Caso para Auditoria Interna para El Estudiante

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
UNAN – MANAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO
DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZAS
CASO DE PRÁCTICA PARA AUDITORIA INTERNA
CARRERA: Contaduria Publica y Finanzas
GRUPO: 4551
TURNO DOMINICAL 8:00 - 9:20 9:24 – 10:50
Organizado por: Msc. Jenny María Urbina Bendaña
Managua, 21 de marzo del 2023
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Introducción
Imagen 1. Maquinarias de una Planta de Jabonería Industrial S.A.
A través de las décadas, la maquinaria industrial ha estado en evolución constante en respuesta a generar
productos que cumplan con las más rígidas exigencias en el mercado competitivo de nuestros tiempos.
Si el producto evoluciona, es preciso que las tecnologías manufactureras también lo hagan.
Hasta antes de 1980 las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulación de
costos constituían secretos industriales, pues el sistema de información financiera no incluía las bases
de datos y los archivos de la contabilidad de costos. Indiscutiblemente, esto se tradujo en un
estancamiento para la contabilidad de costos con relación a otras ramas de la contabilidad, hasta que se
comprobó que su aplicación producía beneficios. Así fue como en 1981, el norteamericano H.T. Johnson
resaltó la importancia de la contabilidad y los sistemas de costos, como herramientas claves para brindar
información sobre la producción a la gerencia, esto implicaba la existencia de archivos de costos útiles
por la fijación de precios adecuados en mercados competidos.
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Proceso productivo de CIJSA.
En síntesis, el costo de producción para la compañía es resultado de la fusión de estos tres elementos los
cuales aportan a la elaboración del producto y la ausencia de uno de ellos significaría el fracaso en el
proceso productivo.
Veámoslo como un ciclo: el propósito de las actividades industriales es elaborar productos terminados;
la base para estos es la materia prima la cual será sometida a un proceso de transformación a través de
la mano de obra directa. Una vez aplicada la mano de obra directa a la materia prima, los costos
Indirectos de fabricación se encargan de dotar al producto de detalles para su perfeccionamiento de
conformidad a estándares de calidad, tendencias, preferencias, etc; es por tal motivo y en base al
planteamiento anterior que se denominan elementos del costo ya que, sin uno de ellos, el producto no
puede darse por finalizado para la venta
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Recepción de Materiales. Es el proceso a través del cual el responsable de almacén comprueba que
los materiales enviados por el proveedor, son los que la empresa ha solicitado, este proceso lo realiza
de la siguiente forma:
a) Compara la copia de la orden de compra contra la nota de remisión enviada por el proveedor,
a efecto de garantizar que lo remitido se ajusta con lo solicitado.
b) Revisa físicamente que los materiales recibidos corresponden a los especificados en cantidad,
calidad, medidas, estado de los mismos, etc.
Además de la contabilización que efectuamos de las compras de los materiales y una vez elaborado el
informe de recepción de materiales en bodega, es necesario ejercer un control de los mismos a través de
la “Tarjeta Control de Inventarios”, en la cual se registran tanto las compras como las entregas de los
materiales a la fábrica para iniciar la producción de los artículos que posteriormente serán vendidos, este
proceso lo explicaremos más adelante a fin de integrar las operaciones de ingresos y salidas de los
materiales del almacén.
Requisa de Materiales. Como parte del control interno de los materiales, estos una vez que son
ingresados al almacén de materiales y suministros, no pueden ser entregados a la fábrica sin un
documento soporte que evidencie dicha entrega, en tal sentido se hace necesario contar con un
documento que ampare los envíos de materiales a la producción. Este documento permite evidenciar
la inspección al momento de recibir los materiales enviados por nuestro proveedor, así como detallar
con exactitud el pedido que llega a bodega y de este modo respaldar el registro al inventario de
materiales y suministros.
Control de Tiempo. Dos documentos fuentes son comúnmente utilizados en el control de tiempo de
las ho ras trabajadas por los trabajadores: la tarjeta de tiempo (tarjeta reloj) y la boleta de trabajo.
La tarjeta de tiempo la inserta el trabajador en un reloj marcador varias veces cada día, al entrar a
laborar, al almuerzo (entrada y salida) y cuando termina su jornada de trabajo. Al mantener un registro
mecánico de las horas totales trabajadas cada día por los empleados, se tiene una fuente confiable para
calcular los costos totales de la nómina.
Las boletas de trabajo las preparan diariamente los trabajadores para cada orden específica de trabajo.
Las boletas de trabajo indican el número de horas trabajadas y la actividad realizada en cada orden de
trabajo.
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Calculo de la Nomina. La principal función del departamento de nómina es calcular el costo total de
la planilla, incluidas las cantidades brutas ganadas y la cantidad neta a pagar a cada trabajador después
de las deducciones (retenciones de INSS, Impuesto sobre la Renta y cualquier otra deducción
autorizada por el trabajador).
La base para el cálculo de la nómina es la tarjeta de tiempo, el departamento de nómina lleva un registro
de los ingresos de los empleados, tasa salarial y clasificación de empleos, de igual manera en este proceso
se toman en cuenta incentivos, horas extras, comisiones, (en caso que sea política empresarial), así como
deducciones por llegadas tardes, ausencias injustificadas o alguna otra razón que infrinja la normativa
obrera en la entidad.
Ciclo Contable del Sistema de Costo por Órdenes Específicas
Presupuesto Maestro. El presupuesto maestro será útil en la medida que refleje con exactitud las
intenciones planeadas de la organización o unidad estratégica. Si bien podría tomar en cuenta los hechos
y resultados del pasado, su elaboración se basa principalmente en lo que se piensa realizar en el futuro.
Trabajando en conjunto, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeño de la
compañía en su totalidad y por subunidades (tales como departamentos o divisiones). Al tomar en cuenta
el desempeño pasado y los cambios anticipados para el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a
un acuerdo en torno a lo que debe esperarse de la compañía.
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Control Interno. Control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de
administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado
específicamente para proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguientes
categorías de objetivos:
➢ Efectividad y eficiencia de las operaciones
➢ Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
➢ Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
El Control Interno es un proceso dinámico e integrado que es ejecutado por la Máxima Autoridad, la
Administración y demás colaboradores de la compañía (numeral 2.1, NTCI). Este modelo está
estructurado para proporcionar seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos de la
entidad, los cuales deberán ubicarse en las categorías siguientes:
1) Administración eficaz, eficiente y transparente de los recursos del Estado.
2) Confiabilidad de la información para la toma de decisiones y la rendición de cuentas.
3) Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.
Un control interno deficiente o la carencia del mismo en el proceso productivo es como un viaje sin
destino, es preciso delimitar un parámetro de medición y control, así como un conjunto de
procedimientos y alternativas aplicables para la ejecución de las actividades planificadas de modo tal
que se reduzca a su mínima expresión, los índices de riesgo y la influencia de los cambios en el medio.
Componentes de Control Interno. En la actualidad las compañías deben de mantener un sistema de
control interno eficiente y eficaz que le permita monitorear todo en su conjunto. Por ello en el año 2013
se creó el COSO II. La cual contiene 8 componentes que permitirán a la empresa ser mas agiles en el
entorno cambiante de mercado. Sin embargo, esto no quiere decir que nada puede suceder ya que los
mismos colaboradores y factores externos a ella pueden perjudicar estrepitosamente sus operaciones.
Ambiente Interno. Abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus empleados
sobre el riesgo y forma la base de otros componentes de la gestión de riesgos corporativos,
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proporcionando disciplina y estructura. Los factores de ambiente interno incluyen la filosofía de gestión
de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de la administración,
la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la
autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados.
El ambiente Interno tiene un impacto significativo en la manera en que se implementa la gestión de
riesgos corporativos (COSO, 2004, pág. 6) y su funcionamiento continuado, constituyendo el contexto
en que se aplican otros componentes de la gestión de riesgos corporativos, con un importante efecto
negativo o positivo. En términos generales esto influye en la calidad a nivel general para las empresas
ya que es a través de este componente que se implementa los patrones de conductas que regirán a los
colaboradores de la empresa; esto se puede traducir en conductas que coadyuven al aseguramiento de
los alcances en cuanto a calidad:
Identificación de Eventos. La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectaran a
la entidad y determina si presentan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de
la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo
representan riesgos que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto
positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación
de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una seria de factores internos y
externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito global de la
organización.
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Imagen 7. Identificación de Eventos.
Evaluación de Riesgos.
Permite a una entidad que considere la amplitud con que los eventos potenciales impactan en la
consecución de los objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos desde una doble perspectiva –
probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.
Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por
categoría, en oda la entidad. Los riesgos se evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo
residual.
Este componente engloba algunas de las técnicas empleadas en la evaluación de riesgos empleando
técnicas cualitativas y cuantitativas. Según (COSO, 2004, pág. 45) también se exponen técnicas para
atribución del riesgo y el capital empleadas para estimar el capital requerido por los riesgos aceptados,
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el modo de presentar los riesgos en mapa de riesgos, mapas de calor o presentaciones numéricas y las
técnicas para las visualizaciones del riesgo al nivel de la organización.
Los riesgos que afectan la calidad pueden evaluarse con estas técnicas las cuales permitirán determinar
el grado de riesgo. Esta información es de vital importancia para el gobierno corporativo el cual puede
analizar la situación y retomar medidas para reducir el riesgo.
Respuesta a los Riesgos.
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a ellos. Las respuestas
pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la dirección
evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costes y beneficios, y selección
aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. La dirección identifica
cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo globalmente para la entidad
o bien una perspectiva de la cartera de riesgos determinado si el riesgo residual global concuerda con el
riesgo aceptado de la entidad.
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Imagen 8. Respuestas al Riesgo según tipo posible
Actividades de Control.
Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas
de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos
los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los
activos y segregaciones de funciones.
Información y Comunicación.
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y un marco de tiempo que
permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan datos
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generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas facilitan la gestión
de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. También existe una comunicación
eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización. Todo el personal recibe un mensaje claro
desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos
corporativos. Las personas entienden su papel en dicha gestión y como las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de los demás. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba
la información significativa. También debe haber una comunicación eficaz con terceros, tales como los
clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
La información, tanto si procede de fuentes externas como internas, se recopila y analiza para establecer
la estrategia y los objetivos, identificar eventos, analizar riesgos, determinar respuesta a ellos y, en
general, llevar a cabo la gestión de riesgos corporativos y otras actividades de gestión.
Supervisión.
La gestión de riesgos corporativos se supervisa – revisando la presencia y funcionamiento de sus
componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de
supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el transcurso
normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión permanente. El alcance y frecuencia de
las evaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia
de los procedimientos de supervisión permanente. Este es muy deficienteen la Empresa.
6.3.3 Matriz de Riesgos.
Una Matriz de Riesgo es una herramienta de control que permite determinar objetivamente cuales son
los riesgos relevantes que afectan la seguridad y estabilidad de la compañía. El riesgo se determinará
conforme al alcance de la matriz, si es para un rubro específico o a nivel integral.
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Existen diversos tipos de matrices diseñados de acuerdo a la necesidad de la entidad y lo que desee
controlar en ella, la matriz de riesgos contiene una serie de ítems que permiten determinar los datos
incidentes respecto al riesgo que esté valorándose.
Análisis de los costos-volumen-utilidad
“El análisis de costo-volumen-utilidad (CVU) examina el comportamiento de los ingresos totales, de los
costos totales, y de la utilidad operativa a medida que ocurren cambios en el nivel de producción, el
precio de venta, el costo variable unitario o los costos fijos de un producto.
Norma técnica obligatoria para el procesamiento de grasas.
(Alimentos y bebidas procesadas, grasas y aceites procesados No. NTON 03 075-07/ RTCA
67.04.40:07.) “Este reglamento tiene por objeto establecer las especificaciones generales que deben
cumplir los aceites y grasas vegetales, animales y marinos, y sus derivados comestibles, pre envasados
y procesados de tal forma que sean aptos para el consumo humano y que se comercialicen en el territorio
centroamericano.” Aceites y Grasas: son productos alimenticios constituidos principalmente por
glicéridos de ácidos grasos (básicamente triglicéridos), obtenidos de materias primas sanas y limpias,
libres de productos nocivos derivados de su cultivo o manejo de los procesos de elaboración. Aceites y
Grasas comestibles de origen animal: son productos alimenticios constituidos principalmente por
glicéridos de ácidos grasos (básicamente triglicéridos) obtenidos de tejidos adiposos de porcinos, ovinos,
bovinos y aves, de consistencia sólida y semi-solida. Podrán contener pequeñas cantidades de otros
lípidos, tales como constituyentes insaponificables y de ácidos grasos libres naturalmente presentes en
el aceite o grasa.
Higiene y Seguridad Ocupacional.
La presente ley de higiene y seguiridad es de orden público, tiene por objeto establecer el conjunto de
disposiciones mínimas que, en materia de higiene y seguridad del trabajo, el Estado, los empleadores y
los trabajadores, deberán desarrollar en los centros de trabajo, mediante la promoción, intervención,
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vigilancia y establecimiento de acciones para proteger a los trabajadores en el desempeño de sus labores.
En la empresa no se cumple en un 100%.
Seguridad del Trabajo: Es el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen como objetivo principal
la prevención y protección contra los factores de riesgo que puedan ocasionar accidentes de trabajo.
Salud Ocupacional: Tiene como finalidad promover y mantener el más alto grado de bienestar físico,
mental y social de los trabajadores en todas las actividades; evitar el desmejoramiento de la salud
causado por las condiciones de trabajo; protegerlos en sus ocupaciones de los riesgos resultantes de los
agentes nocivos; ubicar y mantener a los trabajadores de manera adecuada a sus aptitudes fisiológicas y
psicológicas.
Ley 539 de Seguridad Social.
La empresa cumple con todas las normativas establecidas por el INSS a todos sus trabajadores.
Análisis de la empresa
En el periodo 1969-1979 el proceso Logístico de almacenamiento y distribución no era tan complejo
debido a que no existía una fuerte demanda de los productos, se comenzaba a conquistar el mercado del
consumidor nacional y solo se contaba con una fuerza de ventas de 6 vendedores. Durante esta época el
mercado era controlado por el gobierno a través de una entidad reguladora llamada ENABAS (Empresa
Nicaragüense de Alimentos Básicos). No fue hasta 1991 que se liberó el mercado y la Empresa E.
Chamorro comienza a plantearse nuevos retos a mediano y largo plazo dentro de los cuales estaban la
manufactura de nuevas líneas y distribución de productos terminados.
El año 1997 representó un reto para la jaboneria, cuando se firma una alianza estratégica con una de las
multinacionales más fuertes, competitivas y conocidas como es Procter & Gamble, la formalización de
relaciones con un socio comercial de tal magnitud requirió cambios significativos en la organización de
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tal forma que las directrices cambiaron drásticamente su modelo de administración, de un modelo
familiar a uno empresarial.
La Jaboneria incursionaba en el mercado con las prestigiadas marcas Magia Blanca (Cloro), Ariel
(Detergentes) y Pringles (Papitas), con la limitante de llegar únicamente al canal mayorista. Para el año
1998 se planifica una estrategia de incursionar en el canal detalle y tener presencia sede en departamentos
claves a través de la conformación de Centros de Distribución como Managua (1998) con 6 rutas,
Matagalpa (2002) con 4 rutas, Chontales (2004) con 5 rutas y Granada (2006) con 5 rutas.
La estrategia fue muy bien vista por P&G quién accedió a ampliar de forma gradual el portafolios para
E. Chamorro y para el año 2002 ya se contaba con marcas lideres por categorías como Cuidado Personal
(Shampoos Head & Shoulders, Pantene y Pert Plus, Jabones de baño Camay, Zest, y Olay, Papel
higiénico Charmin). Cuidado de la ropa como Ariel, Ace, Fab, Tide, Downy, Cher. Y la ampliación de
línea de productos alimenticios como papas Pringles, café folgers, entre otros.
Se experimentó un rápido crecimiento que requirió dar respuestas inmediatas a situaciones logísticas,
operacionales y administrativas. Las soluciones llenaban expectativas de corto plazo y dejaron al
descubierto los inconsistentes controles empresariales en el manejo de inventarios, cartera, caja, etc.
Una pobre integración de las áreas, escasa documentación de procesos y normativas obsoletas y en
muchos casos inexistentes.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN DE CJISA.
Presidencia Ejecutiva
Aquí se toman las decisiones más drásticas de la compañía. Se encuentra conformada por todos los
socios en donde analizan a nivel macro y micro todos los entornos socio económicos, políticos,
ambientales, legales, competidores, productos sustitutos, proveedores, clientes y la aprobación de las
estrategias que sean diseñadas y desean publicar cada gerente de área.
Gerencia General y Vice Gerencia General (Colaborador: 2)
Se encargan de velar por la planeación, organización, dirección y control de todos los gerentes de áreas
que desarrollan las actividades operativas con cada uno de sus equipos de trabajo. Además de evaluar
las políticas y procedimientos que la empresa ejecutiva. Y por otro lado, se encargan de autorizar las
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aprobaciones financieras y de mantener constante contacto con gerentes de áreas funciones y clientes
de la compañía.
Auditor Interno (Colaborador: 1)
Este colaborador se encarga meramente en revisar los procesos de la compañía y de analizar los riesgos
que puedan surgir en relación con los inventarios. Además de apoyar con el diseño de los procesos de
las empresas del grupo.
Asesoría Legal (Colaborador: 1)
Vela por los procedimientos legales de la constitución de la compañía, propiedades de ECISA
y de las demás compañías que conforman al grupo corporativos E. Chamorro Industrial.
Gerencia Comercial (Colaboradores: 180)
En esta gerencia se crean los planes de ventas que sirve de fuente de información para la gerencia de
manufactura para que esta última ejecute las órdenes de producción de jabón de lavar; se mide el nivel
de supervisión de cada supervisor en base al cumplimiento de las ventas según lo establecidos para cada
vendedor de zona. Además de autorizar las bonificaciones, descuentos y devoluciones sobre ventas que
se realizan a los clientes. Y de da el visto bueno para que se les de la respectiva bonificación a los
vendedores de zona.
También, desde esta gerencia se ejecuta las ventas realizadas en el mercado a través de los canales
mayoristas, supermercados y de detalles a nivel nacional.
Gerencia de Manufactura (Colaboradores: 150)
Desarrolla la planeación y control de todas líneas de producción de la compañía, además de velar que se
cumplan con los procesos de producción ya establecidos por ECISA.
Se encarga de controlar y supervisar la formula de los productos se producen dentro de la compañía, de
igual forma vigila toda la producción a través de los supervisores en cada una de las plantas de
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producción, vela por la investigación y calidad de los productos que se producen y por el mantenimiento
u reparación de todas las maquinarias y equipos de fabrica.
Gerencia de Operaciones (Colaboradores: 53)
Este equipo de trabajo vela por las operaciones de distribución del producto con el costo óptimo y la
calidad en el servicio que se da por parte de la compañía. Asimismo, de trabajar con eficacia y eficiencia
los niveles de facturación y la preparación de los productos que se envían a los supermercados, canales
mayoristas y canal detalle.
También, se encarga de recepcionar y custodiar el inventario viene de cada una de las plantas de
producción y de las compras en gran magnitud que se realizan al proveedor con que tiene una alianza
estratégica, que es P&G.
Gerencia de Cartera y Cobro (Colaboradores: 4)

Esta gerencia es la encargada de ejecutar el proceso de cobro de todos clientes que se dieron bajo el
criterio de crédito. Asi mismo, es la responsable de analizar las condiciones que posee el cliente para
que se le otorgue el crédito, resguarda toda la documentación de facturas que se den bajo esa
condición.
Gerencia de Compras (Colaboradores: 4)
Es la responsable de formular las estrategias y políticas de compras de la compañía, de igual forma
selecciona al mejor proveedor a través de licitaciones bajo las condiciones ya establecidas por la
compañía.
Asimismo, se encarga de ejecutar todo el proceso de las importaciones que se realiza, ya sean compras
de activos fijos, repuestos u productos terminados.
Gerencia de la Información (Colaboradores: 5)
En esta área se controla el sistema ERP que se tiene en la compañía, igualmente se da acompañamiento
cuando cada un determinado usuario tiene problemas en el proceso informático que desarrolla.
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De igual forma se encarga de diseñar aplicaciones informáticas, vela por el mantenimiento de los equipos
informáticos y por todas las actualizaciones del software que tienen. E igualmente realiza un presupuesto
anual en conjunto con el gerente general cuando se planea implementar nuevos sistemas informáticos
dentro de la compañía.
Gerencia Contable/Financiera (Colaboradores: 16)
Vela por el cumplimento de las leyes, normativas, control interno, políticas y procedimientos
gubernamentales y contables que se den en relación a los impuestos u procesos meramente contables y
financieros, también informa a los socios y demás gerencias la situación que está atravesando la
compañía para luego que cada uno tomen planes de acción para corregir la problemática.
Gerencia de Talento Humano (Colaboradores: 6)
Se encarga de retener y atraer nuevos talentos competentes a la compañía para que juntos como equipo
de trabajo cumplan con los objetivos de la compañía CIJSA. Asimismo, de evaluar el desempeño al
personal, capacitar y cumplir con las remuneraciones y deducciones legales que se le deben de hacer a
los colaboradores.
10.1.3 Situación legal de la compañía CJISA.
CJISA se encuentra legalmente constituida por leyes que la amparan, como es el código de comercio
nicaragüense, inscrita ante la Alcaldía Municipal de Granada en donde paga los impuestos de matrícula,
impuesto de bienes inmuebles de sus propiedades y siempre da cumplimiento de sus obligaciones
municipales en donde se genere la venta, es decir paga los impuestos sobre ventas del 1% de forma
mensual en 118 municipios del país.
La compañía se encuentra inscrita bajo el régimen jurídico, pertenece a la Administración de Renta
Grandes (Grandes Contribuyentes), debido a su gran magnitud de facturación que son millones de
córdobas anuales, y se genera mensualmente su respectiva constancia de no retención.
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Además, de cumple con los procedimientos e impuestos fiscales de la administración tributaria. Como
son el los primeros cinco dias cancela las retenciones y en los primeros diez dias los impuestos del pago
mínimo definitivo del 1% en base a sus ventas y el impuesto del valor agregado, los plazos señalados se
encuentran en base al Código Tributario.
Como la compañía cumple con las disposiciones legales del gobierno nicaragüense siempre participa en
las licitaciones públicas en el SISCAE para ofertar sus productos y muchas veces es aceptado.
Por otro lado, en relación a los registros sanitarios de los productos que produce y comercializa se
encuentran autorizados por el MINSA, una vez que pasan todas las pruebas pertinentes de salubridad
para el cuerpo humano y de calidad.
Igualmente, como empresa responsable que cuida por el ambiente, constantemente se coordina con las
instituciones del gobierno como es la Alcaldía de Granada y el MARENA para que evalúen los procesos
de los productos u obras que se vaya a realizar para les den su visto bueno.
Finalmente, siempre cumple con lo establecido en la ley de seguridad social que tiene asegurado a los
422 colaboradores que actualmente posee y esta siempre está a la vanguardia a que se siga todos lo que
dice la ley 618 de higiene y seguridad ocupacional.
Aspectos Operativos – Productivos y Estructura Organizativa Planta Jabonería.
La Jabonera Industrial, maneja todas sus operaciones productivas en la ciudad de Granada, ahí mismo
se encuentran todas las gerencias que administran todo el funcionamiento.
Las funciones generales que realizan este equipo de manufactura de la planta de jabonería es la siguiente:
Gerente de Manufactura: Planificar, organizar y coordinar las actividades relacionadas con la
producción de la empresa, así como las actividades relacionadas con el mantenimiento industrial de la
empresa, las actividades relacionadas con el control de calidad de la producción de la empresa. Apoyar
a la gerencia de compras en sus actividades, a la gerencia de ventas en sus actividades, de igual forma
apoyar a la gerencia de Operaciones y al desarrollo de nuevos proyectos.

