INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHIHUAHUA

ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA
UNIDAD III

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II
SEMESTRE AGOSTO-DICIEMBRE 2021

ALUMNO: AMERICA NOHEMY MATA ACOSTA

DOCENTE ING. HERNANDEZ ENRIQUE

1
 1.- UTILIZACION DE LA BASE TEORICA PARA LA OBTENCION
DEL PMP. Y RECORDARLA PARA LOS REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES. (LISTA DEL PRODUCTO, LISTA ESCALONADA Y
EL USO DEL INVENTARIO)
DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El programa de producción maestro (MPS, Master Production Schedule)

especifica qué debe hacerse(es decir, el número de productos o artículos
terminados) y cuándo. Este programa debe estar en concordancia con el plan de
producción. El plan de producción establece el nivel global de producción en
términos generales (por ejemplo, familias de productos, horas estándar o volumen
en dinero). También incluye una variedad de entradas, incluidos planes
financieros, demanda del cliente, capacidades de ingeniería, disponibilidad de
mano de obra, fluctuaciones del inventario, desempeño del proveedor, y otras
consideraciones.

Para las necesidades de los medidores y componentes especificados en la Tabla

1 suponga que deben tenerse los volúmenes para satisfacer la demanda conocida
y la aleatoria durante la primera semana del mes. Esta suposición es razonable,
puesto que la gerencia (en este ejemplo) prefiere producir medidores en un lote
único cada mes y no varios lotes a lo largo del mes. En siguiente la tabla 2 se
muestra el programa maestro de prueba que se usó en estas condiciones, con la
demanda de los meses 3, 4 y 5 anotados en la primera semana de cada mes, es
decir, las semanas 9, 13 y 17. En aras de la brevedad, aquí se trabajará con la
demanda hasta la semana 9. El programa que se va.

Requisitos futuros de los medidores A y B y el subensamble D de pedidos

específicos de los clientes y fuentes aleatorias.
Tabla 1.
MEDIDORA A MEDIDORA B SUBENSAMBLE D
MES CONOCIDO ALEATORIO CONOCIDO ALEATORIO CONOCIDO ALEATORIO

3 100 250 410 60 200 70

4 600 250 300 60 180 70
5 300 250 500 60 250 70

2
Tabla 2. Programa maestro para satisfacer las necesidades de la demanda,
según se especifica en la Tabla1.

SEMANA
9 10 11 12 13 14 15 16 17
MEDIDOR A 1250 850 550
MEDIDOR B 470 360 560
SUBEMSABLE 270 250 320

Estructura del punto para los medidores A y B. SUBEMSABLE

La ilustración muestra los subensambles y las piezas que componen los
medidores y se indica entre paréntesis el número de unidades.
MEDIDOR B
MEDIDOR A
B
NIVEL 0 A
C(1) C(1)
NIVEL 1 D(1)
D(2) D(2)
NIVEL 2

Al desarrollar debe examinarse para conocer la disponibilidad de recursos,

disponibilidad de capacidad,etc., y luego debe revisarse y ejecutarse de nuevo,
aunque el ejemplo se dará por terminado al final de esta programación única.

2.-. REALIZAR LOS EJEMPLOS EN EL LIBRO PARA DETERMINAR

EL MRP DE PRODUCTOS.
EJEMPLO 1.

La empresa Speaker Kits, Inc., empaca componentes de alta fidelidad para

pedidos por correo. Los componentes del mejor juego de bocinas, “Awesome” (A),
incluyen 2 juegos de bocinas estándar de 12 pulgadas (B) y 3 juegos de bocinas
con amplificador (C).Por su parte, cada B consta de dos bocinas (D) y 2 cajas de
embalaje, cada una con un juego de instalación (E). Cada juego estereofónico de
300 watts (C) contiene 2 bocinas con amplificador (F) y2 juegos de instalación (E).
Cada bocina con amplificador (F) incluye dos bocinas (D) y un amplificador (G). En
total, cada Awesome contiene 4 bocinas estándar de 12 pulgadas y 12 bocinas de
12 pulgadas con amplificador. (La mayor parte de los compradores requiere
ayudas auditivas en 3 años, y hay por lo menos un caso pendiente en tribunales

3
 por daños estructurales en el dormitorio de una persona). Como podemos ver, la
demanda de B, C, D, E, F y G es completamente dependiente del programa de
producción maestro de A —los juegos de bocinas Awesome

AWESOME A
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 50
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 50
Liberación planificada del pedido 50

