APUNTE DE CLASE UNIDAD 3

TIPO DE APUNTE: PAPER

GESTIÓN ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
Índice.

Introducción ................................................................................................... 3

Estrategias Competitivas............................................................................ 5

Estrategias Corporativas ............................................................................ 9

Posiciones Competitivas organizacionales .............................................. 13

Bibliografía ............................................................................................... 23
3 Apunte de clase

Introducción.

Tal como lo hemos abordado a lo largo del curso, resulta clave e importante

poder contextualizar aquellos elementos propios que toda gestión organización

debe asumir para alcanzar a cumplir sus metas, propósitos y objetivos.

Recordemos que los objetivos representarán los resultados esperados en base a

los planes de acción y estrategias que hayamos definido, por lo demás nos

permitirán vincular el quehacer que la organización desarrollará a lo largo de su

quehacer para poder vincular de manera adecuada cada una de las estrategias

que considere pertinentes para el logro de las metas y resultados proyectados.

Durante el desarrollo de esta unidad, podremos comprender el rol que

existe en la representación de aquellas estrategias claves que permitirán vincular

los planes de acción para el logro de los objetivos propuestos por la organización.

Por lo demás, estableceremos un diagnóstico acerca del impacto que tiene el

ambiente interno y externo de la organización con el cual debemos pensar de qué

forma enfrentar aquellas variables que puedan impactar la gestión de la compañía.

Desde ya esperamos que el desarrollo de esta Unidad les permita

evidenciar, contextualizar y diferenciar cada una de las estrategias corporativas

que puedan ser reconocidas en la gestión organizacional. Por lo demás, puedan

proponer de forma adecuada y de acuerdo con las áreas funcionales, aquella

propuesta estratégica idónea y adecuada para velar de manera adecuada por el

éxito empresarial en cada uno de los ambientes preestablecidos en la planificación

estratégica de la organización y/o empresa.

4 Apunte de clase

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones

adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de

las metas, los Programas y Planes de acción y la base para las prioridades en la

asignación de recursos. Las estrategias proporcionan una base para la toma de

decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.

5 Apunte de clase

Estrategias competitivas.

Las estrategias competitivas nos permitirán tomar decisiones y establecer

acciones de manera ofensiva y defensiva, con el fin de lograr una posición en la

industria o mercado, la cual puede permitir reacciones defensivas en la gestión

empresarial. Estas estrategias permitirán entre otros aspectos establecer aquellos

planes de acción que se vincularán con los propósitos individuales en cada una de

las áreas funcionales que la organización posee, también de acuerdo con sus

principios y valores a nivel corporativo. A continuación, presentaremos cada una

de las estrategias que podrían ser fundamentales al proponer planes de acción

conducente al logro de las metas de toda organización o empresa.

Estrategias Genéricas de Porter:

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo

global en costos, diferenciación y enfoque o concentración (ver figura 1), a través

de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la

competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le

permita superar a las firmas rivales.

6 Apunte de clase

Figura 1. Estrategias Genéricas de Porter Fuente: Porter, M. (2006). Ventaja competitiva (5ta Ed.).
México: CECSA.

Estrategia de liderazgo en costos:

En esta estrategia la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en

todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de

gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una

mayor participación de mercado.

Figura 2: Ejemplo de estrategia de liderazgo de costos, marca propia Great Value Wal-Mart.
7 Apunte de clase

El mejor ejemplo es una marca propia que lidera en capacidad de

producción, por lo tanto, en los costos que finalmente se traducen en bajos precios

para el consumidor.

La estrategia de diferenciación:

En este tipo de estrategia la empresa debe producir servicios/productos

exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en

disposición de pagar más por tenerlos.

Las marcas que desarrollan la diferenciación intentan agregar valor en la

experiencia de consumo del cliente, ofreciendo productos innovadores, auténticos

e inclusive depositando esfuerzos adicionales para lograr una experiencia

diferente al resto.
8 Apunte de clase

La estrategia de enfoque o alta segmentación:

Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o

especialización) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos,

de población, de productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja

general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja

dentro de un mercado objetivo.

Figura 3 Ejemplo de estrategia de enfoque o alta segmentación, bolso Louis Vuitton

El mejor ejemplo es el proceso de comercialización de productos que se

dirigen a un alto segmento el cual valora la exclusividad y los elementos

auténticos. En este caso podemos mencionar las marcas exclusivas de moda, de

vehículos e inclusive perfumes que tienen un alto costo el cual podría ser

adquirido solo por un alto segmento en el mercado.