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Jefe de planta de jabonería: Se encarga de revisar el informe de las incidencias de los supervisores,
coteja la producción, prepara un resumen de la materia prima usada en el proceso y coteja el consumo
real con respecto a la fórmula, prepara informe al responsable de materia prima, llena formato de
reportes de productos terminados, elabora planilla de horas extras al personal, elabora formato de pedido
de materiales de empaque, aromas, colorantes, y otros, elabora informe de asistencia, supervisa el lavado
del jabón en las máquinas y verifica las técnicas utilizadas para evitar accidentes.
Supervisores de planta: Revisa las maquinas a los jaboneros y la planta, efectúa inventario de lo
necesario en el proceso, controla el ingreso del personal, elaborar hoja de entrega de producción
terminado a las bodegas, lleva el control muerto de máquina, supervisa a los jabonero ejecuten el
proceso, ordena al personal de empaque, lleva el libro de incidencias, firma e l acuse de recibido de los
reportes de laboratorio, toma conocimiento de los informes para tomar decisiones en relación a la calidad
y la producción, supervisa la calidad, supervisa los materiales, verifica el empaque, revisa la humedad y
peso del producto, vela por el buen funcionamiento, ubica al personal en su puesto de trabajo y colabora
con las brigadas de emergencias (Comisión Mixta, Ley 618)
Jabonero: Revisa y asegura que no existan objetos extraños en la mezcladora y que este en óptimas
condiciones, lleva paso a paso del agregado de los componentes de la formula, lleva el formato de control
de la mezcla, respeta el tiempo establecido para la mezcla y toma muestras para llevar al laboratorio, es
el encargado que exista siempre materia prima e informa cualquier anomalía en el proceso y mantiene
siempre limpia su área de trabajo.
Ayudante de Jabonero: Ayuda a llenar a los tanques dosificados de materia prima y el control de este,
traslada sal del primer al segundo piso, agrega sal diluida al proceso, ca lienta las grasas en los tanques,
traslada la soda caustica y agrega otros componentes para la fabricación del jabón.
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Ayudante de Línea: Limpia el jabón para eliminar virutas y excedentes manualmente, coloca pastillas
de jabón, verifica el empaque primario, coloca correctamente el jabón en el horno para que no salga ni
doblado ni flojo, avisa al Troquelero cuando el jabón lleva defectos, coloca las cajas de cartón que están
empleando en donde corresponda, coloca el sello previamente al cerrado de la caja con la verificación
del código y luego pasar cajas a cerrador, estiba las cajas correctamente y empaletiza todas las cajas.
Operador de maquina: Revisa las maquinas como son la cortadora, la compresora y el laminador que
este en óptimas condiciones, revisa los motores que no tengan liquido encima o alrededor que pueda
causar cortocircuito, estar pendiente de la velocidad, lubricación y corte de la cortadora, revisar la
transparencia y homogeneidad, notificar cualquier anomalía, verificar constantemente la apariencia y
contextura del jabón al formar el taco, controlar los parámetros de operaciones de máquinas y llenar
formato de máquinas para un mejor control del proceso.
Ayudante de maquinista: Soplar con vapor las tuberías al inicio del proceso, revisa los manómetros,
colabora con la limpieza de la máquina y revisa la presión del aire de la cortadora de jabón.
Operador de Empacadora: Verifica el empaque primario, coloca correctamente el jabón en el horno,
verifica si el producto cumple con la calidad, avisa a operadores cuando el jabón lleva defectos, coloca
correctamente y de manera uniforme el jabón dentro de la caja, verifica que la caja de cartón que se está
empleado corresponda al producto a empacar, coloca el sello previamente al cerrarlo verificando así el
código y lleva paleta con productos terminados hasta el área de espera de la jabonería,
Controlador de Grasas: Controla la adición de materias primas, verifica y mide centímetros toda la
materia prima que se utiliza en la mezcladora, corroborar cada media hora la correcta adición de materia
prima en los reactores, anota en bitácora las proporciones de materia prima y al finalizar el turno remite
al jefe de planta, supervisa a la jaboneros a la hora de la mezcla, examina los equipos de protección y
reporta con antelación el desperfecto de un equipo.
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Troquelero: Revisa la presión y velocidad del troquel, ajustar la forma para que el jabón salga en buen
estado, revisa los brazos reguladores de presión que le dan forma al jabón, mantener la velocidad
constante de operación del troquel y esta máquina no debe estar detenida y ayuda con la reparación del
sistema mecánico del troquel.
Jefe de control de calidad e investigación y desarrollo: Diseña procedimientos que aseguren la calidad
óptima del producto, definir procedimientos generales de control y gestión de calidad para materias
primas, empaque, proceso y productos terminados, brinda seguimiento a la gestión de calidad de los
productos, gestiona los recursos humanos del laboratorio, vela por el buen funcionamiento del
laboratorio, calendariza plan de capacitación anual a control de calidad, da seguimiento de las quejas del
consumidor, crea proyectos que ayuden a la reducción de costos sin afectar la calidad, custodia las
formulas y especificaciones del producto , crea y actualiza especificaciones de manufactura, determina
la vida útil del producto, da seguimiento al área comercial para identificar el valor agregado, compara
los productos de la competencia, capacita al personal de producción y aprueba las horas extras al personal
de laboratorio.
Inspector de Calidad: Verifica que todas las materias primas, materiales de empaque, productos semi-
terminados y productos terminados cumplan con las especificaciones definidas, realiza el pesado de
materias primas que debe ser controlada y elabora informe de todos los datos medidos.
Analista de Calidad: Colabora con las soluciones de reactivos químicos que se utilizaran en el
producto, analiza las muestras, verifica todas las materias primas, empaque, producto semi- terminado
y terminado que cumplan con las condiciones de calidad, realiza pre-pesado de la materia prima,
elabora informe con los datos medidos y enterados por el supervisor o jefe de jabonería, garantiza la
limpieza de equipo y cristalería, domina las técnicas de análisis definidas.
Supervisor de Mantenimiento Mecánica: Vela por el mantenimiento preventivo y correctivo de
todos los equipos mecánicos de la planta, apoya el mantenimiento de estructuras metálicas civiles,
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asegura la existencia de inventario de repuestos o partes esenciales, elabora y ejecuta programas de
actividades durante los paros de la planta.
Mecánico: Efectúa trabajos de torno, brinda mantenimiento mecánico a todas las maquinas de la
jabonería, limpia los equipos y maquinas de tornear piezas, responde por el mantenimiento de
tornos, efectúa trabajos de soldadura y de mecánica industrial.
Ayudante de Mecánico: Asiste en las reparaciones de equipos, practica en el área de
soldadura, limpia los equipos y maquinas de tornear piezas mecánicas.
10.1.4.2 Maquinarias del Proceso de Jabonería.
Imagen 10. Diseño Industrial de la Maquinaria de CIJSA
Código Maquinarias
M-100 Reactor.
F-101 Tanque Pulmón.
E-102 Precalentador (Intercambiador de Calor).
B-103 Atomizador de Secado al Vacío.
C-104 Compresora (Extrusora).
A-105 Cortadora.
A-106 Troquel.
J-100 Banda Transportadora.
Q-107 Horno.
J-101 Banda Transportadora.
S-100 Cerradora de cajas
J-102 Banda Transportadora de Producto Terminado.
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Tabla 2. Leyenda de Maquinarias de Jabón CIJSA
Proceso de Fabricacion CIJSA
El Proceso del Jabón de Lavar en la Planta de Jabonería.
Un proceso de producción de jabón de lavar consiste en una serie de actividades e insumos de
entradas que pasan por una secuencia lógica que al final se obtendrá un producto en la salida. Para
esto se necesitan elementos primordiales para poder ejecutarse como son: Materiales, Mano de
Obra, Costos Indirectos de Fabricación, Maquinarias y Sistemas Informáticos.
1. Traslado de Materia Prima.

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El Supervisor verifica el flujo de producción y con el seguimiento sistemático a los productos por
medio del inventario final, realiza los cálculos para las cargas de los reactores. Por medio de
remisión entregada al Encargado de Suministros se retiran las Materias Primas (MP) y Materiales
de Empaque (ME) a utilizar durante las 24 horas. Este último revisa que tenga todos los
requerimientos para generar posteriormente la orden de salida y entrega del producto. El Supervisor
verifica que el pedido esté completo y solicita el traslado a la planta al conductor del montacargas.
Posteriormente, los polines correspondientes a cada MP se elevan al piso superior por medio de un
ascensor y son trasladados con mulas manuales al área de los reactores. Los ME y otras MP son
almacenados en una pequeña bodega ubicada en la Planta Jabonería. Finalmente, el Jabonero se
encarga del pesado de ciertas materias primas y prepara la cantidad necesaria para elaborar la
mezcla, de acuerdo con el producto correspondiente.
2. Saponificación
Se realiza en reactores, por lotes o batch. Al reactor se alimentan todas las materias primas,
excepto el aroma que se agrega al final de la línea de secado. Existen Cuatro reactores y 3 líneas
de secado con capacidades de producción diferentes: C-1000 (1,000 Kg/h), C-2000 (2,000
Kg/h) y C-3000 (3,000 Kg/h). El mezclado de las materias primas se realiza considerando el
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jabón a elaborar por cada línea. La línea C-3000 trabaja con dos reactores con agitador central
de gusano de 30 HP cada uno; la C-2000 lo realiza con un reactor con agitador central de gusano
de 40 HP y la C-1000 con un reactor con agitador central de gusano de 30 HP.
A continuación, se presentan las imágenes correspondientes a la etapa de Mezclado:
3. Secado al Vacío por Atomización.
Una vez finalizada la etapa de saponificación y mezclado, la masa de jabón líquido obtenida
en los reactores de cada una de las líneas, es trasegada a su respectivo tanque pulmón (“Tanque
Mazzoni”). Luego, el jabón líquido pasa por la etapa de Secado al Vacío. Primeramente, circula
por el precalentador y se inyecta a la cámara de secado al vacío (Atomizador), donde se ajusta
a la humedad apropiada (de 18% a 20%), el jabón seco cae en la primera compresora y pasa a
las siguientes compresoras para ser extruido por la compresora final formando un perfil
continuo según la boquilla instalada. Las siguientes imágenes representan la etapa del Secado
al vacío:
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4. Extrusión
El jabón seco producido en el atomizador pasa por dos o tres compresoras bajo vacío, la última
a presión atmosférica La masa jabonosa es sometida a altas presiones y a intenso trabajo
mecánico con refrigeración, resultando homogéneo y compacta y libre de aire. La ultima
compresora tiene cabezal caliente y soporta una boquilla que da forma al perfil extruido y
trefilado que orienta las líneas de flujo de la masa, además se agrega la fragancia y micro bolitas
(Laundrosil) azul y verde según el producto
La extrusión en las líneas C-1000 y C-2000 se realiza con 2 compresoras, mientras que en la
línea C-3000 se realiza con 3 compresoras.
Imágenes de la etapa de extrusión:
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5. Cortado y Troquelado.
El jabón seco, que sale del cabezal con el perfil dado por la boquilla se corta de una longitud tal,
que los cilindros obtenidos presenten un peso que se encuentre dentro del rango esperado. Los
cilindros pasan a un troquel rotativo para darle la forma, el peso correspondiente y la marca. Los
sellos del troquel están refrigerados a muy baja temperatura por circulación de solución frigorífica
aportada por un Chiller.
En el caso de la línea C-3000, luego de la cortadora está instalado un túnel de
acondicionamiento, que seca parcialmente la superficie de los cilindros para facilitar el
troquelado en el caso de jabones transparentes.

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6. Empaque
Esta etapa cuenta con dos tipos de Empaques; A: Primario y B: Secundario.
Empaque primario. En las presentaciones individuales se hace con lámina de polietileno termo
incogible de baja densidad impreso, empleando máquinas automáticas, que conforman la bolsa y la
sellan. Luego el producto pasa por un horno para realizar el termo encogido (ajustándose a la forma del
producto) y finalmente por una codificadora que le imprime el código correspondiente al lote, fecha de
fabricación y fecha de caducidad.
En las presentaciones tres en uno (Ristra), se ocupan bolsas de polietileno termo incogible de baja
densidad impresas, que se llenan a mano con ayuda de cucharas calzadoras. Las bolsas llenas pasan por
un horno para realizar el termo encogido (ajustándose a la forma del producto) y finalmente por una
codificadora que le imprime el código correspondiente al lote, fecha de fabricación y fecha de caducidad.
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Empaque secundario. En todas las presentaciones se emplean cajas de cartón corrugado, el llenado es
manual y el cierre se realiza con cerradoras automáticas de cinta transparente. Para cada presentación
hay un tamaño de caja según las medidas del producto. Antes de pasar por la cerradora, el operador
estampa un sello con el código correspondiente al día del año, línea, turno y lote de reactor.
Las cajas se estiban en paletas, según la norma de estibado correspondiente.
Imágenes de las líneas de empaque:
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7. Estibado del Jabón de Lavar.
Una vez que pasa el proceso se empaque y el sellado de caja, el ayudante de línea procede a
estibar las cajas entre 120 cajas aproximadamente, para que luego el supervisor de producción
proceda a remisionar la producción de productos terminados al responsable de bodega.
Imagen 23. Estibado de las cajas de jabón de lavar
8. Almacenamiento y venta del Jabón de Lavar
Una vez que el responsable de bodega y el ayudante de la línea de jabón reciben la producción
terminada, y estos proceden a ubicarlo en donde corresponde para que luego sea distribuido en los
canales mayoristas, supermercados y detalle.
Imagen 24. Almacenado y listo para la venta
9. Inspección de la Calidad
En todo el proceso descrito anteriormente siempre se realiza las respectivas inspecciones de calidad
desde que se agregan las materias primas a las mezcladoras y pasa las todas las etapas en
maquinarias hasta que llega a la bodega de productos terminados.

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Imagen 25. Calidad de la Producción
Aspecto financiero de la compañía CJISA
La compañía CJISA siempre cumple con las normativas tributarias y municipales vigentes,
asimismo con las políticas de control interno que poseen internamente. Por otro lado, sus estados
financieros son preparados y publicados en base a las Principios de Contabilidad y NIC vigentes,
por otro lado, son auditados por la firma de auditoría reconocida PWC.
Costo-Beneficio
Como todas las compañías industriales, CJISA debe de invertir en la compra de inventarios de
materias primas que son directamente para producir el jabón, otras materias primas, en la mano
de obra necesaria para transformarlo en producto terminado, el empaque para presentarlo de
manera que atraiga a los clientes y en los costos indirectos de fabricación. Todo ello la empresa
debe de invertir una gran cantidad de efectivo que luego retorna a través de las ventas de los
jabones producidos que se realiza en el mes a mes.
Por otro lado, en la aplicación de las entrevistas realizadas a los tres funcionarios claves que se
involucran en el registro, acumulación y toma de decisiones de los costos.
Gerente contable/financiero: Tiene 4 años de laborar en la compañía, con una larga experiencia
de 20 años aproximadamente en la supervisión de procesos de contabilidad y tesorería en
compañías multinacionales y nicaragüenses. Una de las principales funciones es el diseño y
publicación de la estrategia de costo que es: Líder en costos en el sector en que compite ECISA,
revisa las cedulas de costeo del jabón de lavar de forma mensual para luego publicarlo a los
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accionistas de la compañía Industrial CIJSA, analiza los márgenes de contribución por cada línea
de negocio de la compañía y de los Estados Financieros en su conjunto. Además, supervisa los
procesos y personal del equipo de contabilidad y tesorería
Gerente de Manufactura: Tiene de laborar 7 años en la compañía, se ha desempeñado en cargos
de investigación y desarrollo de productos, además de supervisar la calidad en empresas
multinacionales ubicadas en Managua. Sus funciones dentro de la compañía son: supervisar la
receta de producción del jabón de lavar, vela por el buen desempeño del personal, da rondas de
supervisión que todas las maquinarias que son de la planta de jabonería tengan su mantenimiento
rutinario, es el encargado de enviar a la gerencia contable el plan mensual de producción dos dias
antes de comenzar el siguiente mes y evalúa el desempeño de los supervisores de la planta de
jabonería.
Supervisor de Costos: Tiene de 10 años de laborar en la compañía. Sus funciones son: revisar
los asiento de diarios de control de inventarios (CI) que son relacionados a la salida de los
inventarios de materias primas, otras materias primas y empaque, elabora la liquidación del costos
de producción del jabón de lavar ropa, verifica el dato que le proporciona los sistemas de
información (software), supervisa el buen levantamiento de los inventarios de materias primas y
productos terminados, revisa los procesos y parámetros de control que ejecuta el responsable de
bodega de suministro y la de materias primas, otras materias primas y empaque. Además,
monitorea el desempeño de sus dos analistas de costos.
Políticas de Costos.
De acuerdo a la conversación sostenida con el supervisor de costos de la compañía CIJSA, él evalúa
las políticas de costos como buenas ya que los colaboradores que se despeñan las funciones
conocen todo el proceso y las prohibiciones de CIJSA. Sin embargo, no poseen un instructivo
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formal que hayan diseñado y publicado para que todo el personal involucrado conozca acerca de
las políticas de costos. Las políticas más relevantes que tienen son:
Compras. Toda compra de materia prima, otras materias primas y empaques deben de ir soportadas
con la solicitud de compra, firmada por el jefe de área y por el jefe de compras.
Una vez realizado la etapa de análisis de selección al proveedor se procede a elaborar la orden de
compra que viene nombre del proveedor, código, fecha, descripción de los productos, cantidad,
costos, numeración única que brinda el sistema ERP Exactus, por la orden compra y debe ir
firmada por el solicitante y el gerente de compras. La bodega de MP, OMP, Empaques y
Suministro debe de estar ordenada y no debe de sobrepasar la capacidad de abastecimiento.
Los tanques de sebos, estearina, aceite de coco y otros más deben ser llenados con los mismos
químicos y no sobrepasar su capacidad por tal razón el responsable de materias primas tiene que
inspeccionar la necesidad de la compra.
La única persona encargada de recibir los materiales (CIF), repuestos de maquinarias y otros
materiales que no son parte de los costos, es el responsable de la bodega de suministro. Y la que
se encarga de recibir materias primas, otras materias primas, empaques es otro colaborador
encargado. Ambos tienen la obligación de utilizar el formato de control de recepción de materiales.
Los colaboradores deben de solicitar obligatoriamente las facturas al proveedor para luego
trasladársela al analista de compra para que este alimente en el sistema ERP Exactus en las
tarjetas de control de inventario todas las compras realizadas.
Ambos responsables (Bodega de suministro-Bodega de Materias Primas, Otras Materias Primas
y Empaque) deberán liquidar a través de un asiento de diario todos los materiales suministrados
a los supervisores de jabonería. Debe de ir soportado con: Asiento de diario, Requisa de solicitud,
Detalle de cantidad, materiales y costos que emite el sistema EXACTUS ERP
Producción. Las solicitudes que realicen los supervisores de la planta de jabonería deberán de
realizarla con una requisa de salida firmada por ellos y por el gerente de manufactura. Al igual que
el mismo debe de verificar que todo el producto que le están entregado es igual a lo que refleja en la
requisa.
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El traslado de materias primas, otras materias primas y empaque deberán realizarse en
dependencia de la capacidad de la producción y espacio en la Planta de Jabonería.
Se debe de tener un control de los materiales que se van a utilizar en la producción de jabón de
lavar (formula). Y este deberá tenerlo en pizarra y en el sistema de los insumos que se están
añadiendo.
Antes que la producción siga su proceso el equipo de laboratorio de calidad debe ir a analizar la
mezcla del jabón para ver la consistencia, tonalidad, sino es perjudicial para la piel, la tonalidad y
consistencia que exige el mercado. Sin la mezcla de jabón no cumple con los requerimientos
mínimos no se procederá a las siguientes etapas. Antes de iniciar la producción, el equipo de
mantenimiento deberá supervisar que las maquinarias están en perfectas condiciones. Al igual en
sus planes deberán ejecutar un mantenimiento general a todas las líneas de producción
(maquinarias)
Los planes de producción deberán presentarse dias antes del siguiente mes a la gerencia
contable/financiera.
Se deben hacer uso de los formularios ya diseñados y publicados en la compañía ECISA como,
por ejemplo: reporte de horas extras y asistencia del personal, entrega de la producción
terminada, ingredientes de la fórmula de jabón e inspecciones de calidad.
Cumplir con todas las buenas prácticas y políticas de higiene y seguridad ocupacional, que es
señalada en la ley #618 de Nicaragua.
Gestión del Talento Humano
➢ Contratar a personal que cumplan con los requerimientos básicos del cargo.
➢ Se debe de solicitar referencia de los nuevos talentos a la compañía ECISA.
➢ Crear un expediente por cada colaborador.
➢ Se deberá implementar un responsable de Higiene y Seguridad Ocupacional que vele
por buen cumplimiento de las buenas prácticas que señala la ley y normas técnicas.
➢ Elaborar controles de asistencia y planillas de pagos a los colaboradores.
Contabilidad de Costos.
Es obligación del Supervisor de Costos exigir que se cumplan con los parámetros de controles
como es el uso de los formatos y procedimientos ya establecidos dentro la compañía. Falta de
una de las actividades u soportes debe ser rechazado para su respectiva revisión contable.
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La contabilidad de costos exigirá a los responsables de bodegas, controladores de materias
primas y analistas contables de costos el uso del sistema ERP Exactus y el sistema llamado SIAP,
únicos para registrar las partidas contables de costos.
La revisión de los asientos de diarios y liquidaciones de producción de jabón de lavar
deberán realizarse diario no dejando para otro día.
Materias Primas.
De acuerdo a la entrevista realizada a funcionarios de la compañía ECISA, ellos evalúan el
proceso de almacenamiento y registro de la materia prima como bueno, porque emplean
controles como inventarios, uso de formatos de registros, cámaras de seguridad entre otros
mecanismos que se emplean para dar seguridad a los inventarios de materias primas. Además
que las materias primas son de gran volumen y difícilmente será objeto de hurto por parte de
tercera personas.
El proceso de Almacenamiento y Registro de la Materia Prima:
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Ilustración 4. Proceso de Almacenamiento y Registro de las Materias Primas y Otras
Materias Primas
El proceso de almacenamiento surge con la necesidad de las materias primas y otras materias
primas, de parte de la planta de jabonería y ahí donde surge el acuerdo entre gerencia de
manufactura y compras para contactar a los proveedores extranjeros que envían las grasas,
colorantes, fragancias, estearina de palma y otros como sal, dióxido de titanio entre otros insumos
que se compran en el mercado nacional y extranjero.
Luego se elabora solicitud de compra y orden de compra de acuerdo al requerimiento de la
gerencia de manufactura. Este último ya debió haber verificado planes de producción.
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Las compras que vienen de importadas son gestionadas a través de un coordinador de
importaciones. Este colaborador da conocimientos de fecha de entrega de materias primas, por
ello el responsable de bodega tiene que estar el día indicado para recibir toda la materia prima.
Cuando son pipas de material líquido deberá tener completamente limpio todos los tanques de
almacenamiento. Todas las cajas de empaque y rollos de empaque bien ordenados para impedir
el obstáculo del almacenamiento.
Una vez que se recibe los materias y otras materias primas se las lleva al Supervisor de Costos para
que este le delegue la responsabilidad al analista de costos para calcule todos los costos incurridos
en la compras, su soportes para el registro deberá ser como mínimo la factura, pólizas de
mportaciones en caso que sea extranjero y costos de transportación para luego liquidarlo en el
sistema ERP Exactus e igualmente se realiza una cedula de liquidación por la compra de esa
materias primas.
Una vez ingresadas al sistema se deberá informar a la responsable de bodega de MP, OMP. Y
Empaques para constate que lo ingresado en sistema este correcto de acuerdo a físico.
(Inventario Inicial – Consumo + Compras = Inventario Existente)
Materias Primas Y Otras Materias Primas
La compañía CIJSA tiene la particularidad dentro de su estructura de costos una clasificación de
Materias Primas y Otras Materias Primas que son básicas para el proceso de producción del jabón
de lavar, sin una de ellas no se puede proceder al producción del jabón. Según lo expresado por
parte de los funcionarios, ellos consideran que sus procesos y controles de este rubro se encuentran
controlados en la actualidad; ya que se tienen colaboradores que supervisan el traslado de los
materiales, efectúan inventarios, tiene un sistema ERP que les permite controlar las transacciones,
verifican siempre la capacidad y producción requerida.
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Por otro lado, se efectuaron encuestas aplicadas a los colaboradores que observan de forma más
cercana todo el proceso de producción del jabón de lavar ropa como lo son: coordinadores de
inventarios, controladores de materias primas, responsables de bodegas y personal de producción
del jabón de lavar; todos ellos forman parte de la Gerencia de Manufactura, Compras, Talento
Humano y Contable de Costos. Todos ellos conforman la muestra de 49 colaboradores de un
universo de 100 con experiencia de laborar dentro de ECISA de más de 3 años y con escolaridad
de:
De acuerdo a lo que ellos expresaron en las preguntas de las Materias Primas fue lo siguiente:
Gráfico 2. Preguntas enfocadas a Materias Primas de CJISA
Según lo expresado por colaboradores en relación al proceso de cotizaciones de materias primas un

