UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CENTRO LOCAL METROPOLITANO
UNIDAD CURRICULAR: ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

ESTUDIO DE LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN COMO

SISTEMA PRODUCTIVO Y PROPUESTA DE MEJORA

CASO PRÁCTICO DE ESTUDIO: GERENCIA DE EMISIÓN – DPTO. DE

GRABACIÓN DE LA EMPRESA CONSORCIO CREDICARD, C.A

Participantes:
Granadillo Hendergger (Grupo 3)
Gómez Joshua (Grupo 3)
Guzmán Maria (Grupo 3)
Pino Yuneida (Grupo 3)
Sánchez Angibel (Grupo 3)

Caracas, junio de 2019

 INTRODUCCIÓN

Considerando los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas que

existe para alcanzar un determinado objetivo, se puede identificar una relación
estrecha, entre la definición de sistema con la concepción para la cual están
destinadas las organizaciones, debido a que en las organizaciones se presenta la unión
de una colectividad con un orden jerárquico que existe sobre lineamientos normativos
los cuales permiten fijar una meta o fines en común, con el propósito de satisfacer la
demanda de un mercado determinado.

Las organizaciones, requieren de insumos para poder generar productos y

servicios, estos pueden ser de carácter humano, tecnológico, financiero,
administrativo y organizacional. Entendiéndose por producto un conjunto de
elementos tangibles e intangibles engranados de tal manera que le ofrece al usuario
posibilidades de utilización, consumo o disfrute con la finalidad de satisfacer sus
necesidades y producción es la relación que existe entre el producto obtenido y la
combinación de factores que fue necesario utilizar para su obtención, este último,
constituye el eslabón clave de la organización por responder de manera efectiva y
distintiva a las de necesidades, deseos y expectativas de los clientes para lo cual es
necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción que
permitan crear ventajas competitivas.

En el presente trabajo se abarca de manera práctica la representación de una

organización venezolana como sistema productivo, identificando los componentes
que participan dentro del proceso de producción y analizando su parte y todo
observando las necesidades del entorno permitiendo una propuesta de mejora a la
misma.
Organización en estudio: Consorcio Credicard, C.A. - Gerencia de Emisión

Consorcio Credicard, C.A. es una empresa dedicada desde los años 80’s en
Venezuela al procesamiento de medios de pagos para la banca y otras instituciones
financieras del país, ofreciendo servicios vinculados a las franquicias MasterCard,
Visa y American Express no solo en el ámbito de los puntos de venta, su facturación
y contacto con los bancos clientes, sino también con el servicio de grabación de
tarjetas y almacenamiento de plásticos para cada uno de sus productos por banco. Por
ello, la unidad productiva a estudiar en el presente trabajo práctico es la Gerencia de
Emisión la cual lleva procesos y elementos que cumplen con lo solicitado para esta
asignación.

Ahora bien, según Torres (2014) un sistema viene siendo un conjunto de

elementos dinámicamente relacionados para realizar una actividad y alcanzar un
propósito los cuales operan sobre datos, energía, materia, tomados del medio
ambiente para producir información. Se describe entonces para este caso los cuatro
elementos que lo componen, y se resume en el Anexo N° 1 Cuadro de Entradas,
actividades y salidas TDD/TDC:

 Entradas:
o De los bancos clientes
 Requerimientos
 Plásticos (TDC)
 Papelería
 Sobres con diseños específicos
o De los proveedores como parte del servicio a brindar
 Tintes de colores
 Sobres propios
 Bolsas plásticas de seguridad
 Papelería propia
  Cintas plásticas varias para grabación

 Procesos:
Como parte del centro del sistema, se muestra en el Anexo N° 2 Proceso de
Grabación de Tarjetas, la estructura donde las entradas son procesadas y
transformadas para su salida y posterior entrega a los usuarios finales a través
de cada banco cliente que genera la solicitud de grabación de tarjetas.

