Estrategia y Marketing - p1-2019 Lic. Ivan Morales Alconini

Asignatura: Política y Estrategia Empresarial
Carrera: Administración de Empresas

Docente: Lic. Iván Marcelo Morales Alconini
EES y OR483 Estrategia y Marketing Cartilla (versión 3.0)

Departamento de Ingeniería Sistemas Económicos e Investigación de Operaciones
Universidad de Standford
Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc.
Esta serie de "notas de base" es una revisión de la estrategia de marketing y herramientas y conceptos que
pueden resultar útiles para su proyecto en EES y OR483. La intención no es para darle más trabajo o
material de lectura, sino más bien para ofrecerle una ayuda y hacer referencia en la formulación y el
análisis de su problema.
Todos los conceptos tratados en la conferencia y las lecturas asignadas son revisados aquí. Es posible
encontrar los resúmenes de un útil recordatorio de lo que los conceptos son y cómo puede ser valiosa para
su proyecto. Además, algunos temas encontrados aquí no se tratan en las conferencias o lecturas asignadas
(en concreto, los puntos 2.2, 2.4, y 5.1 a 5.5). Estos son temas adicionales en concepto de marketing y
estrategia (es decir MBA). Desde conferencias en este proyecto del curso son limitadas y hacen hincapié en
modelos cuantitativos para la estrategia, no tenemos el tiempo para cubrir todos los temas en clase. Sin
embargo, si usted no está familiarizado con los marcos de marketing y estrategia básica, queremos ofrecerle
una mayor exposición a los mismos. Usted puede encontrar esta exposición más amplia útil por varias
razones:
 Entender el contexto de lo que está cubierto en la conferencia
 Enmarcar adecuadamente su proyecto
 encontrar pistas a otros conceptos que pueden ser particularmente relevante para su proyecto
CONTENIDO
1 ESTRATEGIA GENÉRICA: TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA.............................................................1

2 MARCOS ESTRATEGIA CONCEPTUAL: ¿CÓMO SE CREA LA VENTAJA COMPETITIVA................3
2.1 ESTRUCTURA 5 FUERZAS DE PORTER & INDUSTRIA..........................................................................................3
2.2 COMPETENCIA PRINCIPAL Y CAPACIDADES........................................................................................................7
2.3 VER BASADA EN RECURSOS DE LA EMPRESA (RBV)........................................................................................8
2.4 MARCOS ALTERNATIVOS: CAMBIO EVOLUTIVO Y HIPERCOMPETENCIA............................................................10
3 HERRAMIENTAS ADICIONALES PARA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS...............12
3.1 TEORÍA DE JUEGO.............................................................................................................................................12
3.2 OPCIONES..........................................................................................................................................................13
3.3 LOS ESCENARIOS ESTRATÉGICOS......................................................................................................................16
3.4 OTROS EES PARTICULARMENTE RELEVANTE Y O CONCEPTOS BÁSICOS...........................................................17
4 MODELOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE ESTRATEGIA DE PRODUCTO................................18
4.1 LOS NUEVOS MODELOS DE DIFUSIÓN DEL PRODUCTO......................................................................................18
4.2 ANÁLISIS CONJUNTO.........................................................................................................................................19
5 MARCOS CONCEPTUALES DE MARKETING............................................................................................22
5.1 EL CUATRO P DEL MARKETING MIX................................................................................................................22
5.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO................................................................................23
5.3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO, LA ORIENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO.........................................................24
5.4 EL ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y COMPETIDORES........................................................................................26
5.5 La adopción de tecnología del ciclo de vida: Las innovaciones discontinuas................................................27
Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 0

1 Estrategia genérica: Tipos de ventaja competitiva

Básicamente, la estrategia se trata de dos cosas: decidir dónde quiere que su negocio para ir, y decidir cómo
llegar hasta allí. Una definición más completa se basa en la ventaja competitiva, el objeto de la mayoría de
la estrategia corporativa:
ventaja competitiva surge de valor de una empresa es capaz de crear para sus compradores que es
superior al coste de la firma de crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y un
valor superior deriva de ofrecer precios más bajos que sus competidores para beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos que compensa con creces el precio más alto. Hay dos tipos básicos de
ventaja competitiva: el liderazgo en costes y diferenciación.
- Michael Porter, Ventaja competitiva, 1985, p.3
En la figura siguiente se definen las opciones de "estrategia genérica" una empresa puede seguir. posición
relativa de una empresa dentro de una industria está dada por la elección de sus ventajas competitivas
(liderazgo en costes frente a la diferenciación) y su selección del ámbito competitivo. ámbito competitivo
distingue entre empresas dirigidos a los segmentos de la industria amplias y las empresas que se centran en
un segmento estrecho. estrategias genéricas son útiles porque caracterizan posiciones estratégicas en el
nivel más simple y más amplio. Porter sostiene que el logro de una ventaja competitiva requiere una
empresa para tomar una decisión sobre el tipo y el alcance de su ventaja competitiva. Hay diferentes
riesgos inherentes a cada estrategia genérica, pero al ser "todo para todas las personas" es una receta segura
para la mediocridad - conseguir "atrapado en el medio".
Treacy y Wiersema (1995) ofrecen otro marco genérico popular para obtener una ventaja competitiva. En
su marco, una empresa normalmente elegirá para enfatizar una de las tres disciplinas “valor”: el liderazgo
de productos, la excelencia operativa y la intimidad del cliente.
Las estrategias genéricas de Porter (Fuente: Porter, 1985, p.12)
COMPETITIVE ADVANTAGE
Lower Cost Differentiation
Broad 1. Cost Leadership 2. Differentiation

Target
COMPETITIVE
SCOPE
Narrow 3A. Cost Focus 3B. Differentiation
Target Focus
Referencias:
 Porter, Michael, ventaja competitiva, The Free Press, Nueva York, 1985.
 Porter, Michael, "¿Cuál es la estrategia?" Harvard Business Review v74, N6 (noviembre-diciembre de
1996): 61 (18 páginas).
 Treacy, M., F. Wiersema, la disciplina de líderes del mercado, Addison-Wesley, 1995.

2 Marcos estrategia conceptual: ¿Cómo se crea la ventaja

competitiva
Modelos marcos vs.
Distinguimos aquí entre los marcos de estrategia y modelos de estrategia. modelos de estrategia se han
utilizado en la construcción de teorías en economía para entender la organización industrial. Sin embargo,
los modelos son difíciles de aplicar a situaciones específicas de la empresa. En su lugar, los marcos
cualitativos se han desarrollado con el objetivo específico de la mejor práctica comercial que informa. En
otro sentido, también podemos hablar de “marcos” en esta clase como una referencia al enfoque analítico
guía se toma a su proyecto (es decir, el análisis de decisión, economía, finanzas, etc.).
Una perspectiva sobre los marcos estratégicos: Framing interna y externa de las decisiones estratégicas
Puede ser útil pensar en marcos de estrategia tiene dos componentes: análisis interno y externo. El análisis
externo se basa en una perspectiva de economía de la estructura de la industria, y cómo una empresa puede
sacar el máximo partido de competir en esa estructura. Se hace hincapié en que una empresa debe competir,
y lo que es importante cuando se hace competir allí. 5 fuerzas de Porter y conceptos de las Cadenas
comprenden el marco principal basada externamente. La vista externa ayuda a informar a las inversiones
estratégicas y decisiones. Análisis interno, como competencia central, por ejemplo, es menos basado en la
estructura del sector y más en las operaciones de negocio y tomar decisiones. Se hace hincapié en cómo una
empresa debe competir. La vista interna es más apropiado para la organización estratégica y la fijación de
objetivos para la empresa.
El enfoque de Porter sobre la estructura de la industria es un poderoso medio de análisis de la ventaja

competitiva en sí mismo, sino que ha sido criticado por ser demasiado estático en un mundo cada vez más
cambiante. El análisis interno hace hincapié en la construcción de competencias, los recursos y la toma de
decisiones en una empresa de tal manera que sigue creciendo en un entorno cambiante. Aunque algunos
marcos se basan más en un tipo de análisis que otro, ambos son importantes. Sin embargo, ni marco en sí
mismo es suficiente para establecer la estrategia de una empresa. Los puntos de vista internos y externos en
su mayoría enmarcan e informan al problema. La actual estrategia de la empresa tendrá que tener en cuenta
los desafíos particulares que enfrenta una empresa, y sería abordar las cuestiones de financiación, de
producto y de mercado, y las personas y la organización.
2.1 Estructura industrial: 5 Fuerzas de Porter
¿Cuál es la base para la ventaja competitiva?

Estructura industrial y el posicionamiento dentro de la industria son la base de los modelos de estrategia
competitiva promovidas por Michael Porter. El diagrama “cinco fuerzas” captura la idea principal de la
teoría de la ventaja competitiva de Porter. Las cinco fuerzas definen las reglas de la competencia en
cualquier industria. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las normas de
competencia que determinan el atractivo de una industria. reclamaciones Porter, "El objetivo final de la
estrategia competitiva es para hacer frente y, a ser posible, para cambiar esas reglas de comportamiento de
la empresa." (1985, p. 4) Las cinco fuerzas determinan rentabilidad de la industria, y algunas industrias
pueden ser más atractivas que otras. La cuestión crucial en la determinación de la rentabilidad es cómo las
empresas pueden crear valor mucho por sus compradores, y cuánto de este valor será capturado o compitió
distancia. Estructura de la industria determina que capturará el valor. Sin embargo, una empresa no es un
prisionero completa de la estructura del sector - las empresas pueden influir en las cinco fuerzas a través de
sus propias estrategias. Los aspectos más destacados Esquema de las cinco fuerzas de lo que es importante,
y lo dirige hacia el manager de los aspectos más importantes a las ventajas a largo plazo. Tenga cuidado en
el uso de esta herramienta: acaba de componer una larga lista de fuerzas en el entorno competitivo no va a
llegar muy lejos - le toca a usted para hacer el análisis e identificar los pocos factores de conducción que
realmente definen la industria. Piense en el marco de las cinco fuerzas como una especie de lista de