18% lo considera regular porque a veces es dominado por la gerencia de compras en cuanto a la
selección de proveedor por amistad y un 82% lo considera como bueno porque sus proveedores son
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10% nacionales y 90% extranjeros y difícilmente es influenciado ya que la materia prima principal
como el sebo, aceite de coco, colorantes, aromatizante, estearina, soda caustica y otros son
importados.
Los funcionarios expresaron que toda la cartera de proveedores ha sido muchos años y se conoce a
toda confianza las materias primas que les envían, además que existe un contacto directo con la
gerencia general por tal razón la gerencia de compras no puede controlar los precios de las materias.
La respuesta de los colaboradores por la calificación de las porciones por unidad que utilizan para el
proceso del producto que entra y sale del proceso un 20% lo considera deficiente por descuidos de
los colaboradores, un 2% regular porque existe una porción de colaboradores que no se enfocan en
las tareas del puesto y un 78% como bueno porque asumen de la compañía poseen controles que
aunque no se tengan por escrito se habla o se envían correos de como ejecutar las tareas.
La compañía por su parte asume que los controladores de Materias Primas y Otras Materias Primas
ejecutan las tareas de acuerdo a las políticas ya establecidas. Además de dejar por escrito en pizarra
y correo las porciones de acuerdo a la fórmula del jabón.
En las encuesta aplicadas se consulto por el sistema de control de materias primas – inventarios y
la respuesta de los colaboradores afirman un 31% lo consideran deficiente porque no se realizan
constantes inventarios para verificar la existencia de inventario, un 41% como regular porque si
bien se tienen parámetros de controles en ocasiones se realizan compras que no son necesarias, en
la clasificación de otras materias primas, y un 29% lo considera bueno porque la empresa realiza
las labores correcta en el control de inventarios.
Los funcionarios confirmaron que desde el cierre del periodo 2016 se ha realizado inventario
general a la planta de jabonería. Desde esa fecha no se ha realizado ningún inventario, solo lo
conteos selectivos y cuando reciben la materia prima los responsables de bodegas y controladores
de Materias de la Planta de Jabonería.
Otras de las preguntas realizadas a los colaboradores fue la calificación del período para ajustar los
Inventarios de Materia Prima, ellos expresaron en 100% como regular por la carenc ia del control
de levantamiento de inventarios de la planta de jabonería.
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Por su parte, los funcionarios expresaron que los ajustes de materias primas se realizan con
periocidad anual, al cierre del periodo; cuando se tiene que informar a la Administración de Rentas
el costo de los inventarios de la compañía. Es ahí donde se realizan los respectivos ajustes y siempre
con la autorización de la presidencia ejecutiva de CIJSA.
Y la última pregunta en relación a la materia prima fue de como se estima el aprovechamiento
de las materias primas para reducir las mermas un 100% lo considera muy bueno porque nada
se pierde en el proceso de elaboración del jabón. Hasta la viruta de los jabones no se pierden
porque se puede vender como materia prima a otras empresas jaboneras.
Los funcionarios comentaron que efectivamente que la viruta que a veces son desperdicios del jabón
es vendida a clientes que tienen en Costa Rica, para que ellos sigan con el proceso de la elaboración
de jabón desde sus plantas de jabonería. Y cuando es utilizada dentro de la misma planta de ECISA
se puede tomar en el reproceso, pero con un costo más alto de lo normal.
Los materiales fueron evaluados cuantitativamente con el índice de productividad de los

materiales y suministros (PMS), en el cual se mide la eficiencia de los inventarios y materiales
para generar bienes y servicios.
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Gráfico 3. Índice de Productividad de Materiales y Suministros de CIJSA
El resultado muestra que el índice productivo más alto se encuentra el periodo 2013 en donde las
ventas netas eran más altas y el costo de las materias primas mas otras materias primas y el empaque
era menores, generándose así una mayor eficiencia en comparación con el periodo
2016 en donde las ventas son bajas y sus costos son más alto.
Mano de Obra Directa.
La mano de obra es la que hace capaz de transformar esas materias primas en producto terminado;
el jabón de lavar que se encuentran en las distribuidoras, supermercados, abarroterías y otros
establecimientos que comercializan productos de consumo masivo.
Al igual que las materias primas, se aplico encuestas enfocadas al rubro de Mano de Obra de la
Planta de Jabonería
Gráfico 4. Preguntas enfocadas a Mano de Obra Directa de CIJSA
pág. 42
Una de las interrogantes aplicadas a los colaboradores fue acerca que si se realizan evaluaciones
al desempeño del personal de producción para que aporte recomendaciones en la producción y
lo que afirmaron fue: 20% como regular porque no son constantes dichas evaluaciones y un 80%
como buenas porque a través de ella de ellas salen mejoras en cuanto a formas de trabajar y
capacitaciones al personal.
Los funcionarios por su parte expresaron que la gerencia de talento humano en conjunto con la
gerencia de manufactura realiza evaluaciones de desempeño al personal para capacitar de acuerdo
a sus tareas que desempeñan en su cargo.
Otra interrogante fue los controles que realiza la gerencia de talento humano y las respuestas
fueron un 41% como regular porque ellos desconocen que la gerencia de talento humano se
involucre con el área de manufactura y 59% como bueno porque existen medidas como el control
de asistencia que ejecuta el supervisor y que luego es reportada a la gerencia de talento humano.
Los funcionarios expresaron que la gerencia de talento humano no se involucra en plenamente con
la producción del jabón de lavar porque para eso existe la gerencia de manufactura para diseñar e
implementar los controles respectivos a la planta de jabonería. Lo que si se realiza son reportes de
asistencia, vacaciones, dias de turnos, horas extras y personal que se requiera capacitar a la gerencia
de talento humano.
Asimismo, se solicito valoración de la gestión de higiene y seguridad ocupacional y los

colaboradores expresaron: 61% deficiente porque el personal de talento humano no realiza
constantes actividades rutinarias para establecer medidas de higiene y seguridad en la planta de
jabonería y 39% lo considera bueno porque la compañía tiene implementado un manual en esta
materia y realiza practicas anuales de seguridad. Por otra parte los funcionarios expresaron que en
la compañía se tiene un solo colaborador que realiza esta actividad y cada año implementa
actividades de seguridad y reuniones con la comisión mixta de CIJSA En cuanto a la higiene y
seguridad de cada colaborador dependerá del mismo en cumplir las políticas ya establecidas y
publicadas.
Otras de las preguntas es relacionada a la capacitación del personal de producción un 41% lo
considera deficiente porque son pocas las capacitaciones que les dan, además que la selección del
personal se efectúa por preferencia y un 59% lo considera como bueno porque la compañía realiza
todas las formas para integrar al personal y que este bien capacitado. En otro orden, los funcionarios
pág. 43
señalan que la compañía indaga todas las formas para capacitar al personal, asimismo las
instituciones que brindan capacitaciones a personal de producción son muy pocas
por lo cual CIJSA se limita debido a estas circunstancias. Dentro de los planes de la compañía se
pretende que el próximo año implementar un sistema de capacitación para fortalecer el proceso
productivo de la planta de jabonería.
En cuanto a la evaluación del aprovechamiento de los elementos de los costos por parte del
personal para evitar merma en un 100% lo consideran como muy bueno porque es la misma
máquina que se encarga de ejecutar el proceso. Los colaboradores solo se encargan de monitorear
el proceso de fabricación del jabón de lavar ropa. Por otro lado, los funcionarios comentaron que
los mismos supervisores tienen la responsabilidad que los colaboradores se encuentren en sus
puestos de trabajo para no descuidar el proceso y evitar de esa forma las mermas.
Otro aspecto que se evaluó en este rubro fue la disciplina de los colaboradores y ellos afirmaron
en un 100% como bueno porque las tareas siempre las cumplan a cabalidad. Los funcionarios
tienen los mismos comentarios que no tienen quejas del personal de producción.
Al igual se evalúo cuantitativamente por el índice de productividad de la mano de obra (PMO) el
cual mide la eficiencia del factor humano dentro el proceso de producción.
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Gráfico 5. Índice de Productividad de Mano de Obra de CIJSA
A como se puede apreciar la mano de obra fue productiva en el periodo 2013 con 49.07
cayendo paulatinamente hasta un 23.27 en el periodo 2016. En esta compañía indica que la
mano de obra sea deficiente, sino que las ventas han tenido una baja escalonada.
10.2.5 Costos Indirectos de Fabricación.
Los costos indirectos fabriles son aquellos costos que intervienen en el proceso pero tienen una
relevancia de segundo grado. Sin embargo, son necesarias para terminar el producto terminado.
En la encuesta aplicada a los colaboradores de la compañía CIJSA respondieron de la
siguiente manera en relación a este rubro:
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Gráfico 6. Los Costos Indirectos de Fabricación de CIJSA
La información que se suministra sobre la categorización respecto a los materiales indirectos

Del jabón de lavar ropa un 100% lo considera como bueno ya que sistema de información
(software) que se tiene liquida por producción lo que se ha producido en jabón de lavar. Abarcando
los tres elementos del costo. Por lo tanto, no hay ninguna equivocación en cuanto a la clasificación
por parte de los colaboradores porque ya todo está clasificado, por su parte los funcionarios
consideran que la categorización de los costos fabriles o CIF ya se encuentran clasificados dentro
del sistema, así que el trabajo de colaboradores es solo seleccionar el elemento y le aparcera la
categorización.
Otra información obtenida de los colaboradores son los controles que emplea el responsable de
bodega de suministros, que es la custodia los materiales indirectos. Y lo que respondieron fue lo
siguiente: Un 20% como regular porque parte de los colaboradores deduce que ese colaborador no
tiene nadie que lo supervise y un 80% confirma como bueno porque todo se encuentra ordenado y
rara vez no se tiene existencia, además que existen guardas de seguridad que verifican la salida de
los materiales y existen cámaras de seguridad. Por otra parte, los funcionarios confirmaron que
existen parámetros de controles dentro de la bodega de suministro y el de las materias primas.
Además, que la gerencia contable por su parte se está tomándose la tarea de realizarse
levantamiento de de inventarios de forma sorpresivas ya que es un área muy sensible y los
materiales que se encuentran ahí son de elevados costos.
En el análisis de este elemento de realizo la interrogante de cómo califica el período de realización
de ajustes en Inventarios de Materiales Indirectos, un 20% lo considera regular porque la gerencia
no realiza controles y por ende no hace ajustes y un 80% lo considera como bueno porque pocas
veces existen problemas con la bodega de custodia los materiales indirectos. Por su parte la
gerencia confirma que pocas veces se realizan ajustes en la bodega de suministro porque no existe
continuidad de faltante y sobrantes de inventarios sino mas cruces y muchas veces de inventario
de papelería de oficina pero lo que son materiales indirectos y repuestos de maquinas se encuentran
con exactitud.
Se evalúo cuantitativamente por el índice de productividad de los insumos intermedios (PII) en

el que se mide la eficiencia y oportunidad con que son utilizados y contratados los servicios que
proveen terceras empresas para generar bienes o servicios.
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Periodo Ingresos Insumos Intermedios PII
PERIODO 2016 C$ 437,993,921.47 C$ 41,402,262.30 10.58
PERIODO 2015 C$ 618,552,408.00 C$ 35,325,352.28 17.51
PERIODO 2014 C$ 631,698,943.23 C$ 34,414,400.11 18.36
PERIODO 2013 C$ 744,532,508.63 C$ 33,381,968.11 22.30
Tabla 5. Resultado del Índice PII CJISA
Gráfico 7. Índice de Productividad de Insumos Intermedios de CIJSA.
Los resultados muestran que la mayor productividad se presento en el cierre del periodo 2013 con
un índice de 22.30 en donde muestra ventas altas con costos indirectos de fabricación bajos,
decayendo hasta en el periodo 2016 con 10.58 en su índice de productividad por ventas bajas con
costos indirectos de fabricación altos.
10.2.6 Maquinarias.
Todas las maquinarias y equipos de la fábrica de la Planta de Jabonería de lavar ropa son las
que hacen posible transformar la materia prima en productos terminados en conjunto con la
mano de obra directa. Al igual que los elementos de costos se aplico encuestas a 49
colaboradores de la compañía CIJSA. Y los resultados fueron los siguientes:
pág. 47
Gráfico 8. Preguntas enfocadas a la
maquinaria de CJISA
Las respuestas obtenidas en el aspecto de evaluación de las maquinarias un 59% lo considera

como deficiente ya que a simple vista se puede observar que se encuentran oxidadas por la
trayectoria de más de 50 años que estas han servido a la compañía CIJSA además constantemente
se dañan elevando así los costos de producción y un 41% lo considera como regular porque la
empresa fabrica sus productos siempre y cuando se le efectúe su respecto mantenimiento. Los
funcionarios confirman que las maquinas son antiguas, pero aun así ellas fabrican la producción
planeada por la compañía.
Se constato la frecuencia de revisión y mantenimiento de las maquinarias y lo expresado fue lo

siguiente: un 10% lo consideran como regular ya que las maquinarias siempre se le tiene que estar
comprando repuestos que se cambian mensualmente, un 31% como bueno porque a pesar que esta
desfasadas las maquinarias responden para producción un 53% lo considera como muy bueno
porque desde que tienen razón de laborar para compañía las maquinarias nunca se ha detenido en
la producción y un 6% lo conforma el equipo de mantenimiento y uno de la producción de
jabonería lo consideran como excelente porque con el cambio de los repuestos la maquinaria y su
respectivo mantenimiento la maquinaria responde sin ningún problema, la frecuencia de la
revisión la realizan diario. Por otra parte, los funcionarios confirmaron que no existe un mes que
el personal de manufactura no solicite repuesto, de los cuales sus costos son muy elevados ya que
son importados de otros países.
pág. 48
Otros aspectos de revisión fue la comparación del desempeño la maquinaria actual versus años
anteriores, la productividad y la participación de estas para la maximización de los costos primos
actuales y sus respuestas fueron las siguientes: un 20% lo considera como deficiente porque las
maquinarias no se dañaban constantemente, 39% como regular porque no existía una diferencia
significativa y un 41% como bueno porque las maquinarias siempre han producido de acuerdo a
lo planeado. Los funcionarios por su parte confirman que realmente lo afecta las maquinarias es
que constantemente se dañan, pero en cuanto a productividad nunca han sobre pasado a la
capacidad de producción de las maquinarias de 2.5 millones de kilos mensuales de jabón. Siempre
se quedan en 850,000 mil a 1.5 millones de kilos mensuales de jabón.
Inventarios
Los inventarios son todos los bienes que son propiedad de las compañías y los cuales son destinados
para la venta. En CJISA constituyen uno los rubros más altos con más del 30% según sus activos
totales. El proceso de traslado de y registro de la producción de es la siguiente:
pág. 49
Ilustración 5. Traslado de Inventario y registro de la producción de CIJSA
Para la compañía CJISA el inventario son uno de los elementos primordiales de revisión por tal
razón a creado a procedimientos de control de inventarios con diferentes colaboradores. Ha como
se puede apreciar la salida del inventario nace por una requisa y todos esos materiales son
trasladados a una bodega de menos capacidad que se encuentra en la Planta de Jabonería y esta
es custodiada por un responsable de grasas y materiales.
Luego la producción es imputada de acuerdo al plan mensual de producción. Y el responsable de
grasa es el único de aprobar dichos consumos para luego infórmale a la gerencia co ntable, para que
otros colaboradores registren y revisen la producción del jabón de lavar.
En otro orden, a este aspecto al igual que los anteriores, se evalúo a través de las encuestas
aplicadas a los colaboradores de la compañía:
pág. 50
Gráfico 9. Preguntas enfocadas a los Inventarios de ECISA
Los resultados obtenidos fueron 10% regular porque según algunos colaboradores el sistema de inventarios
no es factible desde su punto de vista, un 82% como bueno porque inventario se encuentra controlado a
través del sistema (software) llamado SIAP, ya que este reúne todo el consumo de los elementos que
estructuran el costo y un 8% como muy bueno porque maximiza el tiempo. Los funcionarios por su parte
explicaron que el sistema vino a facilitar las tareas de los colaboradores y tener un mayor control del
consumo del jabón de lavar. El Sistema que expresaron los funcionarios se llama SIAP y que se encuentra
vinculado con el sistema ERP llamado EXACTUS.
Se evalúo el sistema de control de inventario de la compañía que es el costo promedio y el 100% lo considera
como muy bueno porque sus costos se van actualizando al pasar el tiempo. Además que se tiene un mejor
control de los inventarios. Por otra parte los funcionarios como la presidencia ejecutiva se encuentra de
acuerdo el sistema de costos promedio el cual es recomendado por la Normas Internacionales de Información
Financiera en su párrafo 13.18 en formulas de cálculo de costo en donde afirma que el costo promedio
pondera es una de las opciones para control el costos de los inventarios.
Los inventarios fueron evaluados cuantitativamente por el índice de valor económico de los inventarios:
pág. 51
Periodo Valor de Inventario Físico Valor del Costo de Ventas Valor
PERIODO 2016 C$ 22,563,164.49 C$ 374,080,011.59 6%
PERIODO 2015 C$ 36,777,706.70 C$ 317,970,996.26 12%
PERIODO 2014 C$ 39,653,401.15 C$ 305,889,746.83 13%
PERIODO 2013 C$ 33,488,933.65 C$ 297,549,266.75 11%
Tabla 6. Índice del Valor económico de los inventarios
Gráfico 10. Valor económico del Inventario de CJISA
En el grafico se muestra que el mayor valor económico del inventario fue en el 2013 por el mayor valor
de inventarios en la bodega de productos terminados y con un costo no tan alto como en el periodo 2016
que es donde la compañía comienza en declive con un valor de inventario más bajo en la historia, con
costos más elevados por causa del aumento de materias primas.
En fin, toda la información obtenida fue recolectada por los colaboradores de la Compañía Jabonera
Industrial y luego fue discutida con los funcionarios que se desempeña en los cargos de Supervisor
de Costos, Gerente de Contabilidad/finanzas y Gerente de manufactura.
No. Gerencia de Cargo Grado Académico Años de laborar
Encuesta dependencia en la compañía
1 Gerencia de Supervisor de Especialización 8

Manufactura Producción


pág. 52
4 Gerencia de Jefe de División de Especialización 10
Manufactura Jabones
5 Gerencia de Jefe de control de Especialización 10

Manufactura Calidad
6 Gerencia Analista de Costos Especialización 8

Contable/Financiera
7 Gerencia Analista de Costos Universidad 4

Contable/Financiera Completa
Gerencia de Talento Resp. De Higiene y Universidad

8 Humano Seguridad Planta Completa 5
Jabonería
9 Gerencia Analista de Universidad 10

Contable/Financiera Inventarios Completa
Gerencia Responsable de Universidad

10 Bodega de 8
Contable/Financiera Completa
Suministro
Responsable de
Gerencia Materias Primas, Universidad
11 Contable/Financiera Completa 8
Otras M. y
Empaques
Gerencia de Responsable de Universidad

12 Manufactura Grasas y Materias Completa 8
Primas
13 Gerencia de Jefe de Universidad 5

Manufactura Mantenimiento Completa
14 Gerencia de Analista de Calidad Universidad 5

Manufactura Completa
15 Gerencia de Inspector de Calidad Universidad 5

16 Gerencia de Mecánico Universidad 7
17 Gerencia de Operación Universidad 6

Manufactura Producción Completa




pág. 53












Gerencia de Operación Bachiller-

35 Universidad 9
Incompleta

36 Manufactura Producción Universidad 10
Incompleta
37 Gerencia de Operación Bachiller- 9
Manufactura Producción Universidad

Incompleta

38 Universidad 7
Incompleta

Incompleta
pág. 54
40 Universidad 3
Incompleta

Incompleta

42 Universidad 5
Incompleta

43 Universidad 3
Incompleta

Incompleta

45 Universidad 7
Incompleta

Incompleta

47 Universidad 4
Incompleta

Incompleta

49 Universidad 8
Incompleta
Tabla 7. Detalle de la muestra de colaboradores CJISA

10.2.7 Sistema de Costos.
El sistema de costos que se utiliza en la compañía ECISA para costear el jabón de lavar ropa de
la marca Marfil, es el sistema de costo por órdenes especificas ya que toda la producción va en
dependencia de la demanda del mercado y de acuerdo a este dato se procede a elaborar el plan
que es realizado por la gerencia de comercialización y luego es entregado a la gerencia de
manufactura.
pág. 55
pág. 56
El inicio del sistema está en la demanda de los clientes, partiendo de este dato se procede a elaborar
el plan para presentárselos a la gerencia de manufactura para que fabrique los jabones de lavar ropa
y al supervisor de costos para que controle lo que realmente se va a incurrir. Ambas gerencias
deberán hacer uso obligatoriamente del sistema SIAP ya que este contiene todos los formatos
primarios y presenta el consolidado de la producción terminada en la semana hasta llegar al plan
mensual.
El equipo de contable de costos será el responsable de clasificar, analizar y presentar a la alta
gerencia cuanto es el costo de los jabones de lavar al cierre de un determinado periodo.
Los funcionarios de la gerencia contable/financiera de la compañía consideran este sistema como
excelente ya que este sistema les permite fabricar en dependencia de la demanda para no fabricar
algo que no van a vender. Asimismo la presidencia ejecutiva y la gerencia general consideran
que este sistema reúne todo lo necesario en información contable de costos que requieren saber.
10.2.8 Estructura de Costos.

La estructura de costos de CJISA para fabricación de jabones de lavar es la diseñada y
aprobada por la presidencia y gerencia general de la compañía, la cual es la siguiente:
pág. 57
Elementos del Costo ECISA
Materias Primas 55%
Mano de Obra Directa 5%
Costos Indirectos de Fabricación 11%
Otras Materias Primas 24%
Empaques 5%
Tabla 8.Estructura de Costos CJISA
Fuente: Dato de la compañía
Gráfico 11. Estructura de Costos CIJSA

Los funcionarios por su parte la consideran excelente la estructuración porque es que es la
adecuada a las necesidades de la compañía. Sin embargo, debido al aumento de los costos de las
materias primas y otras materias primas han venido a encarecer la eficiencia del costo de
producción del jabón de lavar.
Los factores que influyen son que la materia prima y otras materias primas que son importadas
han aumentado paulatinamente desde el 2013 hasta 2016; los funcionarios estiman que menos de
un 5% la materia prima principal como es el sebo animal para la fabricación del jabón es adquirida
en una empresa nicaragüense la cual es el Matadero Central. De ahí todos elementos son de otros
países. Otro que han venido a impactar son los abundantes competidores en el mercado, los
proveedores que son monopólicos que se aprovechan de ser los únicos distribuidores de las
materias primas que se necesitan que por consiguiente establecen altos costos y también los
pág. 58
productos sustitutos como es el detergente y el jabón liquido que es usado por las amas de casa
nicaragüense para ahorrar tiempo.
Informe Cualitativo de las Variaciones del costeo 2016 versus 2015.
(Ver Anexo F. Variación de Liquidaciones de Costos) A como se puede apreciar en las

liquidaciones de costos de los periodo 2016-2015, el periodo 2016 tuvo un aumento significativo
del 17% en comparación del 2015 el cual representa monetariamente C$ 55,244,636.56, en donde
los mayores aumentos se dieron en el elemento de las materias primas con la Estearina de palma
con C$10.97 millones de córdobas, el sebo extrafancy con C$ 6.24 millones de córdobas, luego el
sebo nacional con C$ 4.78 millones de córdobas y luego los ácidos grasos y el aceite de coco con
C$ 4.13 millones de córdobas cada uno, todo ello se debió por el aumento de las materias primas
de este sector en los mercados internacionales.
La mano de obra no tuvo un aumento tan significativo ya que fue de C$ 2.7 millones de córdobas
y se debió por el aumento de la mano de obra autorizado por el gobierno nicaragüense y otros
fueron autorizados por la gerencia de manufactura. Por otro lado, el Costo Indirecto si lo tuvo con
C$ 6 millones de córdobas debido a los constantes mantenimientos que se dan a las maquinarias
de CIJSA.
Asimismo, parte de la estructura de costo se tiene las otras primas en donde el mayor tuvo aumento
este fue acido sulfonico con C$ 3.27 millones de córdobas, luego el dióxido de titanio y la soda
caustica con C$ 2.54 y 2.12 millones de córdobas respectivamente, al igual que las materias primas
este elemento tuvo el aumento por el precio de compra en los mercados internacionales.
Y finalmente el empaque que tuvo un aumento de C$ 2.76 millones de córdobas en su costo total
y su aumento se dio por el aumento del precio de compra.