 Salidas:
Cada una de las siguientes salidas es el resultado de la operación realizada en
los dos pasos anteriores toma forma del producto devuelto al ambiente
externo, los cuales van empaquetados con sobres de seguridad e identificados
según el tipo de producto, franquicia y banco correspondiente.
 Tarjetas de débito
 Tarjetas de crédito
 Tarjetas de alimentación
 Tarjetas de membresía Priority Pass

 Retroalimentación
o Reconsideraciones / reimpresiones
o Solicitudes de renovaciones (proceso previo al vencimiento
automático de las tarjetas de crédito sea masivo o manual)

Dentro de los insumos que requiere esta organización, se contemplan los recursos
necesarios para cumplir con el flujo de producción necesario. Para esta división se
tiene en cuenta cada uno de los elementos que forman parte del control de las
actividades antes, durante y después de cada proceso que se lleve a cabo en y fuera de
la organización:
 a) Insumos humanos:
 Cada uno de los 50 operarios distribuidos en tres turnos durante seis días
de la semana.
 Soporte estadístico de un analista de métrica y producción
b) Insumos administrativos
 Metodología Agile
 Procedimientos administrativos propios de la empresa
c) Insumos financieros
 Pagos por conceptos de insumos y servicios a proveedores en moneda
local y extranjera.
d) Insumos tecnológicos
 Equipos Mx-300 de grabación de tarjetas, impresión de tarjetones y
papelería y ensobre de las mismas.
 Máquinas selladoras manipuladas por personal asignado por turno
 Computadoras e Impresoras
e) Insumos organizacionales
Estructura de la Unidad comprendida por un gerente, dos jefaturas (Grabación
y Distribución, respectivamente) y cuatro coordinaciones para cada jefatura,
según los turnos bipartidos por día.

Propuesta de mejora del sistema productivo en estudio

Rey (2003) afirma que una línea de producción conducida por una unidad
integrada posee como punto de arranque el apartado de especificaciones técnicas en
base a la capacidad de producción en la unidad de tiempo y a la disponibilidad a
alcanzar, repercutiendo estos últimos en la eficiencia y producción total de este
sistema productivo. Por ello, se estructura y detalla la siguiente propuesta en
búsqueda de afinar la efectividad y eficiencia en esta unidad de producción de
Consorcio Credicard, C.A. Por otro lado, considerando las limitaciones vigentes ante
cualquier plan de mejora a este y otros sistemas se tienen:
  Situación del país
 Trámite de divisas para adquisición de repuestos e insumos en moneda
extranjera
 Expectativas variadas según consideraciones del ejecutivo de banco por
parte de la empresa en planes de acciones inmediatas (emergencias).
 Estimaciones de bancos sujetos a factores externos
 Responsabilidades de los actores inherentes al área (operadores, analistas,
coordinadores, jefes, etc.)

Consideraciones

En General, ¿Qué tan bien está el proceso satisfaciendo las expectativas del
cliente?

Desde un punto de vista global se hacen diversas actividades para

salvaguardar del todo el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. El cliente
de todas formas queda contento con todo el trabajo realizado. Pero del todo muchas
veces las incidencias con máquinas, y otras operativas, así como errores operativos
internos (humanos) del área pueden generar ciertas perspectivas de querer mejorar o
re-estructurar las tareas del área, las cuales no siempre están a percepción de los
bancos.

¿Cómo se entera Usted si no está cumpliendo con las necesidades o expectativas

de sus clientes?

Inmediatamente por comunicación escrita (generalmente) o raras veces por

comunicación telefónica (también inmediata) de parte de agentes de los bancos o
ejecutivos responsables de una cartera de bancos con defectos en algún producto
terminado el cual requieren reprocesarse o planear solución alguna con prioridad. En
mucho de los casos sucede al final del mes, luego de enviadas las presentaciones del
comportamiento de Grabación a cada banco para que visualicen todos los indicadores
completos, como uso de cupos, merma de tarjetas destruidas, retrasos e
incumplimientos en ANS con sus justificativos respectivos, etc.

Describa el sistema empleado para recolectar información sobre el nivel de

satisfacción del cliente

Mediante indicadores internos de los distintos acuerdos con los bancos como
prioridades de grabación según proceso, el no superar los topes máximos
porcentuales para estos casos y en la destrucción de plásticos (máx. erro de 3% anual
y ponderado), y continua comunicación en caso de operativos especiales con lotes
masivos informando el seguimiento dual, etc.

