Capitulo 3 Plan de Materiales y Capacidad PDF

Planeacin de Requerimiento de Materiales
(MRP) y
Capacidad
Historia del MRP
Empez en 1960 como un mtodo computarizado de

compras y programacin de la produccin.
Joseph Orlicky, Oliver Wight y otros.
APICS lanzo la Cruzada MRP en 1972.
Suposiciones:
1. Demanda determinstica conocida.
2. Tiempo de produccin conocido y fijo.
3. Capacidad infinita.
Hopp, W., Spearman, M. 1
Dr. Kleber Barcia V. Ph.D., 2017 Captulo 3 Chase, R., Jacobs, F., Aquilano, N.
MRP
Entradas:
Programa Master de Produccin (Master Production Schedule
MPS): Programacin de las fechas y de las cantidades demandadas
de productos del nivel ms alto.
Lista de Materiales (Bills of Material BOM): Diagrama

jerrquico de padres e hijos de los productos.
Estatus del Inventario: Inventario existente y compras

programadas de todos los componentes y productos terminados.
Tiempos Planeados: Para todos los componentes y productos

terminados.

Ejemplo - Taburete
BOM Indentado BOM Grfico
Taburete Taburete Nivel 0

Base (1)
Patas (4)
Pernos P (4) Base (1) Asiento (1) Nivel 1
Asiento (1)
Pernos A (2)
Patas (4) Pernos P (4) Pernos A (2) Nivel 2
Nota: Los Pernos A son ubicados en el nivel ms bajo para facilitar el

clculo MRP. En la prctica estos pernos pueden quedar fuera de la
BOM.
Ejemplo
Producto: Taburete (Leadtime = 1 semana)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6
Requerimiento Bruto 120
Recibos Programados
Inventario Existente 20 20 20 20 20 -100 -100
Requerimiento Neto 100
Ordenes Planeadas 100
Componente: Base (Leadtime = 1 semana)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6
Recibos Programados
Inventario Existente 0 0 0 0 -100 -100 -100

Ejemplo (cont.)
Explosin BOM
Componente: Patas (Leadtime = 2 semanas)
Semanas 0 1 2 3 4 5 6
Recibos Programados 200
Inventario Existente 0 0 200 -200 -200 -200 -200

Terminologa
Cdigo de Nivel: nmero en la BOM en donde se encuentran los

componentes.
Horizonte de Planeacin: debe ser ms largo que el tiempo total

acumulado para cualquier producto.
Tiempo Grupal: tiempos en los que se divide el horizonte de planeacin.
Acoplamiento (Pegging): identificacin del requerimiento bruto con el

siguiente nivel en la BOM.
Orden Planeada en Firme (FPO): orden que el sistema MRP no puede

cambiar cuando las condiciones cambian. Estabiliza el sistema.

Tamao del Lote en MRP
Lote-por-lote tamao del lote igual a la demanda chase

demand
Mtodo Fixed order quantity (EOQ) tamao de lote

constante. Usa demanda promedio
Mtodo Fixed order period (FOP) usa intervalos de tiempo

constante
Balanceo de periodos y componentes (Part period

balancing) trata de igualar los costos de ordenes y setup con los
costos de mantenimiento de inventario.
Wagner-Whitin mtodo ptimo con tamao de lote mximo,

produciendo cuando el inventario existente es cero.

Ejemplo de tamao de lote
t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dt 20 50 10 50 50 10 20 40 20 30
WW 80 130 90
60 10 0 80 30 20 0 50 30
LL 20 50 10 50 50 10 20 40 20 30
A 100
h 1
300
D 30
10
Wagner-Whitin: $580 Nota: WW es optimo en

estas condiciones.
Lote-por-Lote: $1000

Ejemplo de tamao de lote (cont.)
Fixed Order Quantity (usando EOQ):
2 AD 2 100 30
Q 77
h 1
t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Dt 20 50 10 50 50 10 20 40 20 30 300
Qt 77 77 77 77 308
Setup 100 100 100 100 $400
Holding 57 7 74 24 51 41 21 58 38 $371
Total $771