(Ver Anexo F. Variación de Liquidaciones de Costos) A como se puede apreciar en las
liquidaciones de costos de los periodo 2015-2014, el periodo 2015 tuvo un aumento del 3% en
comparación del 2014 el cual representa monetariamente C$ 8,281,383.35, en donde los mayores
aumentos se dieron en el elemento de las materias primas con la Estearina de palma con C$ 1.6
millones de córdobas, el sebo extrafancy con C$ 0.9 millones de córdobas, luego el sebo nacional
con C$ 0.7 millones de córdobas y luego los ácidos grasos y el aceite de coco con C$0.6 millones
pág. 59
de córdobas cada uno, todo ello se debió por el aumento de las materias primas de este sector en
los mercados internacionales.
y se debió por el aumento de la mano de obra autorizado por el gobierno nicaragüense. Por otro
lado, el Costo Indirecto si lo tuvo con C$ 0.9 millones de córdobas debido a los constantes
mantenimientos que se dan a las maquinarias de CIJSA.
Asimismo, parte de la estructura de costo se tiene las otras primas en donde el mayor tuvo aumento
este fue acido sulfonico con C$ 0.5 millones de córdobas, luego el dióxido de titanio y la soda
caustica con C$ 0.3 y 0.4 millones de córdobas respectivamente, al igual que las materias primas
este elemento tuvo el aumento por el precio de compra en los mercados internacionales.
A como se puede apreciar en las liquidaciones de costos de los periodo 2014-2013, el periodo 2014
tuvo un aumento del 3% en comparación del 2013 el cual representa monetariamente C$
9,385,745.48, en donde los mayores aumentos se dieron en el elemento de las materias primas con
la Estearina de palma con C$ 1.9 millones de córdobas, el sebo extrafancy con C$ 1.1 millones de
córdobas, luego el sebo nacional con C$ 0.8 millones de córdobas y luego los ácidos grasos y el
aceite de coco con C$0.7 millones de córdobas cada uno, todo ello se debió por el aumento de las
materias primas de este sector en los mercados internacionales.
y se debió por el aumento de la mano de obra autorizado por el gobierno nicaragüense. Por otro
lado, el Costo Indirecto si lo tuvo con C$ 1.00 millón de córdoba debido a los constantes
mantenimientos que se dan a las maquinarias de CJISA.
Asimismo, parte de la estructura de costo se tiene las otras primas en donde el mayor tuvo
aumento este fue acido sulfonico con C$ 0.6 millones de córdobas, luego el dióxido de titanio y
la soda caustica con C$ 0.4 millones de córdobas respectivamente, al igual que las materias
primas este elemento tuvo el aumento por el precio de compra en los mercados internacionales.
pág. 60
10.2.9 Costeo.
En la compañía E. Chamorro Industrial se realiza un costeo real a través de un sistema informático
llamado SIAP en el cual se encuentran todos los formatos primarios necesarios para la contabilidad
de costos de CJISA y este a su vez reúne toda la información de los elementos de la estructura de
costos de la compañía y este es manipulado por colaboradores de producción y de contabilidad de
costos para conocer con exactitud el resumen de costo de una determinada producción que es
traslada a la bodega de productos terminados.
Además, este sistema SIAP alimenta con su información generada al otro sistema informático que
es un ERP que se llama EXACTUS en donde en este ultimo se registran otros movimientos que
no fueron conocidos en su momento en el SIAP como podría ser mantenimientos, repuestos,
convenio colectivo, amortizaciones entre otros. En este último sistema es donde se realiza la
liquidación del costo mensual.
Su forma de contabilización en ambos sistemas es bajo parámetros informáticos, primeramente
se digita el centro de costos 10-02-00 luego se asigna una de las cuentas contable que se enlace
a este centro de costo que es directamente al proceso del jabón de lavar ropa.
Una vez que finaliza toda la liquidación de costos mensual se extrae desde el sistema
EXACTUS el Estado de Ventas y Costos mensual, el cual es presentado a los socios de la
compañía CJISA.
A continuación, se presenta los Estados de Ventas y Costos de ECISA del periodo 2013 hasta
2016. Estados de Ventas y Costos de CJISA del periodo 2013 hasta 2016.
pág. 61
Informe Cualitativo del comparativo del Estado de Ventas y Costos 2016-2015
A como se observa en el Estado de Ventas y Costo de la compañía se tuvo una disminución del
27% de las ventas brutas generadas en 2016 en comparación con el 2015, se dieron bajas en
devoluciones y bonificaciones con el 28% y del 6% respectivamente y aumento en los
descuentos con el 31% para el periodo 2016 y el cual representa monetariamente C$ 5.9
millones de córdobas en comparación con el 2015 esto se debe a las estrategias empleadas por
la gerencia comercial como por ejemplo, descuentos de 10, 20 y 35% en todas sus líneas de
producción de jabón de lavar ropa en todos los meses del año.
Las ventas tuvieron una disminución significativa del 29% el cual representa C$ 180.56 millones
de córdobas debido a las bajas que se dieron en las ventas por abundantes competidores y
productos sustitutos.El costo de ventas tuvo aumento del 17% que monetariamente equivale a
pág. 62
C$ 55.24 millones de córdobas por el aumento del precio de compra en el extranjero de las
materias estearina de palma, el sebo extrafancy, el aceite de coco, el sebo, y en pequeñas
proporciones el elemento de otras materias primas. Y los ajustes de costos tuvieron una
disminución del 5%.
Estados de Ventas y Costos de ECISA del periodo 2015-2014.
devoluciones, descuentos y bonificaciones con el 20%, 50% y del 9%.
Las ventas tuvieron una disminución del 2% el cual representa C$ 13.1 millones de córdobas
debido a las bajas que se dieron en las ventas por la entrada de los competidores en el mercado
para en el mes de noviembre 2015.
El costos de ventas tuvo aumento del 3% que monetariamente equivale a C$ 8.3 millones de
córdobas por el aumento del precio de compra en el extranjero de las materias estearina de palma,
el sebo extrafancy, el aceite de coco, el sebo, y en pequeñas proporciones el elemento de otras
materias primas. Y los ajustes de costos tuvieron una disminución del 55%.
pág. 63
devoluciones, descuentos y bonificaciones con el 2%, 5% y del 2% respectivamente.
Las ventas tuvieron una disminución del 15% el cual representa C$ 112.8 millones de córdobas
debido a las bajas que se dieron en las ventas por la primera entrada de los competidores en el
mercado para en el mes de Marzo 2014 que empezaron a realizar descuentos, bonificaciones y
publicidad a nivel nacional.
El costos de ventas tuvo aumento del 3% que monetariamente equivale a C$ 9.39 millones de
córdobas por el aumento del precio de compra en el extranjero de las materias estearina de palma,
el sebo extrafancy, el aceite de coco, el sebo, y en pequeñas proporciones el elemento de otras
materias primas. Y los ajustes de costos tuvieron una disminución del 18%.
pág. 64
Gráfico 12. Aumento de los costos de producción del jabón de Lavar
Gráfico 13. Disminución de las ventas netas del Jabón de Lavar ropa CIJSA
Al igual que la estructura de costos, los funcionarios consideran que el costeo como excelente
porque la manera a como se presenta es la correcta en cuanto a que debe de integrarse de manera
mensual para que la presidencia y gerencias tomen decisiones acertadas de acuerdo al panorama
económico y financiero que este atravesando CIJSA.
Tomando como referencia las cifras cuantitativas de la compañía desde su Estado de Costo y
Ventas. Se procedió a realizar una observación en supermercados y distribuidoras de la ciudad de
Granada, los clientes confirmaron que prefieren a jabones de la competencia CIJSA por el precio
que es inferior al que ofrecen, el aroma y durabilidad en lavado. También, el jefe de investigación
y desarrollo de la compañía ECISA comento que lo que más influye en la baja del 29% del año
2016 versus 2015 es tema de los precios.
Por otra parte, los funcionarios relacionados al tema contable y manufacturero afirmaron que el
aumento del precio del jabón a impactado en la baja de la ventas pero otro factor que influye es
el tema de la maquinaria obsoleta o desfasada, el cual encarece el costo ya que constantemente
se daña y se tienen que comprar repuestos que difícilmente se encuentran en el mercando
nicaragüense. Por otro lado, los colaboradores afirman que la maquinaria debería ser reemplazada
desde el punto de vista que se encuentran oxidadas y constantemente se dañan; ellos afirman que
pág. 65
en la actualidad existen maquinarias más eficientes que van a necesitar menos mano de obra y su
nivel de producción va ser mas eficiente.
Además, la ineficiencia de maquinas obliga a la empresa a contratar más personal el cual se le

tiene que estar pagando todos los beneficios del convenio colectivo y obligaciones de ley en
materia laboral. En cuanto a los costos son la competencia y el poder de negociación de los
proveedores.
10.2.10 Mermas. Imagen 28. Cajas de Jabón enviadas a la planta de Jabonería para reproceso
Para la Compañía Jabonera Industrial, este aspecto no afecta en gran magnitud ya que son
eficientes en el control de las mermas, porque todos los desperdicios que se den en el transcurso
de la producción o las devoluciones que hacen los clientes por daños en el empaque del producto
o se deforma el jabón debido a que hacen más grande la estiba con mayor numero de cajas de lo
establecido que son entre 112 a 126 cajas, son enviados a producción de reproceso en la planta
de Jabonería.
pág. 66
Gráfico 14. Mermas del Jabón de Lavar
A como se puede apreciar porcentualmente el resultado de las merma que son enviadas a desechos
y parten de los costos totales entre el monto de las mermas que se publican en los Estados
Financieros. Para el cierre del periodo 2016 las mermas del jabón representaron un 0.1840%, para
el periodo 2015 fue un beneficio del -0.0068%, para el periodo 2014 fue 0.0169% y para el periodo
2013 0.0148%, la causas de estas mermas mínimas fueron porque en realidad el jabón se encuentra
muy deteriorado y no se puede enviar al reproceso y la empresa las tomo como mermas en un valor
mínimo que no afectaría a la producción y las utilidades operativas. La compañía considera estos
valores de las mermas aceptables según sus estimaciones ya que no son toda la producción sino
que son pequeñísimas proporciones en cuanto a no cumplir con los estándares de calidad de la
compañía.
Los funcionarios consideran como muy bueno el sistema de control de las mermas del jabón de
lavar, ya que por el apoyo de los colaboradores de producción en cuanto a cuidar y hacer buen uso
de las materias primas, supervisado por la gerencia de manufactura y en no estibar más de lo
establecido las cajas de jabones de lavar normado por la gerencia logística, hacen que la gerencia
comercial puedan vender el producto con buena presentación.
10.2.11 Plan Maestro.
Unas de debilidades que se presentan en la compañía CIJSA es no implementar un sistema de

presupuestación que les permita ver a futuro e ir controlando las variaciones que se den en
transcurso de las operaciones de la compañía. El gerente de contable/financiero evalúa como mala
la decisión que ha tomado la gerencia general en no interesarse en realizar este tipo de herramienta
fundamental para la toma de decisiones.
Lo único que realizan a nivel de planeación es la producción de cuanto es lo que van a producir
mensualmente; en esto se reúnen las gerencias contables/financiera, manufactura y la comercial,
este último es el que da el insumo de información de cuanto es la demanda de mercado en el
mes.
Por lo tanto, la forma de ejecutar en la actualidad es a posteriori, hasta que sucede el hecho se
procede a elaborar los procedimientos de desembolso para comprar materias prima, pagar mano
de obra, pagar costos indirectos de fabricación, producción de lo que se va a vender, los activos
fijos que se requerirán. Por lo que muchas veces el impacto financiero es que encarece la
pág. 67
disponibilidad de efectivo para la compañía, prueba de ello es que el rubro de efectivo disminuyo
un 50% y aumento en un 29% el costo de ventas para el periodo 2016.
También, comento que ninguna de las gerencias funcionales de ECISA se preocupa en realizarlo,
y para elaborar un buen presupuesto se necesita de insumos de información cuantitativa y
cualitativa que proviene de cada una de ellas, además de bridar puntos claves para realizarlo.
Sin embargo, actualmente el gerente contable/financiero por su parte está gestionando para que
en el año 2018 la gerencia general implemente por lo menos a un encargado de presupuestación
anual y se compre un sistema de información (software) o habiliten un modulo dentro del sistema
ERP que se ya se tiene para que se controlen todas las operaciones de la compañía, se visione a
futuro y tomen decisiones más acertadas.
10.2.12 Producción.
La compañía ECISA tiene más de 100 colaboradores que se relacionan con la producción de
jabón, de los cuales fueron evaluados por los funcionarios de la compañía como buenos talentos
ya conocen todo el proceso del jabón de lavar además de apoyar a la empresa en el cuido y buen
uso de los materiales que son utilizados, Sin embargo ese margen del 62% por lo que no los
consideran excelente es porque existen algunos que no realizan sus tareas a como debía de ser,
sino que necesitan que el supervisor este detrás de ellos diciéndoles que hacer o se salen por
minutos de la planta de jabonería, lo cual es prohibido realizarlo.
Existe otro equipo de colaboradores que hacen buen manejo de las maquinarias ya que
conocen perfectamente cómo se deben utilizar para maximizar el tiempo en ejecución de las
tareas encomendadas para el buen proceso del jabón de lavar.
Por otra parte, los funcionarios expusieron que el proceso productivo lo califican como excelente
porque se ajusta a los recursos que posee la empresa además, que es la forma correcta para
producir el jabón. No existe otro método más económico con los recursos que posee CIJSA.
Adema este fue diseñado, autorizado y publicado por la gerencia general de compañía en donde
se detallan la receta del jabón de lavar y el proceso adecuado para la producción.
En relación a la distribución de los elementos que más intervienen en la producción de jabón son
las materias primas; y se considera excelente porque es así es como lo indica la fórmula de la receta
de producción de jabón de lavar ropa. Consumiéndose mayormente la Estearina de Palma con 35%,
pág. 68
el sebo nacional con 32% y el aceite de coco con 15% son los elementos que mayormente
intervienen en la producción y son lo que más influyen en los costos de producción.
Gráfico 15. Elementos que más intervienen en la producción de jabón de lavar ropa
Otros de los aspectos de producción son las maquinarias que datan desde 1960 y que son parte del
proceso de jabón de lavar ropa, y de acuerdo a la calificación que le dio el gerente de manufactura
fue como buena, ya que a pesar de los 57 años que tiene de funcionar las maquinarias aun trabajan
sin ningún problema, siempre y cuando se le realice el mantenimiento preventivo mensual.
La depreciación de todas las maquinarias que se encuentran en la planta de jabonería se

depreciación bajo el método lineal porque así lo indicaba la ley 453 de Equidad Fiscal
Nicaragüense lo cual decía que las máquinas de fabrican debían de depreciarse a 10 años que
corresponden a 120 meses, además se verifico en el historial de los activos fijos y su valor en
libro se encuentran en cero.
Por otro lado, para calificar el rendimiento de la maquinaria se procedió a aplicar el indicar del
rendimiento de la maquina:
pág. 69
Periodo No Unidades Producidas Capacidad Max. Del Recurso Valor del Indicador
PERIODO 2016 40,057,091 24,000,000 166.90%
PERIODO 2015 42,059,945 24,000,000 175.25%
PERIODO 2014 44,583,542 24,000,000 185.76%
PERIODO 2013 47,258,555 24,000,000 196.91%
Tabla 12. Indicadores de rendimiento de la maquinaria CIJSA
Gráfico 16. Rendimiento de las maquinarias de CIJSA
A como se observa en el grafico el rendimiento de la maquinaria ha venido disminuyendo debido

a la disminución de la demanda del mercado por lo que el rendimiento disminuye.
El cálculo se obtuvo de la siguiente manera: el número de unidades producidas es la cantidad total

de cajas producidas de jabón por el promedio de la presentación de las cajas de 18 y 12 unidades
entre la capacidad máxima del recurso son los 2 millones de kilos por 12 meses por consiguiente
se obtiene el indicador del rendimiento.
En cuanto a la capacidad de producción se considera como buena; según data la historia que sola
una vez sobre pasaron la capacidad que tienen las maquinarias para producir que son 2 millones
pág. 70
de kilos mensuales y esa vez tuvieron que reemplazar varias piezas para que la máquina pudiese
funcionar, por lo general se produce mensualmente 800 mil kilos aproximadamente.
Si se retrocede 10 años atrás que sería para el periodo 2006 hasta 2009 la maquinaria se dañaba
en un 20%, del 2010 hasta el 2014 se dañaba en un 40% y para el periodo 2015 hasta el periodo
2016 se daña en un 55%, sin embargo, si siempre se realizan los mantenimientos preventivos
mensuales las maquinarias siempre funcionan.
Para medir el nivel de capacidad de producción se procede a efectuar el indicador de
capacidad de producción utilizada:
Periodo Capacidad Utilizada Capacidad Max. Del Recurso Valor del Indicador
PERIODO 2016 13,619,410.85 24,000,000.00 57%
PERIODO 2015 14,300,381.39 24,000,000.00 60%
PERIODO 2014 15,158,404.28 24,000,000.00 63%
PERIODO 2013 16,067,908.53 24,000,000.00 67%
Tabla 13. Capacidad de la maquinaria CIJSA
Gráfico 17. Capacidad de producción de la maquinaria CIJSA

A como se puede apreciar la capacidad real versus la capacidad máxima de las maquinarias de
producción anual ha venido disminuyendo paulatinamente de un 63% en el periodo del 2013 hasta
una baja de 57% para el periodo 2016, esta caída obedece a la disminución de la demanda de los
jabones de lavar porque los clientes prefieren a la competencia por el precio o compran productos
pág. 71
sustitutos. Uno de los competidores potenciales para CIJSA es la corporación DINANT con su
jabón BEX, esta compañía que posee una maquinaria moderna que ocupa menor número de
colaboradores, la calidad es excelente y de gran aceptación por los nicaragüenses. Su cartera de
clientes del occidente fue absorbida por esta compañía.
La compañía INDUSTRIAL JABONERA S.A. CIJSA está produciendo por debajo de la capacidad
máxima de producción de las maquinarias de jabón de lavar porque su demanda es muy baja, por
otro lado sus fu ncionarios expresaron que no van a producir más de lo que demanda el mercado
nacional, por tal razón es que la maquina no ha sido explotada eficientemente.
Continuando con el tema de las maquinarias, está es reparada por mano de obra especializada que
es la compañía Hermanos González que tiene un taller de metalurgia en donde se fabrican
repuestos y ellos mismos van a corregir el problema de las maquinas, o bien por los mismos
colaboradores de ECISA. Sin embargo en temas de repuestos más del 60% es comprado en
extranjero ya sea en Estados Unidos, México o España. Los funcionarios califican el tema de las
reparaciones como bueno porque se corrige en el momento sin embargo siempre tienden a dañarse
por el tema de obsolescencia de estas.
Los costos de producción, según el gerente de manufactura aun no se tiene una estrategia de
reducción de costos que se haya diseñado y publicado para toda la compañía, sin embargo desde la
gerencia de manufactura siempre busca como optimizar los costos tanto de maquinarias como de la
producción y por su parte la gerencia contable siempre está supervisando y cuantificando lo
consumido en la producción del jabón de lavar ropa.
Sera hasta en el 2018 que se tiene planificado fortalecer todo el sistema productivo de toda la
compañía CIJSA por lo que se considera como excelente porque la empresa debe de actualizarse y
buscar siempre la mejora continua para reducir ese aumento de los costos productivos, además de
pág. 72
crear conciencia en los colaboradores de no verse como empleados sino co mo socios de la gran
familia de la Compañia Industrial.
En otro orden, Los funcionarios calificaron como muy buena la planificación de producción que
se tiene para mantenerse equilibradamente, según sus estimaciones la compañía deberá producir
más de 800 mil kilos de jabón que corresponden a 9,600,600 kilos anuales que dividido entre el
peso estándar de una caja de caja de jabón que son 5.2 kilos estos equivale a 1,846,154 cajas de
jabones anuales.
Partiendo de todos los elementos para comprobar el punto de equilibrio anual de la compañía se
procede a elaborar el punto de equilibrio de los jabones a fabricar por periodo de acuerdo a la
Fórmula del punto de equilibrio siguiente:
pág. 73
Gráfico 18. Punto de Equilibrio periodo 2016 CIJSA
pág. 74
Si se realiza una comparación con la estimación de lo que se tiene planeado por la empresa y lo
producido realmente en el periodo 2016 es inferior. Por lo tanto la empresa está produciendo lo
correcto para solventar sus obligaciones y obtener ganancias. Sin embargo en este periodo obtuvo
perdidas por el aumento de las materias primas y los costos en constantes mantenimientos que se
le dan a las maquinarias.
Para el periodo 2015 el punto de equilibrio es el siguiente:
Costos fijos: C$ 112,398,848

Precio: C$ 175
Costos variables: C$ 74
P.E.: 1,117,774
Utilidades: C$ -
Unidades Ventas Costos Utilidades
594,031 C$ 103,955,387 C$ 156,620,878 C$ (52,665,492)
660,034 C$ 115,505,985 C$ 161,534,437 C$ (46,028,452)
733,371 C$ 128,339,983 C$ 166,993,947 C$ (38,653,964)
814,857 C$ 142,599,982 C$ 173,060,069 C$ (30,460,088)
905,397 C$ 158,444,424 C$ 179,800,205 C$ (21,355,781)
1,005,996 C$ 176,049,360 C$ 187,289,245 C$ (11,239,885)
1,117,774 C$ 195,610,400 C$ 195,610,400 C$ -
1,229,551 C$ 215,171,440 C$ 203,931,555 C$ 11,239,885
1,352,506 C$ 236,688,584 C$ 213,084,826 C$ 23,603,758
1,487,757 C$ 260,357,442 C$ 223,153,424 C$ 37,204,019
1,636,532 C$ 286,393,187 C$ 234,228,881 C$ 52,164,305
1,800,186 C$ 315,032,505 C$ 246,411,884 C$ 68,620,621
1,980,204 C$ 346,535,756 C$ 259,813,188 C$ 86,722,568
2,178,225 C$ 381,189,331 C$ 274,554,622 C$ 106,634,709
Tabla 15. Punto de Equilibrio de CIJSA para el periodo 2015
pág. 75
Gráfico 19. Punto de Equilibrio periodo 2015 ECISA
Para en este periodo la compañía ECISA debe de fabricar 1,117,774 cajas de jabón que
equivalen a 5,812,425 kilos anuales de jabón. Por otra parte, en este periodo la fabricación de
jabón fue superior en comparación al cálculo del punto de equilibrio, además que se obtuvo
utilidades. Para el periodo 2014 el resultado fue el siguiente:

Precio: C$ 170
Costos variables: C$ 68
P.E.: 1,077,962
Utilidades: C$ -

572,873 C$ 97,388,488 C$ 148,695,869 C$ (51,307,381)
636,526 C$ 108,209,432 C$ 153,050,926 C$ (44,841,494)
707,251 C$ 120,232,702 C$ 157,889,877 C$ (37,657,175)
785,835 C$ 133,591,891 C$ 163,266,489 C$ (29,674,599)
873,150 C$ 148,435,434 C$ 169,240,503 C$ (20,805,069)
970,166 C$ 164,928,260 C$ 175,878,297 C$ (10,950,036)
1,077,962 C$ 183,253,622 C$ 183,253,622 C$ -
1,185,759 C$ 201,578,985 C$ 190,628,948 C$ 10,950,036
1,304,335 C$ 221,736,883 C$ 198,741,807 C$ 22,995,076
1,434,768 C$ 243,910,572 C$ 207,665,951 C$ 36,244,620
1,578,245 C$ 268,301,629 C$ 217,482,510 C$ 50,819,119
1,736,069 C$ 295,131,792 C$ 228,280,724 C$ 66,851,067
1,909,676 C$ 324,644,971 C$ 240,158,760 C$ 84,486,210
2,100,644 C$ 357,109,468 C$ 253,224,600 C$ 103,884,868
pág. 76
Par el periodo 2014 CIJSA debe de fabricar 1,077,962 cajas de jabón de corresponden a 5,605,402
kilos de jabón, calculo de equilibrio inferior a lo planeado y lo realmente producido, al igual que en
el periodo anterior al cierre de este periodo se obtuvieron utilidades.
Para el cierre del periodo 2013 el punto de equilibrio de CIJSA fue el siguiente:

Precio: C$ 165
Costos C$ 63
variables:
P.E.: 1,037,360
Utilidades: C$ -

551,296 C$ 90,963,799 C$ 140,731,959 C$ (49,768,160)
612,551 C$ 101,070,888 C$ 144,567,137 C$ (43,496,249)
680,612 C$ 112,300,987 C$ 148,828,446 C$ (36,527,460)
756,236 C$ 124,778,874 C$ 153,563,235 C$ (28,784,361)
840,262 C$ 138,643,193 C$ 158,824,110 C$ (20,180,917)
933,624 C$ 154,047,993 C$ 164,669,528 C$ (10,621,535)
1,037,360 C$ 171,164,436 C$ 171,164,436 C$ -
1,141,096 C$ 188,280,880 C$ 177,659,344 C$ 10,621,535
1,255,206 C$ 207,108,968 C$ 184,803,744 C$ 22,305,224
pág. 77
1,380,726 C$ 227,819,864 C$ 192,662,583 C$ 35,157,282
1,518,799 C$ 250,601,851 C$ 201,307,306 C$ 49,294,545
1,670,679 C$ 275,662,036 C$ 210,816,501 C$ 64,845,535
1,837,747 C$ 303,228,240 C$ 221,276,616 C$ 81,951,624
2,021,522 C$ 333,551,064 C$ 232,782,742 C$ 100,768,322
De acuerdo al punto de equilibrio calculado para el periodo 2013 la compañía debe de fabricar
1,037,360 cajas de jabón anuales que equivalen a 5,394,272 kilos de jabón anuales de los cuales
son inferiores a lo que plan de producción y lo producción real del periodo del que se obtuvo
utilidades en el ejercicio.
En otro orden, los funcionarios de la compañía CIJSA califican como excelente la relación de la
maquinaria mas el proceso porque se han obtenido buenos resultados en los periodos pasado
exceptuando el periodo 2016, de acuerdo a las publicaciones de los Estados Financieros, no existen
cuellos de botellas que interfieran en la producción del jabón además, que todo se encuentra
realmente planificado por la alta gerencia en donde validaron todos los elementos para que el
proceso sea idóneo de acuerdo a las maquinarias existente en la planta de Jabonería.
pág. 78
Manejan todo el proceso productivo para que tomen en consideración todos los riesgos que se
puedan surgir en el proceso, atributos del producto y de todas las etapas productivas.
Por la parte de la Manufactura: Se encarga de medir desde el proceso productivo las formula del
jabón y ver que no se dan interferencias en el proceso, además de explicar técnicamente el proceso
y los acontecimientos que se den.
Gerencia contable/financiera: Aérea de supervisión, cuantificación e información para la
gerencia general tome decisiones en cuanto a fallas o aumentos en el proceso productivo.
Gerencia Comercial: Brinda la información requerida de cuanto es lo que se debe producir,
partiendo de las demanda del producto en los supermercados, canales de detalle y canales
mayorista a nivel nacional.
10.3 Clasificación de los Costos.

