Evaluación Grupal - B358- 2019- Herramientas Lean

Manufactura esbelta: Caso de estudio en una empresa de productos eléctricos

Favor leer detenidamente el siguiente caso y responda lo siguiente:

• ¿Cuántas herramientas Lean fueron aplicadas? (justifique)
• Identifique bajo que metodología u herramientas lean está estructurado la solución y
segméntelo paso a paso.
• Favor describa y calcule la variación en la mejora de los procesos de la tabla III , IV , V
porcentualmente.
• Basado en la información proporcionadas por el caso y la conclusión definida redacte su
propia versión de la conclusión.
• Si usted fuese un gerente de reubicación que llego a la empresa por una rotación de 6
meses y le entregan la solución de dicho caso, para que este se aplicado en las distintas
plantas ¿cuáles serían los puntos de mejora o que herramientas lean hicieron falta aplicar?
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III. CASO DE ESTUDIO EN UN EMPRESA DE PRODUCTOS

ELÉCTRICOS
La implementación de las técnicas, herramientas y
principios de la manufactura esbelta tienen la finalidad de
incrementar la productividad en las organizaciones. El caso de
estudio que se desarrolla en este documento se realizó en una
unidad de negocios de una empresa de productos eléctricos.
A. Planteamiento del problema
Esta unidad de negocio se incorporó hace poco tiempo, por
lo cual sigue un método de trabajo diferente al resto de la
planta. Esto genera varios problemas al no contar con los
métodos de trabajo estándares y los parámetros establecidos
para las otras unidades de negocio. Para solucionar esta
situación se busca estandarizar la documentación del área de
acuerdo a las herramientas de manufactura esbelta, así como
se hace en las otras unidades de negocio.
Asimismo, se espera conseguir con ello un ahorro
económico, debido a la disminución del tiempo empleado en
el proceso por operaciones que no aportan algo significante al
producto; y del período en que se detiene la célula por no
tener todo lo necesario, lo cual genera que no se obtenga la
producción en tiempo y forma.
B. Objetivo general
Aplicar las herramientas de Manufactura Esbelta y planeación
de una nueva distribución del área con el fin de disminuir
desperdicios de todo tipo para mejorar los indicadores del
proceso en la unidad de negocios (NS) dentro de la planta de
manufactura.
Objetivo específico:
• Lograr que el área de NS sea más eficiente.
• Obtener una mejor productividad en las líneas de
producción de NS.
• Disminuir el espacio de la unidad de negocios NS.
• Generar planes de ahorros dentro del área para la
empresa.
• Reunir la documentación necesaria para normalizar las
condiciones de las líneas de producción.
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IV. METODOLOGÍA
Para lograr alcanzar los objetivos planteados se siguió con
la metodología descrita.
1. Planeación del proyecto. Se elaboró un diagrama de
Gantt que describe las actividades a realizar a lo largo
del proyecto, su duración, sus fechas programadas de
inicio a fin y la fecha más tardía en la que puede
empezarse y concluirse cada una de las acciones en él
planteadas.
2. Recolección de datos.
a. Lista de productos PBAGS. Se elaboró una lista de
los productos que se realizan en la unidad de
negocios NS, lo cual se hizo con la ayuda del
programa PASSPORT (software para consulta de Fig. 1. Diagrama de Pareto de la demanda de los productos
demanda y lista de materiales). Posteriormente se
seleccionaron únicamente los pertenecientes a Los artículos mostrados en la figura 1 son en los
PBAGS, quedando 426 productos. En la tabla II se cuales se enfoca el estudio y se proponen mejoras,
muestra un ejemplo de los resultados.
esperando que funcionen para toda el área
TABLA II. Lista de producto unidad de negocios NS
d. Diagnóstico actual.
Número de parte de un producto terminado
e. Mapeo de la cadena de valor. Con el diagrama de
034412923RE 144427771EB 135RE640OB3 Pareto se pudo observar que el producto que más
036412923RT 01640830BTE 00040734CVI corre pertenece al CAT 41089, se realizó el mapeo de
130412923DI 003416460GY 03340735RYG la cadena de valor. Para conocer y describir el
136412923DT 01040830BIE 02640830BTY
proceso de una manera más visual e identificar
oportunidades de mejora, es decir, detectar las fallas y
00341296MMG 122RE640WW2 044412922BE
demoras en el lapso de la planeación hasta la entrega.
000476520QP 0104165800I 04140735RWE
148RE640NS4 0158038100W 145RE640OB4
56241084BWF 11541290SMT 51241644OOW
008D42CL10W 020412912CI 125RE640OB2
003AEPHK0WH 0024164900W 02140682000
0024164100W 0124065900T 07040734SVT