verificación para empezar, y como un recordatorio de las muchas fuentes posibles de lo que podrían ser
esas pocas fuerzas impulsoras. Sin embargo, una empresa no es un prisionero completa de la estructura del
sector - las empresas pueden influir en las cinco fuerzas a través de sus propias estrategias. Los aspectos
más destacados Esquema de las cinco fuerzas de lo que es importante, y lo dirige hacia el manager de los
aspectos más importantes a las ventajas a largo plazo. Tenga cuidado en el uso de esta herramienta: acaba
de componer una larga lista de fuerzas en el entorno competitivo no va a llegar muy lejos - le toca a usted
para hacer el análisis e identificar los pocos factores de conducción que realmente definen la industria.
Piense en el marco de las cinco fuerzas como una especie de lista de verificación para empezar, y como un
recordatorio de las muchas fuentes posibles de lo que podrían ser esas pocas fuerzas impulsoras. Sin
embargo, una empresa no es un prisionero completa de la estructura del sector - las empresas pueden influir
en las cinco fuerzas a través de sus propias estrategias. Los aspectos más destacados Esquema de las cinco
fuerzas de lo que es importante, y lo dirige hacia el manager de los aspectos más importantes a las ventajas
a largo plazo. Tenga cuidado en el uso de esta herramienta: acaba de componer una larga lista de fuerzas en
el entorno competitivo no va a llegar muy lejos - le toca a usted para hacer el análisis e identificar los pocos
factores de conducción que realmente definen la industria. Piense en el marco de las cinco fuerzas como
una especie de lista de verificación para empezar, y como un recordatorio de las muchas fuentes posibles de
lo que podrían ser esas pocas fuerzas impulsoras. s hacia los aspectos más importantes a las ventajas a largo
plazo. Tenga cuidado en el uso de esta herramienta: acaba de componer una larga lista de fuerzas en el
entorno competitivo no va a llegar muy lejos - le toca a usted para hacer el análisis e identificar los pocos
lo que podrían ser esas pocas fuerzas impulsoras. s hacia los aspectos más importantes a las ventajas a largo
plazo. Tenga cuidado en el uso de esta herramienta: acaba de componer una larga lista de fuerzas en el
entorno competitivo no va a llegar muy lejos - le toca a usted para hacer el análisis e identificar los pocos
lo que podrían ser esas pocas fuerzas impulsoras.

5 fuerzas de Porter - Elementos de Estructura de la industria (Fuente: Porter, 1985, p.6)
Entry Barriers Rivalry Determinants

• Economies of scale • Industry growth
• Proprietary product differences • Fixed (or storage) costs / value added
• Brand identity • Intermittent overcapacity
• Switching costs • Product differences
• Capital requirements
New Entrants • Brand identity
• Access to distribution • Switching costs
• Absolute cost advantages • Concentration and balance
Proprietary learning curve Threat of • Informational complexity
Access to necessary inputs • Diversity of competitors
Proprietary low-cost product design
New Entrants • Corporate stakes
• Government policy • Exit barriers
• Expected retaliation
Industry
Bargaining Power Competitors Bargaining Power
of Suppliers of Buyers
Suppliers Buyers
Intensity
of Rivalry
Determinants of Buyer Power
Determinants of Supplier Power
• Differentiation of inputs
• Switching costs of suppliers and firms in the industry Threat of Bargaining Leverage Price Sensitivity
• Presence of substitute inputs • Buyer concentration vs. • Price/total purchases
• Supplier concentration
Substitutes
firm concentration • Product differences
• Importance of volume to supplier • Buyer volume • Brand identity
• Cost relative to total purchases in the industry • Buyer switching costs • Impact on quality/
• Impact of inputs on cost or differentiation relative to firm performance
• Threat of forward integration relative to threat of Substitutes switching costs • Buyer profits
backward integration by firms in the industry • Buyer information • Decision maker’s
• Ability to backward incentives
Determinants of Substitution Threat
integrate
• Relative price performance of substitutes
• Substitute products
• Switching costs
• Pull-through
• Buyer propensity to substitute
¿Cómo se crea una ventaja competitiva?

En el nivel más fundamental, las empresas crean una ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y
mejores formas de competir en una industria y llevarlos al mercado, que en definitiva es un acto de la
innovación. Innovaciones cambian ventaja competitiva cuando los rivales o bien no perciben la nueva
forma de competir o no quieren o no pueden responder. No puede haber ventajas significativas a principios
de los motores que responden a las innovaciones, en particular en industrias con importantes economías de
escala o cuando los clientes están más preocupados por cambiar de proveedor. Las causas más típicas de las
innovaciones que cambian la ventaja competitiva son los siguientes:
 Nuevas tecnologías
 necesidades nuevas o cambiantes comprador
 la aparición de un nuevo segmento de la industria
 transferir los costos de entrada o la disponibilidad
 cambios en las regulaciones gubernamentales
¿Cómo se implementa la ventaja competitiva?

¿Pero además de ver tendencias de la industria, lo que puede hacer la empresa? A nivel de implementación
de la estrategia, la ventaja competitiva surge de la forma en las empresas realizan actividades discretas -
concebir nuevas maneras de realizar actividades, que emplean nuevos procedimientos, nuevas tecnologías,
o diferentes entradas. El "ajuste" de las diferentes actividades estratégicas es también vital para bloquear
imitadores. Botones conceptos "Cadena de Valor" y "mapear la actividad" nos ayudan a pensar acerca de
cómo las actividades de generar una ventaja competitiva.
La cadena de valor es una forma sistemática de examinar todas las actividades de una empresa realiza y
cómo interactúan. Se examina cada uno de las actividades de la empresa (por ejemplo, desarrollo,

marketing, ventas, operaciones, etc.) como una fuente potencial de ventaja. La cadena de valor se asigna
una firma en sus actividades estratégicamente relevantes para entender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. resultados de diferenciación, fundamentalmente, de la
forma producto de una empresa, servicios asociados, y otras actividades afectan a las actividades de su
comprador. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen al valor de comprador, y los costos
acumulados en la cadena, determinará la diferencia entre el valor de comprador y el productor de costos.
Un ganancias firmes ventaja competitiva mediante la realización de estas actividades de importancia

estratégica más barato o mejor que sus competidores. Una de las razones del marco cadena de valor es útil
es porque hace hincapié en que la ventaja competitiva puede provenir no sólo de productos o servicios, sino
desde cualquier lugar a lo largo de la cadena de valor. También es importante entender cómo una empresa
se inscribe en el sistema de valores en general, que incluye las cadenas de valor de sus proveedores, canales
y compradores.
Con la idea de mapeo de la actividad, Porter (1996) se basa en sus ideas de la estrategia genérica y la
cadena de valor para describir la implementación de estrategias con más detalle. ventaja competitiva
requiere que la cadena de valor de la empresa se gestiona como un sistema en lugar de una colección de
piezas separadas. opciones de posicionamiento determinar no sólo las actividades que una empresa llevará
a cabo y cómo se configurarán las actividades individuales, sino también la forma en que se relacionan
entre sí. Esto es crucial, ya que la esencia de la aplicación de la estrategia está en las actividades - eligiendo
realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo diferentes actividades que sus rivales. Una
empresa es más que la suma de sus actividades. cadena de valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades, conectados por enlaces. Vínculos ocurren cuando la forma en que se
lleva a cabo una actividad afecta el costo o la eficacia de otras actividades. Vínculos crean ventajas y
desventajas que requieren optimización y coordinación.
Porter describe tres opciones de posición estratégica que influyen en la configuración de las actividades de
una empresa:
 posicionamiento basado en la variedad- basado en la producción de un subconjunto de productos o
servicios de una industria; implica elección de variedades de productos o servicios en lugar de
segmentos de clientes. Tiene sentido económico cuando una compañía puede producir determinados
productos o servicios que utilizan conjuntos distintivos de actividades. (Es decir, Jiffy Lube para
lubricantes de automóviles solamente)
 posicionamiento basado en las necesidades - similar a la orientación tradicional de segmentos de
clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando un conjunto de
actividades a la medida puede servir esas necesidades. (Es decir, Ikea para satisfacer todas las
necesidades del equipamiento casero de un cierto segmento de clientes)
 posicionamiento basado en acceso - la segmentación de los clientes que tienen las mismas
necesidades, pero la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. (Es decir
Carmike Cines para teatros en ciudades pequeñas)
La principal contribución de Porter con "mapeo de la actividad" es para ayudar a explicar cómo las
diferentes estrategias, o posiciones, se pueden implementar en la práctica. La clave para la implementación
exitosa de la estrategia, dice, está en la combinación de actividades en un ataque coherentes entre sí. La
posición estratégica de una empresa, entonces, está contenida dentro de un conjunto de actividades
adaptadas diseñadas para entregarlo. Las actividades están estrechamente vinculadas entre sí, como se
muestra mediante un diagrama de relevancia de las clases. En cerraduras a los competidores mediante la
creación de una "cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte." Si ventaja competitiva surge de
todo el sistema de las actividades, a continuación, los competidores deben coincidir con cada actividad para
obtener el beneficio de todo el sistema.
Porter define tres tipos de ajuste:

 sencillo consistencia - primer orden ajuste entre cada actividad y la estrategia general
 de refuerzo - segundo orden ajuste en el que las actividades distintas refuerzan mutuamente

 optimización del esfuerzo - la coordinación e intercambio de información a través de las actividades
para eliminar la redundancia y un esfuerzo inútil.
¿Cómo se mantiene la ventaja competitiva?

Porter (1990) describe tres condiciones para la sostenibilidad de la ventaja competitiva:
 Jerarquía de fuente (durabilidad y imitabilidad) - ventajas de orden inferior, tales como mano de obra
barata pueden imitarse fácilmente, mientras que mayores ventajas de orden como la tecnología
patentada, la reputación de marca, o relaciones con los clientes requieren una inversión acumulada
sostenidos y y son más difíciles de imitar.
 Número de fuentes distintas - muchos son más difíciles de imitar que pocos.
 La mejora constante y la mejora - una empresa debe ser "Running Scared", la creación de nuevas
ventajas, al menos, tan rápido como competidores replican los antiguos.
referencias:
 Porter, Michael, ventaja competitiva, The Free Press, Nueva York, 1985.
 Porter, Michael, la ventaja competitiva de las naciones, The Free Press, Nueva York, 1990.
 Porter, Michael, "¿Cuál es la estrategia?" Harvard Business Review v74, N6 (noviembre-diciembre de
1996): 61 (18 páginas).
2.2 Competencia principal y Capacidades
Los defensores de este marco destacan la importancia de una estrategia dinámica en el entorno empresarial
más dinámico de hoy. Ellos argumentan que una estrategia basada en una "guerra de posición" en la
estructura de la industria sólo funciona cuando los mercados, regiones, productos y necesidades de los
clientes están bien definidos y duradera. Como fragmento de mercados y proliferan, y los ciclos de vida del
producto acelerar, "poseer" cualquier segmento del mercado se vuelve más difícil y menos valiosa. En tal
ambiente, la esencia de la estrategia no es la estructura de los productos y mercados de la empresa, pero la
dinámica de su comportamiento. Una empresa de éxito se moverá rápidamente dentro y fuera de los
productos, mercados, e incluso a veces segmentos de negocio. Subyacente a todo esto, sin embargo, es un
conjunto de competencias básicas o capacidades que son difíciles de imitar y distinguen a la empresa de la
competencia. Estas competencias básicas, y una inversión estratégica continua en ellos, gobiernan la
dinámica de largo plazo y el potencial de la empresa.
¿Cuáles son las competencias básicas y capacidades?

