2022-2

DIPLOMA CONTROLLER
FINANCIERO
SEXTA SESION
FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
 Fundamentos de Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica es una herramienta

imprescindible para la gestión empresarial.

Podemos definirla como el análisis del entorno y la

respuesta a los cambios que se producen en el
mismo.

“Es el arte y la ciencia de poner en practica y

desarrollar todos los potenciales de una empresa,
para asegurar su vigencia en el largo plazo”.

Es la única forma de lograr un futuro exitoso, con

crecimiento razonable, una rentabilidad adecuada y
con riesgo controlado.
 Proceso de Dirección y
Planificación Estratégica

El proceso de dirección y planificación estratégica se puede

resumir en :

1era etapa: Definir los objetivos estratégicos. Consiste en

fijar la visión, misión, valores y a partir de ello identificar los
objetivos estratégicos para lograrlo.

2da etapa: Planificar la estrategia. Hay que formular las

estrategias posibles para lograr los objetivos, elegir la más
idónea y alinear a la organización a la estrategia seleccionada.
 Proceso de Dirección y Planificación
Estratégica

3era etapa: Implementar la estrategia. La estrategia debe

ser alcanzable, medible y controlable. Se necesita formular un
plan estratégico de largo plazo; un presupuesto, los objetivos
concretos y recursos necesarios.

4ta etapa: Controlar la estrategia. Es necesario establecer

un modelo de control. Sirve para ajustar el Plan a los cambios
que se van produciendo en el entorno.
 Proceso de Dirección y Planificación
Estratégica

La alta dirección es la que establece, la visión, misión y la filosofía

de la empresa:

Visión: es el resultado de un proceso de búsqueda. A donde

queremos llegar.

Misión: es la razón de ser de la empresa, que condicionará sus

actividades presentes y futuras. Proporciona unidad, dirección y guía
en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a dar una idea muy
clara de en que mercado estamos, quienes son nuestros clientes y
competidores. Sin la misión es muy difícil poder tomar decisiones
estratégicas.
 Proceso de Dirección y
Planificación Estratégica

Filosofíadelaempresa:

define el sistema de creencias y valores en la organización. Quienes somos y

enquecreemos.Cualessonnuestroscompromisoyresponsabilidades.
 EJEMPLO DE MISIÓN:

MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD ESAN:

La misión de la Universidad ESAN es ofrecer una educación

superior humanista, científica, y empresarial que contribuya al
desarrollo integral de la persona, al bienestar de la sociedad y a
la formación de líderes y profesionales responsables; capaces de
responder a las exigencias de un entorno globalizado, y de
participar activamente en la creación de una sociedad equitativa
y justa, en el marco de los principios de libertad y democracia.
Asimismo, promueve y realiza actividades que favorecen la
investigación orientada a consolidar espacios para la creación
intelectual, y artística de la comunidad universitaria, así como de
la gestión de negocios.
 EJEMPLO DE VISIÓN:

Visión:

La visión de la Universidad es ser una institución líder en

el mundo, reconocida internacionalmente por su carácter
innovador sobre la base de la investigación científica y
aplicada, reuniendo a los más destacados estudiantes,
profesores, investigadores y graduados; quienes, a
través de su gestión, dirigen las acciones y los cambios
que nuestras organizaciones y la sociedad necesitan
para crear un ambiente de bienestar y equidad.
 Analisis Competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en

relacionar a la empresa con su entorno. Ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que la afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia, para ello debemos conocer:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que

pueda adoptar el competidor.
 Analisis Competitivo

 La probable respuesta del competidor a las posibles decisiones

estratégicas que otras empresas puedan tomar.

 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que

puedan ocurrir de los diversos competidores.

Competidor.- Nuestro competidor no es la empresa que

fabrica el mismo producto que nuestra empresa:

“Nuestro competidor es aquella empresa que satisface las

mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
publico objetivo”
 Analisis Competitivo: Proceso de
Planificación de la Estrategia
Comercial

La planificación de la estrategia comercial, responde a 3

preguntas clave:

¿Dónde estamos?