ELEMENTO B
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 100
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 100
Liberación planificada del pedido 100

ELEMENTO C
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 150
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 150
Liberación planificada del pedido 150

ELEMENTO D
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 800
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 800
Liberación planificada del pedido 800

4
 ELEMENTO E
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 500
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 500
Liberación planificada del pedido 500

ELEMENTO F
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 300
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 300
Liberación planificada del pedido 300

ELEMENTO G
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 300
Recepciones programadas
Proyeccion de Disponibilidad
Requerimientos netos 300
Liberación planificada del pedido 300

Ahora tenemos una presentación visual de los requerimientos para el juego de

bocinas Awesome y el conocimiento de las cantidades necesarias. Así, para 50
unidades de A, necesitaremos100 unidades de B; 150 unidades de C; 800
unidades de D; 500 unidades de E; 300 unidades de F, y 300 unidades de G.
EJEMPLO 2.

Cada equipo de bocinas Awesome (artículo A en el ejemplo 1) requiere todos los

artículos que se muestran en la estructura del producto A. Los tiempos de entrega
se presentan en la tabla siguiente.
TIEMPO DE
ELEMENTO ENTREGA
SEMANAS)
A 1
B 2
C 1
D 1
E 2
F 3
G 2

5
6
EJEMPLO 3.

En el ejemplo 1, Speaker Kits, Inc., desarrolló una estructura de producto a partir

de una lista estructurada de materiales. En el ejemplo 2 se desarrolló un plan de
requerimientos brutos. Ahora, con las siguientes existencias en inventario,
Speaker Kits quiere construir un plan de requerimientos netos.

7
La elaboración de un plan de requerimientos netos de materiales es semejante a
la del plan de requerimientos brutos. Comenzando con el artículo A, trabajamos
hacia atrás para determinar los requerimientos netos para todos los artículos. Para
realizar estos cálculos nos referimos a la estructura de producto, al inventario
disponible, y a los tiempos de entrega. El requerimiento bruto para A es de 50
unidades en la semana 8. Hay 10 artículos disponibles; por lo tanto, los
requerimientos netos y la recepción planeada de la orden es de 40 artículos en la
semana 8. Debido al tiempo de entrega de 1 semana, la liberación planeada de la
orden es de 40 artículos en la semana 7 (vea la flecha que conecta la recepción
de la orden con la liberación de ésta). En referencia a la semana 7 y a la
estructura de producto presentada en el ejemplo 1, podemos ver que 80 (2 40)
artículos de B y 120 (3 40) artículos de C se requieren en la semana 7 para tener
un total de 50 artículos de A en la semana 8. El superíndice A colocado a la
derecha de la cifra bruta para los artículos B y C se generó como resultado de la
demanda para el padre, A. Al realizar este mismo tipo de análisis para B y C se
obtienen los requerimientos netos para D, E, F y G. Observe que el inventario
disponible en el renglón E de la semana 6 es de cero porque el inventario en
existencia (10 unidades) se usó para hacer B en la semana 5. Por la misma razón,
el inventario para D se usó para hacer F en la semana 3.

8
EJEMPLO 4.

Speaker Kits, Inc., quiere calcular sus órdenes y el costo de manejar inventarios
con un criterio lote por lote.

Speaker Kits ha determinado que, para la unidad de bocina de 12 pulgadas, el

costo de preparación es de $100 y el costo de mantener inventario es de $1 por
periodo. El programa de producción, tal como se refleja en los requerimientos
netos de los ensambles, es el siguiente:

*Costos de mantener = $1/unidad/semana; costo de preparar = $100;

requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de entrega = 1 semana.

La solución al problema de determinar el tamaño del lote usando la técnica de lote

por lote se muestra en la tabla precedente. El costo de mantener inventario es de
cero puesto que nunca hay inventario; pero siete preparaciones diferentes (cada
una asociada con una orden) generan un costo total de $700
EJEMPLO 5.

Con un costo de preparación de $100 y un costo de mantener inventario de $1 por

semana, Speaker Kits, Inc., quiere examinar su costo con tamaños de lotes
basados en un criterio EOQ.

Usando el mismo costo y el mismo programa de producción que en el ejemplo 4,

determinamos los requerimientos netos y los tamaños de lote EOQ.

Un uso de 10 semanas es igual a un requerimiento bruto de 270 unidades; por lo

tanto, el uso semanal es de 27. Un uso de 52 semanas (uso anual) es igual a
1,404 unidades.