 Prahalad y Hamel (1990) hablan de las competencias básicas como el aprendizaje colectivo en la
organización, especialmente la forma de coordinar las diversas habilidades de producción e integrar
múltiples flujos de tecnología. Estas habilidades subyacen diversas líneas de productos de una
empresa, y explicar la facilidad con que los competidores exitosos son capaces de entrar en nuevas y
aparentemente no relacionadas empresas. Tres pruebas se pueden aplicar para identificar competencias
básicas: (1) proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados, (2) hace contribución
significativa al valor del usuario final, y (3) difícil que los competidores de imitar.
 Ejemplos de competencia central: Sony en la miniaturización, lo que le permite hacer de todo, desde
walkmans de cámaras de video para computadoras portátiles. competencia central de Canon en óptica,
imágenes y controles de microprocesador le han permitido entrar en mercados tan aparentemente
dispares como copiadoras, impresoras láser, cámaras y escáneres de imágenes.
 Tallo, Evans y Schulman (1992) hablan de capacidades de manera similar, pero definen de manera más
amplia para abarcar toda la cadena de valor en lugar de conocimientos técnicos y de producción justo
específica.
 Ejemplos de capacidades: Wal-Mart en la gestión de inventario, gestión de Honda en distribuidor y la
realización del producto.
Implicaciones para la estrategia?

 Cartera de competencias. Una enseñanza esencial de este marco es que las competencias son las raíces
de la ventaja competitiva, y por lo tanto las empresas deben organizarse como una cartera de
competencias (o capacidades) en lugar de una cartera de negocios. Organización de una empresa en
unidades de negocio estratégicas autónomas, basado en mercados o productos, puede paralizar la
capacidad de explotar y desarrollar competencias - innecesariamente limita los rendimientos a escala
de toda la organización. competencia central es la comunicación, la participación, y un profundo
compromiso de trabajar a través de fronteras organizacionales.
 Los productos basados en competencias. carpetas de productos (por lo menos en empresas de base
tecnológica) deben basarse en las competencias básicas, con los productos de base que es la
encarnación física de una o varias competencias básicas. Por lo tanto, la competencia central permite
que tanto el foco (en algunas competencias) y la diversificación (a lo que los mercados de las
capacidades de la firma pueden añadir valor). Para mantener el liderazgo en sus áreas de competencia
fundamentales elegidas, las empresas deben tratar de maximizar su participación en la fabricación
mundial de productos básicos. Esto determina en parte el ritmo al que las competencias pueden ser
mejoradas y ampliadas (a través de un aprendizaje mediante la práctica tipo de mejora).
 La inversión continua en las principales competencias o capacidades. Los costos de perder una
competencia básica pueden ser calculados solamente en parte por adelantado - ya que las competencias
arraigados se construyen a través de un proceso de mejora continua, no es algo que puede ser
simplemente volvió a comprar o "alquilado en" por la externalización. Wal-Mart, por ejemplo, ha
invertido mucho en su infraestructura logística, incluso si las inversiones individuales no podían
justificarse por análisis ROR. Eran las inversiones estratégicas que permitieron implacable enfoque de
la compañía en las necesidades del cliente. Mientras que Wal-Mart se estaba acumulando sus
competencias, K-mart se externalizando cada vez que era más barato.
 Precaución: las competencias básicas como la rigidez del núcleo. Bowen et al. hablar de las
limitaciones para restringir el desarrollo de productos a las zonas en las que ya existen competencias
básicas, o rigideces centrales. Las buenas empresas pueden tratar de mejorar gradualmente sus
competencias mediante la incorporación de una o dos nuevas competencias básicas con cada nuevo
proyecto de desarrollo que persiguen.
referencias:
 Bowen, Clark, Holloway, Wheelright, perpetuo Empresa Máquina, Oxford Press, 1994.
 Prahalad, CK y Gary Hamel, "The Core Competencia de la Corporación", Harvard Business Review,
V68, N3 (mayo-junio de 1990): 79 (13 páginas).
 Tallo, G., Evans, P. y L. Schulman, "Competir en Capacidades: las nuevas reglas de la estrategia
corporativa", v70, n2 (marzo-abril de 1992): 57 (13 páginas).
2.3 Ver Basada en Recursos de la empresa (RBV)
¿Cuál es RBV?
El marco RBV combina la (competencia central) interna y (estructura de la industria) perspectivas externas
sobre la estrategia. Al igual que los marcos de competencia central y las capacidades, las empresas tienen
muy diferentes colecciones de los medios y capacidades físicas e intangibles y que RBV llama recursos. La
ventaja competitiva es en última instancia atribuye a la propiedad de un recurso valioso. Los recursos se
definen con mayor detalle a ser (por ejemplo, derechos de propiedad, de capital), físicos (por ejemplo,
nombres de marca, know how tecnológico), o intangibles de la organización (por ejemplo, rutinas o
procesos como la fabricación magra). No hay dos empresas tienen los mismos recursos, porque no hay dos
empresas han tenido el mismo conjunto de experiencia, adquiridos los mismos activos y habilidades, o
construido la misma cultura de la organización. Y a diferencia de los marcos de competencia núcleo y
capacidades, sin embargo, el valor de los recursos definidos en términos generales-se determina en la
interacción con las fuerzas del mercado. Introduzca 5 fuerzas de Porter. Para que un recurso sea la base de
una estrategia eficaz, debe pasar una serie de pruebas externas de mercado de su valor.
Collins y Montgomery (1995) ofrecen una serie de cinco pruebas para un recurso valioso:

1. inimitabilidad- lo difícil que es para los competidores para copiar el recurso? Una empresa puede
estancar la imitación si el recurso es (1) físicamente único, (2) una consecuencia de las actividades de
desarrollo dependientes de la trayectoria, (3) causalmente ambigua (competidores no saben qué imitar),
o (4) una inversión en activos costosos para un mercado limitado, lo que resulta en la disuasión
económica.
2. Durabilidad - ¿Con qué rapidez depreciar los recursos?
3. apropiabilidad - que captura el valor que crea el recurso: la empresa, clientes, distribuidores,
proveedores o empleados?
4. posibilidad de sustitución - puede ser un recurso único superado por un recurso diferente?
5. La superioridad competitiva - es el recurso realmente mejor en relación con los competidores?
De manera similar, pero desde una perspectiva de economía más externa, Peteraf (1993) propone cuatro
condiciones teóricas para la ventaja competitiva de existir en una industria:
1. La heterogeneidad de los recursos=> Rentas Exista básica suposición es que los paquetes y funciones
de recursos son heterogéneos entre empresas. Esta diferencia se manifiesta de dos maneras. En primer
lugar, las empresas con recursos superiores pueden ganar rentas ricardianas (ganancias) en los
mercados competitivos, ya que producen más eficientemente que otros. Lo que es importante es que
los restos de recursos superiores en cantidades limitadas. En segundo lugar, las empresas con poder de
mercado pueden obtener beneficios de monopolio de sus recursos mediante la restricción deliberada de
salida. La heterogeneidad en los modelos de monopolio puede resultar de productos diferenciados,
barreras a la movilidad intra-industria, o las ventajas de ser el primero, por ejemplo.
2. límites a posteriori a la competencia => Rentas sustainedSubsequent a una empresa obtener una
posición superior y ganar rentas, debe haber fuerzas que limitan la competencia para aquellas rentas
(imitabilidad y la posibilidad de sustitución).
3. la movilidad imperfecta=> Rentas sostenida dentro de los firmResources son imperfectamente móvil si
no pueden ser objeto de comercio, por lo que no pueden ser una oferta fuera de su empleador; ventaja
competitiva es sostenida.
4. Ex ante limita a la competencia=> No compensado por el arrendamiento o costsPrior a la empresa

establecer su posición superior, debe haber una competencia limitada para esa posición. De lo
contrario, el coste de conseguir no compensaría el beneficio del recurso o activo.

 Los gerentes deben construir sus estrategias de recursos que pasan las pruebas anteriores. Para
determinar cuáles son los recursos valiosos, las empresas deben buscar tanto en las condiciones del
sector externo y en sus capacidades internas. Los recursos pueden venir de cualquier parte de la cadena
de valor y pueden ser activos físicos, intangibles o rutinas.
 La mejora continua y la mejora de los recursos es esencial para prosperar en un entorno en constante
cambio. Las empresas deben tener en cuenta la estructura y la dinámica de la industria hora de decidir
qué recursos para invertir en.
 En las empresas con una estructura de división, es fácil cometer el error de la optimización de los
beneficios de división y dejar que la inversión en recursos en un segundo plano.
 Buena estrategia requiere replanteamiento continuo de alcance de la compañía, para asegurarse de que
está haciendo la mayor parte de sus recursos y no entrar en mercados en los que no tiene una ventaja de
recursos. RBV puede informar sobre los riesgos y beneficios de las estrategias de diversificación.
Referencias:
 Collis, David J .; Montgomery, Cynthia A. "La competencia en los recursos: estrategia en la década de
1990", Harvard Business Review, v73, N4 (julio-agosto de 1995): 118 (11 páginas).
 MA Peteraf, "las piedras angulares de la ventaja competitiva: Una Visión basada en recursos", en
Strategic Management Journal 1993, vol. 14, pp. 179-191.