9 Apunte de clase

Debemos tomar en cuenta que las estrategias competitivas, reconocidas

como “competitive strategy” o estrategias de negocios, se vinculan con la

implementación de aquellas estrategias genéricas establecidas y analizadas

anteriormente.

Las estrategias competitivas permitirán establecer y definir aquel conjunto

de acciones realizadas y propuestas por la empresa con el fin de conseguir

posiciones competitivas en ambientes empresariales. Es decir, establecer

acciones cuyo rol permita definir la forma por competir en el negocio que se

desenvuelve en un mercado o industria respectivamente.

Estrategias corporativas.

Corresponden a aquellas estrategias de empresas que establecen un

conjunto de acciones que se realizan en una empresa con el fin de conseguir una

posición de ventaja competitiva operando en varios mercados y/o industrias

simultáneamente. A continuación, revisaremos algunas de las principales

estrategias corporativas que pueden ser implementadas en el ámbito de la gestión

empresarial y organizacional respectivamente (ver tabla 1).

10 Apunte de clase

Agrupación de Estrategias:

Tabla 1 Agrupación de estrategias. Elaboración propia.

Recordemos que las estrategias corporativas son aquellas sustentadas por

el nivel anterior y que permiten formular la visión, que es ver lo que se quiere ser o

establecer el propósito corporativo. Además, influyen la misión, que permite

reconocer la generalización o el resumen de los ámbitos en que se desarrolla la

organización o empresa; los ámbitos que determinan los territorios, tecnologías,

productos, capacidades esenciales en que se asentará la empresa, los objetivos,

las fuerzas y la selección de los negocios con base en la distribución de los

recursos que espera generar en base a este tipo de estrategias. A continuación en

la figura 4, podremos revisar un modelo de dirección estratégica.

11 Apunte de clase

El Modelo de Dirección Estratégica:

Figura 4 Modelo de dirección estratégica. Elaboración propia.

Es importante señalar que de acuerdo con los propósitos, los objetivos y las

metas que la empresa haya establecido, los recursos, las acciones y las

capacidades con las que cuente le permitirán definir de mejor forma la estrategia a

desarrollar en el mercado. Para ello debe tener precaución sobre las reacciones

esperadas de sus competidores, así como de la composición industrial.

Por lo pronto es importante manifestar cuál es el alcance que existe en

cada una de las estrategias con las que la organización podrá dar fiel

cumplimiento a sus propósitos, toda vez que cuente con la capacidad de tomar

decisiones de forma eficiente y dinámica en torno a la situación de mercado y

competitividad que espera lograr. En la tabla a continuación (ver tabla 5) se

expone un listado de estrategias y su definición.

12 Apunte de clase

Definiciones:

Estrategia Definición

Integración hacia adelante Obtención de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores
o vendedores a minoristas.

Integración hacia atrás Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los
proveedores de una empresa.

Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los
competidores.

Penetración en el mercado Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los

productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de
mercadotecnia.

Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas
geográficas.

Desarrollo de productos Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de
los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Diversificación horizontal Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los
clientes actuales que posee la empresa.

Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir
la disminución de las ventas y utilidades.

Enajenación Venta de una división o parte de una empresa.

Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
Figura 5. Tabla 5-2 Definición y Ejemplos de Alternativas de Estrategias. Fuente: David, F. (2003).
Estrategias en Acción. En Fred R, David Conceptos de Administración. (pp.161). México D.F: Pearson
Educación
13 Apunte de clase

Posiciones competitivas organizacionales

Sin duda todas las organizaciones y empresas deberían proyectar su

gestión en torno al quehacer empresarial que puedan desarrollar y vincular

acciones que las sitúen por sobre el promedio de la industria. Para ello, deben ser

capaces de lograr la eficiencia operacional en función de lograr fuentes de

ventajas competitivas en relación con el medio. A continuación, revisaremos los

principales aspectos vinculados a las ventajas competitivas en la organización.

La planificación estratégica & la ventaja competitiva:

El proceso de planificación estratégica debería comenzar considerando tres

factores esenciales:

a) La definición de los objetivos generales de tipo económico y social que se

pretenden alcanzar, de acuerdo con los valores, las motivaciones y las

necesidades de los directivos que conforman la organización.

b) La identificación de las oportunidades y limitaciones que pueden existir en

el entorno general (económico, político, social, tecnológico) como en el

entorno específico del mercado.

c) La evaluación de las fortalezas y debilidades internas de la empresa como

capacidad de gestión, capacidad financiera, estructura organizacional, capacidad

de gestión tecnológica, etcétera.