¿A donde queremos llegar?

¿Cómo llegaremos allí?

 Analisis Competitivo: Analisis de la
Situación

Analisis externo: Comprende el analisis del entorno, la

competencia, de mercado, de los intermediarios y
suministradores.

Análisis Interno: Comprende el análisis de la estructura

organizacional, de los recurso y capacidades.
 Analisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter
 Analisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter
La acción conjunta de las 5 fuerzas va a determinar la
rivalidad existente en el sector.

Los beneficios de las empresas van a depender

directamente de la rivalidad entre las empresas. A mayor
rivalidad menor beneficio o utilidad.

La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas

e inclinarlas a nuestro favor.
 Analisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter
Barreras de Entrada y Salida.- La amenaza de los
nuevos entrantes al mercado depende de las barreras de
entrada existentes en el sector:

 Economias de escala
 Diferenciación del producto
 Requisitos de capital
 Acceso a los canales de distribución
 Curva de aprendizaje o experiencia.
 Política del gobierno
 Analisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter
Barreras de Salida.- Son factores económicos
estratégicos y emocionales que hacen que las empresas
permanezcan en el sector con bajas utilidades e
inclusive dando perdidas.

 Regulaciones laborales
 Activos poco realizables o de difícil reconversión
 Compromisos contractuales con los clientes a largo
plazo
 Barreras emocionales
 Interrelaciones estratégicas.
 Relaciones sociales y gubernamentales.
 Análisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter

Productos sustitutos.- Limitan el potencial de una

empresa. Estan orientados a satisfacer las mismas
necesidades que los productos existentes. Los sustitutos
que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relación precio-rentabilidad con relación al producto ya
existente.
 Análisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter

Estrategias Frente a la Competencia.- Según adoptemos una

posición frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos de estrategia:

Estrategia de lider: aquel que ocupa una posición dominante en

el mercado. Desarrolla la demanda genérica, protege su
participación en el mercado, a través de la innovación,
distribución intensiva, guerra de precios. Ampliar la participación
del mercado sin incurrir en practicas monopólicas.
 Análisis de las fuerzas Competitivas:
Michael Porter

Estrategia de retador: Consiste en querer sustituir al líder,

aplicando estrategias agresivas:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

Ataques laterales: Atacando los puntos más débiles del

competidor: desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla
 Análisis de las fuerzas
Competitivas: Michael Porter

Estrategia de seguidor: Alinea sus decisiones con

respecto a las del lider. No ataca, coexiste se reparte el
mercado. Desarrolla demanda generica en segmentos de
mercado donde tiene mayor ventaja competitiva.

Estrategia de especialista: Es aquel que busca un

espacio en el mercado donde pueda tener una posición
dominante sin ser atacado por la competencia.
 Analisis FODA

Es la herramienta estrategica por excelencia. Su finalidad es

encontrar cual es la situación real en la que se encuentra la
empresa, así como los riesgos y oportunidades que le brinda el
mercado:

F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
 Análisis FODA

La debilidades y fortalezas (D;F) pertenecen al ámbito

interno de la empresa. Se debe tomar en cuenta factores
relativos a producción, marketing, finanzas y
administración.

Las amenazas y oportunidades (A;O) pertenecen al

entorno externo de la empresa
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

El método mas simple, cuantitativo y conocido de análisis de

producto o centros de estrategia, es el desarrollado por el
Boston Consulting Group. Se conoce como la matriz de
crecimiento - cuota de mercado

Este enfoque considera el cash Flow (beneficios+

amortizaciones) como la variable mas importante al tomar
decisiones sobre la composición de la cartera de productos o
centro de estrategia de una empresa y sobre como asignar los
recursos.
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

El enfoque BCG parte de 2 premisas:

La liquidez obtenida a través de las operaciones de la

empresa (Flujo de Operaciones), es función del costo
unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y la
experiencia, los que dependen de la cuota de mercado.

