener ms ingresos, como por ejemplo: - Es promotor y auspiciador de eventos culturales, artsticos y deportivos.

Marketing: Backus tiene un gran posicionamiento de mercado siendo esto una de sus ventajas competitivas. Tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que desean destacar y esto se logr gracias al marketing intensivo. 3.1.3 Anlisis de su Cultura Organizacional - Clima Laboral - Principios Compartidos La cultura organizacional de Backus toma con mayor importancia a sus

marcas; en especial las marcas ya consolidadas, y a su grupo humano. Para el grupo humano lo que ms importa es que haya integracin entre las diferentes reas de la empresa, y que estos tengan en claro los objetivos de la organizacin, que sean responsables, y se preocupen por su reputacin en la empresa. Por ltimo es muy importante fomentar el trabajo en equipo entre diferentes reas. Principios Compartidos El siguiente texto fue extraido del Pdf poltica tica de Backus.

Los Principios con los cuales Backus opera son los siguientes: (La siguiente informacin fue extrada de la entrevista que tuvimos con el gerente del rea de marketing): Crecimiento con las Marcas: La empresa tiene que crecer al mismo ritmo que todas sus marcas, todas las marcas son importantes para la empresa, ya que cada una ocupa abarca diferentes tipos de mercados. Todas las marcas deben estar bien comercializadas y posicionadas. En conclusin, las marcas de la empresa Backus buscan un incremento de volumen y mrgenes para el beneficio de la organizacin.

Competitividad: Las funciones de la empresa estn centradas en hacer que sus operaciones siempre sean mejores que la competencia, para esto se cuenta con gente muy calificada y con una excelente comunicacin a nivel organizacional.

Calidad Total: Backus cuenta con una excelente calidad en sus productos, esto se debe a que sus procesos estn perfectamente estructurados, poseen tecnologa de punta y cuentan con minuciosos controles de calidad. La organizacin es consciente de que debe tener la mejor calidad posible, es por eso que este principio es muy importante.

Los Valores que Backus utiliza como gua son: Responsabilidad Constante comunicacin Trabajo en equipo El cuidado de la reputacin de sus marcas. Respeto y buenas relaciones con sus clientes y proveedores 3.1.4 Anlisis Financiero

Estrategias de financiamiento de Backus: Backus cuenta con un estricto control de capital, adems de hacer respetar las polticas de pago a proveedores acorde al mercado, es decir cumplir con los pagos a tiempo. Cuenta con un flujo de caja sano es decir estable, y cuenta con una fortaleza en cuanto a proyecciones y presupuestos. Estos se revisan mensualmente y prcticamente son exactos.

3.1.5 Cadena de Valor Actividades primarias: Logstica Interna: Encargada de recepcionar todos los insumos que servirn para la fabricacin de los productos cumpliendo con los estndares de control

de calidad. Operaciones: Realiza el proceso de produccin de todos productos para lo cual cuenta con procesos que tienen certificacin de calidad exigida. Logstica Externa: Se almacenan todos los producto para luego realizar la distribucin para lo cual cuentan con una distribuidora propia que permite llegar a todos los consumidores finales. Marketing y Ventas: Busca captar en su mayora a todos los consumidores finales manteniendo siempre los mrgenes de ventas y participacin. Servicios: Al contar con un distribuidor propio le permite llegar a la mayora de los consumidores.

Actividades de Apoyo: Desarrollo de tecnologas: Existe una fuerte inversin en maquinarias y en todo lo que relacionado a tecnologas e infraestructura. Abastecimiento: Integracin vertical y horizontal para asegurarse estar siempre abastecidos. Direccin de Recursos Humanos: Constante capacitacin del personal.

3.1.6 Ventajas Competitivas de la Empresa y por UEN Ventaja Competitiva de la Empresa La principal ventaja competitiva que posee Backus es la de posicionamiento de sus marcas en el mercado peruano. Al tener muchos aos de tradicin en el Per es una de las empresas que posee algunas de las marcas con ms tradicin en nuestro pas. Y sigue utilizando esta tradicin para fortalecer esta ventaja con campaas que hacen que los peruanos se sientan ms identificados con los productos, hacen en pocas palabras suyo el producto.

Ventaja Competitiva por UENs Cervezas: La principal ventaja que poseen las cervezas de Backus es una diferenciacin debido al tipo de segmentacin realizada por la empresa. La

segmentacin en este caso es por perfil de vida, es decir intereses, tendencias y necesidades. Hay un tipo de cerveza para cada tipo de persona como por ejemplo Pilsen es la de la amistad dirigida a los jvenes y por otro lado Cristal es la cerveza del pueblo.

Otras bebidas: En las otras bebidas tambin se podra hablar de una diferenciacin respaldada por un empresa con un nombre bien posicionado, gran solvencia econmica y una excelente gestin estratgica. Por un lado estn las Aguas que buscan satisfacer dos tipos de NSE, por otro tienes las nuevas introducciones como el Maltin Power que busca explorar un segmento totalmente nuevo con una bebida energizante que a la vez es nutritiva.

3.1.7 Fortalezas y Debilidades de la Empresa y por UEN Fortalezas y Debilidades de la empresa Fortalezas 1. Posee canales de distribucin bien desarrollados y a lo largo de todo el pas. 2. Su alta competitividad y calidad hace difcil que surja un nuevo competidor es decir a creado altas barreras de ingreso a la industria. 3. Fuerte posicionamiento de las marcas en la industria cervecera peruana. 4. Tradicin y experiencia en el rubro de cervezas lo que le da un alto conocimiento de la industria y de la elaboracin del producto. (Esta desde 1879) 5. Buen manejo de sus recursos humanos los cuales se mantienen capacitados y motivados a travs de seminarios y actividades organizadas por la empresa. 6. Modelo de Gestin de la empresa bien organizado con Visin, Misin y Valores; hasta la estrategia basada en los 5 Pilares del Negocio y en la planificacin, comunicacin y metas funcionales. 7. Clima laboral bueno donde los trabajadores trabajan satisfechos.

Trabajadores conocen a la perfeccin hacia donde se dirige su empresa gracias a la comunicacin que hay. 8. Altos ingresos permiten que la empresa se siga desarrollando y creciendo. 9. Posee un know how de la industria mundial al haber sido adquirido por SAB Miller. 10. Slida integracin entre las reas (cada rea es cliente de otra) que permite un trabajo eficiente y veloz.

Debilidades

1. Tiene una alta dependencia del mercado nacional ya que las cantidades que exportan son pocas. (En cuanto las cervezas nacionales) 2. Las barreras de entrada a la industria cervecera son tan altas que las probabilidades de que lance un nuevo producto y tenga xito son pocas. (Sus propias cervezas eclipsaran las nuevas) 3. Solo abarca una parte del mercado de bebidas alcohlicas lo que ocasiona que tenga bastantes sustitos. 4. Existe una rivalidad entre accionistas.

Fortalezas y Debilidades de Cervezas y Bebidas alcohlicas Fortalezas

1. Marcas bien posicionadas en la mente de los consumidores debido a su gran trayectoria a lo largo de los aos. 2. La marca Cuzquea posee reconocimiento mundialmente y cada vez es creciente el nmero que se exporta de esta cerveza. 3. Tiene unas estrategias de portafolios bien definidas de manera que al desarrollar una estrategia de marketing y publicidad de una cerveza no afecta a

otra de la misma compaa. 4. Se ha ampliado el portafolio de exportaciones al empezar a exportar al mundo la cerveza cristal.

Debilidades 1. En algunos casos hay mal manejo de la inversin como por ejemplo en Quara que en un comienzo se invirti mucho en la marca lo cual elevo las ventas pero despus de un tiempo se dejo de invertir en marketing y publicidad y las marcas empezaron a bajar. 2. No han tomado la posibilidad de publicitar la cerveza ms all de su sentido para las fiestas. 3. Por ms que las estrategias cuiden que las marcas no se roben participacin entre ellas es algo inevitable que compitan entre ellas.

Fortalezas y Debilidades de otras bebidas Fortalezas

1. Poseen la marca San Mateo que es el agua Premium de la industria ya que es de una mayor calidad que la competencia. 2. La marca de bebidas energticas Maltin Power es la nica actualmente en el mercado peruano es la nica hecha a base de malta y provee nutrientes que ayudan en el crecimiento de los nios. 3. Guaran posee cierta tradicin y es la mejor en su clase en el mercado peruano ya que existe otra bebida echa en base a guaran pero no posee reconocimiento.