Ejemplo de tamao de lote (cont.)
Fixed Order Period (FOP): 3 periodos
t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Dt 20 50 10 50 50 10 20 40 20 30 300
Qt 80 110 80 30 308
Setup 100 100 100 100 $400
Holding 60 10 0 60 10 0 60 20 0 $220
Total $620

Nerviosismo
Producto A (Leadtime = 2 semanas, Intervalo de la orden = 5 semanas)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento Bruto 2 24 3 5 1 3 4 50
Recibos Programados
Inventario Existente 28 26 2 -1 -6 -7 -10 -14 -64
Requerimientos Netos 1 5 1 3 4 50
Ordenes Planeadas 14 50
Componente B (Leadtime = 4 semanas, Intervalo de la orden = 5 semanas)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento Bruto 14 50
Inventario Existente 2 2 2 2 2 2 -48
Requerimientos Netos 48
Nota: estamos usando la regla del FOP.

Nerviosismo Ejemplo (cont.)
Producto A (Leadtime = 2 semanas, Intervalo de la Orden = 5 semanas)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento Bruto 2 23 3 5 1 3 4 50
Recibos Programados
Inventario Existente 28 26 3 0 -5 -6 -9 -13 -63
Requerimiento Neto 5 1 3 4 50
Componente B (Leadtime = 4 semanas, Intervalo de la Orden = 5 semanas)

Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario Existente 2 16 -47
Ordenes Planeadas 47*
* Fuera de fecha
Nota: Pequeas reducciones en los requerimientos causan grandes
cambios en las ordenes y hacer imposible la programacin.
Reduccin del Nerviosismo
Reducir las Causas de los Cambios de Plan:

Estabilizar MPS (ej. zonas congeladas)
Reducir demandas no planeadas
Controlar las cambios en el stock de seguridad y los tiempos de
produccin
Cambiar las regla de Tamao de Lote:

Ordenes de cantidades fijas EOQ en el nivel alto
Lote por lote en el nivel intermedio
Ordenes a intervalos fijos FOP al nivel bajo
Usar Ordenes Planeadas en Firme (FPO):

Usar ordenes planeadas que no cambien automticamente cuando las
condiciones cambien
Solo las decisiones gerenciales cambian estas ordenes

Los Cambios en el MRP
Causas de los Cambios:

Nuevas ordenes en el MPS
Atraso en completar las ordenes
Perdidas por defectos
Cambios de ingeniera en la BOM
Respuestas a los Cambios:
Regeneracin del MRP: Redisear el MRP completamente empezando
con el clculo del MPS hasta la BOM.
Cambios Netos del MRP: Conservar el plan de requerimiento de
materiales y alterar solo las partes afectadas por el cambio.
Anlisis:
La regeneracin del MRP corrige los errores.
Los cambios netos del MRP responden rpido pero se lo debe regenerar
peridicamente.
Re-Programacin
Stock de Seguridad y Tiempo de Seguridad
Stock de Seguridad:
Genera requerimientos netos para asegurar un nivel mnimo de
inventario todo el tiempo.
Usado como proteccin contra cantidades inciertas.
Tiempo de Seguridad:
Aumenta el tiempo de produccin de los componentes y el producto
final para evitar problemas (ej. Perdidas en la produccin).
Usado como proteccin contra tiempos inciertos (ej. atrasos en los
envos).

Stock de Seguridad vs. Tiempo de Seguridad
Producto: A (Leadtime = 2 semanas, EOQ =50)

Semanas 0 1 2 3 4 5
Requerimiento Bruto 20 40 20 0 30
Inventario Existente 40 20 30 10 10 -20
Stock de Seguridad = 20 unidades

Semanas 0 1 2 3 4 5
Requerimiento Neto 10 30

Stock de Seguridad vs. Tiempo de Seguridad (cont.)
Tiempo de Seguridad = 1 Semana

Semanas 0 1 2 3 4 5

CASO DE ESTUDIO CAPTULO 2. MRP
CASO DE ESTUDIO CAP 3 MRP
Una compaa lder en el mercado nacional vende productos ensamblados (Partes A). El
departamento de produccin de la compaa ha realizado un estudio de las partes que
conforman el producto, de la demanda del mercado y de los tiempos que los proveedores
se demoran en entregar el material.
Despus de este estudio, se obtuvo la siguiente informacin:
Lista de materiales
A: Dos de 200 y uno de 400
200: Materia prima
300: Materia prima
400: Uno de 200 y uno de 300
Programa Master de Produccin:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 41 44 84 42 84 86 7 18 49 30
Informacin de inventario y mtodos:

Recibos Recibos Lead
Inventario Mtodo
Partes programados programados time
existente (Setup/mantenimiento)
(Cantidad) (Semana) (semana)
Part period balancing
A 120 0 2
(200)
200 3
200 300 2 Lote-por-lote
100 5
100 4
300 140 2 Lote-por-lote
100 7
400 200 0 3 Lote-por-lote
Genere el MRP de la produccin de la compaa para las siguientes partes A, 200, 300 y
400 usando la informacin proporcionada.
Calcule los costos de manejo de inventario de las 10 semanas de produccin de acuerdo a

los mtodos recomendados en el caso de estudio.
Requerimientos futuros de mediadores A y B, el subensamble D y la parte
E, partiendo de los pedidos de los clientes especficos y de clientes
aleatorios
Medidor A Medidor B Subensamble D Parte E
Mes Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios
3 1,000 250 400 60 200 70 300 80
4 600 250 300 60 180 70 350 80
5 300 250 500 60 250 70 300 80
6 700 250 400 60 200 70 250 80
7 600 250 300 60 150 70 200 80
8 700 250 700 60 160 70 200 80

Programa Maestro de Produccin
Semana
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Medidor A 1.250 850 550
Medidor B 460 360 560
Subensamble D 270 250 320
Parte E 380 430 380

Estructura del producto para los medidores A y B
Medidor de tipo Medidor de tipo
Nivel 0 A B
Nivel 1 C(1) C(1)
Nivel 2 D(1) D(1) D(1)
Nivel 3 E(1) F(1) E(2) E(1) F(1) F(2) E(1) F(2) E(1) F(1) F(2)
El cuadro muestra los subensambles y las partes que conforman los medidores, y muestra los nmeros de unidades
requeridas por unidad del artculo original entre parntesis

Nmero de unidades disponibles y datos sobre los plazos de entrega
Artculo Inventario disponible Plazo (semanas)
A 50 2
B 60 2
C 40 1
D 30 1
E 30 1
F 40 1

Programa de planeacin de los requerimientos de materiales para los medidores A y B, los
subensambes C y D y las partes E y F
Artculo Semana
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A Requerimientos brutos 1,250 850

Disponibles 50 50
Requerimientos netos 1,200
(Plazo = 2) Ordenes planeadas 1,200
B Requerimientos brutos 460 360

Disponibles 60 60
Requerimientos netos 400
(Plazo = 2) Ordenes planeadas 400
C 400
Requerimientos brutos 1,200
Disponibles 40 40
Requerimientos netos 1,560
(Plazo = 1) Ordenes planeadas 1,560
D Requerimientos brutos 1,560 1,200 270 250

Disponibles 30 30 0 0
Requerimientos netos 1,530 1,200 270
(Plazo = 1) Ordenes planeadas 1,530 1,200 270
E 2,400 430
Requerimientos brutos 1,530 1,200 400 270 380
Disponibles 30 30 0 0 0 0
Requerimientos netos 1,500 1,200 2,800 270 380
(Plazo = 1) Ordenes planeadas 1,500 1,200 2,800 270 380
F 3,120
Requerimientos brutos 1,530 1,200 800 270
Disponibles 40 40 0 0 0
Requerimientos netos 1,490 4,320 800 270
(Plazo = 1) Ordenes planeadas 1,490 4,320 800 270
Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP II)
La ms reciente implementacin del MRP II es el ERP (Enterprise

Resource Planning).
Partes y ampliaciones del MRP:

Master Production Scheduling (MPS)
Rough Cut Capacity Planning (RCCP)
Capacity Requirements Planning (CRP)
Production Activity Control (PAC)

Enterprise Resources Planning
Supply Chain Management

(SCM)
Business Process Re-Engineering
(BPR)
MRP MRP II ERP Meta: Integrar

informacin a travs
de toda la empresa:
manufactura
IT distribucin
contabilidad
finanzas
personal

Enterprise Resources Planning
Ventajas: Desventajas:
Funcionalidad Incompatibilidad con los sistemas
integrada. existentes.
Continua interaccin Implementacin larga y costosa.
con el usuario. Incompatible con las prcticas
Base de datos gerenciales existentes.
integrada. Perdida de flexibilidad.
Arquitectura unificada. Largo periodo de recuperacin del
capital.
Dbil ante la innovacin
tecnolgica.