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones,

equipo y capital circulante es función de la tasa de
crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa.
Analisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

Productos interrogante.- Son aquellos situados en

mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de
mercado, esto implica beneficios reducidos, necesidad de
inversión para mantenerse en el mercado. Pueden ser
productos de reciente introducción. Representan el futuro
de la empresa. Necesitan una adecuada gestión de
precios, promoción, distribución. Están llamados a ser
estrellas.
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

Producto estrella.- Son los situados en mercados de

crecimiento elevado y cuota de mercado alta. Tienen un
cash Flow equilibrado. Para mantener su participación,
muchas veces es necesario sacrificar márgenes, con lo
que se generan barreras de entrada.
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

Producto vaca lechera.- Son productos con crecimiento

bajo y cuota de mercado alta. Son generadores de
liquidez. No requieren muchas inversiones, sirven para
financiar a otros productos, investigación y desarrollo de
nuevos productos y retribuir al capital propio y ajeno.
 Análisis de la Cartera Producto-
Mercado (Portfolio o BCG)

Productos perro .- Son productos con reducidas cuotas de

mercado y bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy
pequeña, inmovilizan muchos recursos de la empresa
 Estrategias Genéricas

El enfoque BCG propone 4 estrategias genéricas:

 Aumentar la cuota de mercado

 Conservar la cuota de mercado
 Cosechar
 Retirarse
ESTRATEGIA FINANCIERA
 Estrategia Financiera

Una vez definida la estrategia del negocio, el área

financiera tiene que definir sus propios objetivos
funcionales. Al fin de cuentas el área financiera es la
que mide en términos económicos y valores monetarios
los resultados de la estrategia general.

Desde el punto de vista financiero los objetivos a

conseguir van a ser crecimiento, rentabilidad y riesgo.
 Estrategia Financiera
Podemos señalar también como objetivos financieros los
siguientes:

 Crecimiento del beneficio

 Disponibilidad de fondos
 Rentabilidad financiera
 Maximización de margen sobre ventas
 Maximización del valor de la empresa

 Una alternativa a estos enfoques plantea como objetivo

financiero de la empresa ganar lo necesario para cubrir
todos sus costos de financiación o costo de capital.
 Estrategia Financiera
Papel de Director financiero en la Dirección Estratégica.-
Los directores financieros deben trabajar en proceso
estratégico en tres dimensiones:

 Aportar sus conocimientos técnicos en el manejo de

información financiera para ayudar a las demás áreas
operativas a cuantificar sus objetivos.

 Debe traducir a términos económicos financieros, los

objetivos de las demás áreas. Es decir preparar los estados
financieros previsionales.

 Debe establecer los propios objetivos del área financiera.

 Estrategia Financiera
En resumen le corresponde al director financiero definir los
siguiente:

 Determinar el costo de capital de la empresa para evaluar la

rentabilidad.

 Compatibilizar el crecimiento planificado con la financiación

necesaria.

 Definir el nivel de riesgo financiero máximo asumible por la

empresa.
 Estrategia Financiera

 Estructurar la dimensión temporal de la deuda.

Conjugando tasas de costo y ratios de liquidez.

 Evaluar las posibilidades y conveniencia de

apalancamiento financiero.

 Ayudar a definir la distribución de beneficios acorde

con la política de retribución al accionista.
 Creación de Valor Para el
Accionista

La creación de valor para el accionista se ha

convertido hoy en el paradigma financiero en la
gestión de negocios. Es siempre un objetivo
corporativo en el plan estratégico.

Una empresa crea valor para sus accionistas cuando

la rentabilidad obtenida es mayor al costo del capital
empleado
 EVA: Economic Value Added

• Métrica inventada por la consultora Stern Stewart & Co.

en 1983.