Debilidades 1. La marca de agua embotellada Viva que no ha logrado posicionarse en el mercado. 2. A algunas marcas como maltin power les falta posicionarse ms slidamente en la mente del consumidor. 3. No se posee una amplia cobertura de distribucin como la hay en la cerveza.

3.2 Diagnostico Externo 3.2.1 Anlisis PEST Factor Socio-Cultural: Las fechas festivas en el Per son un factor importante que influye fuertemente en el consumo de la cerveza ya que es costumbre celebrar con consumo de la misma. Esto representa un beneficio para la empresa ya que en esas fechas el consumo de cerveza se eleva. Backus adems tiene marcas de cerveza que representan tradicin para los peruanos sin importar el nivel socio econmico del que estemos hablando lo que demuestra fidelidad de sus consumidores.

Factor Poltico legal: Existen leyes que afectan directamente al sector cervecero entre las ellas estn las restricciones de horario de venta de licores no solo en grifos si no en supermercados, tambin el impuesto selectivo al consumo que afecta directamente a la utilidad de la empresa encareciendo el precio de la cerveza, adems de la restriccin de venta de licores a menores de edad.

Factor econmico: El Per est viviendo una coyuntura de crecimiento econmico, esto se ve

reflejado en el poder adquisitivo de los peruanos pero a su vez el Per sigue siendo atractivo de inversin extrajera lo que puede a futuro traer competidores de otros pases. Factor Tecnolgico: Ha habido un aumento de tecnologa a nivel mundial durante los ltimos aos lo que hace que las empresas tengan que reemplazar sus maquinas y equipos con mayor rapidez ya estas pasan a estar desactualizadas.

3.2.2 Anlisis de las Fuerzas Competitivas del Sector Industrial Rivalidad entre los competidores: La rivalidad en el sector es bastante fuerte debido a que nos referimos a empresas de gran tamao y poder econmico. Nos referimos a un sector consolidado debido a que son solo unas cuantas empresas, adems de Backus, las que manejan el mercado, y han logrado posicionarse como lideres dentro del mismo.

Poder de negociacin de los proveedores: La empresa destaca las excelentes relaciones que la misma posee con sus proveedores. Una de las razones radica en la innumerable cantidad de provee dores dentro del mercado, lo cual no les permite tener un poder de negociacin significativo ya que la empresa cuenta con muchas otras opciones con las cuales trabajar.

Poder de negociacin de los clientes : La posibilidad de que los clientes de la empresa puedan negociar con la misma , ms que nada en cuanto a precios, es muy baja , sin embargo , se debe recalcar que el costo de cambio es alto debido a la fuerte competencia y a que nos referimos a un producto de carcter masivo .

Amenaza de nuevos competidores: Al ser un mercado consolidado y manejado por grandes y pocas empresas, las barreras de entrada son bastante altas. De acuerdo a la empresa, deben estar siempre preparados para nuevos competidores ya que el mercado peruano est en crecimiento y esto atrae a muchas empresas extranjeras, por lo que siempre se encuentra la posibilidad de nuevas empresas que ingresan a competir.

Amenaza de productos sustitutos: Las amenazas son en su gran mayora provenientes del sector de bebidas no alcohlicas, debido a los continuos lanzamientos de nuevos productos (agua, jugos, bebidas hidratantes). Dentro del sector de bebidas alcohlicas, encontramos bebidas tales como el ron, vodka, pizco y whisky, entre otros.

3.2.3 Anlisis de la Posicin Competitiva (Grupos Estratgicos) Backus posee dos grupos distintos de competidores, ello debido a sus dos

tipos de grupos estratgicos , el sector cervecero y el sector de otras bebidas . Estos son competidores directos de Backus debido a que poseen caractersticas parecidas a la empresa, tales como la tecnologa, los procesos, estrategias de marketing y publicidad, el pblico al que apuntan, el hecho de que en su gran mayora todas son grandes empresas. En cuanto al sector cervecero, los dos principales competidores de Backus son el grupo Aje y la Brasilera Ambev, mientras que en otras bebidas, la empresa tiene como principal competidor a la mundialmente reconocida Coca-cola company .

Cave recalcar que dentro del sector tambin se encuentran otras empresas , las cuales no compiten directamente con Backus y que poseen niveles inferiores de produccion , tanto como de calidad , por lo que no poseen la capacidad necesaria para hacer frente a una corporacion de gran embergadura como lo es Backus .

3.2.4 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades: - La fuerte campaa de los ltimos gobiernos en integracin a nivel internacional y el gran inters de otros pases hacia el nuestro mediante la firma de tratados de libre comercio o acuerdos internacionales , ofrecen la oportunidad de abrir nuevos mercados a nivel mundial y una nueva cartera de potenciales clientes a quienes ofrecer productos de manera competitiva debido a las bajas barreras de entrada. - El incremento en el poder adquisitivo ha resultado en un mayor consumo y la busqueda de mejores estandares de calidad , una de las principales caractersticas de los productos de Backus ( calidad ). - Existe cierto inters del mercado por lanzamientos de nuevos productos , lo

cual motiva a la innovacin y creacin de nuevos para tratar as de atraer a un mayor nmero de productos clientes - Existen nuevos segmentos del mercado que estan surgiendo debido al incremento de la economa , segmentos los cuales todava no han sido explotados y los cuales representan una fuente de consumidores cada vez mayor para las empresas. Amenazas: - Incertidumbre poltica debido al inicio del nuevo gobierno, el cual genera cierto nivel de desconfianza . - Creciente nmero de campaas de responsabilidad social que involucran a la disminucin del consumo de alcohol generan un menor consumo del mismo. - Continuo ingreso de nuevos productos (no directos) al mercado peruano crea una mayor competitividad dentro del mismo y genera una mayor dificultad para atraer y mantener a los clientes. La tendencia light, la cual trata de evitar por completo el consumo de gaseosas o cervezas y tiende a un mayor consumo de agua o jugos ( bebidas ms

IV. ANLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

4.1 Matriz EFI

Fortalezas 7. Canales de distribucin bien desarrollados y a lo largo de todo el pas. 4 06% 0.24

6. Alta competitividad y calidad han creado altas barreras de ingreso a la industria. 3 07% 0.21

3. Fuerte posicionamiento de las marcas en la industria cervecera peruana. 4 08% 0.32

8. Tradicin y experiencia en el rubro de cervezas lo que le da un alto conocimiento de la industria y de la elaboracin del producto.(desde 1879) 4 05% 0.2 4 08% 4 0.32 09% 0.36

5. Buena gestin de sus recursos humanos.

2. Modelo de Gestin de la empresa bien organizado

9. Altos ingresos permiten que la empresa se siga desarrollando y creciendo. 3 04% 0.12

1. Posee un know how de la industria mundial al haber sido adquirido por SAB Miller. 4 10% 0.4 4 08% 0.32

4. Slida integracin entre las reas

Debilidades 1. Tiene una alta dependencia del mercado nacional ya que las cantidades que exportan son pocas. (En cuanto las cervezas nacionales)

1 11% 0.11 4. Las barreras de entrada a la industria cervecera son tan altas que las probabilidades de que lance un nuevo producto y tenga xito son pocas. 2 06% 0.12

2. Solo abarca una parte del mercado de bebidas alcohlicas lo que ocasiona que tenga bastantes sustitos. 1 09% 0.09

3. Existe una rivalidad entre accionistas. 2 09% 0.18

SUSTENTO : De acuerdo a la matriz EFI , la empresa Backus se encuentra significativamente por encima de la media del mercado , lo cual significa que posee un gran nivel competitivo mediante la generacin de ventajas competitivas , ello mediante una serie de habilidades en las que sobresale o se diferencia con respecto a la competencia tales como el poseer un know how de la industria mundial al haber sido adquirido por SAB Miller (10%) y el haber logrado un modelo de gestin de su empresa bien organizado (9%) que han sabido aprovechar , para as poder al mismo tiempo afrontar o lidiar con debilidades tales como la alta dependencia en el mercado nacional (11%) y el solo haber abarcado una parte del mercado de bebidas alcohlicas que genera

el crecimiento de productos sustitutos (09%).