Otras Herramientas de Planeacin
Manufacturing Execution Systems (MES):

Surgi con el ERP
Advanced Planning Systems (APS):

Algoritmos que permiten realizar funciones especificas.
Programa capacidades finitas, predicciones, control gerencial de la
demanda, direccin de bodegas, distribucin, etc.
TAREA 3a CAPTULO 3

Planeacin de la Capacidad
Parmetros de FORECASTING
Marketing
Parmetros de CAPACIDAD/PLANTA MANO DE OBRA Polticas de

Producto/Proceso PLANEACION PLANEACION Mano Obra
Plan de Plan de
Capacidad Personal
PLANEACION
TOTAL
Plan
Total Estrategias
ESTABLECIMIENTO Demanda de
WIP/PRODUCCION Clientes
Programa DIRECCION DE
Master de LA DEMANDA
Produccin
Planeacin PROGRAMACION
del WIP PRODUCCION Tcticas
TIEMPO REAL Programacin

SIMULATION de Trabajo
Pronostico CONTROL DE
de Trabajo LA PRODUCCION
SEGUIMIENTO DE Control
LA PRODUCCION
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
La administracin de la capacidad debe de considerar los siguientes

factores:
El mejor nivel
operativo
Mantenimiento del
equilibrio del sistema
Planeacin de Frecuencia de aumentos

la capacidad de capacidad
Fuentes externas de
capacidad
Efecto del Ciclo de

vida del Producto
Planeacion Estratgica de la capacidad
Capacidad
La cantidad de produccin que un sistema es capaz

de lograr durante un periodo especfico de tiempo.
Utilizacin de la Capacidad
Capacidad utilizada
Tasa de Utilizacion de la Capacidad
Mejor nivel operativo
Capacidad utilizada
Revela cuan cerca esta la compaa del mejor nivel
operativo
Mejor nivel operativo
Capacidad para la cual se ha diseado el proceso

El mejor nivel operativo
Muchas compaas deben decidir sobre el tamao (en trmino de

capacidad) de sus instalaciones. En base a economas de escala,
entre ms grande son las instalaciones, el costo unitario del producto
es menor. Sin embargo, al llegar a un cierto punto se producen
diseconomas de escala, es decir, si se sigue incrementando el
tamao, se incrementa el costo unitario. Ej: costo de transporte y de
los esfuerzos de coordinacin y comunicacin.
Costo Promedio Unitario
Sub-utilizacin Sobre-utilizacin
Mejor nivel optimo
Volumen de Produccin
Utilizacin de la Capacidad -- Ejemplo
Durante una semana de produccin, una planta

produce 83 unidades de un producto.
El record histrico mas alto o la mejor utilizacin
alcanzada es de 120 unidades por semana.
Cual es la tasa de utilizacin de la capacidad de la
planta?
Utilizacin = ?
Tasa de Utilizacin de la Capacidad = [(83)/(120)]*100 = 69%

Mantenimiento del equilibrio del sistema
Balanceo de la capacidad. Para que la cadena de valores opere

eficientemente todas sus etapas deben tener la misma capacidad. Si
tienen diferentes capacidades, la capacidad del sistema ser la
capacidad del eslabn ms dbil, este eslabn es el cuello de botella
del sistema.
Ensamblado
800 u/semana
Manufactura: Distribucin:
900 u/semana 850 u/semana
Cul es la
capacidad
Almacenamiento del sistema?
700 u/semana

Frecuencia de los aumentos de capacidad
Al aumentar la capacidad hay dos tipos de costos:

Costo por mejorar con mucha frecuencia
Costo por mejorar con poca frecuencia
Fuentes externas de capacidad
A veces resulta menos costoso