¿Qué necesitan y esperan los clientes del proceso?

Que las grabaciones de plásticos sean eficientes, dentro de sus tiempos, sin
defectos (gracias a nuestros controles de calidad), que haya siempre respuestas a
cualquier caso excepcional o incidencias.

El sistema de medición de la “Voz del Cliente” ¿Es adecuado para reflejar la

verdadera satisfacción del cliente? Si no lo es ¿Cómo podemos obtener mejor
información?

Para nuestro caso no siempre es efectivo este sistema de medición. La máxima

satisfacción del cliente es prorrogable en distintos actores, pues desde las distintas
observaciones podemos tener clientes internos, clientes externos (bancos), clientes
secundarios (personas naturales o jurídicas clientes de los bancos) por las cuales en
todos estos niveles no siempre es inmediato obtener la Voz del cliente. Por ello nos
adelantamos ye incluimos netamente la visión de cliente en nuestro personal a fin de
que se involucren con cada proceso.
Si Usted puede crear un proceso que logre los resultados que Usted desea,
¿Cómo sería?

Hace unos meses se propuso una mejora de automatización de transferencias

de la data de las cuentas generadas del AS/400 al servidor Open 9000. Aún está en
implementación y se estima reducir 30 a 45 minutos por turno, esto sería un ahorro de
1 hora a 1 hora y media en las actividades diarias previas a las grabaciones de
plásticos.
Adicionalmente se está proponiendo que la consulta del stock de plásticos a
diario se evalúen desde una archivo matriz denominado "Cuentas pendientes" las
cuales estén vinculados directamente al stock en Bóveda e informen inmediatamente
a los coordinadores qué observaciones se tienen respecto a este punto a cualquier
momento, sin dirigirse a consultar esto a los analistas en el área físicamente.

¿Cuáles son las actividades clave que deben ser ejecutadas para asegurar que se
satisfacen las necesidades del cliente?

Esencialmente las validaciones de calidad de parte de los operadores y otros

agentes como los coordinadores y Analista de Métricas, con el fin de que el producto
final llegue sin defectos a los clientes, y estos no lleguen a manos de nuestros clientes
secundarios de esta manera y generen infinitos problemas financieros a estos.

¿Cuáles actividades, decisiones, etc., asegurarán una salida que satisface las
necesidades y/o excede las mejoras en los resultados que Usted desea lograr?

* Trabajo en equipo / coordinaciones y comunicación entre toda el área.

* Manejo de las incidencias (desde las mínimas hasta las complejas) de forma
inmediata y con seguimiento minucioso.
 * Desempeño con calidad en el proceso de grabación de parte de los
operadores con el fin de minimizar mermas de destrucción de tarjetones, sobres,
bolsas de seguridad, tarjetas, entre otros insumos que puedan generar gastos
innecesarios a la organización así como a los clientes.

Elabore un nuevo Diagrama de Flujo de Funciones cruzadas. Utilice la Hoja

Resumen del Tiempo de Ciclo para proyectar la mejora potencial.

Ver Anexo N° 3: Propuesta de proceso de Grabación de Tarjetas (TDD/TDC)

Liste “CAMBIOS NECESARIOS” en el rotafolio a medida que elabore el mapa

del proceso nuevo.

* Automatización de las transferencias de la data de las cuentas generadas del

AS/400 al servidor Open 9000.
* Consulta del stock de plásticos por medio de archivo matriz denominado
"Cuentas pendientes" por cualquier integrante del Dpto.