4.2 Matriz EFE Oportunidades 1. Campaa internacional de integracin e inters en el mercado peruano mediante tratados y acuerdos ofrecen nuevos mercado y una nueva cartera de clientes. 4

16%

0.64

2. Incremento del poder adquisitivo ha resultado en la bsqueda de una mejor calidad y un mayor consumo. 4 14% 0.56

4. Inters en los mercados por productos nuevos e innovadores, impulsando a la creatividad y desarrollo. 3 10% 0.3

3. Surgimiento de nuevos segmentos de mercado debido al incremento del poder adquisitivo. 3 12% 0.36

Amenazas 3. Incertidumbre poltica de acuerdo al nuevo gobierno, el cual genera cierto nivel de desconfianza en el sector privado. 11% 0.11 1

4. Creciente nmero de campaas publicitarias que involucran a la disminucin del consumo de alcohol reducen el consumo. 3 08% 0.24

1. Continuo ingreso de nuevos productos (no competidores directos) que crean mayor competitividad y dificultan a la fidelizacin de clientes. 2 15% 0.3

2. Nueva tendencia light, tiende a reducir el consumo de bebidas gaseosas e incrementar el consumo de agua y jugos . TOTAL --100% 2.91 1 14% 0.4

SUSTENTO :

De acuerdo al anlisis , podemos concluir que la empresa

Backus se encuentra bien preparada y por encima de la media del mercado para afrontar o aprovechar los cambios en el entorno mediante el aprovechamiento de oportunidades tales como las campaas internacionales de integracin y aparicin de nuevos mercados y clientes (16%) , as como el aprovechamiento del incremento en el poder adquisitivo (14%) que se est viviendo en el pas , y al mismo tiempo el saber afrontar amenazas tales como el creciente nmero de campaas publicitarias que involucran a la disminucin del consumo de alcohol (8%) y el continuo ingreso de nuevos productos al mercado que representan en general una competencia indirecta y dificulta la fidelizacin de clientes (15%).

4.3 Matriz MPC

Factores criticos de xito Ponderacion BACKUS P.P

AMBEV P.P

COCA COLA P.P

AJE P.P Participacion en el mercado 20% 3 0.6 1 0.2 3 0.6 3 0.6 Calidad de los productos 15% 4 0.6 2 0.3 4 0.6 2 0.3 Posicionamiento en el mercado 23% 4 0.92 3 0.69 3 0.69 3 0.69 Alcance de la distribucion (en el per) 5% 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15

Capacidad de planta 10% 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3 Marketing 20% 4 0.8 4 0.8 4 0.8 2 0.4 Variedad de oferta 7% 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 TOTAL 100% 3.65 2.43 3.35 2.65

SUSTENTO : Al analizar la matriz MPC , hemos llegado a la conclusin de que Backus representa el puntaje ms alto en comparacin con las otras empresas competidoras con un puntaje de 3.65 , seguido por la empresa Coca Cola con 3.35 , lo que establece que Backus ejecuta una mejor utilizacin de sus factores crticos de xito como lo son el posicionamiento de mercado (23%) , la participacin en el mismo (20%) y la utilizacin de la fuerza de marketing (20%) , para poder mantenerse a la cabeza en la competencia con las otras empresas dentro del mercado .

4.4 Matriz de las Estrategias Genricas

La empresa presenta una estrategia genrica por diferenciacin dado que cada uno de sus productos busca crear una percepcin en la mente del consumidor que lo distinga de los dems. Es por eso que cada marca va con su propio

slogan publicitario como por ejemplo Pilsen el cual dice La cerveza de la amistad y busca un sector joven de clase media alta que les guste divertirse con sus amigos. Es importante recalcar que Backus tiene sus estrategias desarrollada de tal manera que una marca no canibalice a otra, es decir que al hacerle publicidad por ejemplo a Barena hay que tener cuidado que esta le robe parte del mercado a Pilsen.

Segmentos Oferta Habilidades Distintivas Fragmentados Mucha Capacidad Superior de Satisfacer al Cliente y Calidad Superior

4.5 Matriz FODA

Fortalezas 1. Posee canales de distribucin bien desarrollados y a lo largo de todo el pas. 2. Su alta competitividad y calidad hace difcil que surja un nuevo competidor es decir a creando altas barreras de ingreso a la industria. 3. Fuerte posicionamiento de las marcas en la industria cervecera peruana. 4. Tradicin y experiencia en el rubro de cervezas lo que le da un alto conocimiento de la industria y de la elaboracin del producto. (Esta desde 1879) 5. Buen manejo de sus recursos humanos los cuales se mantienen capacitados y motivados a travs de seminarios y actividades organizadas por la empresa. 6. Modelo de Gestin de la empresa bien organizado con Visin, Misin y Valores; hasta la estrategia basada en los 5 Pilares del Negocio y en la planificacin, comunicacin y metas funcionales. 7. Clima laboral bueno donde los trabajadores trabajan satisfechos. Trabajadores conocen a la perfeccin hacia donde se dirige su empresa gracias a la comunicacin que hay.

8. Altos ingresos permiten que la empresa se siga desarrollando y creciendo. 9. Posee un know how de la industria mundial al haber sido adquirido por SAB Miller. 10. Slida integracin entre las reas (cada rea es cliente de otra) que permite un trabajo eficiente y veloz. Debilidades 1. Tiene una alta dependencia del mercado nacional ya que las cantidades que exportan son pocas. (En cuanto las cervezas nacionales) 2. Las barreras de entrada a la industria cervecera son tan altas que las probabilidades de que lance un nuevo producto y tenga xito son pocas. (Sus propias cervezas eclipsaran las nuevas) 3. Solo abarca una parte del mercado de bebidas alcohlicas lo que ocasiona que tenga bastantes sustitos. 4. Existe una rivalidad entre accionistas.

Oportunidades

1. La fuerte campaa de los ltimos gobiernos en integracin a nivel internacional y el gran inters de otros pases hacia el nuestro mediante la firma de tratados de libre comercio o acuerdos internacionales, ofrecen la oportunidad de abrir nuevos mercados a nivel mundial y una nueva cartera de potenciales clientes a quienes ofrecer productos de manera competitiva debido a las bajas barreras de entrada. 2. El incremento en el poder adquisitivo ha resultado en un mayor consumo y la bsqueda de mejores estndares de calidad, una de las principales caractersticas de los productos de Backus (calidad). 3. Existe cierto inters del mercado por lanzamientos de nuevos productos , lo cual motiva a la innovacin y creacin de nuevos para tratar as de atraer a un

mayor nmero de productos a los clientes 4. Existen nuevos segmentos del mercado que estn surgiendo debido al incremento de la economa, segmentos los cuales todava no han sido explotados y los cuales representan una fuente de consumidores cada vez mayor para las empresas. Amenazas

1. Incertidumbre poltica debido al inicio del nuevo gobierno, el cual genera cierto nivel de desconfianza. 2. Creciente nmero de campaas de responsabilidad social que involucran a la disminucin del consumo de alcohol generan un menor consumo del mismo. 3. Continuo ingreso de nuevos productos (no directos) al mercado peruano crea una mayor competitividad dentro del mismo y genera una mayor dificultad para atraer y mantener a los clientes. 4. La tendencia light, la cual trata de evitar por completo el consumo de gaseosas o cervezas y tiende a un mayor consumo de agua o jugos (bebidas ms naturales).

Estrategias FO

Estrategia de Negocio: Penetracin de Mercado: Aprovechar sus canales de distribucin para cubrir una mayor demanda generada por una mejora de la economa a nivel de la capital y provincias. (F1-O4).

Estrategia Global: Estrategia Internacional: Utilizar los altos ndices de ingresos que generan las ventas anuales para aprovechar los nuevos TLCs y el gran inters que le est dando el mundo a la gastronoma peruana para ingresar sus productos al mercado internacional. (F8-O1).

Estrategia Corporativa: Desarrollo de Mercado: Utilizar su reconocimiento gracias a su posicionamiento y tradicin en el mercado peruano para darse a conocer a los nuevos clientes que han surgido gracias a la bonanza econmica y su conocimiento en la fabricacin del producto para ofrecerles productos de gran calidad. (F3, F4-O2).

Estrategia de Negocio: Desarrollo de Productos: Emplear el Know How mundial que les ha otorgado ser adquiridos por SAB Miller para entregar nuevos productos innovadores que satisfagan las necesidades de los clientes como tambin invertir parte de sus ganancias en investigacin y desarrollo para la creacin de estos productos. (F8, F9 O3).

Estrategias FA

Estrategia Funcional: Emplear su slida integracin interna y fuerte respaldo econmico para no verse afectada de manera grave por los cambios que el nuevo gobierno puede inducir en el sistema tributario y de esta manera sacar provecho sobre competidores que quizs no pueden sostenerse. (F10, F8 A1).

Estrategia Funcional: Utilizar su tradicin y respaldo econmico para crear campaas que promuevan el uso responsable del alcohol. (F4, F8 A2).