Subcontratacin
Capacidad compartida

Aumento de la capacidad frecuente versus la infrecuente.
Proyeccin
de la
demanda
Nivel de capacidad
(expansin
Nivel de capacidad
infrecuente )
(expansin frecuente)
Volumen
Paquete
Paquete grande
pequeo
Dr. Kleber Barcia V. Ph.D., 2017

Aos Hopp, W., Spearman, M. 35
Captulo 3 Chase, R., Jacobs, F., Aquilano, N.
Frecuencia de los Aumentos de la Capacidad
Capacidad lidera a la demanda. Se introduce un incremento en

la capacidad de tal forma que siempre hay suficiente capacidad
para satisfacer la demanda pronosticada.
Capacidad se atrasa a la demanda. Se introduce un
incremento en la capacidad de tal forma que siempre la
demanda es mayor o igual a la capacidad.
Demanda
Volumen (unidades / semana)
Capacidad lidera
a la demanda
Capacidad se atrasa
a la demanda
Tiempo
Hopp, W., Spearman, M.
Ventajas y desventajas de ambas estrategias:

Capacidad lidera a la demanda
Ventajas Desventajas
Siempre existe suficiente capacidad para
satisfacer a la demanda, por lo tanto se Generalmente la utilizacin de la planta es baja,
maximiza los ingresos y la satisfaccin de los por lo tanto los costos son altos
clientes
Cualquier problema inicial con las nuevas plantas Alto riesgo si la demanda no llega a los niveles
es poco probable que afecte a los clientes pronosticados
Capacidad se atrasa a la demanda

Siempre existe suficiente demanda para trabajar Insuficiente capacidad para satisfacer toda la
a full capacidad las plantas, por lo tanto los demanda, por lo tanto reducin en los ingresos e
costos unitarios son minimizados insatisfaccin en los clientes
Las inversiones de capital en las plantas se Crisis cuando existen problemas en la

atrasan instalaciones de las nuevas plantas
Una estrategia intermedia que busca obtener las ventajas de las dos
estrategias anteriores es la suavizacin de la capacidad por medio de
inventario: Volumen (unidades / semana)
Demanda
Tiempo
Suavizacin de la Capacidad por medio de Inventarios
Toda demanda es satisfecha por lo tanto se
El costo del inventario en trmino de capital de
maximiza los ingresos y se satisface a los
trabajo
clientes
La utilizacin de la capacidad es alta por lo tanto
Riesgo de productos obsoletos o deteriorados
los costos son bajos
Efecto del ciclo de vida del producto
La seleccin del tipo de estrategia a seguir (capacidad lidera a la

demanda, capacidad se atrasa a la demanda o suavizacin de la
capacidad por medio de inventario) depende de las propias
circunstancias de la compaa, sin embargo el ciclo de vida del producto
puede ayudar en la seleccin de la estrategia.
Lidera Suaviza Atrasa

Volumen (unidades / semana)
Demanda
Introduccin Crecimiento Madurez

Determinacin de los requerimientos de capacidad
1. Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las

ventas de cada producto dentro de cada lnea
2. Calcular los requerimientos de equipo y mano de

obra para cumplir con las proyecciones
3. Proyectar la disponibilidad de equipo y de mano

de obra en el horizonte de planeacin

EjemploRequerimientos de capacidad
Una empresa produce dos lneas de salsa de tomate, FancyFine y

un genrico. Cada uno es vendido en dos tamaos, botellas
pequeas y botellas familiares.
1. La siguiente tabla muestra la proyeccin de la demanda para los

prximos 4 aos.
Ao: 1 2 3 4
FancyFine
Pequeo (000s) 50 60 80 100
Familiar (000s) 35 50 70 90
Genrico
Pequeo (000s) 100 110 120 140
Familiar (000s) 80 90 100 110
2. Requerimiento de equipo y mano de obra
Estn disponibles 3 mquinas de una capacidad de

100,000 unidades/ao para botellas pequeas. Se
requieren 2 operarios por maquina.
Estn disponibles 2 mquinas de una capacidad de

120,000 unidades/ao para botellas familiares. Se
requieren 3 operarios por mquina
Ao: 1 2 3 4
Pequeo (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200