Según expresiones del gerente contable/financiero y el supervisor de costos los costos para la
compañía CIJSA se clasifican de la siguiente manera:
pág. 79
La compañía considera la clasificación de los costos de producción como excelente ya que se ha
clasificado minuciosamente cada uno de los elementos para determinar los costos fijos que son
convenio colectivo, capacitación al personal, agua potable, mano de obra, amortizaciones y
depreciaciones por otro lado están los costos variables que lo conforman las materias primas, otras
materias primas, empaque, energía eléctrica, mantenimientos y repuestos de las maquinarias.
Esta clasificación es diseñada y aprobada por la gerencia, es meramente para ser utilizada para la
compañía CIJSA ya que cubre todas las necesidades que se presentan en ella.
10.4 Margen de Ganancia
El margen de ganancia es el indicador para medir la rentabilidad de la compañía. Mientras más alto
sea este, más rentable es la compañía.
El margen para CIJSA desde el periodo 2013 hasta periodo 2016 es el siguiente:
pág. 80
Una vez más se comprueba que el periodo más rentable para compañía CIJSA es el 2013 en donde
su margen de ganancia es un 60% teniendo un declive para periodo 2014 un margen de 52%, periodo
2015 un margen de 49% y para el 2016 un margen de ganancia del 15%. Estos resultados se
obtuvieron de la siguiente manera:
Ese margen tan inferior para el periodo 2016 se debe a los costos totales del periodo 2016
absorbieron a las venta netas en un 85% teniéndose como resultado final en el ejercicio una
perdida.
Teniendo en consideración a la estrategia de venta de nicho de mercado diseñadas por la gerencia
comercial para establecer centros de distribución en las zonas de Estelí, Ticuantepe, Matagalpa,
León y Juigalpa; el gerente de contable/financiero la considera como mala porque la compañía
desde que inicio sus operaciones en el 2007 hasta 2016 su margen de ganancia no era tan alto
además, no consideraron el riesgo que se les presento en el periodo 2014 con un competidor
sumamente potencial como es la corporación DINANT y prueba de ello es que les absorbió más
del 60% de sus clientes la zonas señaladas anteriormente.
pág. 81
Para el periodo 2016, fue un momento crítico para la compañía CIJSA porque tuvo que cerrar
sus operaciones en sus centros de distribución en las zonas del país señaladas anteriormente.
El funcionario gerente contable/financiero considera como excelente las políticas de crédito de la
gerencia de cartera y cobro ya que cumplen a cabalidad el proceso, control interno y prohibiciones
para otorgar un crédito a cliente. Además de darle seguimiento a aquellos clientes difíciles y clientes
con saldos irrecuperable, prueba de ello es que el saldo de la cartera ha venido disminuyendo en
cada periodo que transcurre.
10.5 Información Financiera
Según el gerente contable/financiero de la compañía CIJSA los Estados Financieros son

diseñados y son publicados a los socios o a terceros como son los entes gubernamentales e
instituciones bancarias bajo las normas de contabilidad general y las normas internacionales de
contabilidad (NIC), además él considera la presentación como muy buena porque el equipo
contable y tesorería busca como en todo lo posible como cumplir con dichas normas, leyes,
reglamentos y control interno.
Los Estados Financieros básicos que se presentan para su estudio de la compañía son:
1. Estado de Resultado
2. Estado de Situación Financiera
Otros reportes presentados:
3. Estado de Costos Y venta
4. Anexos a los Estados Financieros (Saldos de cuentas)
5. Reportes de: Gastos Operativos, Financieros y Administración.
Los Estados Financieros son auditados por la firma de auditoría Price Waterhouse Coopers
(PWC), y la evaluación que les dan la presidencia, gerencia general y la contable es muy buena
ya que auditan bajo todos las normas de auditoría (NIA), además de proporcionarle planes de
mejora en los controles internos.
Evaluando la relevancia de los Estados financieros el gerente contable considera que toda la
información bridada a los socios es suficiente para que ellos tomen decisiones acertadas y
busquen planes correctivos para mejorar la operatividad a tiempo.
pág. 82
En relación a la valoración de los Estados Financieros, los mejores resultados se dieron en el
periodo 2013 decayendo paulatinamente hasta el periodo 2016 en pérdidas, por lo cual la compañía
ECISA deberá tomar medidas correctivas a lo inmediato sino seguirá obteniendo mas perdidas en
los periodos siguientes:
10.5.1 Estado de Resultados de la compañía CIJA.
Interpretación de las variaciones de los Estados de Resultados 2016-2015
(Ver anexo G. Estados Financieros) De acuerdo a los de Estados de Resultado publicados en los
periodos 2016 versus 2015, la compañía enfrento una baja en sus ventas netas del 29% en el periodo
2016 el cual representa monetariamente 180.5 millones de córdobas esto fue por la llegada de nuevos
competidores y productos sustitutos, por otro lado sus costos sufrieron una alta del 18% en el
periodo 2016 que representa 56.1 millones de córdobas debido al aumento del precio de las materias
primas y otras materias primas y los constantes mantenimientos a las maquinarias de jabonería. Los
gastos operativos sufrieron un aumento del 5% que representa 2.4 millones de córdobas y los gastos
financieros experimentaron una baja del 41% que son 1.8 millones de córdobas. Los otros egresos
tuvieron baja del 12%, igual la empresa está controlándolo. En el periodo 2016 se obtuvo perdida
en el ejercicio de 2.8 millones de córdobas.
El impacto de los costos en el periodo 2016 fue que absorbió en un 85% a la venta neta que por
consiguiente se obtuvo una utilidad bruta del 15% en donde se tenía a hacer frente a las
obligaciones financieras, otros egresos que realiza la compañía y tributarias como es el Pago
Mínimo Definitivo (PMD).
Para el periodo 2016 hubieron bastantes cambios en la estructura organizativa y cierre definitivos
de 5 centros de distribución por el aumento de los costos y la reducción significativa de las ventas.
(Ver anexo G. Estados Financieros) De acuerdo al comparativo de los Estados de Resultados de

los periodos 2015 versus 2014 la compañía experimento una disminución del 2% en las
ventas netas en el periodo 2015 que monetariamente son 13.1 millones de córdobas de los cuales
son aceptables para la compañía, los costos tuvieron un aumento del 4% que son 12 millones de
pág. 83
córdobas, también aceptable por los aumentos leves que se dieron en las materias primas, sin
embargo eran puntos de mejora para hacer efectuados en el siguiente periodo 2016; los gastos
operativos tuvieron una baja del 15% aceptable porque es muestra que la compañía esta
establecimiento buenas medidas de control de los gastos, ahí se tuvo una baja del 7.9 millones de
córdobas y los gastos financieros bajaron en 6% que monetariamente son 303 mil córdobas y los
otros egresos que no tuvieron mucha variación. En este periodo se obtuvo utilidades en el periodo.
(Ver anexo G. Estados Financieros) El comparativo de los Estados de Resultados periodo
2014 versus 2013. Se tuvo disminución del 15% de las ventas netas en el periodo 2014 que
representan 112.8 millones de córdobas, indicios que ya la competencia estaba incursionando en
el mercado. Los costos no tuvieron tanta afectación ya que experimentaron un aumento del 3% que
son 8.3 millones de córdobas por aumentos en las materias primas, en los gastos operativos se tuvo
disminución del 29% que monetariamente son 21.9 millones de córdobas, los gastos
financieros tuvieron disminución del 27% de 1.7 millones de córdobas, los otros egresos del 10%
que son 1.9 millones de córdobas y en ambos periodos se obtuvieron utilidades al cierre del periodo
(2015 Y 2014).
10.5.2 Balance de Situación Financiera de la compañía CIJSA
Según los balances proporcionados por la gerencia contable/financiera de la compañía CIJSA.
pág. 84
Gráfico 24. Comparativo de la estructura de capital de CIJSA 2016-2015
Gráfico 25. Comparativo de la estructura de capital de CIJSA 2014-2013
A como se puede observar la compañía presento un colapso para el periodo 2016 en donde su fuentes de
financiamiento cambiaron drásticamente. Para el periodo 2016 sus fuentes de financiamiento pasaron en
aumento los pasivos, de un 20% hasta un 51% y una disminución en su patrimonio de 80% al 49%.
Balance de Situación Financiera 2016-2015

Interpretación de las variaciones de los balances de Situación Financiera 2016-2015
(Ver anexo G. Estados Financieros) De acuerdo a los datos proporcionados por los funcionarios de la
compañía CIJSA, se puede observar que sus datos financieros tuvieron un impacto negativo ya que sus
activos totales tuvieron una disminución del 70% si se compara periodo 2016 versus el periodo 2015 en
donde las cuentas más afectadas fueron la de caja y banco con una disminución del 50%, las cuentas por
recibir con 28%, la cuenta de inventario con 39%, adelanto sobre compras con 31% y gastos pagados
anticipados con 38%. También disminuyeron en un 96% las acciones y bonos y sus activos fijos
disminuyeron en un 33%.
Los pasivos tuvieron baja del 23% por disminución de los ingresos anticipados en 76%, cuentas por pagar y
otras cuentas por pagar en 24 y 40% respectivamente, los intereses por pagar en un 47%, los préstamos
bancarios a largo plazo disminuyeron en 46% y los préstamos a largo plazo aumentaron en 21%.
El patrimonio disminuyo en 81% ya que todas las cuentas que conforman a la este rubro tuvieron
disminuciones.
pág. 85
Por lo que se observar la compañía atravesó en el periodo 2016 una crisis financiera en donde tuvo de vender
activos fijos, vendió acciones y bonos, sus cuentas por recibir disminuyeron porque los clientes fueron
cancelando sus deudas con la compañía, el inventario se redujo por las ventas, también se adquirió un préstamo
a un banco nicaragüense para cumplir sus obligaciones operativas y fiscales. Tanto la reducción de las ventas
como el aumento de los costos del jabón de lavar afectaron a la disponibilidad de efectivo de la compañía
CIJSA.
(Ver anexo G. Estados Financieros) Si se compara el periodo 2015 versus 2014 la compañía tuvo una baja en
sus activos totales del 7% al igual en sus pasivos y patrimonio para el periodo 2015.
Cuyos valores la compañía lo aceptaba pero era punto de mejora para el 2016 porque se seguía vendiendo las
acciones y bonos en el mercado, la baja en el activo fijo se debe al un traslado a una rastra fontainer año 1999
a unas de las compañías que conforman al grupo CIJSA, las cuenta de pasivo era por canceladas y de patrimonio
era financiarse desde el patrimonio de los socios.
(Ver anexo G. Estados Financieros) Se compara el periodo 2014 versus 2013 en donde se obtuvo una
disminución en el periodo 2014 en sus activos totales del 11%, los pasivos totales aumentaron en un 3% y
patrimonio disminuyo en 14%.
En el periodo 2014 las cuentas de activos la caja y banco tuvo un aumento del 3.9 millones de córdobas, el
inventario de un 18%, disminuyeron las cuentas por recibir y otras cuentas por recibir en 24% y 68%
respectivamente, las acciones y bonos disminuyeron en 27%, la compra de sus activos fijos aumentaron 126%.
Para el 2014 se aprecia que la compañía tuvo más obligaciones, ya que la mayoría de sus cuentas de pasivos
han aumentado como es las cuentas por pagar y otras cuentas por pagar en 10% y 135% respectivamente y
por otro lado el patrimonio ha aumentado en todas sus cuentas que la conforman.
10.5.3 Razones de Rentabilidad.

Para tener mayor certeza del declive financiero que está presentando la compañía ECISA, se procedió a
elaborar los siguientes indicadores financieros:
10.5.3.1 Margen de Utilidad Operativa.
pág. 86
En este se medirá las utilidades puras de la compañía, en donde a las ventas se le deducen los costos y gastos,
excluyendo así los gastos financieros.
Margen de Utilidad Operativa Utilidad Operativa Ventas
PERIODO 2016 2015 2014 2013

Margen de Utilidad Operativa 3% 41% 43% 50%
Tabla 18. Índices del Margen de Utilidad Operativa
Gráfico 26. Índices del Margen de Utilidad Operativa Ha como se observa, la mayor rentabilidad
de la compañía CIJSA se presentaba en el periodo
2013, teniendo una tendencia de declive y considerada como deficiente ya que llego hasta un margen
del 3% para el periodo 2016 y todavía faltan las demás obligaciones.
10.5.3.2 Margen de Utilidad Neta.
pág. 87
En este ratio se medirá cuanto ha ganado porcentualmente la compañía después de hacer frente a
todas obligaciones como son los costos, gastos operativos y gastos financieros.
Margen de Utilidad Neta Ganancias Disponibles para los accionistas comunes Ventas
PERIODO 2016 2015 2014 2013

Margen de Utilidad Neta 0% 26% 28% 32%
Tabla 19. Índices del Margen de Utilidad Neta
Gráfico 27. Índices del Margen de Utilidad Neta
Siempre siguiendo la misma tendencia el mejor periodo para la compañía fue el 2013, se tiene declives
hasta llegar con menos uno por ciento en el periodo 2016, el cual es un periodo insatisfactorio.
10.5.2.3 Ganancias por acción.
El valor de la acción de acuerdo a las ganancias y pérdidas en el ejercicio para la compañía CIJSA se
cálculo de la siguiente manera:
pág. 88
PERIODO 2016 2015 2014 2013
Ganancia por acción 1,626.82 1,746.02 2,414.32
(19.93)
Tabla 20. Índices de Ganancias por acción
Gráfico 28. Índices de Ganancias por acción
De acuerdo al cálculo de la utilidad netas después de impuestos que es lo que se les va a repartir a los
socios de la compañía CIJSA dividido entre 100,000 acciones en circulación, se aprecia que el periodo
2013 fue mayor ganancia con C$ 2,414.32 por cada acción y el periodo
2016 se obtuvo perdidas con –C$ 19.93 por acción.
10.5.3.4 Rendimiento sobre los Activos Totales.
Se medirá la eficacia integral de la compañía CIJSA para generar utilidades con sus activos totales que
posee:
pág. 89
PERIODO 2016 2015 2014 2013
Rendimiento sobre Activos Totales -2% 39% 39% 48%
Tabla 21. Índices de Rendimiento de Activos Totales
Gráfico 29. Índices de Rendimiento de Activos Totales
Siempre con la misma tendencia, en el periodo 2016 ha sido el más deficiente con resultados negativos
y el más eficiente fue el periodo 2013 donde sus índices son relativamente altos.
10.5.3.5 Rendimiento sobre el Patrimonio.
En este ratio se medirá cuanto han de ganar los inversionistas de la compañía CIJSA:
pág. 90
PERIODO 2016 2015 2014 2013
Rendimiento sobre el Patrimonio (4.55) 255.43 254.26 365.81
Tabla 22 . Indices del Redimiento sobre el Patrimonio
Gráfico 30. Índices sobre el rendimiento del patrimonio
El mejor rendimiento sobre el patrimonio de la compañía ECISA se dio en el periodo 2016 decayendo a
perdidas a demostrar a los accionistas en el periodo 2016.
10.5.3.6 Sistema de Análisis DuPont.

Los resultados obtenidos en el análisis DuPont, que consiste en evaluar el rendimiento sobre los activos totales
y el rendimiento sobre el patrimonio, partiendo del Estado de Resultado y Balance General de CIJSA
PERIODO 2016 2015 2014 2013

Ganancia/Ventas (0.00) 0.26 0.28 0.32
Ventas/Total Activos 3.47 1.48 1.41 1.48
Ganancia/Total Activos (0.02) 0.39 0.39 0.48
RSA 0.00 0.15 0.15 0.23
Tabla 23. Índices Dupont (RSA)
pág. 91
Gráfico 31. Índices Dupont RSA
A como se precia en los resultados la mayor eficiencia de utilizar los activos para generar ganancia se dio
en el periodo 2013 decayendo paulinamente en el periodo 2016 por el aumento de los costos de las primas
y la baja de las ventas debido a productos sustitutos y la competencia.
Fórmula DuPont modificada
Este indicador medirá la eficiencia de la compañía en el uso de su patrimonio para la generación

de ganancias:
PERIODO 2016 2015 2014 2013

Ganancia/Total Activos (0.02) 0.39 0.39 0.48
Total Activos/Capital en acciones 288.44 654.10 652.44 761.99
Ganancia/Capital en acciones (4.55) 255.43 254.26 365.81
RSP 20.73 65,243.53 64,649.22 133,813.81
Tabla 24. Índices Dupont RSP
pág. 92
Gráfico 32. Índices Dupont RSP
Nuevamente se confirma que el periodo más deficiente se da en el periodo 2016, ya que ambos
índices de rentabilidad lo confirman.
10.5.4 Estados de Flujos de Efectivos de la compañía CIJSA.

EL Estado de Flujo de Efectivo es uno de los 4 estados financieros fundamentales que deben ser
presentados para evaluar principalmente la cuantía y de donde proviene la liquidez de la compañía.
En el Estado de Flujo se contemplan las entradas y desembolsos de efectivo provenientes de actividades
de operación, inversión y financiamiento.
Estos son los Estados de Flujo de Efectivo correspondientes al periodo 2014, 2015 y 2016 junto
a su cédula de clasificación de las variaciones (Ver Anexos G. Estados Financieros)
Informe Cualitativo de los Flujos de Efectivos CIJSA

(Ver Anexos G. Estados Financieros) Los formatos presentados corresponden al Estado de Flujo de
Efectivo del período 2014, 2015 y 2016; en los cuales puede analizarse la situación de E Chamorro
Industrial referente a su disponibilidad de efectivo y cuáles fueron las consecuencias de este
resultado.
Este estado financiero se caracteriza por mostrar el origen y la aplicación de efectivo (entradas y
salidas del mismo) categorizándolas en 3 paradigmas de actividades: Operación, Inversión y
Financiamiento para que, con su fusión con la utilidad o pérdida del ejercicio del período pueda
determinarse el saldo final de efectivo. En estos tres periodos a evaluar, descubriremos como se ha
comportado el saldo de efectivo y cuál es el impacto financiero que genera la situación del mismo.
pág. 93
El periodo 2014 es la base en este análisis ya que es el punto de partida para continuar el estudio
a los otros años. Se determinó este año ya que, al contar con datos desde el año 2013 junto al
2014 se realizaron las primeras cédulas comparativas. Este periodo muestra un saldo
relativamente aceptable, encabezado por una utilidad que lo respalda.
En las actividades de inversión se observa una suma de aproximadamente 7.2 millones de

córdobas, ya que esa diferencia es la que supera las entradas de efectivo por esa vía a los
desembolsos, esto significa que en las actividades de operación se está maximizando el
aprovechamiento de los recursos y dando seguimiento estricto a las actividades de control que
permitan desde lo que puedan más sus esfuerzos, aportar superar las entradas que las salidas en
esta clasificación, sin lugar a dudas, la reducción de las cuentas por recibir ha generado una
variación significativamente cuantitativa para apalancar el saldo positivo en las actividades de
operación para el año 2014.
Las actividades de inversión también muestran una aportación positiva de aproximadamente 56.4
millones de córdobas, siendo las entradas de efectivo mayores a los desembolsos. La cuenta que
levantó las entradas en esta categoría efectivamente fueron las Acciones y Bonos, de las cuales se
vendieron una numerosa cuantía que concedió a CISA mucho efectivo líquido y disponible.
Con saldos positivos de Operación e Inversión que respaldan el efectivo, continúan las actividades
de Financiamiento en la cual se obtuvo un saldo negativo de aproximadament e 70 millones de
córdobas; sin embargo, no todo negativo es sinónimo de contrariedades, por el contrario, esto indica
que el efectivo de C I J S A recibe está siendo empleado razonablemente para reducir los
financiamientos obtenidos y evitar que los Pasivos se apoderen de la compañía. Finalmente, la
compañía CIJSA obtuvo una disponibilidad inmediata de efectivo de 4.2 millones de córdobas.
En el periodo 2013 la apertura del Estado de Flujo fue una pérdida del ejercicio; es necesario que
las actividades de Operación, Inversión y Financiamiento puedan aportar todo lo posible para
evitar que esta pérdida se refleje en el resultado final.
Las actividades de Operación satisfactoriamente reflejaron un saldo positivo de 3.7 millones de
córdobas el cual tiene su mayor respaldo en los Inventarios los cuales se redujeron en una brecha
considerable producto de la venta de los mismos, todo esto contribuye al aumento de
pág. 94
disponibilidad de efectivo, sin embargo, ya esta suma se asocia al año anterior y es una aportación
menor a las actividades de Operación del periodo 2014.
En las actividades de Inversión de igual manera se obtuvo un saldo positivo de 22 millones de

córdobas cuya cuenta respaldo es siempre Acciones y Bonos a los cual puede deducirse que se ha
continuado con la venta de las mismas, sin embargo, pese a que en el periodo anterior se efectuó
una compra de Activo Fijo que mermó las entradas de efectivo por esta vía, la aportación de efectivo
de actividades de Inversión para el 2015 fue menor que la aportación del 2014, lo cual significa que
las Acciones y Bonos tuvieron un movimiento significativamente mayor en el 2014 al 2015.
En vista que las actividades de Operación e Inversión se redujeron, el saldo de Financiamiento, fue
negativo, no obstante esta vez, la cuantía fue aun mayor que el periodo 2014 lo grave de esta situación
es que el pilar de este saldo negativo no fue la aportación a la reducción de financiamientos con otros
organismos, sino una variación en utilidad negativa. Esta última no es una buena antesala a los
resultados del periodo 2016. El saldo final de efectivo fue de 3.9 millones de córdobas.
La situación del 2016 es distinta a los periodos anteriores, iniciando por la apertura del estado
financiero que es una pérdida del ejercicio de aproximadamente 20 millones de córdobas.
Las actividades de Operación aportaron en gran magnitud positivamente al efectivo de CIJSA con
30.5 millones de córdobas, de ellos la mayor parte es producto de la reducción de los Inventarios a
raíz de la venta del mismo que son 25.3 millones de córdobas, lo cual puede interpretarse como
buenas ventas para este periodo ya que el inventario se redujo considerablemente.
El respaldo de las Operaciones se torna mínimo con las actividades de Inversión las cuales
aportaron aproximadamente 245 millones de córdobas, lo cual sin duda puede cambiar el
panorama financiero de cualquier compañía que presenta pérdidas, sin embargo, se observa el
comportamiento del Financiamiento.
Los resultados de las Actividades de Financiación desploman totalmente la solidez brindada por
las dos categorías anteriores al reflejar un saldo negativo de 257.6 millones de córdobas producto
de otra cuantiosa pérdida, lo cual supera las actividades de Inversión que ya de hecho presentaban
un saldo extraordinariamente satisfactorio, sin embargo, las actividades de Operación aun
pág. 95
asesoran al efectivo para que pese a la pérdida que le antecede, resulte una disponibilidad final de
efectivo al 2016 de 1.9 millones de córdobas.
La suma a la que asciende la pérdida en este período no será un buen inicio para el año siguiente,
sin embargo, no se descarta la posibilidad que la Operación y la Inversión recuperen la
disponibilidad de Efectivo tal y como ocurrió en el período 2016.
En este gráfico se puede apreciar consensuadamente la situación de liquidez de la empresa E
Chamorro Industrial para el periodo 2014, 2015 y 2016. Es notorio analizar que esta tendencia va
en disminución continua, lo que significa que con el paso de los periodos de actividad, la compañía
va menguando en su disponibilidad de efectivo. En el periodo 2016 obtuvo un declive significativo
bajando la brecha a una expresión mínima en comparación con los otros periodos evaluados.
Afortunadamente, la línea de tendencia se desplaza sobre un cuadrante positivo lo cual indica que,
pese a que la disponibilidad de efectivo sea cada vez menor, los saldos de efectivo con los cuales
la empresa cuenta son positivos y puede dárseles un máximo aprovechamiento para aumentar
estos índices en los periodos posteriores.
La considerable disminución al periodo 2016 se debe básicamente a la desalentadora y considerable
cuantía de pérdida del período reflejada por las actividades de financiamiento. A diferencia del
pág. 96
periodo 2014 cuyo saldo negativo de financiamiento es a causa de la at ención dada a los préstamos
que sostiene E Chamorro, en 2015 y 2016 las actividades de financiamiento se han visto encauzadas
a las cuantiosas pérdidas del periodo que ECISA ha tenido que afrontar, lo cual financieramente
impacta y repercute ya que el efectivo merma paulatinamente siendo empleado para subsidiar una
entidad que pierde en lugar de ganar; no es posible ni rentable que el efectivo que la empresa percibe
sea para recuperarse de las pérdidas obtenidas. El uso idóneo del efectivo es reinvertirlo a través de
su distribución en las actividades comunes y corrientes de la compañía en pro del alcance de
mayores utilidades.
10.5.5 Estado de Cambio en el Patrimonio de la compañía CIJSA.
(Ver Anexo G. Estados Financieros) Este estado financiero refleja las causas y los efectos de las
variaciones en las cuentas de Capital de Trabajo y cuentas no corrientes de la compañía Industrial
a través de un débito o crédito neto el cual se reflejará en las cédulas de trabajo y el estado
financiero final.
Al periodo 2014, CIJSA obtuvo una disminución neta del Capital de Trabajo de
C$3273,993.25, una vez que se han totalizado los aumentos y disminuciones producto de las
variaciones de las cuentas de Balance General.
De igual forma, en el periodo 2015 se realizó el mismo procedimiento y se presentó otra