b. Búsqueda de demanda anual por producto

terminado. Con la ayuda de PASSPORT se buscó la
demanda anual por producto terminado, para poder
determinar los productos que más demandados y así
poder realizar un diagrama de Pareto con esta
información.
c. Diagrama de Pareto de productos PBAGS. Se
elaboró un diagrama de Pareto para poder encontrar
los artículos con más demanda en NS. La siguiente Fig. 2. VSM del proceso actual
gráfica muestra los 33 elementos que representan el El proceso inicia cuando el cliente pide el producto y se
80% de la demanda anual. realiza el plan de producción. Se informa al coordinador de
materiales para que dé la orden a almacén de liberar las piezas
y a etiquetas de que las realice, así como a control de
producción para que haga lo correspondiente con cada área.
Almacén entrega los kits de materiales a cada línea de
producción y al área de subensambles 1, 2 y 3.
El subensamble 1 tiene una espera de 2720 bolsitas y el 2 tiene
1790 piezas en espera, después van directamente al embolsado
en línea de producción.

Número Especial de la Revista Aristas: Investigación Básica y Aplicada. ISSN 2007-9478, Vol.6, Núm. 12. Año 2018.
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Del ensamble al embolsado, existe una demora de 1132 piezas
para lo cual se deja un contenedor entre ambas estaciones.
Entre el embolsado y el empaque no existe demora de piezas.
De empaque a transporte hay una demora de 12500 piezas, es
decir 500 cajas del producto, ya que el standard pack es de 25.
Cada estación tiene un operador. Después el chofer lleva las
piezas al centro de distribución y éste a su vez, al cliente final,
posteriormente regresa al principio, por lo que es un ciclo.
Toma de tiempos de productos PBAGS. Se realizó la toma
de tiempos a los artículos seleccionados en el diagrama de
Pareto, destacando el 23241089, ya que es el producto en el
cual se basarán las propuestas de mejora. La línea está
ii. Capacidad de la línea. Para poder dar un diagnóstico de
conformada por tres estaciones, ensamble, embolsado y
empaque, tiene dos operadores, uno ensamblando y
empacando, y el otro embolsando. Se tomaron 10 tiempos por
operación y durante este intervalo se observó el proceso,
percatándose así de que el operador en ensamble duraba
menos tiempo que el otro trabajador embolsado, por lo que a
éste último se le acumulaban piezas. Por otro lado, el
empacador es más rápido que el embolsador, así que éste
tendrá tiempo de ocio.
Fig. 3. Línea de producción
3. Acción
i. Balanceo de líneas. Después de tomar los tiempos se
realizaron los balanceos de líneas correspondientes para ver si la
distribución actual es la más adecuada.
Fig. 4. Balanceo de líneas para 1, 2 y 3 operadores
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En la imagen anterior se puede ver el balanceo con 1, 2 y
3 operadores. Como se puede notar, la forma en que
queda más equilibrado el tiempo es con tres operadores
(que es como se encuentra actualmente la línea),
obteniendo 3.22 segundos en ensamble, 4.73 segundos en
embolsado y 4.01 segundos en empaque.
La operación cuello de botella es el embolsado, por lo
que sería la primera estación en la que se debería
trabajar, sin embargo, lo ideal sería reducir el tiempo de
cada operación para mejorar el balanceo, disminuir el
tiempo de ciclo y con ello mejorar el proceso.
la situación actual en la línea de manufactura es
necesario obtener los indicadores de la misma.
Para el cálculo del takt time se utilizó la ecuación (1).
(1)
Para el cálculo de los operadores se utilizó la ecuación
(2).
(2)
Para el calculo de las horas a utilizar se utilizó la ecuación
(3).
(3)
Para el caluclo de la eficiencia se utilizo la ecuación (4)
(4)
Los resultado de los indicadores actuales
se presentan en la tabla VI.
iii. Layout área NS. El área de NS está comprendida
por:
7 líneas de manufactura, de las cuales 4 pertenecen a
PBAGS (tres con embolsadora semiautomática y
unacon embolsadora automática), una a PACKS, otra
a clamsheel, la última es compartida.
Incluye 2 áreas de sub ensambles, una donde hay tres
embolsadoras para hacer los kits que vienen con el
producto y la otra donde se hace el inserto ultrasónico
que llevan algunas piezas y el corte de tapes.
A su vez tiene una sección donde se guardan los kits
que están listos para utilizarse. Tiene otra ubicación
donde está el material Kanban.
El lay out actual es el siguiente:
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Se disminuyó el espacio por el cual pasa el

montacargas.