3. Proyeccin de disponibilidad
Ao: 1 2 3 4
Pequeo (000s) 150 170 200 240
Familiar (000s) 115 140 170 200
Pequeo Maq. Cap. 300,000 M.O. 6

Familiar Maq. Cap. 240,000 M.O. 6
Pequeo
Porcentaje capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%
Requerimiento Maquina 1.50 1.70 2.00 2.40
Requerimiento Mano Obra 3.00 3.40 4.00 4.80
Familiar
Porcentaje capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%
Requerimiento Maquina 0.96 1.17 1.42 1.67
Requerimiento mano Obra 2.88 3.50 4.25 5.00

TEORIA DE LA DECISION
Adems de la complejidad de una decisin, todos los que toman

decisiones se enfrentan a diferentes alternativas y estados de la
naturaleza.
Una ALTERNATIVA es una accin o estrategia que debe escoger el que

toma la decisin.
Un ESTADO DE LA NATURALEZA es un suceso o una situacin sobre la

cual el que toma la decisin no tiene control.
TABLAS DE DECISION
Son tablas que ayudan a definir las posibles
alternativas. Para cada alternativa y cada estado
de la naturaleza concreto existe una
consecuencia o resultado, que en los negocios
se expresa habitualmente en valor monetario.
Este recibe el nombre de valor condicional.
Ejemplo de una Tabla de decisin:
Estados de la Naturaleza
Mercado Favorable Mercado Desfavorable
Alternativas (USD) (USD)
Construccin Planta Grande 300,000 -200,000
Construccin Planta Pequea 150,000 -40,000
No hacer nada 0 0

La teora de la decisin puede dividirse en tres modelos de decisin:
El decidor conoce con

Bajo
certeza las consecuencias o
Certeza
resultados de cada
alternativa o decisin.
Modelos de El decidor no conoce la

Toma de Bajo probabilidad de ocurrencia de
Decisiones Incertidumbre los resultados de cada
alternativa
El decidor conoce la
Bajo probabilidad de ocurrencia de
Riesgo los resultados o
consecuencias de cada
alternativa
1. TOMA DE DECISIONES BAJO CERTEZA

Esta es la situacin ms fcil a la que un directivo puede enfrentarse.
2. TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

Se cuentan 3 mtodos de decisin:
1. Maximax. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el
resultado mximo de todas las alternativas. Debido a que este criterio
de decisin localiza la alternativa con el mayor beneficio posible, se ha
considerado un criterio de decisin optimista
Mercado Favorable Mercado Desfavorable Segn el criterio
Alternativas (USD) (USD) Maximax, Cul
Construccin Planta Grande 300.000 -200.000
alternativa se
Construccin Planta Pequea 150.000 40.000
No hacer nada 0 0 elige?

2. Maximin. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el
resultado mnimo de todas las alternativas. Debido a que este criterio
localiza la alternativa que presenta la menor prdida posible, se ha
considerado un criterio de decisin pesimista
Alternativas (USD) (USD) Maximin, Cul
alternativa se
No hacer nada 0 0 elige?
3. Equiprobabilidad. Este mtodo halla la alternativa con el mayor

resultado medio. El enfoque equiprobable supone que cada estado de
la naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir.
Alternativas (USD) (USD) Equiprobable,
Cul alternativa
No hacer nada 0 0 se elige?
3. TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
RBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin es una presentacin del proceso de

decisin que indica las alternativas de decisin, los estados
de la naturaleza y sus respectivas probabilidades, y los
resultados para cada combinacin de alternativa.
Se emplean 2 smbolos en los rboles de decisin:
Un vrtice de decisin, en el que debe seleccionarse

una de las distintas alternativas
Un vrtice de estado de la naturaleza, a partir del cual

se presentar un estado de la naturaleza
rboles de decisin
Ejemplo:
Una fabrica de vidrios se esta expandiendo y la gerencia esta
considerando tres alternativas:
A) Sub-contratar
B) Construir una nueva planta
C) No hacer nada
La eleccin correcta depende de la demanda, la cual puede ser
baja, media y alta. La probabilidad respectiva es 0.10, 0.50 y
0.40. El anlisis de costo-beneficio se nuestra en la tabla
Costo-beneficio = Ingresos por expansin Costo de expansion
0.1 0.5 0.4
Bajo Medio Alto
A 10 50 90
B -120 25 200
C 20 40 60
Datos en miles de dlares
rbol de decisin
Demanda alta (.4) $90k