disminución esta vez de C$4061,990.79, aproximadamente C$800 mil más que el período
anterior.
Al año 2016 se presentó una tercera disminución, sin embargo, este resultado excedió el margen
promedio que guardaba un año con otro, obteniendo una disminución en el Capital de Trabajo
de C$32,516,092.80.
Los resultados pueden ser apreciados en el siguiente gráfico:
pág. 97
En el gráfico captura la atención la gran brecha entre el periodo 2015 al 2016, es cuando la línea
de tendencia aumenta significativamente indicando que la disminución aumentó
considerablemente al último periodo de análisis. Si relacionamos estos resultados con los del
Estado de Flujo de Efectivo los efectos son similares entre ambos estados financieros con el
enfoque en demostrar que al periodo 2016 el resultado fue un año de terribles menoscabos
manifestados por cuantiosas Pérdidas en el Ejercicio como cuenta principal que dio origen de la
actual situación financiera de E Chamorro Industrial.
En el Estado de Flujo de Efectivo puede observarse la disminución en la disponibilidad de Efectivo

que la empresa poseía a medida que los períodos avanzaban. Cada año era menor el saldo de
efectivo y pese a que siempre resultó ser positivo, al ritmo que la compañía lleva la ejecución de
sus actividades, probablemente a 1 periodo o 2 los saldos de disponibilidad de efectivo se
tornarían negativos, no obstante, el Capital de Trabajo es la parte financiera que está recibiendo
este impacto al ir disminuyéndose.
En los 3 periodos, las Acciones y Bonos son una de las cuentas que brindan estabilidad y
coadyuvan al mantenimiento del capital de trabajo al brindar considerables aportaciones
positivas a través de las ventas de las mismas.
En el 2014 prácticamente todas las cuentas proporcionaban aumentos al Capital de Trabajo, tanto
Activos, como Pasivos y Capital.
En el 2015 iniciaron a perpetuarse las disminuciones al Capital de Trabajo por parte de las cuentas
patrimoniales que en el periodo anterior habían respaldado a la compañía co n aumentos de Capital.
Esto se debe a que la compañía inicio a reportar pérdidas en este periodo y fue en este momento que
pág. 98
E Chamorro Industrial decide agotar las alternativas para cubrir su pérdida a través de las cuentas
de Capital. En este período prácticamente su principal retroalimento fueron las ventas de Acciones
y Bonos las cuales dejaron una considerable suma en Aumento de Capital.
En el 2016 se mostró el mismo escenario que en el período anterior, básicamente la principal

fuente de aumento al Capital de Trabajo fueron las ventas de Acciones y Bonos; actividades de
Inversión de la compañía, mientras que las cuentas de Patrimonio, continuaron mermando a causa
de la búsqueda de subsidio a la pérdida de este último período; sin embargo, como una situación
fuera de los índices normales, la pérdida del ejercicio para este año fue un importe totalmente
desconsonante y desproporcional a los saldos referidos para cada cuenta, esto significa que los
recursos empleados y las obligaciones que la empresa ha cont raído en pro de mejorar su situación
económica y financiera no han emitido su efecto o los efectos fueron negativos a causa de una
mala gestión de los mismos. Esta pérdida del ejercicio para el año 2016 es la principal causa del
aumento considerablemente significativo de la brecha gráfica que indica disminución en el Capital
de Trabajo de E Chamorro Industrial, así como la reducción del efectivo guardando una
considerable diferencia en el último período presentado.
Las cuentas relacionadas a las actividades Operacionales de CIJSA contribuyeron al aumento del
Capital de Trabajo, sin embargo no es tales magnitudes como las de Inversión. En el 2014 la cuenta
que contribuyó el mayor aumento fueron los Inventarios, en el 2015 ninguna de ellas aportó
aumentos, ya dificultándose más la situación de la compañía y en el 2016 no hubo aumentos de
gran expresión, en lugar de eso las disminuciones fueron tomando más fuerza.
En ambos gráficos se expresan iguales resultados desde dos puntos de vista distintos. En el estado
de Flujo de Efectivo como la liquidez de la compañía va mermando y en el Estado de Cambio en el
Patrimonio como la disminución en el Capital de Trabajo aumenta con el paso de los períodos.
Ambos estados financieros reflejan en mismo resultado concluyente: sus tendencias resultantes son
negativas a causa de la influencia de las cuentas de Patrimonio, especialmente la cuantiosa Pérdida
del Ejercicio obtenida en el año 2016.
10.6 Control Interno
pág. 99
La compañía ECISA presenta ciertas debilidades en este punto medular, ya que no existe
planeación, procedimientos y políticas por escrito que refuercen el control interno de la
compañía CIJSA.
10.6.1 Ambiente de Control.
Es el conjunto de políticas diseñadas a implementarse en la entidad para proporcionar orden,
disciplina y un entorno al trabajador que le permita desempeñarse sin impedimento alguno que
obstaculice las metas que su cargo le demande
.
Estas políticas pueden categorizarse, sin embargo todas se crean en función del alcance de los
objetivos de la compañía. La compañía debe estudiar su situación, giro de comercio, factores
internos y externos para el diseño de estas políticas.
El ambiente de control es un punto importante ya que dota a la compañía de un marco
normativo al cual los colaboradores deben respetar y seguir, de este modo y a través de él, la
entidad podrá medir y controlar las actitudes de cada uno de sus colaboradores.
10.6.1.1 Asignación de autoridad y responsabilidad.

Según lo expresado por los funcionarios de la compañía ECISA se tiene un ambiente armonioso
en temas de costos, ya que consideran que es un elemento fundamental para la toma de decisiones,
y que la misma presidencia de E. Chamorro Industrial constantemente está pendiente de las
variaciones mensuales que se dan en los elementos del costo de producción del jabón, por tal razón
las gerencias involucradas en la planeación, organización, dirección y control de los costos de
producción que son las gerencias de manufactura, contabilidad/financiera y la de comercialización
siempre se han comunicado todos los acontecimientos que den en el proceso. Por lo tanto, de
acuerdo a las respuestas en las entrevistas que se les realizo a los funcionarios de ECISA, califican
al nivel de involucramiento de las gerencias como excelente por la armonía que se da en el proceso
productivo y comercial.
Referente a temas del diseño y publicación formal de políticas que deben implementarse en el
proceso de costos, califican la labor como mala ya que todas las políticas que se dan en el proceso
productivo han surgido de forma empírica, es decir que se les ocurrió un determinado control para
mitigar o eliminar el riesgo, lo envían por un 90% vía correo electrónico para dejar evidencias y un
10% de forma verbal, por tal motivo se tiene debilidades en cuanto al diseño y aprobación de un
manual de políticas y procedimientos de costos de producción del jabón de lava.
pág. 100
10.6.2 Establecimientos de Objetivos.
Al inicio de cualquier proyecto, es preciso que la persona que vaya a hacerlo, trace una planeación
a seguir y en ella, metas u objetivos que alcanzar los cuales le permitan delimitar el camino a
seguir, las estrategias a utilizar y cuantificar o controlar lo que haga falta por hacer en el transcurso
del alcance de los mismos; esto es precisamente lo que las compañías realizan al iniciar
operaciones.
El establecimiento de objetivos es la fijación o determinación de un propósito o un fin, de acuerdo
a su giro, entorno, capacidad y mercado al cual está dirigido; es necesario evaluar todos estos
factores para precisar los objetivos y alinearlos a la planeación de la compañía.
El propósito de los objetivos no es plantear aseveraciones que no puedan cumplirse, sino metas
aterrizadas a la realidad y el contexto en el cual la empresa se desempeña de modo tal que sirvan
de parámetros a seguir para el desempeño de las actividades cotidianas de la compañía, que éstas
actividades se realicen en función de un enfoque en específico.
10.6.2.1 Objetivos estratégicos.

De acuerdo a la entrevista aplicada a los funcionarios de CIJSA, califican como malo al
establecimiento de objetivos que se deben de realizar antes de iniciar un periodo. La compañía
CIJSA desde que inició en el mercado nicaragüense nunca ha elaborado un plan estratégico para
mitigar o eliminar riesgos que puedan surgir en el proceso productivo de los costos del jabón de
lavar.
Según comentarios del gerente contable/financiero una de las debilidades más fuertes de ECISA es
que hasta último momento toman los planes de acción ya cuando la problemática se ha intensificado
en la compañía, el cual es un error inaceptable por no cumplir con planes enfocados a los objetivos
generales y específicos de costos.
10.6.3 Identificación de Acontecimientos.
pág. 101
En todo proceso de planeación bien estructurado, se contemplan las situaciones tanto positivas como
contraproducentes que puedan afectar la situación de la compañía, es en este momento que se realiza
la identificación de eventos.
Este proceso consiste en contemplar todas aquellas situaciones anómalas que puedan afectar las
actividades que la empresa, según el establecimiento de sus objetivos, haya señalado en su
cronograma.
Por lo general, en el trayecto del funcionamiento de cualquier compañía suelen surgir imprevistos
los cuales deben ser combatidos a través de planes preventivos y co rrectivos que las empresas
diseñan en función de hacer frente a los eventos identificados de modo tal que se erradiquen los
contraproducentes y se logren aprovechar las oportunidades que surjan como eventos positivos.
Todo esto es parte de una planificación armoniosa y adecuada a las necesidades y las posibilidades
de ocurrencia contempladas de acuerdo a la caracterización de la empresa.
10.6.3.1 Acontecimientos.
CIJSA no tiene definido objetivos estratégicos en el proceso de costos porque los funcionarios
aducen que es una función meramente operativa, sin embargo la gestión de monitoreo desde
operaciones consiste en que los responsables de bodegas de productos destinados para la producción
y el contralor de materias primas informen al supervisor de costos todos los acontecimientos que
puedan surgir en el proceso desde el almacenamiento de materia prima, quebrantamiento de
controles en el proceso y formatos primarios de costos, comunicación con proveedores e inclusive
comportamiento de los colaboradores cuando solicitan productos, por la parte contable supervisa
las variaciones y se encarga de pedir cuentas acerca de los por menores del proceso productivo ya
que la gerencia general y la presidencia ejecutiva siempre pide cuentas del porque se dio un
determinado cambio. Asimismo, en la gerencia comercial se encuentran los vendedores que son la
fuente de información para saber qué es lo que necesitan los clientes y qué cantidad necesitaran.
Los funcionarios califican toda esta labor de supervisión de acontecimientos por áreas como buena.
10.6.3.2 Factores de influencia estratégica y de objetivos.
Otro de los aspectos que evaluaron fue planeación y publicación de un plan de contingencia ante
catástrofes en el proceso productivo del jabón, el cual lo calificaron co mo malo porque en la
compañía CIJSA no tienen en un medio formal, todo el plan anual que debe implementarse en el
pág. 102
año para controlar el proceso. Sí cumplen con ciertos controles básicos como la compra de un seguro
contra incendios, deshonestidad, vehicular y del colectivo de vida de los colaboradores para mitigar
las catástrofes, controles del proceso con formatos primarios de costos, controles a través de un
sistema informático; todo esto se da en el transcurso de las operaciones de la compañía.
10.6.3.3 Riesgos y oportunidades.

Los funcionarios califican como malo el incumplimiento en la evaluación de los factores externos
que puedan afectar o beneficiar en el proceso productivo de la compañía CIJSA y con la misma
categorización califican a la presidencia ejecutiva y gerencia general por la falta de interés del no
establecer dichos parámetros.
Observando el Macroentorno y Microentorno externo de la compañía CIJSA, presenta las siguientes
amenazas y oportunidades enfocadas en el proceso productivo del jabón de lavar:
Amenazas Oportunidades
Incremento de las materias primas Mano de obra especializada
Abundantes competidores que producen
Exportar los jabones a otros países para
jabones de lavar como maquinarias
darse a conocer en el mercado
sofisticadas
Alianzas estratégicas con compañías del
Obsolescencia en sus maquinarias
mismo giro productivo.
Productos Sustitutos
Poder de Negociación de los proveedores de
materias primas
Variables económicas como la inflación,
aumento de los salarios y del petróleo el cual
afecta en el cobro de energía eléctrica
Tabla 25. Análisis de Macroentorno y Microentorno a CIJSA
La obsolencia de las maquinarias, como en todas las compañías cuyo principal giro es la
industrialización y manufactura, representa cierto riesgo, sin embargo, en el caso de CIJSA no
presenta un riesgo significativo ni repercusión cuantitativa ya que la mayor afectación está en la
alta cuantía a la cual asciende el costo de las materias primas.
10.6.4 Evaluación de Riesgos.

Es la valoración o estimación de la magnitud de las consecuencias que pueden traer consigo los
riesgos que afronta la compañía. Toda entidad afronta riesgos ya que desde el momento en que
una persona decide invertir en la creación de una empresa o el crecimiento de la misma, la empresa
pág. 103
tendrá que afrontarse ante un mercado y situaciones que por naturaleza afecten las operaciones
normales de la entidad.
Todas las situaciones adversas que puedan ocurrir se dan fuera de los límites empresariales, por
lo tanto, esta fuera del alcance de la compañía que se den o no estos eventos; por consiguiente,
lo único que la empresa puede hacer es tomar en cuenta la inevitable materialización de estos
escenarios y desarrollar un plan correctivo a ellos.
A mayor inversión, mayor es el riesgo que se corre; por lo tanto, las compañías suelen tener presente
este principio al momento de elaborar sus planes para poder determinar el impacto que pueda
generar la materialización de un riesgo. Es necesario tener en cuenta que la presencia de un riesgo
no significa que el efecto contraproducente afecte a la entidad, es la materialización de éste que
puede traer consecuencias a la compañía, por lo tanto, es más fácil y razonable combatir un
problema desde su raíz que al momento que la situación haya afectado negativamente la entidad.
10.6.4.1 Riesgo Inherente y residual.
Los funcionarios de la compañía CIJSA califican como malo el incumplimiento de evaluación

de los riesgos inherente y residual, porque desconocen el impacto con que afectan esos riesgos
a la compañía. Es decir se trabaja sin un horizonte.
10.6.4.2 Probabilidad e impacto.

Los riegos tanto internos como externos sí afectan de manera significativa en el proceso
productivo del jabón, por ejemplo, una alza en el precio del sebo, estearina de palma u otros de
los elementos que intervienen en la fórmula del jabón impactaría de manera significativa en el
costo, evidencia de ello se tiene en el aumento que se dio en el periodo 2016 en las materias
primas. Otra evidencia que se tiene desde el área interna son las carencias de planes de control
interno y presupuesto, esto provoca riesgos de hurto de los productos propiedad de CIJSA y
debilidades en el monitoreo de las variaciones financieras
10.6.5 Respuesta a los riesgos.
pág. 104
Este es el proceso contraparte de la identificación de los riesgos. La respuesta es la solución para
afrontar los riesgos que puedan surgir u ocurrir, así como concretarse. La respuesta al riesgo bien
puede ser un plan desarrollado para hacer frente a los eventos adversos que se presenten.
Este plan generalmente suele aplicarse cuando los riesgos se presenten para erradicarlos y evitar
que su materialización perjudique a la compañía. Es decir, la respuesta a los riesgos evita el
impacto negativo que pueda generar si se vuelve una realidad. Es aquí donde surge su importancia
al ser una alternativa de prevención para la compañía.
10.6.5.1 Evaluación de posibles repuestas.

El gobierno corporativo de la compañía CIJSA no se involucra en temas de riesgos que puedan
afectarla por lo que ellos deducen que cada una de las gerencias que se involucran en el proceso
productivo del jabón son colaboradores capaces de solucionarlos. El gerente contable califica esta
actitud como mala porque ellos deberían involucrarse de lleno en todo el proceso y no solo en los
que hacen siempre que es limitarse a cuestionar las variaciones que se dan mensualmente.
CIJSA no cuenta con un plan contingente que mida los riesgos del proceso del jabón lo cual es
considerado por el gerente contable financiero y el supervisor de costos como malo.
10.6.6 Actividades de Control

Son todas aquellas medidas que se toman o mecanismos que se emplean para brindar una
seguridad razonable de que las actividades tanto operacionales como administrativas están
cumpliéndose de conformidad a las normas y estatutos concebidos a favor del alcance de los
objetivos.
Estas actividades son estructuradas tomando como base principal los objetivos, de igual forma los
cronogramas de actividades, marco normativo, manual de funciones así como la planeación misma;
los cuales son parámetros idóneos para evaluar el desempeño de los colaboradores.
Su importancia radica en la necesidad de implementar regulaciones que proporcionen una
seguridad no absoluta, sino a grado sensato de la ejecución correcta de las actividades comunes
de la entidad, de este modo, la compañía podrá encaminar los esfuerzos de los colaboradores y
evitar desorientaciones del recurso hombre en la compañía.
10.6.6.1 Integración de la respuesta a los riesgos.

La administración muestra un 100% en la planeación ya que es un tema relacionado a la
comercialización que es donde ellos potencializan su enfoque, en la ejecución y control del proceso
pág. 105
productivo y contable un 10% porque sólo se solicita al gerente contable que explique la variaciones
y el motivo de esas afectaciones, este aspecto el gerente contable lo considera como malo porque
ellos deberían de conocer desde el inicio hasta el final todo el proceso.
10.6.6.2 Tipo de actividades de control.

Dentro de la compañía se cuentan con encargados de los inventarios que se relacionan a la
producción del jabón:
A como se aprecia, no existe un departamento que ejecute la labor del levantamiento de inventario.
Los colaboradores tienen expresado en sus descriptores de puesto las funciones de control de
inventarios. El gerente contable calificó este funcionamiento como bueno, otorgó esta calificación
porque si existen pérdidas en un determinado producto quien asume es la compañía y no el
colaborador por su ineficiencia y eficacia en el control de los inventarios.
10.6.6.3 Políticas y procedimientos.
pág. 106
En cuanto a políticas del proceso, el gerente contable las califica como buenas porque gran parte
de ellas se cumplen pero no se tienen por escrito sino que se encuentran de forma verbal. Y pese a
que los auditores siempre la solicitan, nunca se les ha entregado.
En cuanto al Estado de Costo y Ventas de la compañía CIJSA es particular para la entidad. Este se
encuentra estructurado en dos columnas, uno que refleja el saldo del mes y en otra el acumulado de
los que se ha venido ejecutando en el transcurso del periodo. Esta cédula muestra ventas brutas,
devoluciones sobre ventas, bonificaciones sobre ventas, descuentos sobre ventas, costos del mes,
utilidades, ajustes de costos y mermas. Todo es presentado en valores monetarios de córdobas
nicaragüenses. Esto es generado desde el módulo de reporte de sistema informático EXACTUS, esa
información es requerida por el gobierno corporativo y las gerencias en un periodo mensual. Según
el gerente contable confirma que toda la data contable y financiera es completa para la toma de
decisiones y por lo tanto la considera como buena.
En relación a la mano de obra que ejecuta las tareas productivas y de supervisión son sumamente
necesarias para la producción del jabón, ya que por las maquinarias que se tienen es el único
proceso y requerimiento de mano de obra que pueden tener. Según el gerente de manufactura
considera como excelente la distribución que se tiene maquina-hombres en la planta de Jabonería.
Las maquinarias se encuentran resguardadas en la planta de jabonería ubicada en la casa matriz
de CIJSA, son supervisadas para su buen funcionamiento por el responsable de mantenimiento
y el supervisor de jabonería, además que se tiene un sistema de cámaras y guardas de seguridad
que cuidan todos los activos de CIJSA.
10.6.6.4 Controles de sistemas de información.
El gerente contable/financiero y el supervisor de costos califican como bueno el
levantamiento de inventarios porque cada colaborador encargado de cada bodega tiene la
pág. 107
obligación de levantar la existencia de los inventarios y que cierre con el inventario fiscal
coordinado por el supervisor de costo y el analista de inventarios.
10.6.7 Información y Comunicación.
Son dos elementos de medular importancia y que van íntimamente relacionados para el
óptimo funcionamiento de la compañía.
La información es un mensaje que describe la definición, situación, detalle o cualquier calificativo
de una cosa. En las compañías, la información se torna imprescindible y es la clave del
funcionamiento de la misma, ya que en ella se expresan los puntos para iniciar el trabajo con el
señalamiento de las actividades a ejecutar.
La información puede existir, sin embargo es prácticamente nula si no existe la comunicación la
cual es la vía, el medio o el canal por el cual la información se transporta hacia sus diferentes
destinos.
En las compañías, ambos elementos son codependientes para proporcionar una armonía en el
manejo de datos y sobre la situación de la entidad. Ningún elemento puede funcionar sin la fusión
con el otro; es decir, si la información existe es preciso que sea propagada y si el medio de
propagación existe, es necesario contar con la información real y bien soportada para que sea
conducida por los distintos canales de comunicación.
La comunicación proporciona dominio y manejo de la información. Una empresa que no logra
comunicarse no podrá siquiera expresar los objetivos que pretende, menos aún plantear las
alternativas para su alcance; de igual manera y la realidad en muchos casos es que las entidades
poseen deficientes sistemas de comunicación lo cual atrofia o retarda las actividades regulares de la
compañía.
10.6.7.1 Controles de Aplicación.
pág. 108
El gerente contable/financiero y el supervisor de costos consideran como excelente la
comunicación que se da para realizar el proceso de producción del jabón de lavar ropa, tanto de
gerentes involucrados como por los colaboradores que desempeñan funciones operativas.
Las gerencias involucradas son: manufactura, contable/financiera y la comercial y el nivel de
comunicación es excelente. Por otro lado la información es eficaz y multidireccional, ya que se
buscan todo los medios necesarios para dar a conocer todos los acontecimientos que se dan en las
áreas en donde realizan las ejecuciones de sus tareas. Ellos utilizan medios como el correo
electrónico, vía telefónica o reuniones en sala de conferencias de CIJSA.
Los colaboradores que desempeñan funciones operativas en cargos de bodegas y producción
llevan una excelente armonía y un 95% de ellos cumplen con todos los parámetros de
comunicación para no quebrantar el control interno establecido por la compañía.
De igual manera, los funcionarios gerente contable/financiero, supervisor de costos y gerente de
manufactura consideran como excelente los sistemas informáticos que posee la compañía, los
cuales son dos:
pág. 109
En cuanto a la calidad de la información que se genera en CIJSA es excelente ya que es muy
confiable y relevante todo lo que proporcionan los sistemas informáticos que poseen para luego
tomar decisiones acertadas para la buena marcha de la compañía.
10.6.8 Supervisión.
La supervisión guarda cierta similitud con las actividades de control. Este elemento consiste en
observar, verificar y vigilar que las regulaciones y normativas sean cumplidas en las actividades
comunes de la compañía para evaluar el desempeño de los colaboradores de la empresa. Es preciso
que, tomando como punto de partida la planeación se mida y categorice el desempeño de las
actividades para detectar debilidades y trabajar en alternativas para aquellas actividades en las
cuales se deba mejorar.
La Supervisión es el origen de las Actividades de Control, ya que es a través de este proceso que
se describen situaciones anómalas en la compañía y a raíz de ello se estructuran y planifica la
implementación del control.
10.6.8.1 Actividades permanentes de supervisión.

La compañía CIJSA no realiza matrices de riesgos internos para el proceso de costos porque ellos
aducen que es un proceso meramente operativo. El gerente contable califica esta labor como mala
porque la presidencia ejecutiva y el gerente contable deberían exigir la implementación de ella.
En cuanto a los puntos de controles de las variaciones de los costos en tiempos reales el gerente
contable califica como bueno la labor que realiza la gerencia como tal para controlar los costos
productivos, no obstante no conocen desde el inicio co mo nacen los costos de producción en la
planta de jabonería.
También existe un auditor interno y la labor que realiza es buena porque ejecuta las tareas que le
encomienda la presidencia ejecutiva, sin embargo, éste no se enfoca en el proceso del jabón sino
que lo hacen en los productos terminados, dejando una brecha en este aspecto. Las labores que
realizan en la gerencia de operaciones es dar su punto de vista en el análisis del levantamiento de
los inventarios, controles de rutas y efectivos de la compañía, además de apoyar en funciones
similares en las demás compañías del grupo CIJSA
10.6.8.2 Comunicación de deficiencias.