En el mismo rotafolio prepare una relación de los “BENEFICIOS” de sus

cambios propuestos, ambos directos e indirectos

* Disminución de tiempos en las transferencias de archivos de grabación a

inicio de cada turno o cuando se genere data, impactando directamente en las
actividades diarias con una media de reducción de 1:15 horas de minimización de
tiempos.
* Mayor exactitud en la transferencia por ser automática y no manual.
* Mejores balances de auditorías respecto a calidad y seguridad de
información para el servicio.
* En las cuentas pendientes se encontrarán informaciones adicionales valiosas
como versiones de plásticos vigentes, situación de los stocks críticos para ciertos
productos de ciertos bancos, pruebas vigentes de Continuidad Operativa,
Certificaciones vigentes de franquicias por las que no se deba grabar un plástico.
Todo esto evitará las consultas directas entre los encargados y se visualizará
automáticamente en el archivo de consulta (antes se realizaba de forma manual).
 CONCLUSIONES
Para concluir, se destaca la importancia de las revisiones a los procesos dentro de la
operación en los sistemas productivos de las compañías y generar propuestas de
mejoras donde se reestime tato tiempo, espacio, utilización de insumos, maquinarias,
horas-hombre, entre otras variables que puedan optimizar los procedimientos en pro
de la eficiencia y efectividad para la obtención del producto final.
Para este caso práctico de estudio se resume la propuesta con el siguiente cuadro:

RESUMEN DE LAS MEJORAS EN LOS PROCESOS EN EL DPTO. DE GRABACIÓN Y BÓVEDA

Consulta del stock de plásticos por
Automatización de las transferencias
medio de archivo matriz denominado
¿Qué? de la data de las cuentas generadas
"Cuentas pendientes" por cualquier
del AS/400 al servidor Open 9000
integrante del Dpto.

* Seguridad de la Información
* Analista de Métricas
* Infraestructura Tecnológica
¿Quién? *Analistas de Bóveda
* TecnoComputación3000
* Coordinadores de Grabación
*Dpto. Grabación y Bóveda

Se vincularán las informaciones que se

Implementación de aplicativos de
puedan emitir desde Bóveda por medio
transferencia inmediata de data y
de un archivo excel cruzado con las
¿Cómo? secuencias de auditorias
cuentas generadas del control de los
comunicativas entre el AS/400 y el
coordinadores.
nuevo servidor.
En ejecución de pruebas e
¿Cuándo? En proceso de estructura de mejora
implementación
Disminución de tiempos en las
transferencias de archivos de
grabación a inicio de cada turno o Directamente desde el stock en Bóveda
cuando se genere data, permitiendo se informará a inmediatamente a los
exactitud en la transferencia por ser coordinadores qué observaciones se
¿Para qué?
automática y no manual además de tienen respecto a este punto a cualquier
mejorar balances de auditorías momento, sin dirigirse a consultar esto a
respecto a calidad y seguridad de los analistas en el área físicamente.
información para el servicio.

* Dpto. Grabación y Bóveda * Dpto. Grabación y Bóveda

¿Para quién?
* Bancos clientes * Bancos clientes
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

Torres, Z. (2014). Teoría General de la Administración. 2ª Ed. México: Grupo

Editorial Patria

Rey, F. (2003) En busca de la eficacia del sistema de producción. Madrid: FC

Editorial
 ANEXOS

Anexo N° 1: Cuadro de Entradas, actividades y salidas TDD/TDC

ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS

(Proveedores)
GRUPO 3000
Repuestos, Insumos, Asistencia
técnica.
Otros proveedores que por medio
de los Bancos clientes suministran
los plásticos a Bóveda.
(Uno mismo) (Clientes)
Coordinaciones con los
proveedores en incidencias y
Plásticos grabados
requerimientos y asistencias
adicionales.
Anexo N° 2: Proceso de Grabación de Tarjetas (TDD/TDC)

FUNCIÓN Proceso: Grabación de Tarjetas (TDD/TDC)

CLIENTES
BANCOS

Generación de
cuentas por grabar Recepción de plásticos
grabados (c/s encarte)
No
DPTO. GRABACIÓN Y BÓVEDA

Análisi y
(CONSORCIO CREDICARD)

Revisión de stock Transferir

de plásticos en Grabación Validaciones organización Ensobrado
Continuar Si al servidor Si
Bóveda de plásticos de calidad de cuentas de tarjetas
Open9k grabadas

No
(CONSORCIO CREDICARD)
DPTO. DISTRIBUCIÓN

Contacto con Bancos y

proceso de Distribución

6 horas (dependiendo directamente de incidencias operativas diversas)

Anexo N° 3: Propuesta de proceso de Grabación de Tarjetas (TDD/TDC)