14 Apunte de clase

Estos factores son claves de evaluar, considerando el endurecimiento de

las condiciones competitivas en casi todos los sectores económicos. Uno de ellos

podría ser el crecimiento económico más lento, que genera una intensificación de

la competencia, la que debe hacer mayores y estratégicos esfuerzos por mantener

su nivel de participación.

Lo anterior requiere un importante desafío para las empresas que deseen

seguir compitiendo con alguna posibilidad de éxito, para lo cual deben evaluar en

forma permanente y con mayor precisión las estrategias de los competidores para

determinar si mantener la estrategia actual o bien crear una nueva para afrontar la

competencia. Algunos estudiosos en el tema sostienen que, el mercado crecerá

poco y aumentará el número de aspirantes a obtener participación, todo ello ha

conducido a un endurecimiento de la competencia lo que se manifiesta en guerras

de precios, fuertes gastos de promoción, etcétera.

En la actualidad la capacidad para competir se ha transformado en la clave

del éxito, siendo el máximo objetivo de las empresas. Se considera que una

empresa es competitiva cuando es capaz de obtener una rentabilidad superior a la

media del sector en que desarrolla su actividad, es decir, su sector de referencia,

para lograr lo anterior es esencial que la empresa cree y desarrolle ventajas

competitivas, las cuales se desprenden generalmente de sus competencias

centrales (cores competences). Toda empresa debe identificar cuáles son sus

factores claves de éxito y estructurar sus estrategias en función de ellos. La

definición de la estrategia competitiva es el enfoque básico para definir las

15 Apunte de clase

acciones que se desarrollarán en cada una de las áreas funcionales de la

organización.

Toda empresa que compite en un sector lo hace de una determinada

manera, lo que constituye su ventaja competitiva, explícita, es decir, establecida a

través de un proceso de planificación consciente o implícita, producto de una serie

de circunstancias, sin un hilo conductor predeterminado. Por ejemplo, una

estrategia competitiva implícita es la desarrollada por España como destino

turístico de sol y playa casi exclusivamente, dirigido principalmente al mercado de

Alemania y Gran Bretaña, dejando la comercialización a cargo de los

intermediarios de los países emisores. Este “modelo español” de desarrollo

turístico se fue creando como condiciones propias del mercado y de la acción

individual de cada uno de los protagonistas del sector.

La elección de la estrategia competitiva más adecuada no es una labor fácil,

por lo que es necesario considerar dos aspectos:

a) Conocer en profundidad las características estructurales del sector

en que la empresa está compitiendo con el fin de determinar su atractivo,

es decir, la rentabilidad global a largo plazo (atractivo del sector).

b) Determinar la posición competitiva relativa de la empresa en el

contexto del sector en el que se encuentra compitiendo, lo que implica

determinar los factores que condicionan dicha posición. La posición

competitiva relativa determinará que la rentabilidad de la empresa sea

superior o inferior al promedio del sector (Posición Competitiva).

16 Apunte de clase

El atractivo del sector y la posición competitiva relativa cambian y se

modifican con el tiempo. La gestión del Marketing Estratégico requiere de un

análisis de la situación competitiva en que se encuentran cada uno de los

productos–mercados, para lo cual se debe determinar la ventaja competitiva

defendible que le permitirá enfrentar mejor la competencia y descubrir cuáles son

las ventajas competitivas de los competidores, ya que en algunos casos un

producto–mercado puede dejar de ser atractivo para una empresa dado el nivel de

fortalezas que posee el competidor.

Tipos de Ventajas Competitivas:

Podemos definir como ventaja competitiva a las características o atributos

que posee un producto o marca y que le da cierta superioridad sobre sus

competidores inmediatos. Estos atributos pueden estar dados por el servicio base

que el producto presta, en el caso de un automóvil consideramos velocidad,

rendimiento, frenos, o bien pueden ser otorgados por los servicios ampliados que

el producto ofrece, en el caso del ejemplo, servicio técnico, garantía o también por

aspectos relacionados con la producción, el precio, la distribución, etcétera.