El gerente contable califica como malo los aportes que realiza el auditor interno en cuanto al
proceso productivo debido a que sencillamente no ejecuta esta función, sin embargo él considera
pág. 110
que parte de la culpabilidad es de la presidencia que no exige que el auditor se incorpore en temas
de costos.
En cuanto a los formatos primarios de costos, sí responden a las necesidades de la comp añía
CIJSA Industrial, además son los más idóneos para el proceso productivo. Dichos formatos ya
se encuentran diseñados y son generados por los mismos colaboradores desde los sistemas
informáticos de la compañía como es SIAP y EXACTUS.
10.6.9 Normas e Indicadores ISO.

La compañía CIJSA no se encuentra certificada bajo los ISO porque no llena los parámetros que
exige esta norma, sin embargo busca en la medida de lo posible como preservar la calidad en sus
productos y servicios que ofrece a sus clientes.
CIJSA planifica la producción mensual de acuerdo a la demanda de mercado e igual implementa

controles que no son formales pero si los realiza para que no se quebrante el proceso de producción
del jabón de lavar. Igualmente siempre está pendiente de las necesidades que tienen los clientes o
que sugerencias dan en cuanto al producto; quien recibe toda esta información son los agentes de
ventas y los supervisores que preguntan si están satisfechos con la logística y calidad de los jabones
de lavar, una vez obtenida la evaluación del producto y del servicio que ofrecen, es llevado a las
gerencias de comercialización y producción para que éstos tomen decisiones en las mejoras que se
van a realizar.
En la compañía existe un encargado de investigación y desarrollo que se encarga del diseño de

jabones de acuerdo a las necesidades de los clientes en cuanto a aroma, textura, durabilidad y color;
también, desde el área logística se tiene un colaborador que pregunta acerca de la calidad del
servicio que ofrecen los colaboradores de CIJSA. Por tal razón, esta compañía no se mantiene
estable sino que busca como ir innovando en sus productos y los servicios que ofrecen.
La producción de los jabones de lavar y el servicio que ofrecen se encuentran definidos ya que por
varios años lo han ejecutado. De igual forma, es controlado desde que inicia el proceso hasta que
finaliza.
Desde el inicio del proceso del jabón comienza con la supervisión de la calidad, esto lo ejecuta el
laboratorio de calidad de la compañía CIJSA el cual va a analizar la mezcla del jabón liquido si
responde a la textura, color y si no es perjudicial para los consumidores, si esta mezcla responde a
pág. 111
los parámetros de calidad ya establecidos por la compañía, se procesa el jabón de lavar; de no
cumplirse, el proceso se detiene y esa producción es enviada a reproceso con un costo más elevado
de lo normal. El laboratorio va analizando en cada una de las etapas del proceso de producción
hasta que se envía la producción terminada a la bodega. Por otra parte el responsable de bodega se
encarga de almacenar en condiciones óptimas toda la producción recibida.
En relación a la infraestructura de la planta de jabonería, se encuentra en perfectas condiciones ya

que reúne todo los espacios necesarios para el almacenamiento y producción del jabón de lavar
ropa. También cumple con lo establecido en la ley nicaragüense No. 618 de higiene y seguridad
para los colaboradores de la compañía CIJSA, asimismo les proporciona a través del convenio
colectivo productos, lentes, uniformes, zapatos y canasta básica a todos los colaboradores de la
compañía para que se sientan socios de ésta.
Los proveedores son ejes fundamentales de la compañía principalmente los del extranjero como
son Givoud, Guizaki, IPO, Pastermack y el nacional Matadero Central de Nicaragua que son los
que les proporcionan todos los elementos para la fabricación del jabón de lavar.
CIJSA realiza evaluaciones del desempeño a los procesos productivos en cuanto a la calidad del
producto, servicio que ofrecen a sus clientes, funciones de los colaboradores y negociación con
los proveedores.
CIJSA Industrial aún no cuenta con una adecuación ni certificación oficial de la ISO debido a que
esto demandaría un considerable acrecentamiento en los costos, considerando que las normas para
cumplir con la ISO exigen el empleo de una serie de recursos que en el presente, CIJSA Industrial
destina a otras perspectivas, además de esto, la crítica situación de los costos para CIJSA Industrial,
impide que la compañía emplee más recursos en adopción de normas y políticas de calidad de
mayor exigibilidad, sin embargo, con la ejecución de planes de mejora sugeridos para la reducción
de los costos, una vez que esta crisis se haya superado, se pretende la adopción de la ISO a futuro,
es decir, que la compañía se incorpore a esta normativa.
10.6.9.1 Indicadores de Calidad.

Los indicadores de calidad son terminologías cualitativas las cuales nos permiten medir y controlar
la eficacia bajo la cual se opera en la compañía desde diversos puntos de vista y a través de la
evaluación de las operaciones más importantes o que demandan calidad. Este seguimiento se
pág. 112
realiza con el propósito de valorar a través de términos medibles y comparativos, el
comportamiento de la calidad desde diversos enfoques con el transcurso de los años.
Los estándares que hemos tomado para evaluar la calidad en CIJSA Industrial son los siguientes:
➢ Variación de Ventas Anuales
➢ Satisfacción de Ventas Anuales
➢ Efectividad en el Mantenimiento de los Equipos
➢ Eficiencia de la Mano de Obra Directa.
Cada uno de estos criterios podrán permitirnos evaluar la calidad con la que se ha trabajado en los
últimos periodos desde diversos orientes para consensuar una conclusión que nos indique si es
necesario mejorar en lo que respecta a la eficiencia de las actividades operacionales.
Variación de Ventas Anuales
En este criterio pretendemos evaluar la variación existente entre un periodo de ventas y otro, en
este caso, el periodo actual y el anterior. Generalmente el indicador se acerca al 100% sin embargo,
no lo supera, ya que en cada periodo que pasa, las ventas son menores.
La fórmula utilizada para obtener los resultados de este criterio es:
De la cual obtuvimos los siguientes resultados
Variación de Ventas Anuales

2013 2014 2014 2015 2015 2016
Ventas Totales C$895619,097.63 C$778799,215.33 C$778799,215.33 C$727113,767.51 C$727113,767.51 C$532229,566.03
Indicador Resultante 87% 93% 73%
Tabla 26. Indice de la ISO Ventas
pág. 113
En este cuadro y con ayuda del grafico se puede observar el comportamiento que las ventas han
tenido respecto a sus períodos anteriores. Es evidente que las ventas han ido disminuyendo con el
paso de los años a partir del año 2013 al 2016. En el periodo 2014 ese 87% indica que las ventas
totales del 2014 variaron en un 87% respecto a las del año 2013, el resultado porcentual es menor a
100% ya que las ventas del periodo 2014 fueron menores a las del año 2013. En este tipo de
evaluaciones el resultado óptimo es que el indicador supere el 100% lo cual indicaría que las ventas
del periodo que está evaluándose fueron mayores al periodo pasado, que es una de las metas que se
persigue de igual forma en entidades lucrativas, un buen índice de ventas.
En el año 2015 aumentó el indicador a 93%, esto no quiere decir precisamente que las ventas hayan
aumentado, sino que las ventas del periodo 2015 se han nivelado con las del 2014, sin embargo no
pudieron superarlas, es por tal motivo que la brecha entre ambos periodos es cercana al 100%.
En el último periodo a evaluar, el indicador disminuyó considerablemente ya que, las ventas del
periodo 2016 fueron abismalmente menores a las del periodo 2015 con una diferencia de casi
200 millones de córdobas lo cual, en comparación con el rango de las ventas anteriores es mucho
menor, de igual manera reduce el indicador de la variación en las ventas en forma considerable.
Satisfacción de Ventas Anuales
pág. 114
Bajo los índices que este criterio indique, se puede evaluar el nivel de gusto y complacencia que
haya tenido el cliente de acuerdo a las devoluciones sobre ventas respecto a las ventas totales.
Cabe señalar que este indicador es relativamente exacto ya que, solo contempla las devoluciones
efectuadas, no las rebajas realizadas a los clientes. Se toman las devoluciones sobre ventas ya que
es la cuantía con la que se puede conocer lo que los clientes reclamaron y devolvieron a la
compañía por diversos motivos los cuales también han sido estudiados, analizados y evaluados
si realmente ameritaban aceptar la devolución.
X = (Ventas del período – Devoluciones sobre Ventas) * 100

Satisfacción en Ventas Anuales
2013 2014 2015 2016
Ventas Totales C$895619,097.63 C$778799,215.33 C$727113,767.51 C$532229,566.03
Devoluciones sobre
Ventas C$87000,897.00 C$85253,109.04 C$68042,829.67 C$49025,990.62
Indicador Resultante 90% 89% 91% 91%
Tabla 27. Índice de Satisfacción Cliente ISO

pág. 115
Los términos utilizados para la medición de este indicador (devoluciones y ventas totales) se
toman en consideración ya que por sentido común se puede determinar que de las ventas totales
obtenidas en el periodo, la cuantía de devoluciones es producto de reclamos, inconformidades,
descontentos e insatisfacciones del cliente con el producto que se le ha vendido. A través de los
cálculos de estos indicadores, sustrayendo las devoluciones de las ventas realizadas, se puede
analizar, estudiar y comparar, tomando como base de satisfacción el 100% el grado de
complacencia del cliente con el producto que CIJSA Industrial ofrece.
En el periodo 2013, el indicador de satisfacción obtuvo un 90%, esto significa, que de las ventas
totales efectuadas, un 10% fue devuelto por reclamos efectuados. En el periodo 2014, se redujo un
punto más, llegando a 89% el nivel de satisfacción del cliente, esto quiere decir que la calidad en
el servicio, atención o el producto ofertado pudo haber disminuido en ese periodo respecto al
anterior. En los periodos 2015 y 2016, CIJSA Industrial pudo recuperarse con un 91% para cada
período, sin embargo, es necesario que la compañía continúe en trabajo continuo para reducir
paulatinamente esta brecha ya que, a menor sea el índice de satisfacción, mayor es la brecha
indicadora de descontento en los clientes, lo cual puede traer diversas repercusiones entre las cuales
figura la más importante, el riesgo reputacional.
Podemos deducir que el índice de insatisfacción no es una proporción tan significativa, sin
embargo es necesario que sea atendida para reducirla en lugar de que a medida que pase el
tiempo vaya en aumento.
Cabe señalar que con este ratio podemos conocer el índice de satisfacción de los clientes y por
diferencia, el indicador de descontento que existe para cada periodo, sin embargo esta proporción
se logra apreciar en términos generales; por lo tanto, es preciso que CIJSA Industrial examine y
estudie a fondo las causas de esa insatisfacción para que pueda brindar respuestas y rectificar todo
aquello que contribuía a la insatisfacción de los clientes.
Efectividad en el Mantenimiento de los Equipos
Otro punto interesante a evaluar y en el cual puede medirse la calidad de gestión organizacional
es en el cumplimiento del mantenimiento proyectado para las maquinarias en cada periodo. El
mantenimiento planificado y efectuado a las maquinarias es un elemento importante
pág. 116
relacionado al proceso productivo ya que permite garantizar el adecuado funcionamiento de las
mismas y evitar los aplazamientos en el proceso de producción.
Con este indicador podrá analizarse la efectividad con la cual se ejecuta el mantenimiento de
maquinaria que se planificó en cada periodo.
X = (Equipos a los que se les realizó mantenimiento / Equipos programados para
mantenimiento) * 100
Mantenimiento de Equipos
2013 2014 2015 2016
Equipos a los que se les

realizó mantenimiento 3 2 2 1
Equipos programados
para mantenimiento 3 3 3 3
La efectividad en el Mantenimiento de los equipos ha ido disminuyendo a medida del paso de los
períodos. En este ratio evaluamos exclusivamente el mantenimiento de las maquinarias, ya que
son el Activo Fijo más importante en el proceso de producción y ligado íntimamente a la calidad
que el cliente evaluará, a través del producto.
Para cada año se tenía una programación de chequeo de las 3 maquinarias existentes en la
compañía, de las cuales, en el año 2013 se ejecutaron las 3, en el 2014 y 2015, 2 maquinarias para
cada periodo y en el 2016 únicamente 1, correspondiente al 100%, 67%, 67% y 33% desde 2013
pág. 117
al 2016 respectivamente. Puede deducirse que con el historial de chequeos de mantenimiento
efectuados en periodos anteriores, las maquinarias se presentaban en óptimas condiciones y de este
modo siguiendo la tendencia, se han reducido los mantenimientos en los periodos subsiguientes
para ahorrar recursos o por no considerarlo necesario, no obstante, es necesario que la planificación
se ajuste a lo que realmente planea ejecutarse para trabajar en armonía y cumplir los parámetros
de medición.
Eficiencia de la Mano de Obra Directa
Este indicador permite evaluar que tanto se maximiza la participación de la mano de obra
directa en el proceso productivo. Los elementos que se utilizan para obtener este estándar
cuantificable son las unidades producidas anualmente y las unidades proyectadas a producir.
Se realiza esta correlación ya que las unidades que la compañía produce son el resultado del trabajo
de la mano de obra directa, de esta forma puede medirse el esfuerzo de la misma, ante la proyección
de unidades a producir que es un estándar que la empresa determina para medir la eficiencia de la
participación de la mano de obra directa en la producción.
La medición de la eficiencia de la mano de obra es importante ya que a través del cálculo de este
ratio se podrá demostrar además de controlar el grado de incidencia que tiene la mano de obra en
la producción ya sea extralimitándola o cuando no cumple con las proyecciones establecidas.
X = (Unidades Producidas / Unidades Proyectadas (Capacidad Máxima)) * 100

Eficiencia de la MOD
2013 2014 2015 2016

Unidades Producidas 47258,555 44583,542 42059,945 40057,091
Unidades Proyectadas
(Capacidad Máxima) 24000,000 24000,000 24000,000 24000,000
pág. 118
Tabla 29. Indice de Eficiencia de Mano de Obra ISO
Con el transcurso de los periodos, puede observarse que la línea de tendencia va descendiendo desde
el periodo 2013 al 2016 lo cual significa que la efectividad de la mano de obra va disminuyendo
paulatinamente, deducción que es soportada por las expresiones porcentuales para cada uno de los
años. En el 2013 la eficacia de la mano de obra fue de 197%, en 2014 de 186%, en 2015 fue de
175% y en 2016 de 167%. En estas cifras existe un declive promedio de 10 % por año ratio de
reducción de la producción entre un periodo y otro. De igual forma, es motivo de análisis la situación
de los porcentajes reflejados en los indicadores los cuales sobrepasan el 100%, siendo el 2013 el
periodo en el cual la producción duplicó las unidades determinadas como máximas a producir por
CIJSA Industrial; esto significa que la producción real excede considerablemente la que según datos
de la compañía es la máxima capacidad de producción; no obstante, los que parecen ser resultados
positivos pueden ser la respuesta a una planeación fuera del contexto real de la empresa, al
determinar como máximo de producción una cantidad considerablemente menor a la que
oscilatoriamente se produce, por lo tanto, es necesario que la entidad ejecute ajustes a sus estándares
y proyecciones para obtener resultados con mayor precisión.
pág. 119
10.6.10 Matriz de Riesgo ECISA.
(Ver Anexo H. Matriz de Riesgos CIJSA De acuerdo a las debilidades encontradas en CIJSA, se ha
estructurado una matriz de riesgos de Control Interno la cual integra las principales problemáticas
a niveles organizacionales y administrativos, calificadas según los componentes de COSO que
CIJSA afronta y que debe mejorar, de igual forma, se evalúa su probabilidad e impacto en
terminologías cuantitativas que permiten diagnosticar que tipo de riesgo inherente afronta la
empresa, este tipo de riesgo así como otras calificaciones cualitativas se determinan de acuerdo a
una metodología de calificación de riesgos diseñada para la elaboración de esta matriz.
Para dar continuidad, se calcula el valor del control, estimando un 60% como la efectividad con
la cual inicialmente la empresa podría remediar el riesgo, la cual se aplica a la cuantía del riesgo
inherente. Esta porcentualidad fue estimada en base a que, para que un control sea positivo debe
superar el 50% de su efectividad y por ser primera vez que se implemente, añadimos un 10%
adicional considerando que será un control encauzado a la efectividad, claro está que no total ni
absoluto.
Una vez determinada la expresión numérica del valor del control se categoriza el riesgo en Alto,
Medio o Bajo de conformidad a la metodología previamente mencionada y se describen
alternativas de solución que se pueden tomar en cuenta para remediar las problemáticas
planteadas.
Asimismo, la matriz contempla la facilidad de resolución del problema, cualitativa y

cuantitativamente. El cálculo cuantitativo es la estimación de la cantidad de recursos que se
consideren necesarios para afrontar el riesgo (1, 2, 3 o 4) según la metodología de calificación
de riesgos. De acuerdo a esta expresión numérica se categoriza cualitativamente como
Complejo, Moderado o Fácil.
Como último punto de la matriz se refleja el riesgo residual y su categorización cualitativa.
pág. 120
La matriz de riesgos es importante ya que presenta las situaciones que son riesgos potenciales que
pueden observarse en cada uno de los componentes de Control Interno. Esto quiere decir que ningún
componente está exento de afrontar situaciones de riesgos que perturben su estabilidad organizativa,
por tal razón, estas situaciones han sido consideradas en esta matriz, así como su análisis profundo
para evaluar la gravedad a la que se traducen cada una de estas condiciones.
La matriz de riesgos se torna una herramienta eficaz para estudiar el cómo, cuándo y de qué forma
afrontarlos, de esta manera aminoraremos el impacto negativo que la materialización de estos
riesgos pueda generar en los resultados financieros de CIJSA Industrial. Es necesario recordar que
los desórdenes organizativos y administrativos se reflejan en la distorsión de la eficiencia y eficacia
en las operaciones de la compañía de las cuales dependen los resultados finales en los Estados
Financieros, por lo tanto, es preciso cuantificar con la mayor precisión posible, estos riesgos así
como encontrar alternativas idóneas de solución.
Anexo A. Formatos Primarios de la Contabilidad de Costos.
Formato de Solicitud de Compra
Tabla 30. Formato de Solicitud de Compra

Fuente: (Sinisterra Valencia, 2006, pág. 61)
Formato de Análisis de Cotizaciones

EL ALBOROTO, S.A.
ANALISIS DE COTIZACIONES
PROVEEDOR Proveedor Proveedor Proveedor

CONCEPTOS 1 2 3
Material 1 Precio
pág. 121
Material 2 Precio
Material 3 Precio
Marca de los Materiales
Tiempo de entrega
Tiempo de Crédito
Otros criterios
Criterios por el cual se selecciona al Proveedor:
FIRMA DE LOS EVALUADORES
Formato de Orden de Compra
Tabla 32. Formato de Orden de Compra
pág. 122
Tabla 33. Formato de Recepción de Materiales
Formato de Control de Inventarios
EMPRESA:
TARJETA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Nombre del artículo:
Unidad de medida:
Ubicación:
Máximo :
Mínimo :
ENTRADAS SALIDAS SALDOS

Fecha Referencia Concepto Cantidad Costo Unit. Total Cantidad Costo Unit. Total Cantidad Costo Unit. Total
Tabla 34. Formato de Control de Inventario
INDUSTRIAL, S. A.
REQUISICIÓN DE MATERIALES
Departamento que solicita

No. 3000
/ /_
Fecha:
:
Para utilizarse en:
Observaciones:
pág. 123
Descripción del Cant. Cant. Costo
Código Total
Material Solic. Entr. Unit.
Gran
Total
Entregado
Autorizado Por:
Por:
Recibido Por:
Tabla 35. Formato de Requisa de Materiales
Formato de Tarjeta Control de Tiempo de Trabajadores
Nombre del empleado:

INDUSTRIAL, S.A. TARJETA DE CONTROL DE IEMPO
No. Empleado
Semana del: Al:
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Horas regulares:
Horas extras:
Total de horas:
Tabla 36. Formato de Control de Tiempo de Trabajadores
Formato de Boleta de Trabajo
INDUSTRIAL, S. BOLETA DE TRABAJO
DEPARTAMEN
ORDEN No: TO:
pág. 124
FECHA: EMPLEADO:
INICIO: TASA / HORA:
TERMINÓ:
TOTAL
TOTAL C$:
HORAS:
Tabla 41. Variación del Costeo 2014-2013
CIJSA INDUSTRIAL, S.A. ESTADO DE

FLUJO DE EFECTIVO
CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2016
PÉRDIDA DEL EJERCICIO (20,170,034.36)
SALDO DE EFECTIVO PRODUCTO DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

FUENTE 46,530,534.19
CUENTAS POR RECIBIR 7,563,064.53
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 151,690.46
INVENTARIO 25,383,111.08
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 2,240,172.21
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 8,959,430.97
PRESTAMOS BANCARIOS 2,233,064.93
APLICACIÓN 15,987,397.22
ADELANTOS A FUNC. Y EMPLEADOS 68,105.69
MERCADERIA EN TRÁNSITO 1,123,801.21
CUENTAS POR PAGAR 12,681,925.95
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 315,772.42
INTERESES POR PAGAR 16,884.45
RETENCIONES DE IMPUESTOS 10,702.47
IMPUESTOS POR PAGAR 265,213.64
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 1,247,138.76
PROV. AGUINALDOS, VAC. Y OTROS 70,146.35
INGRESOS ANTICIPADOS 187,706.27
EFECTIVO NETO ACTIVIDADES DE OPERACIÓN 30,543,136.97
SALDO DE EFECTIVO PRODUCTO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

FUENTE
ACCIONES Y BONOS 224,543,231.53
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO NETO 20,069,529.27
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES 655,102.53
APLICACIÓN
EFECTIVO NETO ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 245,267,863.33
SALDO DE EFECTIVO PRODUCTO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

FUENTE -
IR DIFERIDO DE ACTIVOS 870,140.87
CAPITAL SOCIAL 199,200.00
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL 381,492.87
RESERVA LEGAL 19,920.00
pág. 125
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 1,299,473.85
SUPERAVIT POR REVALUACION 13,410,272.61
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES 29,966.94
UTILIDAD DEL EJERCICIO 235,250,137.72
EFECTIVO NETO ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN (257,613,921.76)

FLUJO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO (1,972,955.83)
SALDO INICIAL DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 3,918,691.23
SALDO FINAL DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 1,945,735.41
Tabla 48. Estado de Flujo de Efectivo 2016

FLUJO DE EFECTIVO
CORRESPONDIENTE AL PERIODO
2015
PÉRDIDA DEL EJERCICIO (5,306,579.74)

FUENTE 9,072,016.02
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 144,717.18
MERCADERIA EN TRÁNSITO 180,451.84
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 568,910.63
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 898,573.93
PRESTAMOS BANCARIOS 829,505.25
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 217,555.46

FUENTE 22,052,069.31
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 4,782,746.52
APLICACIÓN -

FUENTE -
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 324,868.46
pág. 126

FLUJO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO (306,407.32)
SALDO INICIAL DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 4,225,098.55
Tabla 49. Estado de Flujo de Efectivo

2015

FLUJO DE EFECTIVO
CORRESPONDIENTE AL PERIODO
2014

FUENTE 25,898,508.84
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 4,291,946.42
MERCADERIA EN TRÁNSITO 2,202,209.40
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 3,297,882.97
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 819,953.29
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 5,716,040.42

FUENTE 98,930,264.08
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES 4,725,196.30
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 42,519,839.30

FUENTE 30,088,943.72
IR DIFERIDO DE ACTIVOS 2,738,973.52
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 174,176.46
pág. 127

FLUJO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 3,991,041.92
SALDO INICIAL DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 234,056.64
Tabla 50. Estado de Flujo de Efectivo

2014
CIJSA INDUSTRIAL, S.A. CEDULA

DE CAPITAL DE TRABAJO
Saldos del Balance Cambios en el capital

a diciembre de de trabajo
Cuentas 2016 2015 Aumento Disminución
Activos Circulantes CAJA
Y BANCOS CUENTAS 1,945,735.40 3,918,691.23 1,972,955.83
POR RECIBIR 19,836,413.07 27,399,477.60 7,563,064.53
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 1,699,120.24 1,850,810.71 151,690.46
ADELANTOS A FUNC. Y EMPLEADOS 91,058.26 22,952.57 68,105.69
MERCADERIA EN TRÁNSITO 3,431,628.01 2,307,826.80 1,123,801.21
INVENTARIO 40,291,365.17 65,674,476.25 25,383,111.08
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 5,035,714.88 7,275,887.09 2,240,172.21
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 2,532,571.81 11,492,002.77 8,959,430.97
Total Activos Circulantes 74,863,606.85 119,942,125.04
Pasivos Circulantes
PRESTAMOS BANCARIOS 12,841,737.51 10,608,672.58 2,233,064.93
CUENTAS POR PAGAR 39,094,136.68 51,776,062.63 12,681,925.95
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 474,975.55 790,747.97 315,772.42
INTERESES POR PAGAR 19,355.67 36,240.12 16,884.45
RETENCIONES DE IMPUESTOS 300,469.78 311,172.25 10,702.47
IMPUESTOS POR PAGAR 378,170.83 643,384.47 265,213.64
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 1,535,212.15 2,782,350.92 1,247,138.76
PROV. AGUINALDOS, VAC. Y OTROS 728,094.75 798,241.11 70,146.35
INGRESOS ANTICIPADOS 58,110.26 245,816.54 187,706.27
Total Pasivos Circulantes 55,430,263.19 67,992,688.58
Totales 15,987,397.22 48,503,490.02
Disminución en el Capital de Trabajo 32,516,092.80
Cuadratura 48,503,490.02 48,503,490.02
Tabla 51. Cedula de Capital de Trabajo
2016
pág. 128
E. CHAMORRO INDUSTRIAL, S.A.
CLASIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS EN LOS SALDOS DE LAS CUENTAS
Saldos del Balance Cuentas del Capital de Trabajo Cuentas no corrientes

Cuentas 2016 2015 Débito Crédito Débito Crédito
pág. 129
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS 1,945,735.40 3,918,691.23 1,972,955.83
CUENTAS POR RECIBIR 19,836,413.07 27,399,477.60 7,563,064.53
INVENTARIO 40,291,365.17 65,674,476.25 25,383,111.08
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 74,863,606.85 119,942,125.04
INVERSIONES
ACCIONES Y BONOS 9,289,504.41 233,832,735.94 224,543,231.53
TOTAL INVERSIONES 9,289,504.41 233,832,735.94
ACTIVOS FIJOS
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 69,051,510.05 97,098,808.86 28,047,298.82
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES 1,001,295.64 1,656,398.17 655,102.53
Menos: DEPRECIACION ACUMULADA (27,953,744.94) (35,931,514.48) 7,977,769.54
TOTAL ACTIVO FIJOS 42,099,060.75 62,823,692.55
TOTAL ACTIVO 126,252,172.01 416,598,553.53
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 1,535,212.15 2,782,350.92 1,247,138.76
TOTAL PASIVO CIRCULANTE 55,430,263.19 67,992,688.58
PASIVO A LARGO PLAZO

IR DIFERIDO DE ACTIVOS 1,911,951.11 2,782,091.98 870,140.87
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 9,112,685.15 16,136,142.93
TOTAL PASIVO 64,542,948.34 84,128,831.52
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 437,700.00 636,900.00 199,200.00
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL 838,250.14 1,219,743.01 381,492.87
RESERVA LEGAL 43,770.00 63,690.00 19,920.00
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 2,855,319.79 4,154,793.64 1,299,473.85
SUPERAVIT POR REVALUACION 12,618,720.86 26,028,993.46 13,410,272.61
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES 65,846.03 95,812.96 29,966.94
UTILIDAD ACUMULADA 47,696,645.04 67,866,679.40 20,170,034.36
UTILIDAD DEL EJERCICIO (2,847,028.19) 232,403,109.53 235,250,137.72
TOTAL PATRIMONIO 61,709,223.67 332,469,722.01
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 126,252,172.01 416,598,553.53
Totales 15,987,397.22 48,503,490.02 285,761,725.67 253,245,632.87

Crédito Neto en cuentas del Capital de Trabajo 32,516,092.80
Débito Neto en cuentas No Corrientes 32,516,092.79
Cuadratura 48,503,490.02 48,503,490.02 285,761,725.67 285,761,725.67
Tabla 52. Cedula de Clasificación de los Cambios 2016
CIJSA INDUSTRIAL, S.A.