La línea 3 de PBAGS se volteó para poder

disminuir el espacio entre ella y la línea 1.

El área de kits se modificó, actualmente se

encuentran 8 espacios uno al lado del otro, pero
se propone poner 4 enfrente y 4 atrás.

El espacio de la línea con embolsadora

automática se redujo.
Fig. 8. Layout de area
En la figura se resalta en amarillo que en el espacio
Se tiene planeado colocar otra línea a lado de NS que liberado se instalará la nueva línea de producción
pertenecerá a otra unidad de negocios. La mejora propuesta necesaria.
incluirá este espacio.
c. Propuestas para mejora de la línea.
V. RESULTADOS
a. Actualización de métodos de trabajo. Con la información recabada se planearon las
En orden de cumplir con los lineamientos de la planta siguientes mejoras:
y buscando facilitar al operador el entendimiento de Colocar un riel de Delrin® para volver el
su trabajo, se actualizaron y corrigieron los métodos proceso FIFO, dando un mayor orden al área
de trabajo. y disminuyendo el acumulamiento de piezas
en una caja como sucede actualmente.
b. Lay out propuesto.
Después de tomar medidas de la unidad de negocios,
se llegó al siguiente plan con la ayuda del programa
Draftsight.

Figura 10. Piezas en espera de embolsarse

Fig. 9 Comparación del lay out actual vs el propuesto. Sistema de cortina en embolsadoras, para que dicha
actividad sea más rápida y existan menos tiempos
Como se puede ver, se disminuyó el área de 901 ft a muertos para el empaque, además de incrementar la
798 ft con los siguientes cambios: seguridad del operador, ya que no tendrá que

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utilizar el pie para presionar el pedal que sella las cierta posición porque con el uso de la máquina se eliminaría
bolsas. el error humano al momento de contar.

Báscula para que se reduzca el tiempo de contar el Se tomaron los tiempos con la utilización de la
producto para empacarlo, de esta manera la báscula en la tabla V se muestran estos datos.
máquina lo hará por si sola y reducirá el error
TABLA V. Comparación de tiempos en las operaciones actuales y
humano.
con la implementación de las básculas.
Tiempo actual Tiempo
d. Pruebas de maquinaria Descripción propuesto
Se realizaron las pruebas con unas máquinas existentes Unir base a cover 3.22 3.22
en otra unidad de negocios para poder calcular los Embolsar ensamble y 4.73 3.87
tiempos y determinar si era redituable la instalación de complementos
las mismas. La tabla III muestra los resultados obtenidos Empacar y paletizar 4.01 3.11
y la diferencia de tiempos con la utilización de la
maquinaria y el proceso actual. La tabla anterior muestra que los tiempos ahora son
TABLA III. Comparación de tiempos de proceso más similares y por lo tanto existe un menor tiempo
de ocio por parte del operador y menos demora para
Descripción Tiempo Tiempo Diferencia las piezas.
actual propuesto
Embolsar 4.73 seg 3.87 seg 0.86 seg
ensamble y e. Indicadores de las propuestas.
complementos Utilizando las ecuaciones, (1), (2), (3) y (4) se
Tornillos y tape 4.95 seg 3.91 seg 1.04 seg calcularon los indicadores del proceso con los
Ventana y card 5.40 seg 3.22 seg 2.18 seg cambios propuestos en la tabla IV se muestran estos
TOTAL 4.08 seg
datos para los 3 casos.
Como se puede ver, en total se tendrá una disminución de TABLA VI. Comparación de indicadores del proceso actual y propuesto.
4.08 seg en el proceso, trasformado a la demanda anual
Actual Con cortina Con cortina y
significa un ahorro considerable para la compañía. También báscula
se propuso la compra de un riel para evitar el acumulamiento Eficiencia 93.48% 80.33% 98.41%
y que el proceso se volviera FIFO (first in, first out), es Operadores 3 3 3
decir, las primeras piezas que se ensamblan son las primeras Tiempo de 6.28 seg 4.01 seg 3.87 seg
ciclo
en embolsarse. Sin embargo, para que esto tenga éxito se
Piezas por hora 573 898 929
tiene que balancear mejor las operaciones, es por ello que la
compra del sistema de cortina se vuelve más importante. f. Mapeo de la cadena de valor propuesta.
Para representar los cambios que se proponen, se
La comparación de los tiempos actuales y los propuestos se
presenta el mapeo de la cadena de valor futuro, en el
muestra en la tabla IV.
cual se pueden visualizar el anexar el riel, la báscula
TABLA IV. Comparación de tiempos en las operaciones actuales y las cortinas para las embolsadoras.
con el sistema de cortina
Tiempo actual Tiempo
Descripción propuesto
Unir base a cover 3.22 seg 3.22 seg
Embolsar ensamble y 4.73 seg 3.87 seg
complementos
Empacar y paletizar 4.01 seg 4.01 seg

Por otro lado, respecto a las actividades innecesarias, se

pudo observar que para poder cumplir con el standard pack,
es necesario que el operador cuente las piezas y las acomode
de cierta forma de tal manera que pueda visualizar si realizó
mal el conteo y le hace falta alguna.