Demanda media (.5) $50k
Demanda baja (.1) $10k
A Demanda alta(.4) $200k

B Demanda media(.5) $25k
Demanda baja(.1) -$120k
C
Demanda alta(.4) $60k
Demanda media(.5) $40k
Demanda baja(.1) $20k

Determinacin del valor esperado para cada decisin

Demanda Media (.5) $50k
$62k Demanda baja (.1) $10k
VEA=.4(90)+.5(50)+.1(10)=$62k

Solucin

Demanda media (.5) $50k
$62k Demanda baja (.1) $10k
A Demanda alta(.4) $200k

$80.5k
B Demanda media(.5) $25k
Demanda baja(.1) -$120k
C
Demanda alta(.4) $60k
$46k Demanda media(.5) $40k
Demanda baja(.1) $20k

Mtodos de Ubicacin de Plantas
Sistema de Clasificacin de Factores
Pasos:
1. Crear una lista de factores relevantes
2. Asignar peso a cada factor que refleje su importancia relativa
con respecto a los objetivos de la empresa
3. Crear una escala para cada factor (1 a 100 puntos)
4. Asignar un puntaje a cada localizacin para cada factor
5. Multiplicar los puntos por el peso de cada factor y calcular el
total para cada localizacin
6. Hacer recomendaciones en base al valor obtenido

Sistema de Clasificacin de Factores

Una cadena de 10 parques de diversin en USA ha decidido expandirse
a nivel mundial. Desea abrir su primer parque en Europa. En la siguiente
tabla se muestra los factores y los pesos de cada factor de acuerdo a la
decisin de los gerentes de los parques. Las dos posibles localizaciones
son Dijon, Francia y Copenhagen, Dinamarca.
ESCALA (1 A 100 PUNTOS)

FACTOR PESO FRANCIA DINAMARCA
Disponibilidad 0.25 70 60
Laboral
Razn persona/auto 0.05 50 60
Ingresos 0.10 85 80
Sistema de 0.39 75 70
Impuestos
Educacin y Salud 0.21 60 70
TOTAL 1.00
PUNTAJE CALCULADO
FACTOR FRANCIA DINAMARCA
Disponibilidad (0.25)(70)=17.5 (0.25)(60)=15.0
Laboral
Razn persona/auto (0.05)(50)=2.5 (0.05)(60)=3.0
Ingresos (0.10)(85)=8.5 (0.10)(80)=8.0
Sistema de (0.39)(75)=29.3 (0.39)(70)=27.3
Impuestos
Educacin y Salud (0.21)(60)=12.6 (0.21)(70)=14.7
TOTAL 70.4 68.0
La ubicacin en Francia es preferible.
Cambiando en pocas cantidades los pesos y/o los puntajes de los

factores, se puede analizar la sensibilidad de la decisin

Mtodo del Centriode

Es una tcnica para localizar instalaciones nicas, toma en
cuenta las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y el
volumen de productos que va a distribuirse.
Cx =
d V ix i d V iy i
V
Cy =
i V i
Donde:
Cx = coordenada X del centroide
Cy = coordenada Y del centroide
dix = coordenada X de la i-esima localizacin
diy = coordenada Y de la i-esima localizacin
Vi = volumen de productos transportados hacia o de la
localizacin i-esima
Ejemplo:
Varios distribuidores de automviles estn localizados de acuerdo a las
siguientes coordenadas las cuales representan la distancia entre ellos
SDistribuidores
ho wro o m NoNumero
o f Z-Modeb ile s
Y
sautomviles
o ld p e r mo nth
Q
(790,900)
vendidos por mes
A 1250
D
(250,580)
D 1900
A
(100,200)
Q 2300
(0,0) X
Pregunta: Cual es la mejor ubicacin para una nueva

distribuidora de autos que almacene en forma temporal,
considerando las distancias y las cantidades vendidas por mes?
Mtodos de Ubicacin de Plantas TAREA 3b CAPTULO 3
Calcule las nuevas coordenadas usando las formulas:
100(1250) + 250(1900) + 790(2300) 2,417,000