CAUSAS DE LOS CAMBIOS
Cambios en los saldos Efectos sobre el

Traspaso sin Efectivo
de las cuentas No Corrientes capital de trabajo
pág. 130
Débito Crédito Débito Crédito Aumento Disminución
Cuentas 32,516,092.80
Crédito Neto en cuentas del Capital de Trabajo
ACCIONES Y BONOS CAUSA: 224,543,231.53
Ventas de Acciones EFECTO: 224,543,231.53
Aumento del C/T PROPIEDAD,
PLANTA Y EQUIPO CAUSA: 28,047,298.82
Venta de Maquinaria EFECTO: 28,047,298.82
Aumento del C/T
CAUSA: Venta de Activos 655,102.53
EFECTO: Aumento del C/T
DEPRECIACION ACUMULADA
CAUSA: Reducción de depreciación por venta de 7,977,769.54
maquinaria 7,977,769.54
EFECTO: Disminución del C/T
PRESTAMOS BANCARIOS
CAUSA: Emisión de abonos en calidad de 6,153,316.91
amortización al préstamo 6,153,316.91
CAUSA: Pago de impuestos 870,140.87
CAUSA: Retiro por subsidio de pérdidas 199,200.00
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 1,299,473.85
CAUSA: Retiro por subsidio de pérdidas 1,299,473.85
CAUSA: Déficit del período 13,410,272.61
CAUSA: Ajuste por ventas de Acciones 29,966.94
UTILIDAD ACUMULADA 20,170,034.36
CAUSA: Pérdidas del ejercicio 235,250,137.72
EFECTO: Disminución del C/T 285,761,725.67 285,761,725.67 253,245,632.87 285,761,725.67
Totales 32,516,092.80
Disminución Neta en el C/T 285,761,725.67 285,761,725.67
Cuadratura
Tabla 53. Causas de los Cambios en el Patrimonio 2016
ECISA


pág. 131
Y BANCOS CUENTAS 3,918,691.23 4,225,098.55 306,407.32
POR RECIBIR 27,399,477.60 29,541,876.70 2,142,399.10
MERCADERIA EN TRÁNSITO 2,307,826.80 2,488,278.64 180,451.84
INVENTARIO 65,674,476.25 70,809,644.90 5,135,168.66
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 7,275,887.09 7,844,797.72 568,910.63
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 11,492,002.77 12,390,576.71 898,573.93
Pasivos Circulantes
PRESTAMOS BANCARIOS 10,608,672.58 11,438,177.83 829,505.25
PROVISIÓN DE OTROS GASTOS 2,782,350.92 2,999,906.38 217,555.46
Totales 5,316,432.55 9,378,423.34
Cuadratura 9,378,423.34 9,378,423.34
2015
pág. 132

ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS 3,918,691.23 4,225,098.55 306,407.32
MERCADERIA EN TRÁNSITO 2,307,826.80 2,488,278.64 180,451.84
INVENTARIO 65,674,476.25 70,809,644.90 5,135,168.66
ADELANTOS SOBRE COMPRAS 7,275,887.09 7,844,797.72 568,910.63
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 11,492,002.77 12,390,576.71 898,573.93
INVERSIONES
ACCIONES Y BONOS 233,832,735.94 250,972,542.90 17,139,806.96
ACTIVOS FIJOS
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES 1,656,398.17 1,785,914.00 129,515.82
TOTAL ACTIVO 416,598,553.53 448,029,046.18
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
PRESTAMOS BANCARIOS 10,608,672.58 11,438,177.83 829,505.25

IR DIFERIDO DE ACTIVOS 2,782,091.98 2,999,627.20 217,535.22
TOTAL PASIVO 84,128,831.52 90,706,969.07
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 636,900.00 686,700.00
49,800.00
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL 1,219,743.01 1,315,116.23
95,373.22
RESERVA LEGAL 63,690.00 68,670.00
4,980.00
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 4,154,793.64 4,479,662.10
324,868.46
SUPERAVIT POR REVALUACION 26,028,993.46 28,064,232.71
2,035,239.24
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES 95,812.96 103,304.70
7,491.73
UTILIDAD ACUMULADA 67,866,679.40 73,173,259.14
5,306,579.74
UTILIDAD DEL EJERCICIO 232,403,109.53 249,431,132.23
17,028,022.70
Totales
5,316,432.55 9,378,423.34 28,923,589.73 24,861,598.94
Crédito Neto en cuentas del Capital de Trabajo
4,061,990.79
Débito Neto en cuentas No Corrientes
4,061,990.79
Cuadratura
9,378,423.34 9,378,423.34 28,923,589.73 28,923,589.73
Tabla 55. Cedula Clasificación de los cambios 2015
pág. 133

Cuentas Débito Crédito Débito Crédito Aumento Disminución
ACCIONES Y BONOS CAUSA:
Aumento del C/T PROPIEDAD, 17,139,806.96
PLANTA Y EQUIPO CAUSA: Venta
de Maquinaria EFECTO: Aumento del 7,592,276.15
C/T 7,592,276.15
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES
CAUSA: Venta de Activos 129,515.82
EFECTO: Aumento del C/T 129,515.82
CAUSA: Reducción de depreciación por venta de
EFECTO: Disminución del C/T 2,809,529.63
PRESTAMOS BANCARIOS
CAUSA: Emisión de abonos en calidad de
IR DIFERIDO DE ACTIVOS
CAUSA: Pago de impuestos 217,535.22
EFECTO: Disminución del C/T 217,535.22
CAPITAL SOCIAL
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL
RESERVA LEGAL
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL
SUPERAVIT POR REVALUACION
CAUSA: Déficit del período 2,035,239.24
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES
CAUSA: Ajuste por ventas de Acciones 7,491.73
UTILIDAD ACUMULADA
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Totales 28,923,589.73 28,923,589.73 24,861,598.94 28,923,589.73
Disminución Neta en el C/T 4,061,990.79
Cuadratura 28,923,589.73 28,923,589.73
Tabla 56. Causas del Cambio del Patrimonio 2015 CIJSA
pág. 134

Y BANCOS CUENTAS 4,225,098.55 234,056.64 3,991,041.92
POR RECIBIR 29,541,876.70 38,786,317.92 9,244,441.22
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 1,995,527.89 6,287,474.31 4,291,946.42
INVENTARIO 70,809,644.90 59,801,667.23 11,007,977.68
Pasivos Circulantes
Totales 22,624,515.59 25,898,508.84
Cuadratura 25,898,508.84 25,898,508.84

2014
pág. 135

ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS 4,225,098.55 234,056.64 3,991,041.92
OTRAS CUENTAS POR RECIBIR 1,995,527.89 6,287,474.31 4,291,946.42
INVENTARIO 70,809,644.90 59,801,667.23 11,007,977.68
INVERSIONES
ACCIONES Y BONOS 250,972,542.90 345,177,610.68 94,205,067.78
ACTIVOS FIJOS
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES 1,785,914.00 6,511,110.30 4,725,196.30
TOTAL ACTIVO 448,029,046.18 502,911,991.37
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE

IR DIFERIDO DE ACTIVOS 2,999,627.20 260,653.68 2,738,973.52
TOTAL PASIVO 90,706,969.07 87,931,643.54
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 686,700.00 660,000.00 26,700.00
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL 1,315,116.23 1,263,982.39 51,133.83
RESERVA LEGAL 68,670.00 66,000.00 2,670.00
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL 4,479,662.10 4,305,485.64 174,176.46
SUPERAVIT POR REVALUACION 28,064,232.71 1,026,078.38 27,038,154.33
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES 103,304.70 46,169.12 57,135.58
UTILIDAD ACUMULADA 73,173,259.14 62,710,115.22 10,463,143.92
UTILIDAD DEL EJERCICIO 249,431,132.23 344,902,517.08 95,471,384.85
Totales 22,624,515.59 25,898,508.84 153,574,391.41 150,300,398.16

Débito Neto en cuentas No Corrientes 3,273,993.25
Cuadratura 25,898,508.84 25,898,508.84 153,574,391.41
153,574,391.41
Tabla 58. Cedula Clasificación de los Cambios 2014 CIJSA
pág. 136

Cuentas Débito Crédito Débito Crédito Aumento Disminución
ACCIONES Y BONOS CAUSA:
Aumento del C/T PROPIEDAD, 94,205,067.78
PLANTA Y EQUIPO CAUSA:
Compra de Maquinaria EFECTO: 53,337,885.74
Disminución del C/T 53,337,885.74
OTROS ACTIVOS AMORTIZABLES
CAUSA: Venta de Activos 4,725,196.30
EFECTO: Aumento del C/T 4,725,196.30
CAUSA: Aumento de depreciación por venta de
PRESTAMOS BANCARIOS
CAUSA: Emisión de abonos en calidad de
EFECTO: Disminución del C/T IR 4,765,120.82
DIFERIDO DE ACTIVOS
CAUSA: Acumulación de impuestos 2,738,973.52
CAPITAL SOCIAL
CAUSA: Inyección de Capital 26,700.00
APORTE ADICIONAL DE CAPITAL
CAUSA: Aporte de utilidades obtenidas 51,133.83
RESERVA LEGAL
CAUSA: Acumulación por utilidades obtenidas 2,670.00
RESERVA ADICIONAL DE CAPITAL
CAUSA: Acumulación por utilidades obtenidas 174,176.46
SUPERAVIT POR REVALUACION
CAUSA: Revaluación del período 27,038,154.33
REAJUSTE DE INVERSION ACCIONES
CAUSA: Aumento del valor nominal de las acciones 57,135.58
UTILIDAD ACUMULADA
CAUSA: Acumulación reglamentaria por utilidades del período 10,463,143.92

UTILIDAD DEL EJERCICIO
Totales 153,574,391.41 153,574,391.41 150,300,398.16 153,574,391.41
Disminución Neta en el C/T 3,273,993.25
Cuadratura 153,574,391.41 153,574,391.41
Tabla 59. Causas del Cambio en el Patrimonio 2014 CIJSA

pág. 137
Anexo H. Matriz de Riesgo de CIJSA
MATRIZ DE RIESGOS
CIJSA INDUSTRIAL, S. A.
6. VALOR DEL
3. EVALUACION DE RIESGO 4. RIESGOS INHERENTES 7. FACILIDAD DE RESOLUCION 8. RIESGO RESIDUAL
5. DESCRIPCION DEL CONTROL Y/O CONTROL
N° 1. COMPONENTE 2. RIESGO IDENTIFICADO
SOLUCIÓN
PROB AB ILIDAD VALOR (A) IMPACTO VALOR (B ) RIESGO VALOR (C = A * B ) RIESGO VALOR (D) CALIFICACION VALOR RIESGO VALOR (E = C - D)
Deficiencias en la organización administrativa Alto 15 Alto 40 Alto 600 Capacitaciones al personal administrativo Alto 360 Comple jo 3 Alto 240
Llamados de atención hasta 3 veces antes de
Desacato a la atención de canales jerárquicos B ajo 5 B ajo 10 B ajo 50 B ajo 30 Mode rado 2 B ajo 20
sanciones severas
Conductas anti éticas por parte de los colaboradores Dar a conocer el código de ética o despido
Me dio 10 B ajo 10 Me dio 100 Me dio 60 Fácil 1 B ajo 40
de la compañía inmediato
1 Ambiente Interno Análisis, revisión y mejoras a las políticas
Políticas administrativas ambiguas Me dio 10 Me dio 20 Me dio 200 Me dio 120 Comple jo 3 Me dio 80
establecidas
Altercados entre los colaboradores Alto 15 B ajo 10 Me dio 150 Llamados de atención y/o sanciones Me dio 90 Fácil 1 Me dio 60
Chequeo del desempeño con los jefes inmediatos
Desinterés por parte de los colaboradores para el
B ajo 5 Alto 40 Me dio 200 y entrega de incentivos para motivar a los Me dio 120 Comple jo 4 Me dio 80
cumplimiento de las metas empresariales
empleados
Fijación de objetivos fuera del alcance de la Reuniones del gobierno corporativo para evaluar
B ajo 5 Alto 40 Me dio 200 Me dio 120 Mode rado 2 Me dio 80
empresa esta situación
Factores ajenos a la compañía afectan el Reuniones del gobierno corporativo para evaluar
Alto 15 Me dio 20 Alto 300 Me dio 180 Comple jo 4 Me dio 120
cumplimiento de los objetivos establecidos esta situación
Dificultad para especificar y determinar objetivos
2 Establecimiento de Objetivos
precisos que lleven a la compañía al éxito de Reuniones del gobierno corporativo para evaluar
B ajo 5 Alto 40 Me dio 200 Me dio 120 Mode rado 2 Me dio 80
acuerdo a su comercio y valoración de amenazas esta situación
internas y externas
Determinación de objetivos que limitan a la entidad Reuniones del gobierno corporativo para evaluar
B ajo 5 Me dio 20 Me dio 100 Me dio 60 Mode rado 2 B ajo 40
de un desempeño libre y potencial esta situación
Acelerado ascenso de indicadores de clientes de la
Alto 15 Alto 40 Alto 600 Investigación de mercado Alto 360 Comple jo 4 Alto 240
competencia respecto a ECISA
Modernización de la competencia en cuanto a Conocimiento de la competencia y búsqueda de
Me dio 10 Me dio 20 Me dio 200 Me dio 120 Comple jo 3 Me dio 80
tecnología de procesos alianzas estratégicas
3 Identificación de Acontecimientos
Cambio de gustos, tendencias y modas por parte de
Me dio 10 Alto 40 Alto 400 Ampliación de líneas de productos Alto 240 Mode rado 2 Me dio 160
los clientes
Revisión periódica del cumplimiento de los
Deterioro de calidad en el producto B ajo 5 Alto 40 Me dio 200 Me dio 120 Comple jo 4 Me dio 80
estándares de calidad fijados
3. EVALUACION DE RIESGO 4. RIESGOS INHERENTES 5. DESCRIPCION DEL CONTROL Y/O 6. VALOR DEL 7. FACILIDAD DE RESOLUCION 8. RIESGO RESIDUAL
N° 1. COMPONENTE 2. RIESGO IDENTIFICADO
PROB AB ILIDAD VALOR (A) IMPACTO VALOR (B ) RIESGO VALOR (C = A * B ) SOLUCIÓN RIESGO VALOR (D) CALIFICACION VALOR RIESGO VALOR (E = C - D)
Estimación de riesgos de manera precipitada a raíz Pronóstico de riesgos a través de implementación
de una situación emergente de sistemas preventivos
4 Evaluación de los Riesgos
Escrutinio de un riesgo basados en estándares Pronóstico de riesgos a través de implementación
incorrectos de sistemas preventivos
Pronóstico de riesgos a través de implementación
Solución equívoca de riesgos causada por de sistemas preventivos con el tiempo suficiente
5 Respuesta a los Riesgos Me dio 10 Me dio 20 Me dio 200 Me dio 120 Fácil 1 Me dio 80
decisiones precipitadas para decidir razonablemente ante una situación
fuera de control
Desacato a las políticas administrativas Alto 15 B ajo 10 Me dio 150 Sanciones Me dio 90 Mode rado 2 Me dio 60
Quebranto a las normativas de comportamiento en Llamados de atención hasta 3 veces antes de
Alto 15 B ajo 10 Me dio 150 Me dio 90 Mode rado 2 Me dio 60
el área laboral sanciones severas
Evitar la colocación de parientes cercanos en
Parcialidad en los controles por amistades y
Me dio 10 Me dio 20 Me dio 200 relaciones directas de trabajo (responsable a Me dio 120 Mode rado 2 Me dio 80
parentescos entre ejecutores y subordinados
6 Actividades de Control subordinado)
Intereses económicos de los ejecutores del control a
cambio de callar situaciones anómalas que Me dio 10 Alto 40 Alto 400 Auditorías de los controles implementados Alto 240 Comple jo 3 Me dio 160
encuentren
pág. 138
Exámenes de aptitudes para otorgar un puesto
Inaptitud para ejecutar los controles B ajo 5 B ajo 10 B ajo 50 B ajo 30 Mode rado 2 B ajo 20
determinado
La información no circula por la compañía de forma Fortalecer los medios electrónicos para informar
B ajo 5 Me dio 20 Me dio 100 Me dio 60 Fácil 1 B ajo 40
integral ágilmente
Los canales de comunicación no se utilizan No realizar determinada actividad si no se utilizan
Me dio 10 B ajo 10 Me dio 100 Me dio 60 Comple jo 3 B ajo 40
adecuadamente por actuar de prisa los canales pertinentes de información
7 Información y Comunicación Los canales de comunicación se evitan en algunos
Establecer el uso de los canales informativos de
casos por diferencias personales entre los B ajo 5 B ajo 10 B ajo 50 B ajo 30 Fácil 1 B ajo 20
carácter obligatorio
colaboradores
Fortalecer los medios electrónicos para informar
La información es emitida con retraso Me dio 10 Me dio 20 Me dio 200 Me dio 120 Comple jo 3 Me dio 80
ágilmente
La complejidad de la compañía puede reducir la Aumentar el número de personal supervisor hasta
intensidad de la supervisión de manera integrada donde sea necesario
Favoritismos al momento de supervisar a los
8 Supervisión Me dio 10 Alto 40 Alto 400 Auditorías de los controles implementados Alto 240 Mode rado 2 Me dio 160
ejecutores del control
Exámenes de aptitudes para otorgar un puesto
Incompetente personal ejecutor de supervisión B ajo 5 B ajo 10 B ajo 50 B ajo 30 Mode rado 2 B ajo 20
determinado
Tabla 60. Matriz de Riesgo del Proceso de Costos CIJSA
Valore s Rie s go Valore s Rie s go

(C = A * B ) Inhe re nte Valore s (D) Control (E = C - D) Re s idual
Entre 201 y 600 Alto Entre 201 y 600 Alto Entre 201 y 600 Alto
Entre 51 y 200 Medio Entre 51 y 200 Medio Entre 51 y 200 Medio
De 1 a 50 Bajo De 1 a 50 Bajo De 1 a 50 Bajo
METODOLOGIA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS

CIJSA INDUSTRIAL, S. A.
Probabilidad De s cripción Valor (A)

Alto Es muy probable que el evento se presente 15
Me dio Es probable que el evento se presente. 10
B ajo Es poco probable que el evento se presente. 5
Impacto De s cripción Valor (B )

Alto Pérdidas mayores a C$ 500,001.00 40
Me dio Pérdidas entre C$ 300,001.00 a C$ 500,000.00 20
pág. 139
B ajo Pérdidas menores a C$ 300,000.00 10
Facilidad de Re s olución De s cripción

Comple jo Implica el uso de 3 o mas Recursos
Mode rado Implica el uso de 2 recursos
Fácil Implica el uso de 1 recurso
Re curs os
Tecnológico
Económico
Humano
Tiempo
pág. 140

Caso para Auditoria Interna para El Estudiante

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO

DE CONTADURÍA PÚBLICA Y FINANZAS

CASO DE PRÁCTICA PARA AUDITORIA INTERNA

CARRERA: Contaduria Publica y Finanzas

TURNO DOMINICAL 8:00 - 9:20 9:24 – 10:50

Organizado por: Msc. Jenny María Urbina Bendaña

Managua, 21 de marzo del 2023

Imagen 1. Maquinarias de una Planta de Jabonería Industrial S.A.

➢ Suficiencia y confiabilidad de la información financiera

➢ Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

estructurado para proporcionar seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos de la

entidad, los cuales deberán ubicarse en las categorías siguientes:

1) Administración eficaz, eficiente y transparente de los recursos del Estado.

2) Confiabilidad de la información para la toma de decisiones y la rendición de cuentas.

3) Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.

destino, es preciso delimitar un parámetro de medición y control, así como un conjunto de

Componentes de Control Interno. En la actualidad las compañías deben de mantener un sistema de

sobre el riesgo y forma la base de otros componentes de la gestión de riesgos corporativos,

la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la

autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados.

El ambiente Interno tiene un impacto significativo en la manera en que se implementa la gestión de

riesgos corporativos (COSO, 2004, pág. 6) y su funcionamiento continuado, constituyendo el contexto

colaboradores de la empresa; esto se puede traducir en conductas que coadyuven al aseguramiento de

los alcances en cuanto a calidad:

probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.

técnicas para las visualizaciones del riesgo al nivel de la organización.

analizar la situación y retomar medidas para reducir el riesgo.

Respuesta a los Riesgos.

riesgo aceptado de la entidad.

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los

activos y segregaciones de funciones.

clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

general, llevar a cabo la gestión de riesgos corporativos y otras actividades de gestión.

La gestión de riesgos corporativos se supervisa – revisando la presencia y funcionamiento de sus

supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el transcurso

las evaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia

de los procedimientos de supervisión permanente. Este es muy deficienteen la Empresa.

6.3.3 Matriz de Riesgos.

conforme al alcance de la matriz, si es para un rubro específico o a nivel integral.

incidentes respecto al riesgo que esté valorándose.

Análisis de los costos-volumen-utilidad

precio de venta, el costo variable unitario o los costos fijos de un producto.

Norma técnica obligatoria para el procesamiento de grasas.

centroamericano.” Aceites y Grasas: son productos alimenticios constituidos principalmente por

Higiene y Seguridad Ocupacional.

En la empresa no se cumple en un 100%.

Ley 539 de Seguridad Social.

En el periodo 1969-1979 el proceso Logístico de almacenamiento y distribución no era tan complejo

manufactura de nuevas líneas y distribución de productos terminados.

familiar a uno empresarial.

operacionales y administrativas. Las soluciones llenaban expectativas de corto plazo y dejaron al

muchos casos inexistentes.

ambientales, legales, competidores, productos sustitutos, proveedores, clientes y la aprobación de las

estrategias que sean diseñadas y desean publicar cada gerente de área.

Gerencia General y Vice Gerencia General (Colaborador: 2)

Auditor Interno (Colaborador: 1)

las empresas del grupo.

Asesoría Legal (Colaborador: 1)

Vela por los procedimientos legales de la constitución de la compañía, propiedades de ECISA

y de las demás compañías que conforman al grupo corporativos E. Chamorro Industrial.

Gerencia Comercial (Colaboradores: 180)

mayoristas, supermercados y de detalles a nivel nacional.