9
D = uso anual = 1,404
S = costo de preparación = $100
H = costo de mantener (manejar), por año por unidad= $1 52 semanas = $52
Q* = 73 unidades

*Costos de mantener = $1 por unidad por semana; costo de preparar =

$100;requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de entrega = 1
semana.
Preparaciones = 1,404/73 = 19
Por año Costo de preparar = 19 × $100 = $1,900
Costo de mantener = 73 2 × ($1× 52 semenas) = $1,898
Costo de preparar + costo de mantener = $1,900 +1,898 = $3,798

La solución EOQ genera un costo calculado para las 10 semanas de $730 [$3,798
(10 semanas por 52 semanas) = $730

La EOQ puede ser una técnica efectiva para la determinación del tamaño de los
lotes cuando la demanda es relativamente constante. Sin embargo, observe que
los verdaderos costos de mantener inventario variarán de los $730 calculados,
dependiendo de la tasa de uso real. En la tabla anterior se puede observar que, en
nuestro ejemplo de las 10 semanas, $400 son en realidad los costos de cuatro
preparaciones, más un costo de mantener 318 unidades a $1 por semana, para un
total de $718. Debido a que el uso no fue constante, el costo calculado real fue
menor que el teórico de EOQ ($730), pero mayor que el de la regla de lote por lote
($700). De haber ocurrido cualquier faltante, esos costos también se hubieran
agregado a nuestro costo EOQ real de $718.

3.-DIFERENCIAS ENTRE LA APLICACIÓN DEL MRP Y EL MRP II.

HAGA UN CUADROCOMPARATIVO.

10
 CUADRO COMPARATIVO DEL SISTEMA MRP Y MRP II
SISTEMA MRP
Es un sistema que determina
sistemáticamente el tiempo de
CONCEPTO respuesta de la oferta y la
producción de una empresa para
cada producto.
Planear y programar los
requisitos de los materiales de
OBJETIVO tiempo para las operaciones de
producción final en el programa
principal de producción.
Proporciona límites para los
componentes. Es más valioso en
operaciones de ensamble
CARACTERISTICA
1. Establece los precios más
precisos.
2. Reducción de los precios de
venta.
VENTAJA 3. Mayor rotación de inventarios.
4. La mejor respuesta a las
demandas del mercado.
5. Reducción de la reducción del
costo de los tiempos de
entrega.
1. Planifica necesidades de
aprovisionamiento materia
prima.
DIFERENCIA 2. Plan maestro de producción.
3. Abarca solo producción.
4. Surge de la práctica y
experiencia
5. Sistema abierto
SISTEMA MRP II
Es un método integrado de planificación operativa y
financiera de las empresas que trabajan MRP II como
la ampliación del MRP
Ofrece un proceso de arquitectura de: planificación,
simulación y ejecución, tiene como objetivo lograr los
fines establecidos de la producción de la manera más
efectiva, ajustar las capacidades, el trabajo, los
inventarios, los costos y los términos de producción.
1. Planifica a toda la organización.
2. Cálculo automático de productos materiales.
3. Ejecución automática de solicitud.
4. Adaptarse a los cambios en las solicitudes.
5. Lista administrativa rápida de materiales.
6. Gran planificación y simulación de procesos
productivos.
1. Estandarizar los procesos comerciales.
2. Uso efectivo de los recursos.
3. Contribuye a la administración de la empresa.
4. Una mejor calificación de costos.
5. Aumento de la productividad.
6. Reducción extra-hora.
1. Demanda y estudio de mercado.
2. Planifica la capacidad de recursos
3. abarca más departamentos.
4. Mejora la productividad.
5. Surge del comportamiento de la empresa.
6. Sistema cerrado
11
4.- RESUMEN DE LA UTILIZACION DE ERP, DRP Y CRP.
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

Se llama ERP a los sistemas de planificación empresariales que administran

aspectos de producción, distribución y otros en una compañía. Sistema de
información utilizado para planear e identificar los amplios recursos empresariales
necesarios para tomar, procesar, embarcar y contabilizar las órdenes del cliente.

Un sistema ERP en una institución se ocuparía, típicamente, de administrar la

producción, logística, venta, distribución, inventario, entregas, facturación y
contabilidad, entre otras cosas. Para esto pueden emplearse distintos softwares
que facilitan la organización de datos, la comunicación con los distintos
interlocutores, el registro de operaciones y la elaboración de informes.

Para ser considerado como tal, un ERP tiene que cumplir las siguientes
atribuciones: ser integral (administrar todos los aspectos de una empresa), ser
modular (dividir sus aspectos según los diferentes departamentos de la empresa),
y ser adaptable (es decir, amoldarse a las particularidades de cada institución).