Esta superioridad es relativa, ya que se establece en función del competidor

mejor situado o competidor prioritario. La ventaja competitiva según su origen

puede ser:

1. Ventaja interna: Cuando está dada por una superioridad de la empresa en

el área de los costos de fabricación, administración o de gestión, haciendo

que el producto tenga un costo unitario inferior al del competidor. Esta

17 Apunte de clase

ventaja relacionada con una mayor productividad o rendimiento le permite a

la empresa tener una mejor resistencia frente a una reducción de los

precios impuesta por el mercado o por la competencia.

Esta estrategia de ventaja competitiva interna es una estrategia de

dominación a través de los costos:

2. Ventaja externa: Se basa en cualidades distintivas del producto que sean

consideradas de valor por el comprador. Esta estrategia está fundamentada

en la diferenciación, para lo cual la empresa debe realizar un importante

trabajo en el área de marketing, que le permita descubrir la forma de

satisfacer las expectativas del cliente mejor que el competidor. Las

empresas que desarrollan una fuerte diferenciación poseen “Poder de

Mercado”, es decir, pueden lograr que el consumidor acepte un precio

superior que el del competidor ya que consideran que la ventaja o

superioridad del producto lo vale.

Las Posiciones Competitivas:

Otra forma de contemplar las estrategias competitivas de las empresas que

operan en un mercado es atendiendo al papel que desempeñan con relación a los

competidores. Supongamos que el mercado está ocupado por una empresa líder,

por una o varias retadoras, empresas altamente competitivas que luchan por

incrementar su cuota de mercado y no hundirse, y por numerosas empresas

especialistas en nichos, las que sirven a pequeños segmentos de mercado no

atendidos por grandes empresas. En este contexto las estrategias de marketing

18 Apunte de clase

más adecuadas dependerán en grado importante de si la empresa es líder,

retadora, seguidora o especialistas en el mercado (ver figura 6).

Figura 6 Esquema posiciones competitivas, empresa líder, retadora y seguidores. Basado en: Kotler &
Singh (1981). Marketing Warfare in the 1980s. En The Journal of Business Strategy, Vol.l (3), pp. 30-41.

El líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales:

1) La expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos

usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso.

2) La expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y

su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes

competidores o de alguna otra fuerza del entorno.

3) La defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las

acciones de sus competidores.

Por su parte, las empresas retadoras, aquellas que tratan de expandir

agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a empresas inferiores a

éste o a las pequeñas empresas existentes en el mercado pueden elegir entre una
19 Apunte de clase

amplia gama de opciones estratégicas, entre las que se incluyen el ataque frontal,

el de blancos, el por rodeo y el de guerrilla.

Las seguidoras son empresas que ocupan una posición inferior a la del

líder, pero que entienden que atacarlo podría perjudicarlas más de lo que le podría

beneficiar. Sin embargo, no están desprovistas de estrategias y tratan de

aplicarlas para conseguir una participación en el crecimiento del mercado; la más

importante y frecuente de todas ellas es la imitación. Las especialistas en nichos

de mercado son pequeñas empresas que actúan en zonas específicas con poco

atractivo para las grandes empresas. Las empresas especialistas suelen serlo en

algún uso final, en un tamaño determinado, en un tipo concreto de consumido, en

un área geográfica, en un producto determinado, en un atributo, en productos a

medida, en un determinado nivel de precio y calidad, en un servicio o en un canal

de distribución. La segunda de las dimensiones que estimamos importante para la

caracterización de la estrategia de marketing que trata de adoptar la empresa es el

comportamiento en relación con los cambios del mercado y, en particular, la

actitud frente a la competencia. La literatura nos ofrece varias clasificaciones

principales de las denominadas estrategias competitivas, según P. Kotler existen

cuatro estrategias competitivas.

Estrategia Líder:

Se considera líder de un mercado a aquella empresa que ostenta una

posición dominante como tal por sus competidores. Esta empresa busca el

desarrollo de la demanda global (primaria), ya que será el mayor beneficio por el

20 Apunte de clase

mayor consumo del producto. El líder puede emplear alguna de las siguientes

estrategias:

a) Una estrategia de carácter defensiva, es decir, proteger su liderazgo y su

participación de mercado.

b) Una estrategia ofensiva donde el líder busca mejorar más su posición en

desmedro de sus competidores, quitándoles participación de mercado. Es

decir, ataca para quitar nivel de ventas a su competencia.

c) Desmarketing es una estrategia que busca reducir su participación para

evitar problemas de leyes antimonopolios.

d) Una última alternativa para el líder es la diversificación, buscando nuevos

mercados donde incursionar y crecer luego de asegurar en el que está

participando actualmente.