Estrategia de Negocio: Desarrollo de Producto: Utilizar el Know How

internacional para crear un producto que pueda ajustarse a las tendencias light que recin han llegado a nuestro pas. (F9 A4).

Estrategia Corporativa: Penetracin de Mercado: Emplear su modelo de gestin bien organizado, buen clima laboral e integracin interna para generar planes estratgicos de cmo competir contra estos nuevos productos que amenazan con robar porciones del mercado. (F6, F7, F19 A3).

Estrategia DO Estrategia Global: Estrategia Internacional: Los TLCs con los pases que se estn desarrollando pueden ayudar a exportar ms su produccin y con esto tratar de no depender solamente del mercado peruano. (D1-O1).

Estrategia de Negocio: Desarrollo de Producto: Aprovechar el surgimiento de nuevos clientes por la bonanza econmica y el inters de estos por nuevos producto para romper el esquema tradicional de las altas barreras a la industria cervecera de nuevos productos. (D2 O3, O4).

Estrategia DA

Estrategia Global: Estrategia Internacional: Incrementar el nivel de exportaciones para no depender tanto del mercado nacional y de esta manera no verse perjudicado si sucede algo por el cambio de gobierno.

Estrategia de Negocio: Desarrollo de Productos: Introducir otros productos no

cerveceros para contrarrestar la disminucin del consumo de cerveza por las campaas.

4.6 Matriz PEYEA FORTALEZA FINANCIERA ESTABILIDAD AMBIENTAL RESPALDO FINANCIERO 6 FIRMA DE TLCS -1 LIQUIDEZ 6 CAMBIO DE GOBIERNO -3 BARRERA DE SALIDA 1 TENDENCIA A LOS PRODUCTOS SALUDABLES -2 BONANZA ECONOMICA -1

EJE Y 13 -7 6

VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA INDUSTRIAL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA -1 ALTAS BARRERAS DE INGRESO 4 CALIDAD DEL PRODUCTO -1 AMPLIA EXPERIENCIA Y TRADICION EN EL SECTOR 5 ESTRATEGIAS DE PORTAFOLIO -1 PARTICIPACION DE MERCADO 5 DISTRIBUCION -1

EJE X -4 14 10

Como se puede observar se le recomienda a la empresa utilizar estrategias intensivas ya que se encuentra en una posicin en la que puede usar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades, evitar amenazas externas y superar sus debilidades.

4.7 Matriz BCG

La siguiente matriz nos indica que las cervezas son el producto principal de Backus ya que facturan el 93% de los ingresos totales, mientras que las gaseosas y aguas pasan a un segundo plano con 5.52% y 1.48% de facturacin respectivamente. Sin embargo las aguas pueden pasar de signo de interrogacin a estrella si es que se invierte mayor dinero en el rea de publicidad para acrecentar la participacin que tiene en el mercado, mientras que por el lado de las gaseosas conviene desinvertir, ya que tienen baja participacin de mercado junto con un bajo crecimiento de la demanda.

4.8 Matriz IE

Backus se encuentra en el Cuadrante 5 ya que tiene un 2.99 en la matriz EFI y

2.86 en la matriz EFE. Como se puede observar ambas matrices tiene un valor muy cercano como para pasar en poco tiempo a un cuadrante superior, por lo que si ambas aumentan de puntaje llegaran al cuadrante 1, que es el cuadrante de una empresa consolidada. Para llegar a ese cuadrante, Backus debe seguir fortaleciendo su posicin mediante un buen planeamiento estratgico, es decir estrategias bien elaboradas, de tipo intensivas e integracin primordialmente.

V. FORMULACIN ESTRATGICA 5.1 Definicin y Sustentacin de cambios en la Visin, Misin Y Polticas

La visin de Backus es una misin que abarca una amplia gama de factores , en las que incluye a su propia gente , tanto a empleados de la misma como a sus accionistas as como la imagen y el posicionamiento de sus productos . A nuestro parecer , la empresa debera incluir o reflejar dentro de la misin metas que aumenten la ambicin de la empresa , ya que nos parece que los puntos clave de la misin no son los apropiados o por decirlo de otra forma suficientemente retadores para una empresa de del tamao que ha logrado Backus .

Por otro lado , pensamos que la empresa resalta de manera efectiva y eficiente los atributos que la misma ha logrado a lo largo del tiempo , y el continuo deseo de innovar y mejorar en base a los mismos , pero nos parece que podran incluirse la manera en que la sociedad podra valorar a los mismos debido a lo que estos reflejan y significan para la misma.

La misin de Backus es bastante simple, expresando su deseo de poseer y potenciar las marcas locales e internacionales que prefieren los consumidores. A nuestro parecer, esta misin no refleja la razn de ser de la empresa en toda su magnitud ya que evita o no deja en claro diferentes puntos tales como los clientes a quienes va dirigida la empresa, la responsabilidad para con la sociedad por parte de la empresa y la imagen que posee esta con la misma, adems de otros puntos como el nivel de tecnologa que se utiliza, ya que podran resaltar el hecho de siempre poseer utilizar tecnologa de punta . Cabe recalcar que podran existir otros puntos, pero estos nos parecieron los ms resaltantes.

En cuanto a las polticas por las que se rige la empresa , no estamos de acuerdo en efectuar cambios ya que nos parece que stas estn claramente alineadas en cuanto a la gestin de la misma , trabajando y haciendo nfasis principalmente en la tica corporativa para de esta manera formar cada vez mejores niveles de integracin y satisfaccin para todos aquellos quienes forman parte de la empresa Backus . En el ao 2002 , la empresa logr posicionarse en el cuarto lugar del ranking Great Place to Work , justamente por haber logrado, como nos explicaron , un gran nivel de tica corporativa , en la que cada uno de los trabajadores , desde la gerencia hasta operaciones , siente que su trabajo es importante , y porque no decirlo , vital para la empresa y as lograr ptimos desempeos tanto individuales como grupales por el bien general. Un detalle

que podramos proponer para la empresa, vendra a ser el proponerse ingresar nuevamente al ranking Great Place to Work y lograr mantenerse para de esta forma aumentar an ms el sentido de pertenencia y satisfaccin de sus empleados.

5.2 Definir cul debera la ventaja competitiva de Backus Los bloques de formacin de ventajas competitivas son: calidad superior, innovacin superior, superior capacidad de satisfaccin a los clientes y eficiencia superior. Backus cumple con el bloque de calidad superior ya que la empresa prioriza la calidad, enfocndose en mejorar su capacidad de produccin sin descuidar los estndares de calidad internacional. Tambin cuenta con el bloque de superior capacidad de satisfaccin a los clientes, en este caso sus distribuidores, ya que tiene buena relaciones con estos, haciendo que la distribucin sea eficiente y abarque todo el territorio nacional, por lo que tambin contara con eficiencia superior. La eficiencia superior no solo sera en aspectos de distribucin, sino tambin en los procesos de produccin. Por lo mencionado anteriormente la ventaja competitiva principal de Backus es tener uno de los mejores sistemas de distribucin en el mercado local, haciendo que sus marcas se posicionen fcilmente en todo el territorio nacional. Por lo tanto despus de haber analizado detalladamente la empresa consideramos que la ventaja competitiva actual de Backus no se podra cambiar.

5.3 Posicin respecto a Objetivos Estratgicos de la Empresa

Backus posee dos objetivos estratgicos principales, el impulsar y apoyar el consumo responsable y el lograr un desarrollo sostenible. A nuestro parecer,

estamos de acuerdo con los objetivos seguidos ya que nos parecer que la empresa, adems de preocuparse por el desarrollo no solo de su situacin financiera, sino el de sus trabajadores , accionistas y la imagen de su marca , tambin posee una clara preocupacin en la responsabilidad social , teniendo en cuenta y esforzndose en involucrar el bienestar de no solo sus clientes , sino las zonas y pueblos donde la empresa opera . Nos parece que ambos objetivos estn claramente alineados a la visin , misin y ventaja competitiva de la empresa , por lo cual nos parece que deberan seguir concentrando sus operaciones y esfuerzo en mira a alcanzar los mismos.

5.4 Proposicin y sustentacin de Estrategias en el ambiente Global, Corporativo, de Negocios y funcional. Estrategia Global: Estrategia Internacional: Utilizar los altos ndices de ingresos que generan las ventas anuales para aprovechar los nuevos TLCs y el gran inters que le est dando el mundo a la gastronoma peruana para ingresar sus productos al mercado internacional.