2.4 Marcos alternativos: cambio evolutivo y hipercompetencia

Recientemente, la literatura estrategia se ha centrado en la gestión del cambio como el desafío estratégico
central. Cambio, la historia, es la característica más destacada de los negocios contemporáneos, y las
empresas de éxito serán los que tienen que ver más eficazmente el cambio, no sólo los que son buenos en la
planificación anticipada. Cuando la dirección del cambio es demasiado incierto, los gerentes simplemente
no pueden planificar de manera efectiva. Cuando las industrias están cambiando rápidamente y de manera
impredecible, estrategia basada en el análisis de la industria, capacidades básicas, y la planificación puede
ser insuficiente por sí mismos, y sería bien complementado con una orientación hacia la lucha contra el
cambio efectiva y continua.
cambio evolutivo
Las teorías que establecer analogías entre la evolución biológica y la economía o negocio puede muy
satisfactorio: explican cómo funcionan las cosas en el mundo real, donde el análisis y la planificación es a
menudo una rareza. Por otra parte, sugieren que las estrategias basadas en la flexibilidad, la
experimentación y el cambio continuo y el aprendizaje pueden ser incluso más importante que el análisis y
la planificación rigurosa. De hecho, sobreplanificación es un peligro que debe evitarse.
En Competir al borde, Eisenhardt (1998) aboga por una estrategia basada en lo que ella llama "competencia
sobre el borde", que combina elementos de la teoría de la complejidad con la teoría de la evolución. En un
marco de este tipo, las empresas desarrollan una "dirección estratégica semi-coherente" de hacia dónde
quieren ir. Lo hacen por tener el equilibrio adecuado entre el orden y el caos - empresas pueden evolucionar
y adaptarse a su entorno impredecible éxito. Al competir en el "borde del caos," una firma crea una
organización que puede cambiar y producir un flujo continuo de ventajas competitivas que forman la
dirección "semi-coherente". Las empresas no se vean obstaculizados por el exceso de planificación o el
control centralizado, pero tienen la estructura suficiente para que el cambio se puede organizar a suceder.
Evolucionan con éxito, porque persiguen una variedad de movimientos, y al hacerlo, hacer algunos errores,
pero también sin descanso reinventar el negocio mediante el descubrimiento de nuevas oportunidades de
crecimiento. Esta estrategia se caracteriza por ser impredecible, no controlada, e ineficiente, pero funciona.
Es importante tener en cuenta que las empresas no sólo deben reaccionar bien al cambio, sino que también
debe hacer un buen trabajo de anticipar y dirigir el cambio. En las empresas de éxito, el cambio es el
tiempo de ritmo, o provocada por el paso del tiempo en lugar de los acontecimientos.
En construido para durar, Collins y Porras (1994) hábitos contorno de las empresas a largo exitosas,
imaginativo. Detrás de los hábitos es una orientación hacia el cambio evolutivo: probar un montón de cosas
y mantener lo que funciona. Los procesos evolutivos pueden ser una poderosa manera de estimular el
progreso. Es importante destacar, sin embargo, Collins y Porras también encontrará que las empresas
exitosas tienen cada uno una ideología central que debe ser preservado a lo largo del curso. No hay una
fórmula para el conjunto "derecho" de los valores fundamentales, pero es importante contar con ellos. En la
jerga de la estrategia, es esta ideología central que diferencia más fundamental de la empresa de la
competencia, independientemente de qué segmentos de mercado se meten en. Son valores que van más allá
de "profundamente arraigadas declaraciones de visión" - son los mecanismos y sistemas que se construyen
en el sistema a través del tiempo. Atención a las creencias fundamentales a veces puede Defy incentivos a
corto plazo o de la noción de beneficio comercial convencional, pero es importante para su mantenimiento.
Los ejemplos de las ideologías centrales son: el compromiso de HP para hacer una "contribución técnica
original," en todos los mercados de que entren, "las expectativas del cliente supere," de Wal-Mart de
Boeing "estar en el borde de ataque de la aviación", y "el respeto de 3M para la iniciativa individual. "
Observe que la "riqueza de los accionistas de maximizar" no es una ideología básica adecuada - no inspirar
a la gente en todos los niveles y proporciona poca orientación.
En el contexto de la estrategia y la planificación, este libro ofrece un par de lecciones importantes:

 , El cambio evolutivo no planificado puede ser un componente importante para el éxito. Estrategia y
planificación deben fomentar y complementar dicho cambio, no sofocarla.

 Ciertas creencias fundamentales son fundamentales para las organizaciones, y se deben preservar a
toda costa. No es todo acerca de una organización es un candidato para el cambio en la consideración
de estrategias alternativas.
Hipercompetencia
Los enfoques tradicionales de estrés estrategia de la creación de la ventaja, pero el concepto de
hipercompetencia enseña que la estrategia es también la destrucción creativa de una ventaja oponente. Esto
se debe a que en el entorno actual, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva erosionan rápidamente,
y las ventajas que sostienen pueden ser una distracción de desarrollar nuevos. La competencia se ha
intensificado para hacer cada una de las fuentes tradicionales de ventaja más vulnerables; las fuentes
tradicionales son: precio y calidad, el tiempo y los conocimientos técnicos, la creación de fortalezas
(barreras de entrada han disminuido), y los bolsillos profundos. El objetivo principal de este nuevo enfoque
de la estrategia es la alteración del status quo, para tomar la iniciativa a través de la creación de una serie de
ventajas temporales. Es la velocidad e intensidad del movimiento que caracteriza a la hipercompetencia.
estrategia exitosa en los mercados hipercompetitivos se basa en tres elementos:

 Visión de cómo interrumpir un mercado (el establecimiento de objetivos, la construcción de
competencias básicas necesarias para crear perturbaciones específicas)
 Entre las principales funcionalidades que permiten la velocidad y la sorpresa en una amplia gama de
acciones
 tácticas disruptivas iluminadas por la teoría de juegos (cambiando las reglas del juego, señalización,
empujes simultáneos y estratégicos)

3 Herramientas adicionales para el pensamiento estratégico y

análisis
3.1 Teoría de juego
La teoría de juegos en la Estrategia
La teoría de juegos ayuda a analizar dinámico y decisiones secuenciales a nivel táctico. El principal valor
de la teoría de juegos de estrategia es hacer hincapié en la importancia de pensar en el futuro, pensando en
las alternativas, y anticipándose a las reacciones de los otros jugadores en su "juego". Los conceptos clave
relevantes para la estrategia son la matriz de pagos, juegos de forma extensiva, y el núcleo de un juego. Las
áreas de aplicación de la estrategia son:
 Introducción del nuevo producto
 la concesión de licencias en comparación con la producción
 la fijación de precios
 I+D
 publicidad
 regulación
La importancia de comprender "The Game"

estrategia de éxito no puede depender de la posición sólo en una empresa en la industria, capacidades,
actividades, o lo que sea. Depende de cómo otros reaccionan a tus movimientos, y cómo otros piensan que
va a reaccionar a la de ellos. Al comprender plenamente la dinámica con los demás, se puede reconocer las
estrategias que lo hagan sentir mejor en el largo plazo, y tácticas de señalización que eviten resultados
todos pierden de ganar-ganar. Por otra parte, si usted entiende el juego, puede tomar medidas para cambiar
las reglas o los jugadores del juego en su favor. Brandenburger y Nalebuff (1995) dan algunos ejemplos
buenos de esto. Una manera una empresa puede cambiar el juego y la captura de más valor es cambiando el
valor de otros jugadores pueden llevar a ella, como el ejemplo ilustrado Nintendo. En resumen, las
empresas pueden cambiar su juego de los negocios en su favor mediante el cambio:
 jugadores ( "Valor Neto") - clientes, proveedores, substitutors y empresas complementarias (no sólo
los competidores)
 valores añadidos - el valor que cada jugador aporta al juego colectivo
 reglas - leyes, costumbres, contratos, etc., que dan un juego de su estructura
 táctica - movimientos utilizados para dar forma a la manera en que los jugadores perciben el juego y
por lo tanto cómo juegan
 alcance - los límites del juego.
La teoría de juegos ha sido una rama floreciente de la economía en los últimos años. Es un tema complejo
que abarca juegos de estática (una sola vez) y dinámica (repite) la naturaleza bajo información perfecta o
imperfecta. Las referencias a continuación serán de gran ayuda para aquellos que deseen explorar la teoría
y la modelización de la teoría de juegos con más detalle. Para que la estrategia, sin embargo, a menudo
puede ser un paso importante sólo para reconocer ciertas situaciones como juegos, y el pensamiento acerca
de cómo un jugador puede propuesto cambiar el juego.
Referencias:
Introducción a la teoría de juegos en la estrategia corporativa
 Oster, SM, análisis competitivo moderno, Capítulo 13, Oxford Press, 1994, pp.237-250.
 Brandenburger, Adam M .; Nalebuff, Barry J. "El juego de la derecha: el uso de la teoría de juegos de
estrategia en forma de" Harvard Business Review v73, N4 (julio-agosto de 1995): 57.
Introducción básica a los conceptos de la teoría de juegos

 AK Dixit y BJ Nalebuff, Pensamiento Estratégico: La ventaja competitiva en los negocios, la política y
la vida cotidiana, WW Norton & Company, pp 347-367.

 Gibbons, R., Teoría de Juegos Aplicada economistas, Princeton: Princeton University Press, 1992.
 Binmore, K., Diversión y juegos: un texto sobre la teoría de juegos, Lexington: DC Heath & Co., 1992.
economía textos más avanzados en la teoría de juegos

 Fudenberg, D. y J. Tirole, la teoría de juegos, Cambridge: MIT Press, 1991.
 Myerson, R., Teoría de Juegos: Un Análisis de Conflicto, Cambridge: Harvard University Press, 1991.
3.2 Opciones
La teoría de opciones ha influido en la estrategia corporativa a diferencia de cualquier otro paradigma que
viene de Wall Street. La “opción real” es análoga a la opción financiera en que una empresa con una
oportunidad de inversión tiene el derecho pero no la obligación de comprar un activo en algún momento en
el futuro. Las escuelas de negocios han enseñado a los administradores a analizar / evaluar las decisiones de
inversión utilizando el valor presente neto (VPN), que supone una de dos cosas: 1) la inversión es
reversible o 2) si no, es un ahora o nunca proposición. De hecho, la mayoría de las decisiones de inversión
son irrevocables asignaciones de recursos y capaz de ser retrasado. Dixit y Pindyck (1995) discute cómo las
opciones de acercamiento a la inversión de capital proporciona un marco más rica que permite a los
administradores para hacer frente a los problemas de la irreversibilidad, la incertidumbre, y el tiempo de
forma más directa.
Los lugares marco opciones de valor en la flexibilidad (manteniendo la opción de inversión viva) y
modularidad (creación de opciones):
ejemplos flexibilidad: 1) Las inversiones en I + D pueden crear opciones que permiten a la empresa para
llevar a cabo otras inversiones en el futuro debería condiciones del mercado sean favorables. 2) Una
instalación de operación minera en una pérdida dados los precios actuales pueden ser deliberadamente
mantienen abiertas porque el cierre sería incurrir en el coste de oportunidad de renunciar a la opción de
esperar a precios mayores en el futuro.
ejemplos Modularidad: 1) La compra de la tierra podría conducir al desarrollo de las reservas minerales. 2)
Una empresa eléctrica podría invertir en pequeñas adiciones a la capacidad según sea necesario para
satisfacer la demanda incierta en lugar de construir costosos, plantas de gran escala.
La opción está estructurado de tal manera que la empresa puede ejercer cuando rentable y dejar que expire
cuando no lo es, dependiendo de cómo se resuelva la incertidumbre. Mientras hay algunas contingencias en
virtud del cual la compañía elegir no invertir, la opción tiene valor. Por lo tanto, la teoría de opciones
capturas el hecho de que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será el valor de la oportunidad y mayor
es el incentivo para esperar y mantener viva la opción en lugar de ejercerla.