Cx = = = 443.49
1250 + 1900 + 2300 5,450
200(1250) + 580(1900) + 900(2300) 3,422,000

Cy = = = 627.89
1250 + 1900 + 2300 5,450
Ubique las coordenadas en el mapa:

Y
Ubicacin SDistribuidores
ho wro o m NoNumero
o f Z-Modeb ile s
Q
(790,900) de la nueva sautomviles
o ld p e r mo nth
distribuidora vendidos por mes
D
Z
(250,580) (443,627) A 1250
A D 1900
(100,200)
(0,0) X Q 2300

Capitulo 3 Plan de Materiales y Capacidad PDF

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Planeacin de Requerimiento de Materiales

Empez en 1960 como un mtodo computarizado de

Lista de Materiales (Bills of Material BOM): Diagrama

Estatus del Inventario: Inventario existente y compras

Tiempos Planeados: Para todos los componentes y productos

Hopp, W., Spearman, M. 2

BOM Indentado BOM Grfico

Taburete Taburete Nivel 0

Nota: Los Pernos A son ubicados en el nivel ms bajo para facilitar el

Producto: Taburete (Leadtime = 1 semana)

Componente: Base (Leadtime = 1 semana)

Hopp, W., Spearman, M. 4

Hopp, W., Spearman, M. 5

Cdigo de Nivel: nmero en la BOM en donde se encuentran los

Horizonte de Planeacin: debe ser ms largo que el tiempo total

Tiempo Grupal: tiempos en los que se divide el horizonte de planeacin.

Acoplamiento (Pegging): identificacin del requerimiento bruto con el

Orden Planeada en Firme (FPO): orden que el sistema MRP no puede

Hopp, W., Spearman, M. 6

Lote-por-lote tamao del lote igual a la demanda chase

Mtodo Fixed order quantity (EOQ) tamao de lote

Mtodo Fixed order period (FOP) usa intervalos de tiempo

Balanceo de periodos y componentes (Part period

Wagner-Whitin mtodo ptimo con tamao de lote mximo,

Hopp, W., Spearman, M. 7

Wagner-Whitin: $580 Nota: WW es optimo en

Hopp, W., Spearman, M. 8

Fixed Order Quantity (usando EOQ):

Hopp, W., Spearman, M. 9

Fixed Order Period (FOP): 3 periodos

Hopp, W., Spearman, M. 10

Producto A (Leadtime = 2 semanas, Intervalo de la orden = 5 semanas)

Componente B (Leadtime = 4 semanas, Intervalo de la orden = 5 semanas)

Nota: estamos usando la regla del FOP.

Producto A (Leadtime = 2 semanas, Intervalo de la Orden = 5 semanas)

Componente B (Leadtime = 4 semanas, Intervalo de la Orden = 5 semanas)

Reducir las Causas de los Cambios de Plan:

Cambiar las regla de Tamao de Lote:

Usar Ordenes Planeadas en Firme (FPO):

Hopp, W., Spearman, M. 13

Causas de los Cambios:

Stock de Seguridad y Tiempo de Seguridad

Hopp, W., Spearman, M. 15

Producto: A (Leadtime = 2 semanas, EOQ =50)

Stock de Seguridad = 20 unidades

Hopp, W., Spearman, M. 16

Tiempo de Seguridad = 1 Semana

Hopp, W., Spearman, M. 17

Despus de este estudio, se obtuvo la siguiente informacin:

Programa Master de Produccin:

Informacin de inventario y mtodos:

Calcule los costos de manejo de inventario de las 10 semanas de produccin de acuerdo a

Medidor A Medidor B Subensamble D Parte E

Mes Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios

3 1,000 250 400 60 200 70 300 80

4 600 250 300 60 180 70 350 80

5 300 250 500 60 250 70 300 80

6 700 250 400 60 200 70 250 80

7 600 250 300 60 150 70 200 80

8 700 250 700 60 160 70 200 80

Hopp, W., Spearman, M. 19

Medidor A 1.250 850 550