Para ello se propuso utilizar una báscula en la operación de

empaque que contara las piezas que el operador haya metido
en la caja y que, en lugar de acomodarlas, sólo las
introdujera al empaque ya que no sería necesario ponerlas en

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Figura 11. Mapeo de valor del proceso propuesto. 750–785, 2014.

[2] J. Gregorio, A. Posada, V. Eugenia, B. Herrera, M.
El riel, hará que el sistema se vuelva FIFO, lo que no Jimena, and R. Martínez, “Benchmarking sobre
permitirá que se acumulen piezas entre estaciones, Manufactura Esbelta ( lean manufacturing ) en el
por lo que no habrá demoras para el producto en la sector de la confección en la ciudad de Medellín ,
línea. Las embolsadoras volverán el proceso más Colombia Benchmarking about Lean Manufacturing
rápido en subensambles, ya que el operador no tendrá in the Textile Sector in Medellin.”
que estar pisando el pedal. La báscula volverá la [3] R. Sundar, A. N. Balaji, and R. M. Satheesh Kumar,
operación de empaque más rápida ya que el operador “A review on lean manufacturing implementation
no necesitará contar las piezas. techniques,” Procedia Eng., vol. 97, pp. 1875–1885,
g. Ahorros obtenidos. 2014.
Con toda la información anterior, se realizaron los [4] J. Bhamu, K. S. Sangwan, and K. Singh Sangwan,
cálculos pertinentes para obtener las ganancias “Lean manufacturing: literature review and research
issues,” Int. J. Oper. Prod. Manag., vol. 34, no. 7, pp.
anuales, ya que la idea es que, después de haberse
876–940, 2014.
visto los resultados que trae aplicar estos cambios en
[5] J. P. Womack and D. Jones, Lean thinking: Banish
en un modelo, los utilicen en todos los productos
waste and create wealth in your organisation. New
similares que se fabrican en la unidad de negocio NS.
York: Simon and shuster, 1996.
En la tabla VII se muestran los ahorros que se pueden [6] R. Singh, “Lean manufacturing: changing paradigms
in product manufacturing, design & supply.,” in The
obtener debido a las propuestas realizadas en este
Third Conference on Quality Management., 1998.
análisis.
[7] J. Liker and Y. J. Wu, “Japanese Automakers , U . S .
Suppliers and Supply-Chain Superiority,” Sloan
TABLA VII. Ahorros con las propuestas.
Manage. Rev., vol. 42, no. 1, pp. 81–93, 2000.
Descripción Costo actual Costo Ahorro (Dlls) [8] G. Anand and R. Kodali, “Development of a
(Dlls) propuesto
framework for lean manufacturing systems,” Int. J.
(Dlls)
Embolsado de $9,229.07 $5,685.53 $3,543.54 Serv. Oper. Manag., vol. 5, no. 5, pp. 687–716, 2009.
pieza y kits
Tape y $7,986.88 $6,672.80 $1,314.08
tornillos
Ventana y card $7,024.79 $4,014.88 $3,009.91
TOTAL $7,867.53

VI. CONCLUSIONES
Hoy en día las empresas buscan ser competitivas en el
mercado global, para ello hacen uso de estrategias como la
manufactura esbelta para lograr producir productos y/o
servicios a bajo costo y de alta calidad. Las herramientas de
manufactura esbelta son ampliamente utilizadas en las
empresas manufactureras para mejorar la eficiencia y
productividad de los procesos.
En este caso de estudio se muestran algunos ejemplos de
mejoras incrementales que pueden impactar la eficiencia de un
sistema de producción. Mediante un análisis del flujo de valor
en el proceso de manufactura fue posible detectar aquellos
procesos que generaban la mayor cantidad de desperdicios.
El análisis de este estudio se enfocó en dichos procesos, con la
utilización de estudios tiempos, balanceo de líneas,
estandarización, se lograron proponer mejoras que resultaban
viables y tenían un impacto significativo en los tiempos y
costo del proceso.
.
REFERENCIAS
[1] W. Hadid and S. Afshin Mansouri, “The lean-
performance relationship in services: a theoretical
model,” Int. J. Oper. Prod. Manag., vol. 34, no. 6, pp.