Actualmente, un sistema ERP es empleado en todo tipo de empresas. No sólo a

nivel del departamento de producción y finanzas, sino que también son
contemplados en aspectos de tecnología, recursos humanos, marketing y
administración estratégica. Este tipo de software o sistema puede centralizar las
operaciones e información de toda la compañía, facilitando el trabajo entre pares,
la resolución de problemas y el arribo a conclusiones satisfactorias y precisas

Previo al análisis de su aplicación en el mundo de la Informática, debemos definir

genéricamente a la ERP (siglas en inglés de Enterprise Resource Planning)
conocida en nuestro idioma como Planificación de Recursos Empresariales como
la organización de un conjunto de información gerencial y su sistematización
parapoder integrar un grupo de actividades dentro de una compañía,
organizándolas en sectores tales como Inventario, Producción, Logística y
Contabilidad,

El fin de los ERP es el de integrar los departamentos, donde antes había un

sistema de información especializado para cada órgano de la empresa, los ERP
son capaces de generar una base de datos limpia, donde se gestione la
información en tiempo real y se pueda obtener los datos requeridos en el momento
que se desee.
Ventajas de los ERP

Como se ha mencionado anteriormente, la principal ventaja de los ERP es la

gestión en tiempo real de la información, una ventaja que las empresas agradecen
mucho por su fuerte interacción con la logística de información y productos, la

12
cadena de abastecimiento, estadísticas financieras, y otras áreas que utilizan
información que cambia constantemente.

La correcta implementación de los ERP repercute en el aumento de productividad

de todos los departamentos, así como el mejor aprovechamiento del tiempo,
donde antes se necesitaba tiempo para llevar un informe de un departamento a
otro, ahora ese tiempo es utilizado en otras funciones.
Desventajas de los ERP

Aunque los sistemas ERP puedan generar un incremento de productividad, para

muchas empresas es casi imposible pagar el costo de las licencias,
implementación y sobre todo del mantenimiento del mismo, ya que son sistemas
dinámicos, de nada sirve tener el mismo sistema en una empresa que crece y
cambia día a día.

Además del costo, el tiempo que sugiere la implementación es un problema para

las empresas, este problema empieza por la rigidez que tienen los ERP, es difícil
que una empresa en particular desarrolle su propio sistema, los ERP que son
sistemas genéricos, tienen que ser adaptados a las empresas desde su estructura

El manejo del ERP tiene sus desventajas, se necesita instruir a los trabajadores de
cada módulo que se vaya a asignar, la especialización de los trabajadores genera
un costo y tiempo que tiene que emplear la persona para hacer un cambio en su
estructura operativa, lamentablemente la resistencia al cambio presenta un
problema muy grande en este punto.
Relación Con La Planeación En Proceso

El flujo de información dentro de los ERP puede influir en las decisiones de

producción dentro de un día, semana o año, ya que la información y estadísticas
están siempre a la mano, además la producción se basa en la cantidad de
insumos con la que se cuenta, los ERP manejan eficientemente los insumos, a
través de la logística de información se puede tener lo que se quiera cuando se
necesite y producir lo que se quiera.

Dentro de la planeación de procesos, los ERP tienen su mayor influencia en la

gestión de las bases de datos de manufactura y de producción, según la empresa
y los módulos, son suficientemente capaces de crear entornos de estimación de
datos y guardar la información que se necesite en estos departamentos.
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS (DRP)

Plan de reabastecimiento escalonado del inventario para todos los niveles de una
red de distribución.
Cuando las técnicas para enfrentar la demanda dependiente se usan en la cadena
de suministro, se les llama planeación de la distribución de los recursos (DRP). La
DRP (Distribution Resource Planning; planeación de la distribución de los recursos

13
 se usa para elaborar un plan escalonado de reabastecimiento del inventario para
todos los niveles de la cadena de suministro.

El procedimiento y la lógica del DRP son análogos al desarrollado en el MRP y sus

requerimientos, según los autores Jay Heizer y Barry Render son:
Necesidades brutas: demanda estimada o previsiones de ventas.

Niveles mínimos de inventario: necesarios para garantizar los niveles de servicio al

cliente.
Plazos de fabricación y plazos de aprovisionamiento: tiempos definidos para la
manufactura y entrega por parte de los proveedores.

Definición de la estructura de distribución: proveedores y clientes que componen la

cadena de suministro.