 El enfoque de las opciones es particularmente apropiado para las empresas en las industrias muy
volátiles e impredecibles, como la electrónica, las telecomunicaciones, la biotecnología y las industrias
farmacéuticas.
 Cuando el aumento de capital, mayor valor se debe colocar en inversiones que generen opciones, en
comparación con los que las opciones de ejercicio.
 Las opciones son especialmente apropiados para el análisis de una serie de inversiones en fase.
 la teoría de opciones nos ayuda a entender cómo tradicional de los flujos de fondos subestima
sistemáticamente los beneficios de esperar.
 Las opciones reales también proporcionan un medio para evaluar la falta de inversión, un menudo
pasado por alto la oportunidad de evitar pérdidas futuras (por ejemplo, el cierre de una planta en
respuesta a una caída del mercado).
 Tenga en cuenta si el cliente estaría en una mejor posición después de cierta incertidumbre se resuelve.
En las alternativas de encuadre, considerar estrategias que incluyen decisiones aguas abajo. Las
opciones podrían ser la forma ideal para modelar este tipo de oportunidades de toma.

Libros introductorios sobre Opciones Reales
Amram, M. y N. Kulatilaka, Opciones Reales: gestión de la inversión estratégica en un mundo incierto,

Harvard Business School Press, 1998.
- adopta el enfoque de las finanzas de las opciones reales, al igual que el texto Luenberger. El foco está
en problemas en los que los riesgos tienen un precio por los valores negociados en bolsa (riesgos de
mercado).
Opciones reales en inversión de capital, Trigeorgis, L, editor, 1995.

- Una colección de objetos destinados a tanto público académico y profesional.
Trigeorgis, L., Opciones Reales: Flexibilidad de gestión y estrategia de asignación de recursos, MIT Press,
1996.
- Quizás la mejor introducción general a las opciones reales en general, sin tomar un enfoque analítico
financiar estrictamente o estrictamente decisión. Cuenta con una buena comparación de los diversos
enfoques para la valoración de las inversiones de riesgo. Un enfoque práctico que no es tan académica
como Dixit y Pindyck.
Las referencias académicas
Dixit, Avinash K. y Robert S. Pindyck, Inversión incertidumbre Bajo, Princeton, 1994.

El libro para leer si usted está interesado en las formulaciones matemáticas de problemas Opciones reales
(es decir, la programación dinámica y ecuaciones diferenciales estocásticas)
Luenberger, D., Ciencia Inversión, Oxford Univ. Press, 1997

aproximación binomial de Luenberger es una simplificación útil de programación dinámica se acerca a las
opciones reales. El libro también incluye algunas herramientas de finanzas de gran alcance para el riesgo
de mercado de precios.
 Smith, James E., “Opciones en el mundo real: lecciones aprendidas en la evaluación de las inversiones
en petróleo y gas,” Investigación de Operaciones, enero / febrero de 1999.
 Smith, James E. y Robert Nau, “La valoración de proyectos de riesgo: valoración de opciones Teoría y
Análisis de Decisiones,” Management Science, vol. 41, No. 5, mayo de 1995.
 Smith, James E., “Valorando Propiedades de aceite: La integración de valoración de opciones y
Análisis de Decisiones Enfoques,” Investigación de Operaciones, marzo / abril de 1998.
- el trabajo de Jim Smith ha sido fundamental en la integración del análisis de decisión y las finanzas se
aproxima a las inversiones de riesgo. Se centra principalmente en los problemas que son al menos en parte
influenciadas por los riesgos que abarca mercado (es decir los riesgos que tienen un precio por los
derivados negociados en bolsa, tales como futuros de petróleo y gas)
Referencias comerciales populares

Una serie de artículos recientes han promovido opciones reales a la audiencia general de gestión:
Amram, M., N. Kulatilaka, “decisiones disciplinados: estrategia de la alineación con los mercados
financieros”, Harvard Business Review, enero / febrero de 1999.
- un resumen conciso de los conceptos en su libro (véase más arriba).
Dixit, Avinash K. y Robert S. Pindyck, “El enfoque de opciones de inversión de capital”, Harvard Business
Review, mayo de 1995.
- una visión buena de por qué la flexibilidad en la toma de decisiones es importante. Escrita por los
autores que también son expertos en la literaure opciones de bienes académico. Un buen punto de partida
para aquellos que ya están familiarizados con el análisis de decisiones.

Leslie, K. y Michaels, M. “El poder real de las opciones reales”, McKinsey Quarterly, 1997 No 3.
- promueve la intuición del análisis de opciones reales, como marco para el pensamiento estratégico.
Copeland, T. y P. Keenan, “¿Cuánto vale es la flexibilidad”, McKinsey Quarterly, 1998 No 2

- introducción general a las opciones reales como un medio para el riesgo de mercado de precios, que se
centran más en la tradición de finanzas de las opciones reales (sin tasación del arbitraje) que la tradición
de análisis de decisión. Es útil si se trata de incertidumbres que se realiza un seguimiento bien por el
mercado (es decir, los precios del petróleo y del gas, etc.)
 Luehrman, T., “Oportunidades de inversión como opciones reales: Primeros pasos en los números”,
Harvard Business Review, julio de 1998.
 Luehrman, T., “La estrategia como una cartera de opciones reales”, Harvard Business Review,
septiembre de 1998.
- tratar de generalizar la base Negro-Scholes para opciones reales de pensamiento a una génerosl
audiencia. Un poco hoky y simplista.

3.3 Los escenarios estratégicos

Los escenarios son vehículos de gran alcance para impugnar nuestros modelos mentales del mundo. El
valor no es predecir el futuro, pero en la toma de mejores decisiones hoy. Los tomadores de decisiones
podrían ser personas, empresas o los políticos. Los escenarios son un buen complemento a los principios de
análisis de decisión: los extremos del ciclo de DA en las decisiones y puntos de vista, mientras que los
extremos proceso de escenarios en un escenario.
¿Por qué desarrollar escenarios? - El descubrimiento de la Decisión

Además de predecir el futuro, escenarios ayudar en la toma de decisiones estratégicas:
 Hacer consciente la decisión. El primer paso en el proceso de escenarios está haciendo consciente la
decisión. agenda de la decisión de la gente es a menudo inconsciente, y la gente no debe evitar una
decisión sólo porque se sienten impotentes.
 mentalidades actuales Articular. Los escenarios son como historias que podemos decir a nosotros
mismos - son una poderosa manera de suspender la incredulidad y evitar los peligros de negación. A
menudo, las personas pueden negarse a pensar en las posibilidades que están poco atractivo para ellos.
El proceso de construcción de escenarios, teniendo en cuenta tanto los futuros optimistas y pesimistas
y simplemente diferentes, expone excesivamente "modelos mentales" y supuestos que pueden ser
endogámica en la organización.
 Desarrollar ideas y los instintos sólidos. Ideas vienen de hacer las preguntas correctas - de tener que
considerar más de un escenario. Además, la construcción de escenarios ayuda a desarrollar una
sensación visceral de una situación, y nos asegura que hemos sido integral en la cobertura de las bases
correspondientes a nuestra decisión.
Cómo desarrollar escenarios?

El desarrollo de escenarios es similar al desarrollo y la poda de diagramas de influencia en la DA, pero el
alcance de consideración es un poco más amplio con los escenarios. Aún así, los constructores de
escenarios deben considerar tanto estrecho (situación específica) y preguntas generales. Por lo general, el
ejercicio de hipótesis de trabajo dará lugar a no más de cuatro escenarios - como tampoco es demasiado
complejo para sacar ideas. El conjunto de escenarios debe abarcar una serie de resultados; normalmente
algo así como "igual pero mejor", "peor" y "diferente pero mejor."
Pasos para el desarrollo de escenarios son los siguientes:

1. Identificar el problema focal o decisión. (Analógico DA: Marco de la decisión)
2. Identificar las fuerzas motrices básicas que influyen en el resultado: social, tecnológico, económico,
político, ambiental. (Analógico DA?)
3. Identificar las fuerzas clave en el entorno local: la determinación de los elementos predeterminados y
las incertidumbres críticas. (DA analógico: identificar las incertidumbres)
4. Clasificar las incertidumbres en orden de importancia. (Analógico DA: diagrama de tornado)
5. La selección de parcelas de escenarios (lógicas). parcelas de escenarios normalmente se ejecutan de
acuerdo con ciertas lógicas, como: ganadores y perdedores, desafío y respuesta, evolución, revolución,
ciclos, etc.
6. Profundizar en los escenarios. Cada parcela dará lugar a una decisión diferente hoy en día. A partir de
las diferentes parcelas, estrecho y combinarlos para formar dos o tres escenarios coherentes.
7. Evaluar las consecuencias de escenarios de decisión.
8. Identificar los indicadores y señales que conducen. Aprender a notar los síntomas, señales, y las
señales de advertencia de ciertas parcelas desentrañar antes.
Referencias:
 Schwarz, Peter, El arte de la Larga Vista: Planificación para el futuro en un mundo incierto, Doubleday,
Nueva York, 1991.
 Schwartz, Peter, "Composición de una parcela para su escenario," plannning Revisión 20, no. 3 (1992):
41-46.