Estrategia del Retador:

El retador es una empresa que no es líder pero que pretende desplazar a

quien tiene esta posición y reemplazarlo. El retador puede optar por dos

estrategias de carácter ofensivas:

a) Un ataque frontal al líder, que consiste en atacarlo en todas sus actividades

utilizando las mismas herramientas que él. Esta estrategia, desde un punto

de vista militar requiere de una relación de fuerzas de tres a uno para que

tenga éxito. Es decir, buscará siempre atacar las Fortalezas.

b) Realizar un ataque lateral, el cual consiste en buscar un punto o elemento

en el que el líder es débil y centrar en este todos sus esfuerzos para

21 Apunte de clase

desplazarlo. Por ejemplo, Burger Inn atacó McDonald´s con relación a su

adaptación en los gustos locales. En cambio, esta estrategia busca atacar

las propias debilidades del oponente. Un elemento importante para

considerar al llevar a cabo esta estrategia consiste en prever la capacidad

de relación y defensa del líder, de modo de estar preparado para resistir la

contra medida que presentará.

Estrategia de Seguidor:

El seguidor es una empresa no líder que no posee una participación alta de

mercado ni los recursos para desplazar al líder, por lo que adquiere una actitud de

adaptación, buscando una coexistencia pacífica. Estas empresas se limitan a

imitar lo que el líder hace y evitan a toda costa la guerra de mercados.

Deben desarrollar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado,

de ser posible crecer, pero sin llamar la atención del líder y de los retadores para

que no tomen medidas en contra de ellas. Ser un seguidor de líder no implica ser

pasivo o una copia perfecta del líder. Debe definir estrategias que no impliquen

represalias competitivas. Kotler define tres estrategias que un seguidor de líder

puede implementar:

• Clonador: Imita todo lo imitable del líder. Aprovecha todas las

inversiones que realiza el líder, es decir, es un parásito.

• Imitador: Copia algunas cosas del líder, pero mantiene algunos

rasgos diferenciadores como publicidad, precio, empaque, etcétera. El líder

22 Apunte de clase

acepta las imitaciones en medida que no lo ataquen agresivamente,

además de ayudarlos a evitar cargos por monopolio.

• Adaptador: Toma los productos del líder y los adapta, incluso puede

mejorarlos. La idea del adaptador es atacar otros mercados donde el líder

no opera para evitar enfrentamientos directos. Las características de este

tipo de estrategia es la capacidad que puede alcanzar el adaptador para

convertirse en futuro retador de líder.

Estrategia de Especialista:

Estas empresas se interesan por algunos segmentos del mercado y no por

su totalidad. La empresa especialista busca un nicho de mercado en el que las

empresas más grandes del mercado no hayan intervenido y trata a la vez de

desarrollarse allí, tomando una posición en este nicho. Un claro ejemplo de esta

estrategia lo utilizan las bebidas Bilz y Pap, las cuales principalmente apuntan a un

segmento específico del mercado (Los Niños).

 Bibliografía.

David, F. (2008). Estrategias en Acción. En F. David, Conceptos de administración

estratégica (pp. 190-224). (11va. ed.). México: Pearson educación.

David, F. (2008). Análisis y Selección de la Estrategia. En F. David Conceptos de

administración estratégica (pp. 228-261). (11va. ed.). México: Pearson

educación.

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura. (2018). Gestión

empresarial estratégica: formulación, ejecución y evaluación de las estrategias.

San José, Costa Rica: IICA. Recuperado de:

http://repositorio.iica.int/bitstream/11324/7044/1/BVE18040204e.pdf

Kotler & Singh (1981). Marketing Warfare in the 1980s. En The Journal ofBusiness

Strategy, Vol.l (3), (pp. 30-41).

Guerras y Nava [canal Guerras y Navas: estrategia empresarial] (2018). Estrategia

y ventaja competitiva [Archivo de video]. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=lz_GXqK5vUw

Porter, M. (2006). Ventaja competitiva (5ta. Ed.). México: CECSA.

24 Apunte de clase

Si usted desea referenciar este documento, considere la siguiente

información:

Henríquez, J. (2020). Implementación y evaluación estratégica. Apunte de clase

unidad 3, Gestión Estratégica, Universidad UNIACC.

25 Apunte de clase