Estrategias Corporativas: Penetracin de Mercado: Emplear su modelo de gestin bien organizado, buen clima laboral e integracin interna para generar planes estratgicos de cmo competir contra estos nuevos productos que amenazan con robar

porciones del mercado Desarrollo de Mercado: Utilizar su reconocimiento gracias a su posicionamiento y tradicin en el mercado peruano para darse a conocer a los nuevos clientes que han surgido gracias a la bonanza econmica y su conocimiento en la fabricacin del producto para ofrecerles productos de gran calidad.

Estrategias de Negocios: Desarrollo de Productos: Emplear el Know How mundial que les ha otorgado ser adquiridos por SAB Miller para entregar nuevos productos innovadores que satisfagan las necesidades de los clientes como tambin invertir parte de sus ganancias en investigacin y desarrollo para la creacin de estos productos. Penetracin de Mercado: Aprovechar sus canales de distribucin para cubrir una mayor demanda generada por una mejora de la economa a nivel de la capital y provincias.

Estrategias Funcionales: Utilizar su tradicin y respaldo econmico para crear campaas que promuevan el uso responsable del alcohol. Emplear su slida integracin interna y fuerte respaldo econmico para no verse afectada de manera grave por los cambios que el nuevo gobierno puede inducir en el sistema tributario y de esta manera sacar provecho sobre competidores que quizs no pueden sostenerse.

5.5 Formulacin del nuevo Plan estratgico y operativo Objetivos: Llegar a ser una empresa reconocida mundialmente en la produccin y distribucin de bebidas para el 2014. Aumentar la participacin del mercado de las bebidas gaseosas en un 20%

para fines del ao 2012. Tener una cartera de productos ms amplia para mediados del ao 2012. Estrategias: Implementar una fuerte campaa publicitaria para las bebidas gaseosas como Viva y Guaran. Utilizar un Know How estratgico para el desarrollo de productos que no se tiene experiencia para desarrollar, para as ampliar la cartera de productos. Expandir su mercado geogrficamente por medio de la exportacin y co mpra de plantas en el extranjero, sin descuidar la calidad que caracteriza a la empresa, para llegar a ser reconocida mundialmente.

5.6 Formulacin de la nueva cadena de valores La siguiente cadena de valor est actualizada con los nuevos objetivos estratgicos mencionados en este punto (Formulacin estratgica) Actividades primarias: Logstica Interna: Encargada de recepcionar todos los insumos que servirn para la fabricacin de los productos cumpliendo con los estndares de control de calidad. Si la empresa llega a ser reconocida internacionalmente y logra exportar gran cantidad de productos, el rea de logstica debera ser reestructurada, por lo que entraran mayor cantidad de insumos. Por otro lado si desarrollan un producto light, debern recibir an ms insumos para la produccin de dicho producto. Por lo que en conclusin el rea de logstica interna es clave para el xito de las nuevas estrategias. Operaciones: Realiza el proceso de produccin de todos productos para lo cual cuenta con procesos que tienen certificacin de calidad exigida. El hecho de que Backus aumente sus exportaciones considerablemente afectara considerablemente el rea de operaciones de la empresa ya que se

deberan de estandarizar los procesos en las diferentes plantas para que la calidad de los productos no vare. Adems se debern elaborar procesos nuevos para la produccin del producto light. Logstica Externa: Se almacenan todos los producto para luego realizar la distribucin para lo cual cuentan con una distribuidora propia que permite llegar a todos los consumidores finales. La distribucin deber ser tan eficiente en los pases donde se va a exportar como lo es en Per. Marketing y Ventas: Busca captar en su mayora a todos los consumidores finales manteniendo siempre los mrgenes de ventas y participacin. Para la introduccin del nuevo producto light se deber iniciar una campaa agresiva para captar la atencin del consumidor rpidamente. Por otro lado se deber investigar las preferencias de los pases en donde se van a exportar los productos, para que se aplique una campaa de publicidad que acierte con las necesidades del pblico objetivo. Servicios: Al contar con un distribuidor propio le permite llegar a la mayora de los consumidores. Esta actividad no sera afectada considerablemente. Actividades de Apoyo: Desarrollo de tecnologas: Existe una fuerte inversin en maquinarias y en todo lo que relacionado a tecnologas e infraestructura. Se deber invertir gran cantidad de dinero para nuevas maquinarias ya que se aumentara la cantidad de exportaciones, por lo que se deber producir. Abastecimiento: Integracin vertical y horizontal para asegurarse estar siempre abastecidos. El rea de abastecimiento deber seguir con la eficiencia de siempre. Direccin de Recursos Humanos: Constante capacitacin del personal. La incorporacin de nuevo personal para las nuevas plantas (locales) que se

debern abrir para el aumento de espacio y capacidad de planta, para que operen las nuevas maquinarias. Adems de capacitar a los empleados para los nuevos procesos de produccin del producto light.

5.7 Impacto Estratgico de la propuesta Resultados Financieros: En cuanto a los resultados financieros, aumentaran los gastos por compra de nuevos locales, y maquinarias, ambos serian comprados a crdito. Esta operacin aumentara el Total Activo de la empresa. Tambin aumentaran el nivel de ventas juntos con los costos de ventas, sin descuidar el margen de ganancia. Esto ltimo seria debido al aumento de las exportaciones de la empresa y tambin por el hecho de abarcar una nueva necesidad del mercado con el desarrollo de un producto light. Ventaja Competitiva: La ventaja competitiva se vera afectada ya que si la empresa tiene xito a nivel internacional, tendra una ventaja por sobre todas las empresas competidoras en el pas.

VI. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

6.1 Rediseo de Estructura Organizacional

SUSTENTO: Nuestra reestructuracin busca aprovechar de una mejor manera el personal de la empresa. Al compartir un gerente de recursos humanos, uno de finanzas y uno de logstica hay una mayor integracin entre las reas y haces que algunos procesos sean menos burocrticos. La idea tambin es buscar abaratar los costos de personal teniendo menos gerentes ya que son los que estn mejores remunerados. Pero lo ms importante de esta estructura es que permite compartir la informacin entre las reas y le da a los gerentes que ocupan estos puestos una visin panormica de toda la organizacin. En cuanto al marketing y operaciones nos parece ms importante que cada producto tenga su propio jefe que controle las actividades de esas reas ya que estas funciones organizacionales poseen sus propias estrategias y objetivos.

6.2 Definicin de Implementacin de estrategias

Estrategias Funcionales En el caso de la estrategia que se refiere a las campaas para el consumo responsable de cervezas ser trabajo del rea de marketing y por lo tanto el encargado de formular y llevar a cabo el proyecto ser el jefe de marketing. Puede utilizar tambin su Know How internacional y estudiar campaas exitosas que se hayan realizado en otros pases hacer ms eficiente aun el proyecto.

Para sobrevivir a cualquier crisis que pudiese ocasionar el nuevo gobierno empleara a sus mejores gerentes para crear escenarios futuros que pudiesen

suceder y asistidos por rea financiera determinar hasta qu punto se vera afectada la empresa tanto como tambin las medidas que se tendran que tomar. Estrategias Corporativas Para implementar la estrategia de penetracin de mercado deber haber una reunin con todos los jefes de marketing de las distintas lneas, la gerencia general y las distintas reas de apoyo donde debern presentar sus proyectos. De esta manera el rea de finanzas junto con la gerencia general podr determinar qu proyectos llevar a cabo y cuanto y aprobar el financiamiento de los mismos. En cuanto al desarrollo de mercado tendr que hacerse un estudio de mercado para determinar las zonas de las cuales surgen estos posibles nuevos consumidores para buscar las estrategias adecuado tanto tambin como determinar los productos adecuados en que aplicarlas.

Estrategias de Negocios Claramente la estrategia que mas resalta en este sector es la de desarrollo de producto y la manera ms simple que posee Backus para desarrollar un producto nuevo es utilizar todas las herramientas de informacin de las cuales dispone al formar parte del conglomerado internacional SAB-Miller por ello podr utilizar el know-how internacional para desarrollar productos que se implementaron en otros pases similares al nuestro y tuvieron xito. En cuanto a la penetracin de mercado la manera ms eficaz en la que se puede implementar es a travs de fuertes campaas publicitarias realizadas por los equipos de marketing de los distintos productos.

Estrategias Internacionales Para lograr exportar sus productos al exterior al ser miembro de SAB-Miller puede utilizar todo el conocimiento que posee esta empresa en el mbito internacional en referencia a lo que tiene que ver con exportar cerveza y su

base de datos para comparar en que pases puede adaptarse mejor al cliente. Por ltimo tambin puede aprovechar su red de distribucin.