 Mason, David H. "Escenario basado en Planificación: Decison modelo para la organización de
aprendizaje", Revista de Planificación 22, no. 2 (1994): 6-11. (Esto también introduce la idea de
aprendizaje de la organización).
 Simpson, Daniel G., "Lecciones clave para la adopción de Planificación de escenarios en Diversified
Companies," Planificación Revisión 20, no. 3 (1992): 10-17, 47-48.
3.4 Otros EES particularmente relevante y o conceptos básicos

Los estudiantes de EES y O tienen una serie de herramientas analíticas disponibles para agregar
conocimiento para pensar y análisis estratégico. Algunos de los temas más directamente relevantes
incluyen:
 Decisión jerarquía de decisiones y la estrategia Analysis- Framing- mesas- tornado diagramas- análisis
de decisiones bajo valor incertidumbre- de opciones Información- en las decisiones
 La inversión finanzas-análisis- opciones reales
 la fijación de precios y la economía orientada a la demanda (dinámica, la fijación de precios de
monopolio) - la teoría de juegos

4 Modelos para la comercialización de Estrategia de Producto

EES y OR 483 enseña dos metodologías de planificación de producto que se pueden utilizar
independientemente o como complementos el uno al otro. Añaden el rigor de la estrategia a nivel de la
planificación y la implementación del producto. Una excelente referencia para estos y otros modelos de
comercialización es Lilien y Rangasaway (1998).
4.1 Los nuevos modelos de difusión del producto

El proceso de difusión es la propagación de una idea o la penetración de un mercado de un nuevo producto
de su fuente de la creación para sus usuarios finales o adoptantes. Tenga en cuenta que la adopción se
refiere a la decisión de utilizar una innovación con regularidad, mientras que la difusión solamente se ocupa
de prueba inicial del producto. (Fuente:. Lilien, Kotler y Moorthy, 1992, p 461)
Hay dos tipos de efectos de difusión:

 Innovación: Ensayo del producto como consecuencia de la publicidad y promociones
 Imitación: Ensayo del producto como consecuencia de las recomendaciones y la reputación de boca-a-
boca
Antes de Bass (1969), los modelos de difusión eran o pura innovadora (asumir difusión única causada por
fuerzas externas) o imitativa puro (asumir difusión única causada por imitación / de boca en boca). El
modelo de Bass combina el comportamiento innovador e imitativo en un modelo:
dónde:
= Magnitud de la demanda de prueba (= el número de adoptar en el tiempo t = derivado

de N con respecto a t)
= Número acumulado de adoptadores
= Número potencial de adoptadores finales
= Parámetro de influencia para la innovación
= Parámetro de influencia para la imitación
Esta expresión puede ser reescrita para la comprensión intuitiva adicional utilizando la representación
equivalente:

Los términos pueden ser interpretados como que representa un grupo de innovadores y un grupo de
imitadores, o como representando tanto las influencias internas y externas en todos los adoptadores.
Instrucciones importantes para previsiones de mercado

 Los pronósticos de los modelos en total potencial de mercado de un producto, no las ventas de una
empresa en particular. ventas de la compañía dependerá de la cuota de mercado del total, lo que
depende de variables como la calidad de productos particulares, el costo y la promoción, y
distribución. modelos de difusión sólo ayudan con el cuadro grande; utilizar el análisis conjunto u otros
métodos para la cuota de mercado de previsión.
 En la práctica, los coeficientes reales se estiman por analogía a los últimos. Los coeficientes para los
productos anteriores están generalmente disponibles en tablas, o pueden ser estimados por regresión.
 Recuerde que los modelos de difusión solamente representan la demanda asociada con el juicio de un
producto. Los términos adicionales tienen que ser añadido a la cuenta de repetición de compra. Un
modelo que tiene en cuenta tanto el juicio y la demanda de repetición de compra sería una completa
previsión de ventas.
 El modelo de Bass es un modelo predictivo que es más adecuado para la previsión de ventas de una
nueva tecnología discontinua o producto duradero que no tiene competidores. En tales situaciones, el
éxito del producto puede ser particularmente incierto, y la previsión del modelo de Bass solamente
puede representar un resultado posible.
 Cuando usted está en el ciclo de vida del producto dicta la estrategia de segmentación de marketing y
atención al cliente. Con las innovaciones discontinuas diferentes estrategias de marketing se llaman
para en las diferentes etapas del ciclo de vida tecnología para garantizar que el producto llegue a un
mercado de masas (ver sección 5.5).
Una investigación más reciente se ha centrado en la relajación de los supuestos del modelo de Bass:
 Permitiendo que el potencial de mercado para variar el tiempo durante
 No restringe que la difusión de una innovación sea independiente de todas las demás innovaciones
 Permitiendo límites geográficos del sistema en el que la difusión se lleva a cabo a variar con el tiempo
 La incorporación del efecto de las acciones de marketing, tales como precios, publicidad, etc. en el
proceso de difusión
 Teniendo en cuenta las restricciones de suministro
 Consideración de la incertidumbre
 Considerar las variaciones en las tasas de difusión en diferentes países
 Deje que la palabra de la boca efectos de variar con el tiempo
El área de la comercialización de modelado de planificación incluye la incorporación de efectos de

retroalimentación en los modelos de difusión para convertir las decisiones de fijación de precios de
publicidad y con el tiempo en problemas de control óptimo.
Referencias
 Lilien, Gary L., Philip Kotler, y K. Sridhar Moorthy, modelos de comercialización (1992): 457 (44
páginas)
 Lilien, Gary, y A. Rangasaway, Ingeniería Marketing, Addison-Wesley, 1998, pp.195-204.
 Mahajan, Vijay, Eitan Muller, y Frank M. Bass, “modelos de difusión de nuevos productos,” Manuales
de O & M, v 5 (1993):. 349 (23 páginas).
4.2 Análisis conjunto

El análisis conjunto es la metodología de investigación de mercado para modelar el mercado. A
cuantitativos, de base se aproximan, el análisis conjunto se utiliza para predecir las preferencias del
consumidor de alternativas multiatributos. Se basa en la investigación económica y psicológica sobre el
comportamiento del consumidor, sobre todo a nivel individual, que se considera clave para hacer
predicciones exactas del mercado total. El objeto de un estudio conjunto puede ser un producto físico o un
servicio, y el mercado puede incluir tanto nuevos como existentes productos / servicios.

¿Cuál es el análisis conjunto?

Piense en el proceso de decisión que los consumidores pasan por la hora de elegir entre alternativas
complejas. Los productos varían en función de su características, el rendimiento y la calidad y por lo tanto
se ofrecen a diferentes precios. El análisis conjunto considera un producto en términos de un conjunto de
atributos o características. A través de una entrevista, los datos se recogen de los encuestados para capturar
las ventajas y desventajas que hacen que entre los atributos. Estos datos se procesan para estimar una
función de utilidad que expresa el valor de cada encuestado de los atributos del producto. Estos valores de
utilidad se utilizan después en un modelo de mercado o un simulador para hacer predicciones sobre cómo
los consumidores elegirían entre los nuevos, modificados y productos existentes. El análisis conjunto nos
permite analizar escenarios de mercado futuro basado en la investigación de mercado primario. Otras
técnicas, tales como análisis histórico,
El análisis conjunto es un modelo descomposicional en que los valores se deriva de las respuestas de los
consumidores a preguntas de la entrevista, en comparación con preguntar a los consumidores para estimar
directamente los parámetros del modelo. En la evaluación directa, los encuestados se les pide la
probabilidad que existe de comprar un determinado producto o cuánto estarían dispuestos a pagar por un
producto con una mejora de atributos. Esta técnica está limitada en que los productos no se muestran en un
contexto competitivo y estas preguntas por lo general no representan las decisiones de compra realistas.
Alternativamente, el análisis conjunto utiliza inferencia, que proporciona una imagen más precisa del
comportamiento de compra de los consumidores. En el análisis de las respuestas a las preguntas sobre
conceptos hipotéticos de productos, podemos inferir el valor de cada encuestado de que cada nivel de
atributo. En lugar de esperar los encuestados para proporcionar evaluaciones directas, se les pide hacer una
serie de decisiones que son más realistas y naturales. En una comparación típica de pares, dos conceptos de
producto se consideran conjuntamente. Por ejemplo:
¿Qué tratamiento farmacológico prefiere?
Los efectos secundarios Los efectos secundarios

mayores menores
alta eficacia una eficacia moderada
UN si

El alcance de los problemas de planificación de productos dirigida con rangos análisis conjunto de nivel
táctico para el nivel estratégico. La siguiente es una lista de algunas de las decisiones de planificación de
producto para el que el análisis conjunto se utiliza actualmente en todo el mundo:
 la fijación de precios
 Diseño de nuevos productos
 Posicionamiento del producto
 Estrategia competitiva
 Estrategias de marketing
 Segmentación de mercado
 Decisiones de inversión
 Pronóstico de ventas
 Planificación de capacidad
 planificación de la distribución
El análisis conjunto es una herramienta estratégica generalizada, a prueba de tiempo. Para asegurar el éxito,
los profesionales deben ajustar cuidadosamente las expectativas del cliente con respecto a lo conjunto
puede y no puede hacer. simuladores CONJOINT son indicadores direccionales que pueden proporcionar

una información valiosa sobre la importancia relativa de las características del producto y preferencias para
configuraciones de productos. Estos simuladores de mercado predicen acción preferente, que es cuota de
mercado potencial. Muchas influencias internas y externas, como la conciencia, la comercialización,
eficacia de la fuerza de ventas y cuota de mercado de la unidad de distribución en el mundo real. A menos
que estos efectos se modelan explícitamente en, se debe tener cuidado al considerar los resultados del
modelo como las acciones preferentes que asumen penetración en el mercado perfecto.
El análisis conjunto se lleva a cabo mediante un software comercial y aplicaciones programadas por
encargo. Las descripciones de los paquetes disponibles desde uno de los principales promotores, diente de
sierra de software, se enumeran en las referencias a continuación.
referencias (Organizada por las necesidades / intereses y ordenado por la utilidad):
Una gran cantidad de referencias y guías para la elección de software están disponibles en
http://www.sawtoothsoftware.com/
Introducción a Conjunto en su proyecto

 Curry, José, “Análisis Conjunto: Después de lo básico”
 Orme, Bryan, “¿Qué Conjunto Método debo usar” (1997)
interacción entre el cliente

 Curry, José, “La comprensión del análisis conjunto en 15 minutos”
 Orme, Bryan, “Los gerentes Ayudar a comprender el valor del Conjunto”
 Software de diente de sierra, “Usando la elección basada en conjunto para evaluar la fuerza de marca y
precio Sensibilidad” (1996)
Elegir el software adecuado

 Software de diente de sierra, “Sistema ACA - Análisis Conjunto adaptativa, Versión 4.0” (1991-1996)
 Diente de sierra de software “CVA - Un completo perfil del sistema Conjunto de dientes de sierra
Software, Versión 2.0”
 Software de diente de sierra, “El Sistema de Análisis Conjunto CBC elección basada en” (Enero 1995)
 Struhl, Steven, “Modelado de elección discreta: La comprensión de una‘Mejor Conjunto de Conjunto’
Conjunto metodología de diseño e investigación