• Luego pasó a ser un producto “genérico” implementado

por diversas consultoras y aplicado en múltiples
compañías alrededor de todo el mundo, si bien el país
donde encontró mayor auge continúa siendo Estados
Unidos.
 EVA: Economic Value Added

Economic Value Added (EVA) is the value

created in excess of the required return of the
company's investors.

Fuente: Stern Stewart

 EVA: Economic Value Added
El Valor Económico Agregado ("EVA", por sus siglas en
inglés) es una herramienta financiera que podría
definirse como el importe que queda una vez que se han
deducido de los ingresos la totalidad de los gastos,
incluidos el costo de oportunidad del accionista y los
impuestos.

El EVA es el resultado obtenido una vez que se han

cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad
mínima esperada por parte de los accionistas.

Fuente: Wikipedia
 EVA: Herramienta

 EVA™ = PRODUCCIÓN (NOPAT) menos INPUT

(CAPITAL CHARGE)

 EVA = NOPAT – (WACC * INVESTED CAPITAL)

 WACC= Ke E/(E+D) + Kd (1-T) D/(E+D)

 WACC : Weighted Average Cost of Capital
 WACC : CPPC Costo promedio ponderado del capital
 NOPAT : Net Operating Profit After Taxes
 INVESTED CAPITAL : cash invertido por tenedores de
acciones y de deuda
 WACC - CPPC

WACC= Ke E/(E+D) + Kd (1-T) D/(E+D)

Donde:

Ke : Costo de oportunidad del accionista COK

E : Equity – patrimonio
D : Debt – deuda
Kd : Tasa de interes por deudas
 EVA: Ejercicio
Usted tiene los siguientes datos respecto del año 2015 de la empresa de servicios Cristal SA:
Volumen de ventas 1 ,000 lámparas
Valor de venta promedio $200
Costo unitario $ 50
Costos fijos $ 30,000
Gastos Operativos $ 110,000
Impuesto a las ganancias 30%

Activos Totales $ 100,000

Deuda Proveedores $ 30,000
Deuda a largo plazo $ 50,000
Tasa de interés promedio 10.0%
Capital $ 20,000
Impuesto a las ganancias 30%

a) Construya el cuadro de resultados y calcule el NOPAT

b) Si sabe que la deuda de mercado tiene el mismo valor que los libros (10%) y que
el rendimiento que piden los accionistas (Ke) es del 15%, calcule la CPPC o WACC.
c) Calcule el EVA ¿Qué significa? ¿Cómo podría mejorar?
 EVA: Ejercicio
Estado de Resultados Calculo del WACC
Ventas 200,000 100%
Costo Variable - 50,000 -25% Deudas Importes Proporción Costo Costo ponderado
Costo fijo - 30,000 -15% Deuda proveedores 30,000 30% 0% 0.00%
Utilidad bruta 120,000 60% Deuda largo plazo 50,000 50% 7% 3.50%
Gastos operativos - 110,000 -55% Capital 20,000 20% 15% 3.00%
Utilidad operativa 10,000 5% Total 100,000 100% WACC 6.50%
Impuestos 30% - 3,000 -2%
Utilidad neta 7,000 4% Calculo del EVA
Datos de Balance
Activos totales 100,000 EVA = NOPAT - (WACC * CAPITAL INVERTIDO)
Deuda proveedores 30,000
Deuda largo plazo 50,000 EVA = 7,000 - (0.065 * 70,000) = 2,450
Capital 20,000
Tasa de interes 10%
 Análisis EVA
El resultado del EVA es positivo, lo que quiere decir que la
empresa está generando valor para los accionistas.

Para mejorar este resultado debemos analizar lo siguiente:

1. Incrementar el NOPAT. Para este caso tenemos la

opción de incrementar ventas, reducir costos y gastos.
2. Reducir el financiamiento con Bancos.
3. Negociar la reducción de tasas de interés.
4. Negociar el costo de oportunidad del accionista