6.3 Cronograma de implementacin estratgico Estrategias Plazo Corporativas 1 ao Negocio 1 ao Funcional 6 meses Internacional 2 aos

VII. CONTROL ESTRATGICO

7.1 Factores claves a controlar a nivel corporativo, de negocios y funcional

A nivel de negocios lo que debe estar bajo un control estrictos es que sus distintas estrategias provenientes de variados productos no interfieran unas con otras. De esta manera no solo se emplearan bien las estrategias generando un mayor valor sino que tambin se creara una sinergia entre estos. Los factores claves a controlar dentro del nivel funcional son bsicamente su

distribucin, logstica de abastecimiento y el marketing ya que gracias a las dos primeras se a llegado a un liderazgo en costos y al marketing a un posicionamiento de la marca.

A nivel corporativo debe enfocarse en mantener buenas relaciones con sus accionistas y la multinacional SAB-Miller ya que son estos los que financian sus operaciones y permiten el crecimiento de la corporacin..

7.2 Mapa Estratgico de Control Financiera Incremento significativo del Margen Neto de las Utilidades Meta: 28%

Aumento de la Liquidez de la empresa Meta: 10%

Clientes Incremento de Produccin para satisfacer nuevos mercados Meta: 10%

Mejora constante de instalaciones y maquinarias Meta: 20%

Procesos Internos Incremento de Produccin para satisfacer nuevos mercados

Meta: 35%

Mejora constante de instalaciones y maquinarias Meta: 20%

Aprendizaje Desarrollo de Producto: Productos Light Meta: 10% (Participacin del mercado)

Disminuir la rotacin del personal de la empresa Meta: 10

7.3 Cuadro de Mando Integral

VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 Conclusiones estratgicas del Anlisis de Gestin En la actualidad Backus es la empresa es la industria cervecera con mayor participacin (90.6%) lo cual se debe a una admistracion de los recursos control de sus areas e implementacin de estrategias adecuadamente.

Si bien posee una gran porcin del mercado es importante nunca baj ar la guardia y siempre mantenerse en su mximo de rendimiento para no perder participacin y de esta manera competitividad.

En un mercado como el nuestro que se encuentra en crecimiento la gestin estratgica de Backus que se encarga de siempre plantearse escenarios futuros y planear de manera sostenida para estos resulta de vital importancia.

Gracias a sus campaas de consumo responsable la empresa ha logrado dar una imagen a la sociedad de responsabilidad y compromiso con la misma en cuanto a la venta de sus productos.

8.2 Recomendaciones

Continuar con sus campaas de consumo responsable ya que estas enaltecen la percepcin de la sociedad peruano sobre la compaa.

Mejorar y ampliar en ms detalle su misin y visin empresarial ya que podran darle un mejor sentido de direccin a la compaa por un lado y por otro un mayor sentido de pertenencia.

Seguir con la aplicacin del Balanced Score Card ya que es una herramienta muy til para la medicin de los resultados tanto tambin como la medida en que las estrategias estn funcionando.

El seguimiento del crecimiento del consumidor peruano que cada vez posee mas y mas recursos lo cual podra presentar una gran oportunidad de desarrollo de mercado en el futuro.

IX. ANEXOS 9.1 Premios X. PREMIOS A NIVEL EMPRESARIAL XI. Algunos logros y premios obtenidos por UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. 2010: Premio a la Excelencia en Agencia o rea de Medios: Ms Inversin, Ms Bulla, Mayor Notoriedad. Autorregulacin Publicitaria, una oportunidad para mejorar la Eficiencia y Efectividad de las Comunicaciones. Backus & Johnston / IPG MEDIA BRANDS XII. 2009: Premio a la Excelencia ANDA 2009: La noche de los mejores de la industria de la comunicacin (Premio Anda Bronce) Se entregaron Premios Especiales de Oro, Plata y Bronce para las mejores empresas de la industria de la comunicacin en los ltimos 25 aos XIII.

2009: Premio Effie Oro Campaa: Hroes de la Unin , por la estrategia y creatividad con el objetivo de incrementar la lealtad de la marca de los consumidores. XIV. 2009: Premios Mercatus, Grupo SABMiller Campaas: Mejor campaa multimedia y Mejor demostracin de construccin de marcas mainstream XV. 2008: Premio Gran Effie y Effie Oro - Campaa: Reposicionamiento Pilsen Callao XVI. 2008: Premio Effie Plata - Campaa: Pilsen Trujillo a nivel nacional XVII. 2007: Premio Effie Plata - Campaa: Renovacin marca Cristal XVIII. 2002: Great Place to Work - 4to Puesto 1992: II FESTIVAL ANDINO DEL SPOT PUBLICITARIO (Lima): Premio a la Mejor Campaa: Guaran - Backus & Johnston. XIX.

9.2 Fuentes ttp://www.slideshare.net/angelC4id0/ucp-backusjohnston www.backus.com.pe www.ulima.edu.pe www.aai.com.pe

1. Descripcin de la Empresa

1. Antecedentes:

El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido.

La inauguracin Planta de Ate se realiza en el a;o 1993, esta importante inversin permiti contar con la capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero, convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.

Despus en 1994 se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del pas.

Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la

incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per.

En el ao 2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. No obstante en el ao 2000 el Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus Fortalecindonos al convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversin en sectores que no constituye el core business con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.

2005:

Asimismo, SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria. Con la fusin del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasaron a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

El Grupo Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

2. Descripcin del Negocio

Constituye su objeto principal la elaboracin, envasado, venta, distribucin y toda otra clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Tambin constituyen objetos de la Sociedad la inversin en valores de empresas sean nacionales o extranjeras; la explotacin de predios rsticos; la venta, industrializacin, conservacin, comercializacin y exportacin de productos agrcolas, as como la prestacin de servicios de asesora en todo lo relacionado con las actividades antes mencionadas.

El modelo Corporativo de Backus es identificar oportunidades de mejora, reflexionar y cambiar nuestra forma de trabajo para hacer frente a los desafos que se nos presentan cada ao. SabMiller a nivel mundial hace nfasis en desarrollar sus prioridades estratgicas dentro de una ambiente de interdependencia y colaboracin de su equipo de trabajo.

2. Unidades de Negocio

San Ignacio S.A.

Transporte 77 S.A.

Naviera Oriente S.A.C.

Club Sporting Cristal S.A.

Agro Inversiones

Cervecera San Juan S.A.

Industrias del Envase S.A.

Distribuidora Coronel Portillo S.A.C.

3. Definicin del Negocin

Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston tiene como principal actividad satisfacer necesidades del cliente para relacionarse con grupos sociales, comunidades, paises, a travs de las bebidas reconocidas en el mercado. Esto lo logra realizando las actividades de produccin, importacin, venta y distribucin de bebidas alcohlicas y no alcohlicas como cervezas, aguas, gaseosas, bebidas en malta, llegando hasta el consumidor final por medio de los detallistas.

En el presente trabajo, estamos estableciendo el anlisis estratgico del Sistema Viable de Backus como la elaboracin de bebidas alcohlicas cervezas.

[pic]

4. Visin

Ser la empresa en el Per ms admirada por:

Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas

Otorgar el ms alto retorno de inversin a sus accionistas

Ser el empleador preferido.

Su modelo de gestin

5. Misin

Poseer y potenciar las marcas de bebidas alcohlicas y no alcohlicas, locales e internacionales preferidas por el consumidor as como enfocar su comercializacin en nuestros clientes y consumidores.

6. Valores

Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera; que La responsabilidad es clara e individual T Trabajamos y ganamos en equipo. Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores. Nuestra reputacin es indivisible.

7. Pilares de la Empresa

Crecimiento con las Marcas:

Creacin de un portafolio de marcas bien comercializadas y marketeadas en todos los canales para todas las ocasiones de consumo, que permitan incremento de los volmenes y precios; buscando el crecimiento del ingreso; maximizando la combinacin volumen/precio, que le brinde a la empresa un portafolio balanceado de marcas y comercializacin por canal.

Competitividad:

Todas las funciones de la empresa deben estar focalizadas a asegurar que, en todo lo que hacemos, somos mejores que la competencia (bebidas alcohlicas en general).

Esto nos llevar a asegurar la preferencia por nuestras marcas.

Calidad Total:

Las marcas deben tener la mejor calidad posible, asegurando que la calidad del producto sea ptima hasta el momento del consumo y que nuestros procesos aseguren la calidad total de las actividades de la empresa.

Reforzar la calidad de nuestras marcas y empaques.

Mejorar la calidad de nuestro servicio hasta el consumidor final.

Control de Costos:

Ser el producto de ms bajo costo y tener la ruta hacia el mercado ms eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas, controlando todos los procesos, eliminando el desperdicio y los costos que no agreguen valor.

Implementar reportes empresariales que faciliten la gestin de las reas y toma de decisiones.

Optimizar la gestin de nuestra cadena de suministro.

Implementar nuevos procedimientos de control interno.

Desarrollo Sostenible: hacer lo correcto y volver a hacerlo mejor.

Dar las oportunidades a los trabajadores para hacer su trabajo responsablemente.

Crear una cultura para que todos los trabajadores sean el Gerente General de su respectivo puesto de trabajo.

Generar una cultura de alto desempeo, con personal desarrollado y entrenado para alcanzar niveles de excelencia de Clase Mundial.

Promover una conducta tica en todos nuestros actos.

Todas nuestras marcas deben ser las preferidas en todas las ocasiones de consumo.

Debemos ser el proveedor principal y preferido de todos nuestros clientes

Debemos ser la empresa ms reconocida debido a nuestra reputacin en: Apoyo a la Comunidad, Responsabilidad Social, Gestin Ambiental y Buen Gobierno Corporativo.

8. Eje de Recursiones

[pic]

9. Eje de la Cadena de Valor

1. Cadena de Valor de la Industria Cervecera

Sector Agrcola:

Produccin de las materias primas, tales como: cebada, lpulo, agua, levadura, otros aditivos (frutas, plantas, especias, entre otros).

Sector Industrial:

Germinacin de la malta

Maceracin

Fermentacin

Maduracin

Envasado

Sector Comercial:

Canales de Distribucin (local, nacional e internacional)

Mayoristas.

2. Cadena de Valor de la Empresa

1. Procesos Primarios 1. Logstica interna

Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la

produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y servicios. Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte. Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribucin. Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias). 2. Operaciones

Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:

Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9001, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos. Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo de control maestro.

Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.

3. Logstica externa

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:

Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales. Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar l a entrega. Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida. Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad. 4. Mercadotecnia y Ventas

Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:

Ser lder del mercado local, con una participacin del 88.96 % del

mercado nacional. Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. Alcance del mercado internacional. Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao). Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. Precios acordes a la economa nacional. Agentes de Marca

Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios directos denominados agentes de marcas, que son todo el equipo de la familia Backus.

Sus principales objetivos:

Conocer y desarrollar las nuevas marcas de la manera gil y de fcil entendimiento.

Reforzar nuestro portafolio de marcas generando valor para la empresa.

Reforzar poltica de tica y Formas Responsables de Operar de acuerdo a nuevas normas de la Compaa.

5. Eventos Especiales Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas

nacionales), a fin de generar ms ventas y por ende mas rentabilidad d a la empresa.

2. Procesos de Apoyo 1. Infraestructura Directiva Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la direccin de la empresa se ha comprometido con: Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y polticas garantizando una fuerte cultura corporativa. Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas. Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica, poltica y de negocios. Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consciente de la globalizacin y dispuesta a tomar los retos del futuro. 2. Direccin de recursos humanos El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace: Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione. Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.

Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Perso nal, condicin previa para actuar con Calidad Total. Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de autonoma. Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan. 3. Desarrollo de tecnologa Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente: Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos. Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos. Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin. 4. Abastecimiento Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo: Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la produccin. 5. Relaciones Corporativas

Su principal misin es optimizar recursos y unificar enfoques a futuro, busca

el desarrollo de capacidades de gestin de empresarios de las micro, medianas y pequeas empresas vinculadas a la su cadena de valor.

Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies en extincin.

CADENA DE VALOR BACKUS Y JOHNSTON CADENA DE VALOR DE BACKUS ACTIVIDADES PRIMARIAS

10. Eje de la competencia

Cervecera AMBEV Per SAC

Productos: Cervezas BRAHMA y ZENDA

Empresa transnacional dedicada a la elaboracin y venta de bebidas de consumo masivo (gaseosa y cerveza). AmBevPer forma parte de Inbev, una de las compaas cerveceras ms grande del mundo, y produce para el mercado local Brahma y Zenda.

Su marca Brahma ingresa al mercado en presentaciones de 350 y 355 ml. Con el inicio de sus operaciones en Per desde mediados del 2006 viene ocupando el segundo lugar en la industria nacional. A mediados de abril del 2008 ingresa al mercado su segunda marca, Zenda, que es una cerveza de tipo lager

Actualmente, la participacin en el mercado de las marcas que maneja

Ambev se distribuye de la siguiente manera:

Brahma 10 %

Zenda

x%

Es la quinta compaa de bebidas del mundo y el cuarto productor de cerveza.

Las dos cerveceras llevaban tiempo dominando el mercado nacional y se disputaban el primer lugar. Ahora son una mega-compaa que vende cerveza en 25 pases y coloca las marcas Brahma y Antartica en los vecinos pases sudamericanos. Aunque su mercado esencial es Brasil, en la actualidad ha aumentado su actividad en Argentina, Uruguay y Venezuela.

AmBev es el mayor productor cervecero de Amrica Latina y est presente en los cinco continentes, que opera en Brasil, Canad, Venezuela, Repblica Dominicana, Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Guatemala, Ecuador y Per.

Comercializa tambin sus productos a travs de la modalidad de importacin en USA, El Salvador y Nicaragua.

Entre las marcas de cervezas que oferta est la Antarctica, Skol, Brahma, Stella Artois, Becks, Quilmes, Labatt Blue, Rolling Rock y Carslberg.

Grupo AJEPER

Productos: Cervezas FRANCA y CARAL

Participacin en el mercado internacional

El grupo posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran distribuidas en distintos pases donde tienen presencia a travs de plantas productoras o centros de distribucin nicamente. A continuacin se presentan los nombres de las siete marcas registradas de la organizacin, el pas donde se vende y una breve descripcin: Big Cola (Per, Venezuela, Ecuador y Mxico) es un refresco de cola. Kola Real (Per, Venezuela y Ecuador) refrescos de sabores y cola. Sporade (Per) bebida re hidratante sabor mandarina. First (Mxico) sabor manzana y toronja. Oro (Per y Ecuador) sabor herbal. Cielo (Per y Venezuela) Agua embotellada.

En septiembre del 2007 AjeGroup, lanz al mercado nacional su cerveza Franca, cuyo precio ser 27 por ciento menor a los que ofrece la competencia

Para el ao 2007, Franca termin con un 8.33% de participacin de mercado. tiene como meta alcanzar el 10% del mercado interno

Est presente en Per, Ecuador, Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Panam, Honduras, Venezuela, Mxico, Tailandia y Colombia, y el lanzamiento de la cerveza Franca es su primera incursin en el mercado cervecero a nivel mundial.

La presentacin de la cerveza franca son de 360ml y de 700ml envase de vidrio.

Actualmente, Ajeper compite en el mercado con su marca Franca y con Caral, la primera enfocada a un pblico objetivo ms adulto, mientras que la otra a uno ms joven y caral encuentra con un nivel de utilizacin de 85%.

Franca tiene un precio de 2,70 nuevos soles (aproximadamente 0,80

dlares) por una botella de vidrio de 700 mililitros o tres botellas por ocho soles (aproximadamente 2,50 dlares).

sus competidores grupo Backus & Johnston y Ambev lanzaron su oferta de tres y cuatro cervezas, respectivamente por 9.50 soles

Cervecera Amaznica SAC

Productos: Cervezas Iquitea y Ucayalina

Cervecera Amaznica est desarrollando 'chelas' frutadas, con sabores a pia, limn y fresa y con menor contenido alcohlico, pensadas para las damas Es una cerveza creada para el pblico femenino.

Entre los sabores en los que actualmente se trabaja estn los de limn, pia, menta y fresa, con un contenido alcohlico bajo, cercano al 3%. Tiene presencia en Lima, a travs de las cadenas de grifos Primax y de los 60 establecimiento loretanos que existen en la capital .Aspiran llegar a Arequipa y Piura. Crean distintas marcas para satisfacer distintos grupos de consumidores en gustos y preferencias: Cerveza Amaznica: desarrollada en el corazn de la amazonia Peruana ella tiene una participacin cada vez ms grande en nuestro mercado, esto es fruto de su indiscutible calidad Cerveza lager tipo Pilsener con Lpulos selectos en su mayora de caracteres aromticos, de suave sabor sin comparacin. 5% de alcohol en volumen.

Amaznica Chopp y Amaznica Chopp menta: hecha para hacer sus celebraciones aun ms agradables. Es producida por los mejores maestros cerveceros logrando la mejor combinacin de frescura, equilibrio y suavidad

para los mejores paladares, su proceso nico de envasado hace de esta la cerveza ms fresca que se pueda disfrutar en la amazonia.

Cerveza Amaznica Menta: Desarrollada especialmente para el pblico joven la cerveza Menta es una cerveza levemente saborizada , creada para aquel que desea un sabor ms refrescante y nuevo. Primera Cerveza fusin de base con menta. 4% de alcohol en volumen.

Iquitea Extra: Una cerveza lager tipo Pilsener especial hecha con el agua ms pura de la selva amaznica y la mas puara malta importada que le confiere el ms noble sabor y cuerpo. Una especial seleccin de lpulos Alemanes hace que esta cerveza tenga un amargo especial, intenso pero a la vez leve el cual provoca al consumidor querer seguir tomndola. Un sabor al nivel de los ms de 500 aos de tradicin cervecera mundial. 5% de alcohol en volumen.

Iquitea Clsica: Una cerveza lager tipo Pilsener con un sabor agradable presenta una combinacin perfecta entre malta, lpulos aromticos y amargos y las ms puras aguas de la amazonia peruana, Iquitea Clsica se presenta como la Cerveza de Iquitos, combinando frescura, sabor y cuerpo incomparables. 5% de alcohol en volumen.

Cerveza Ucayalina: una cerveza lager tipo Pilsener suave y cristalina preparada con ingredientes seleccionados y materias primas especiales. Ucayalina alcanzo el gusto del ms exigente consumidor. Es el refrescante sabor de la cerveza adaptada a nuestro clima tropical pero sin la prdida de su carcter como cerveza. 5% de alcohol en volumen.

Tiene como proyeccin abarcar toda la regin amaznica, el Per y

posteriormente llegar a un mercado extranjero.

Grupos Relevantes

1. Grupos Relevantes Internos

2. Grupos Relevantes Externos

Los grupos relevantes externos son aquellos que se encuentran en el entorno de la organizacin, y que deben ser evaluados a fin de identificar como estos influyen en el desempeo de la misma.

MATRIZ INTERES / PODER

JUGADORES CLAVES: Los Jugadores Claves de Backus son Accionistas de Nivel A, Directivos de la Empresa y Clientes, dado que estos tienen un Alto Poder en la toma de decisiones en la organizacin y esta tiene un Alto Inters para lograr el mximo beneficio de los mismos.

MANTENER INFORMADOS: Los accionistas de nivel B y Trabajadores tienen mediano y Bajo Poder, dado que no participan en la toma de decisiones de la organizacin, sin embargo, esta tiene un alto inters en ellos, porque son parte del potencial humano de la organizacin. Asimismo, debido a la poltica organizacional y el enfoque de desarrollo sostenible, la comunidad tambin forma parte de esta clasificacin.

MANTENER SATISFECHOS: La organizacin tiene un Bajo Inters, respecto al Estado, dado que la relacin se basa en el pago de impuestos, tales como el Impuesto Selectivo al Consumo, sin embargo logra tener un Alto Poder en la organizacin, porque esta est obligada a cumplir con el Estado.

ESFUERZO MINIMO: Debido al tamao de la organizacin y su participacin en el mercado, el poder de negociacin de los proveedores y competidores es mnimo, por tanto, los niveles de Poder e Inters es bajo, en lo que respecta a la toma de decisiones en la organizacin. 3. Anlisis Interno

Matriz Evaluacion de Factores Internos (EFI)

Fortalezas

Incremento de participacin de Cerveza Cuzquea en el segmento Premium del Peru.

Desarrollo de nuevas categoras de productos en el mercado de bebidas alcohlicas y no alcohlicas (Quara Maltin Power)

Fuerte integracin vertical y horizontal

Alto posicionamiento de la marca en el mercado local y en las regionale s peruanas, obteniendo una participacin de mercado de 88.37 %.

Nuevas plantas de Arequipa, Cuzco y ate por su productividad y eficiencia se ubicaron en las primeras plantas del Grupo SabMiller a nivel mundial.

Portafolio de marcas balanceado.

Gestin de procesos generando mayor valor a para la empresa, en trminos cuantitativos y cualitativos, nuevas formas de hacer las cosas y alternativas de negocio.

Lealtad y responsabilidad, trabajo en equipo para alcanzar nuestro mximo potencial.

Debilidades

Altos costos de planilla y manufactura.

Alta sensibilidad a cambios en el Impuesto Selectivo al Consumo.

Mayor competencia por ingreso de otras marcas, y por la alta fuerza publicitaria.

MATRIZ EFI

En resultado del anlisis interno de Backus & Johnston nos muestra que las fortalezas superan las debilidades con una ponderacin total de 2.88.

4. Anlisis Externo

Matriz Evaluacion de Factores Externos (EFE)

Oportunidades

Un crecimiento de pas de 3.8 y una tasa de inflacin de 2%

Crecimiento en la inversin publica financiada en parte con los recursos ahorrados en los anos previos para compensar la menor dinmica del sector privado

En el mercado de bebidas alcohlicas, 30% del consumo de bebidas diferentes a la cerveza se encuentra en mujeres.

Amenazas

Alta sensibilidad al Impuesto Selectivo al Consumo

Incremento del nmero de competidores

Mayor inversin en publicidad de parte de la competencia.

En este caso, la ponderacin de nuestro anlisis externo es de 2.8, lo que significa que el mercado es atractivo para seguir creciendo. |ANLISIS ESTRATGICO FODA DE BACKUS & JHONSTON | | | | | | |DEBILIDADES | | | | | |1) Altos costos de planilla y manufactura | | |1) Incremento de | | | | | |FORTALEZAS

participacin de Cerveza Cuzquea Premium del Per y el | | | | | | | |2) Alta sensibilidad a cambios en el Impuesto Selectivo al | | | | | |Mundo. |

| categoras de productos en el mercado de bebidas | | |Consumo.

| |2) Desarrollo de nuevas

| |alcohlicas y no alcohlicas (Quara Maltin Power) | | | | | | | | | | |3) Alto posicionamiento de |

la marca en el mercado local y en las regionales | |3) Menor inversin para medios publicitarios | participacin de mercado de 88.37 %. | | | |OPORTUNIDADES FO DO | | | | | |D1-O1 Aplicar economas de escala por el incremento de las | | |F1| | | | | | |ESTRATEGIA | |ESTRATEGIA | | | |peruanas, obteniendo una

|1) Un crecimiento de pas de 3.8 y una tasa de inflacin de 2% O1 Campaa de idealizacin al cliente, con la innovacin de nuevos | |

| |ventas, que son resultado del crecimiento del pas, permitiendo

| |presentaciones y sabores | |la disminucin de los

en la marca Premium. Consolidacin en el mbito costos de

manufactura y planilla. |

| | |internacional mediante la

presentacin de la cerveza como cultura peruana. | | |

|2) Crecimiento en la inversin pblica financiada en parte con los recursos | | | |ahorrados en los aos previos para compensar la menor dinmica del sector | |F2-O2 Campaa de publicidad agresiva, y efectividad de los servicios en el | | |privado reforzada. | | | | |3) En el mercado de bebidas alcohlicas, 30% del consumo de bebidas altamente | |F3-O3 Potenciar la imagen como bebida social y divertida, | | | | | | | | | | |punto de venta | |

|diferentes a la cerveza se encuentra en mujeres. femenino. | | | | | | | |refrescante con sabores agradables al paladar | | | | | |

| | |AMENAZAS FA DA | |

| | |ESTRATEGIA | |ESTRATEGIA

| |F2-A2 Estrategia Ocano

Azul: crear nuevos productos para segmentos antes no | |D3-A3 Campaas extensas de publicidad que crean inters |1) Alta sensibilidad al Impuesto Selectivo al Consumo | |explotados. | |

| |permanente en el consumidor segn la marca. | | | |2) Incremento del nmero de competidores | | | | | |3) Mayor inversin en publicidad de parte de la competencia. | | | | | | | | | |

| |

11. DIAGNOSTICO

En base a los resultados de las matrices EFI y EFE, se concluye que la empresa tiene las competencias necesarias para aprovechar el entorno dentro de su segmento de mercado, el cual ha sido caracterizado como atractivo y con oportunidades de crecimiento.

12. ESTRATEGIA PROPUE

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