 Verdes, Paul E. y M. Krieger Abba, “análisis conjunto con las aplicaciones de posicionamiento del
producto,” Manuales de O & M, v 5 (1993): 467. (35 páginas)
 Lilien, Gary, y A. Rangasaway, Ingeniería Marketing, Addison-Wesley, 1998, pp184-194.
 Huber, Joel, “Lo que hemos aprendido de 20 años de Conjunto de Investigación: cuándo usar Auto-
explicada, pares escalonados, perfiles completos o experimentos Choice”
 McFadden, Daniel F., “condicional Análisis Logit de cualitativa Choice comportamiento”, Frontiers de
Econometría (1973)
 Verde, Pablo y Abba Krieger, “Modelos híbridos individualizados para análisis conjunto”,
Management Science / vol.42, N ° 6 (junio de 1996)
 Huber, Joel, Dan Ariely, y Gregory Fischer, “La capacidad de las personas a los valores Express con
opciones, a juego y puntuaciones” (1998)
 Orme, Bryan, Mark Alpert y Ethan Christensen, “Evaluación de la validez del Conjunto de Análisis-
Continúa”
 Huber, Joel, Dick Wittink, y Richard Johnson, “Efectos de aprendizaje en tareas preferencia: Opción A
BASE DE Versus estándar Conjunto” (1992)
 Wittink, Dick, y Joel Huber, John Fiedler, y Richard Miller, “La magnitud de y una Explicación /
Solución para el número de niveles de efectos en análisis conjunto” (1991)
Estudios de caso

 Página, Albert y Harold Rosenbaum, “Rediseñar líneas de productos con análisis conjunto: ¿Cómo lo
hace Rayo de sol” (1987)
 Viento, Jerry, Paul Green, Douglas Shifflet, y Marsha Scarbrough, “Courtyard by Marriott: Diseño de
una instalación de Hotel con modelos del consumidor-Based Marketing” (1989)
Historia conjunto
 Green, Paul y V. Srinivasan, “Análisis Conjunto en Marketing: promociones con Implicaciones para la
Investigación y Práctica” (posterior a 1978)
 Green, Paul y V. Srinivasan, “Análisis Conjunto de Investigación del Consumidor: Problemas y
Perspectivas”, Journal of Consumer Research, vol. 5 (1978)
 Lilien, Gary, Philip Kotler, y K. Sridhar Moorthy, “modelos de decisión para Diseño de Producto,”
modelos de marketing (1992): 238
5 Marcos conceptuales de Marketing

Gran parte del material de marketing nivel de MBA no sólo se refiere a las ventas y servicios, sino más bien
con cuestiones de importancia estratégica. Aunque este material no se enseña en la EEE y OR483, puede
ser muy útil para estar al tanto de algunos de los temas clave en la comercialización. Las siguientes listas y
descripciones proporcionan una visión general de los conceptos de marketing importantes. Se dará cuenta
de que algunos de los conceptos se superponen con los marcos estratégicos.
Un excelente libro de texto de referencia para la comercialización de los marcos:

Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Ejecución y Control, 9ª ed. Upper Saddle
River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.
5.1 El cuatro P del Marketing Mix

La frase “las cuatro P” es una manera fácil de recordar y caracterizar las cuatro variables más importantes
decisiones de marketing. Las cuatro P son el precio, producto, promoción y lugar:
las variables “precio”:

 Subsidios y ofertas
 Distribución y minorista marcas
 estructura de descuentos
variables “producto”:
 Calidad
 Modelos y tamaños
 embalaje
 marcas
 Servicio
variables de la “promoción”:
 Publicidad
 Promoción de ventas
 Venta personal
 Publicidad
variables “Place”:
 Canales de distribución
 emplazamiento de la boca
 Los territorios de ventas
 sistema de almacenamiento
Fuente: Kotler, 1997

5.2 Planificación Estratégica orientada al mercado
“Planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de gestión del desarrollo y mantenimiento de
un ajuste viable entre los objetivos, las habilidades y recursos de la organización y sus oportunidades
cambiantes del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en formar y reformar las
empresas y los productos de la compañía de manera que con ellos se obtienen ganancias de destino y el
crecimiento.”- Kotler, 1997
Tres ideas clave:

 Administrar los negocios de la empresa como una cartera de inversión.
 Evaluar el futuro potencial de ganancias de cada negocio al considerar la tasa de crecimiento del
mercado y el ajuste de la compañía.
 Desarrollar un plan de juego estratégico que tiene sentido a la luz de la posición de la industria,
objetivos, habilidades y recursos de la empresa.
El proceso de planificación estratégica de negocios:
Boston Consulting Group crecimiento-Compartir Matrix: “Invertir en las estrellas, deshacerse de los
perros!” El marco promueve la importancia de la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado en
la determinación de la importancia estratégica de un producto.
20%
Market Growth Rate
Question
Stars
Marks
10%
Cash Cows Dogs

0%
10x 1x .1x
Relative Market Share
Vistas alternativas del proceso de creación de valor:

Un enfoque de negocio tradicional ignora el impacto de la investigación de mercados en el diseño del
producto. En este marco, el primer paso es hacer que el producto, y luego el segundo paso es averiguar
cómo ya quién se va a vender. Esto sigue siendo un problema común en muchas empresas hoy en día. Un
paradigma más sofisticado reconoce que la demanda de los consumidores debe conducir el diseño del

producto. La investigación de mercados, segmentación, posicionamiento y análisis conjunto, son ejemplos
de este enfoque más sofisticado. Los siguientes diagramas ilustran los dos paradigmas.
Tradicional secuencia de proceso físico:
La creación de valor y la secuencia de entrega (McKinsey):
5.3 Segmentación del mercado, la orientación y posicionamiento
“STP marketing” es una manera de caracterizar el enfoque estratégico de marketing moderno. STP es
sinónimo de segmentación, la orientación y posicionamiento. La idea es utilizar un enfoque más directo
“rifle” en lugar de un enfoque “escopeta” no dirigida:
Notas adicionales sobre la segmentación, orientación y posicionamiento:

El siguiente conjunto de notas proporciona un breve resumen algunas de las ideas clave en esta área.
Enfoques alternativos a la estrategia de marketing:

 comercialización a gran escala: un producto para todos los clientes
 comercialización del producto, la variedad: una variedad de productos para los clientes para elegir
 marketing de destino: productos dirigidos a grupos específicos de clientes
Los patrones de segmentación de mercado:

 preferencias homogéneas

 preferencias difusas
 preferencias en clúster
procedimiento de segmentación de mercado (un enfoque común) (Kotler, 1997):

1) Etapa encuesta: entrevistas exploratorias y grupos de enfoque, seguido de cuestionarios para
evaluar:
 Atributos y sus importancia puntuaciones
 Conocimiento de la marca
 los patrones de uso del producto,
 Las actitudes hacia la categoría de producto
 Demografía, etc.
2) Análisis de la etapa:
 Factor de análisis aplicado a eliminar variables altamente correlacionadas.
 El análisis de conglomerados aplica a “crear un número específico de como máximo
diferentes segmentos”.
3) Perfilado Etapa: Cada grupo se perfila en términos de su actitudes que distinguen,
comportamiento, ... Cada grupo es un segmento de mercado.
segmentación de mercado: 3 criterios para la evaluación de los segmentos de mercado:

 tamaño de segmento y el crecimiento
 Segmento atractivo estructural (5 fuerzas de Porter)
 objetivos y recursos de la empresa
Cinco patrones de selección del mercado objetivo (Abell) (p 284).:

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1 P1 P1
P2 P2 P2 P2 P2
P3 P3 P3 P3 P3
Single-segment Single-segment Market Product Full coverage

concentration concentration specialization specialization
P = Product M = Market
El desarrollo de una estrategia de posicionamiento:

 “El posicionamiento es el acto de diseñar la oferta y la imagen de la empresa para que ocupe un lugar
distinto y valioso en la mente de los clientes objetivo.” (Kotler)
 USP: posición vendedora única. Promoción de un beneficio único en el mercado. estrategia eficaz (en
contraposición a promocionando múltiples beneficios).
Estrategias de Posicionamiento:
 posicionamiento atributo
 posicionamiento beneficio
 Uso / posicionamiento aplicación
 la posición del usuario
 posicionamiento competidor
 Categoría del producto posicionamiento
 Calidad / precio de posicionamiento
Tres pasos:
1. identificar las diferencias
2. Elegir la mayoría de las diferencias importantes

3. Efectivamente las diferencias de señal al mercado de destino
Economía: La diferenciación  un precio especial
Treacy y Wiersema: 3 estrategias que conducen a la diferenciación de éxito y liderazgo en el mercado:

 La excelencia operativa
 Intimidad con el cliente
 liderazgo de producto
Diferenciación:
 La diferenciación del producto:
 La diferenciación del servicio:
 la diferenciación de personal:
 diferenciación de la imagen:
5.4 El análisis de las industrias y competidores
Industrias y la competencia desempeñan un papel central en el análisis estratégico. Las siguientes notas
reiteran estas ideas desde una perspectiva de marketing.
Concepto de la industria de la competencia - factores que afectan a la estructura del sector y la

competencia:
 Número de vendedores y el grado de diferenciación
 De entrada y de movilidad barreras
 Salida y retracción barreras
 estructuras de costos
 Integración vertical
 Alcance global
Industria tipos de estructuras:

 Monopolio puro
 oligopolio puro
 oligopolio diferenciado
 Competencia monopolística
 Competencia pura
el concepto de mercado de la competencia: Puede ser importante tener en cuenta los competidores que
hacen diferentes productos, pero que satisfagan las necesidades similares. Esto es diferente de una
perspectiva de la industria cuando la vista de la competencia se limita a aquellas empresas que ofrecen los
mismos o muy similares productos.
segmentación de productos
Segmentación de mercado
La inteligencia competitiva: la recopilación de datos sobre los competidores. La evaluación comparativa.
verdadera orientación de mercado equilibra las consideraciones de los consumidores y de la competencia.

Cambiantes necesidades de los consumidores y competidores latentes son factores clave y puede ser más
devastador que acciones de la competencia existentes.