En el DRP la demanda esperada pasa a ser el requerimiento bruto, los

requerimientos netos se calculan restando el inventario disponible en el periodo a
los requerimientos brutos.

El procedimiento para el DRP inicia con la estimación de las ventas al nivel

detallista (o al punto más lejano en la red de distribución). En todos los niveles de
la cadena mediante la revisión del inventario, se determinan los requerimientos
para anticiparse a la demanda estimada.

Un plan de recuperación ante desastres (del inglés Disaster Recovery Plan) es un

proceso de recuperación que cubre los datos, el hardware y el software crítico,
para que un negocio pueda comenzar de nuevo sus operaciones en caso de un
desastre natural o causado por humanos. Esto también debería incluir
proyectospara enfrentarse a la pérdida inesperada o repentina de personal clave,
aunque esto no sea cubierto en este artículo, el propósito es la protección de
datos.
Beneficios de diseñar e implementar el “DRP”

Algunos de los beneficios que podrá gozar tu organización al hacer un “DRP”, a

parte de los ahorros del esfuerzo, tiempo y dinero:

 Mantener la continuidad de los servicios relacionados con la TIC

 del negocio:
  Proteger al negocio de fallas generales en los servicios informáticos.
  Minimizar los riesgos generados por la falta de servicios.
  Garantizar el acceso de la información empresarial.
  Mantener la disponibilidad de los recursos informáticos.
  Minimizar la toma de decisiones erróneas al presentarse algún desastre.
 Dar atención continua a los clientes, proveedores,
accionistas, colaboradores.

14
  Tener capacidad de recuperación exitosa.
Planeación de los Recursos de Distribución

Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning

(DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la
emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP
habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario
(como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:

  inventario "on-hand" al final de un periodo.

  la demanda de pedidos al final de un periodo.
 la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo. la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un
 periodo.
 el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo. El DRP
 necesita de la siguiente información:
  la demanda en un futuro periodo.
  los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
 el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad. el inventario "on-
hand" al comienzo de un periodo.
PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

Otra técnica para proyectar los requerimientos de capacidad a lo largo de distintas

fases de tiempo para estaciones de trabajo es la planificación de los
requerimientos de capacidad (CRP) (del inglés capacity requirements planning).
Su propósito es acoplar el plan de requerimientos de materiales con la capacidad
de producción de la planta. Esta técnica se utiliza con la finalidad de calcular la
carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar
las recepciones programadas que ya están en la planta de producción, como para
completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía.
Esta tarea implica el uso de registros de inventario, en los cuales se encuentra lo
siguiente: las emisiones planeadas de pedidos y el estado de las recepciones
programas; la ruta que seguirá el elemento, donde se especifica que estaciones
de trabajo deberán efectuar su procesamiento; los tiempos de entrega promedio
entre cada par de estaciones de trabajo. Utilizando las fechas del MRP sobre el
arribo de los pedidos de reabastecimiento correspondiente a un elemento, con
miras a evitar la escasez de los mismos, la CRP rastrea hacia atrás toda la ruta
del elemento, a fin de estimar cuando llegara a cada estación de trabajo la
recepción programada o el pedido planeado. El sistema se basa en los tiempos de
procesamiento y preparación para estimar la carga que un elemento dado
impondrá sobre cada estación, para cada pedido planeado y cada recepción
planeada de dicho elemento. Las cargas correspondientes a cada estación de
15
 trabajo se calculan sumando el tiempo que cada elemento requiere en una
estación de trabajo determinada. Las estaciones de trabajo críticas son aquellas
en las cuales las cargas proyectadas rebasan la capacidad de la estación.
Sus objetivos son:

  Se basa en información proporcionada por el MRP.

  Considera las necesidades de capacidad en inventario.
 Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada
 área productiva.
 Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de los
items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de las órdenes
planificadas y abiertas del MRP.

5.- EVALUACION DE LA UNIDAD RESOLVER UN PROBLEMA DE

MRP.

16
La planeación de requerimiento de material para el subensamble x1 tiene
requerimiento para la semana 8, 10 y 12.
Cada pieza requiere una planeación de liberación en la que depende de la
planeación de la pieza a la que pertenece llevando el siguiente orden: el
subensamble x1 necesita 1 pieza B1 y 2 piezas B2. La pieza B1 requiere 1 pieza
A1 y una pieza E. La pieza B2 necesita 2 piezas C y una pieza D. Y la pieza D
necesita 2 piezas E.
Con la planeación de cada pieza se tiene información suficiente para poder dar la
oferta exigida por la demanda

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