5.5 La adopción de tecnología del ciclo de vida: Las innovaciones

discontinuas
Algunos conceptos básicos de marketing deben ser considerados cuando se piensa en las previsiones del
mercado y las nuevas estrategias de producto. Por ejemplo, pensando en el nuevo ciclo de difusión del
producto (modelo de Bass) como un ciclo inevitable de las ventas puede ser muy engañosa. En primer
lugar, el modelo de difusión prevé que el potencial total del mercado, y no dice nada acerca de la cuota de
mercado a una empresa en particular. En segundo lugar, las decisiones de la empresa puede influir en las
ventas. Esto es bastante obvio cuando se trata de la influencia de la calidad del producto y el costo, pero la
estrategia de marketing también es de importancia crítica en la introducción de nuevos productos que son
innovaciones discontinuas. En estos casos, el mercado todavía no es consciente de la necesidad de que el
nuevo producto,
Geoff Moore, en sus libros cruzar el abismo (1991) y el interior del Tornado (1995), se basa en la teoría del
marketing y la experiencia de alta tecnología para describir los elementos del ciclo de vida del producto de
las innovaciones tecnológicas. Sus examina cómo las comunidades de trabajo responden a las innovaciones
discontinuas - o cualquier nuevos productos o servicios que requieren que el usuario final en el mercado de
forma espectacular a cambiar su comportamiento pasado. Él describe cómo las empresas deben posicionar
sus productos de manera diferente a través del ciclo para llegar a sus ventas de todo el potencial y
convertirse en un estándar en lugar de una novedad industria. Muchos de los nuevos productos de alta
tecnología comienzan a lo largo de una curva clásica nueva difusión de productos, pero fallan poco
después. Cualquiera desarrollo de la estrategia para las innovaciones discontinuas debe estar familiarizado
con las ideas Moore escribe.
La base de la tecnología de ciclo de vida de la adopción es similar a la base de modelos de difusión: los
diferentes grupos de clientes potenciales reaccionan de manera diferente a las innovaciones, y el producto
de adopción de los más entusiastas a la mayoría conservadora. Las comunidades responden a la innovación
discontinua - cuando se enfrentan a la posibilidad de cambio a un nuevo paradigma de la infraestructura,
los clientes de auto-segregación a lo largo de un eje de la aversión al riesgo. Moore separa clientes en cinco
categorías, a lo largo de la cual el ciclo de nuevos ingresos de adopción de tecnología:
1. Innovadores - entusiastas de la tecnología que están fundamentalmente comprometidos con la nueva
tecnología sobre la base de que tarde o temprano va a mejorar sus vidas.
2. Tempranos - visionarios y emprendedores de negocios y el gobierno que quieren utilizar la innovación
para hacer una ruptura con el pasado y empezar un futuro completamente nuevo
3. Mayoría temprana - pragmáticos que componen la mayor parte de todas las compras de infraestructura
tecnológica; su comportamiento de compra se basa en la evolución más que una revolución, y comprar
sólo cuando hay un historial probado de mejora útil productividad.
4. Posteriormente mayoría - conservadores que son muy sensibles a los precios y pesimista sobre el valor
añadido del producto; que sólo compran cuando la tecnología se ha simplificado y mercantilizado.
5. Rezagados - escépticos que no son clientes potenciales realmente; objetivo no es vender a ellos, pero
vender en torno a su crítica constante.
Los segmentos de clientes corresponden a las zonas en la figura "paisaje" a continuación. Además, hay una
sexta zona que Moore llama la "brecha" que separa adopción por los clientes del mercado tempranas (1,2) a
partir de su aprobación por la mayoría temprana (3). Moore describe la sima de la siguiente manera:
Siempre que los productos realmente innovadores de alta tecnología se llevan al mercado, que
inicialmente disfrutar de una cálida bienvenida en un mercado temprana formado por entusiastas de la
tecnología y visionarios, pero luego caen en un abismo, durante el cual las ventas se tambalearse y caer
en picado menudo. Si los productos pueden cruzar con éxito este abismo, van a ganar la aceptación
dentro de un mercado dominado por la corriente principal pragmáticos y conservadores. Dado que para
las empresas orientadas al producto prácticamente toda la riqueza de alta tecnología proviene de esta
tercera fase del desarrollo del mercado, cruzar el abismo se convierte en un imperativo organizacional.
(1995, p.19)

El paisaje del ciclo de vida de adopción de tecnología (Fuente: Moore, 1995, p.25)
Main Street
The
Tornado
Early Market The End of Life

Chasm
La estrategia para "cruzar el abismo", así como la estrategia para cada uno de los demás "zonas", son muy
particular a los que el producto está en el ciclo de vida.
La figura a continuación hace hincapié en las diferentes disciplinas de valor necesarios en diferentes etapas.
Tenga en cuenta que la fuente de ventaja competitiva cambia a través del ciclo - en términos Porter, se basa
en varias combinaciones de competir en el precio (excelencia operativa), la diferenciación (el liderazgo de
producto), y el enfoque (intimidad con el cliente).
Disciplinas valor y el ciclo de vida (Fuente: Moore, 1995, p.176)
Operational Excellence
Product Leadership &
& Customer Intimacy
Operational Excellence
Product
Leadership
only
Product Leadership
&
Customer Intimacy
Moore (1995, p.25) caracteriza las zonas de la siguiente manera:

 El Mercado Temprano
Un momento de gran emoción cuando los clientes son entusiastas de la tecnología y visionarios que
buscan estar primero en subir a bordo con el nuevo paradigma. Visionarios están dispuestos a trabajar a
través de los errores y poner en sí mismos esfuerzo para que la solución funcione. El producto se vende
solo.
 El abismo
Un momento de gran desesperación, cuando el interés del mercado temprana disminuye, pero el
mercado general todavía no se siente cómodo con la inmadurez de las soluciones disponibles. La única
forma segura de cruzar la sima es poner todos los huevos en una sola canasta - dirigirse a una sola

cabeza de playa de los clientes pragmáticos en un segmento de mercado general y acelerar la
formación de 100 por ciento de la totalidad de su producto.
 La bolera
Un período de adopción a base de nicho con antelación a la del mercado en general, impulsado por las
necesidades del cliente convincentes y la disposición de los proveedores de productos de artesanía
enteros nichos específicos. Un producto conjunto es el conjunto mínimo de productos y servicios
necesarios para garantizar que el cliente objetivo será lograr su razón de peso para comprar. Los
pragmáticos quieren un producto conjunto, con la infraestructura necesaria de usuario y soporte al
cliente. En esta etapa, las empresas deben resistir la tentación de tratar de proporcionar un producto
conjunto de propósito general y simplificar todo el desafío del producto. Para conseguir que los
clientes a bordo, el contenido del servicio es alta, retorno de la inversión para el usuario final debe ser
alta, y asociaciones con otras empresas puede ser necesario. El éxito en el nicho a continuación, se
puede aprovechar en otros lugares.
 El tornado
Un periodo feo y frenética de la adopción masiva en el mercado, cuando el mercado en general
(primeros clientes mayoritarios) conmuta al nuevo paradigma de la infraestructura. Es una mentalidad
de rebaño. Las claves del éxito en este período son de ignorar las necesidades del cliente y
modificaciones de productos y solo barco, cresta de la ola. la cuota de mercado es fundamental en esta
etapa para bloquear a los competidores y socios debe ser eliminado. Las empresas que entran en el
tornado deben ampliar los canales de distribución, atacar a la competencia, y el precio de la cuota de
mercado de maximizar.
 Calle principal
Un período de desarrollo del mercado de accesorios, cuando la infraestructura de base se ha
desplegado y el objetivo ahora es dar cuerpo a la potencial. Otra estrategia de inversión de que se
necesita de nuevo a la comercialización basada en nicho. Antes de que el producto se vuelve obsoleto,
hay una oportunidad de asentarse en un período rentable de diferenciar el producto entero
mercantilizado con extensiones centradas en el usuario final.
 Fin de la vida
Que viene demasiado pronto en la alta tecnología. Las empresas deben encontrar cuidadores que
pueden tomar más de un producto commodity con bajo margen de beneficio.

Estrategia y Marketing - p1-2019 Lic. Ivan Morales Alconini

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Asignatura: Política y Estrategia Empresarial

Carrera: Administración de Empresas

EES y OR483 Estrategia y Marketing Cartilla (versión 3.0)

1 ESTRATEGIA GENÉRICA: TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA.............................................................1

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 0

1 Estrategia genérica: Tipos de ventaja competitiva

Las estrategias genéricas de Porter (Fuente: Porter, 1985, p.12)

Broad 1. Cost Leadership 2. Differentiation

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 1

2 Marcos estrategia conceptual: ¿Cómo se crea la ventaja

El enfoque de Porter sobre la estructura de la industria es un poderoso medio de análisis de la ventaja

2.1 Estructura industrial: 5 Fuerzas de Porter

¿Cuál es la base para la ventaja competitiva?

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 2

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 3

Entry Barriers Rivalry Determinants

¿Cómo se crea una ventaja competitiva?

¿Cómo se implementa la ventaja competitiva?

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 4

Un ganancias firmes ventaja competitiva mediante la realización de estas actividades de importancia

Porter define tres tipos de ajuste:

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 5

¿Cómo se mantiene la ventaja competitiva?

2.2 Competencia principal y Capacidades

¿Cuáles son las competencias básicas y capacidades?

Implicaciones para la estrategia?

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 6

2.3 Ver Basada en Recursos de la empresa (RBV)

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 7

4. Ex ante limita a la competencia=> No compensado por el arrendamiento o costsPrior a la empresa

Implicaciones para la estrategia?

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 8

2.4 Marcos alternativos: cambio evolutivo y hipercompetencia

En el contexto de la estrategia y la planificación, este libro ofrece un par de lecciones importantes:

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 9

estrategia exitosa en los mercados hipercompetitivos se basa en tres elementos:

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 10

3 Herramientas adicionales para el pensamiento estratégico y

La importancia de comprender "The Game"

Introducción básica a los conceptos de la teoría de juegos

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 11

economía textos más avanzados en la teoría de juegos

Implicaciones para la estrategia?

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 12

Libros introductorios sobre Opciones Reales

Amram, M. y N. Kulatilaka, Opciones Reales: gestión de la inversión estratégica en un mundo incierto,

Opciones reales en inversión de capital, Trigeorgis, L, editor, 1995.

Las referencias académicas

Dixit, Avinash K. y Robert S. Pindyck, Inversión incertidumbre Bajo, Princeton, 1994.

Luenberger, D., Ciencia Inversión, Oxford Univ. Press, 1997

Referencias comerciales populares

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 13

Copeland, T. y P. Keenan, “¿Cuánto vale es la flexibilidad”, McKinsey Quarterly, 1998 No 2

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 14

3.3 Los escenarios estratégicos

¿Por qué desarrollar escenarios? - El descubrimiento de la Decisión

Cómo desarrollar escenarios?

Pasos para el desarrollo de escenarios son los siguientes:

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 15

3.4 Otros EES particularmente relevante y o conceptos básicos

Enlace original: https://web.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc. 16

4 Modelos para la comercialización de Estrategia de Producto

4.1 Los nuevos modelos de difusión del producto

Hay dos tipos de efectos de difusión: