CAPTULO 5

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

QU ES LA PERCEPCIN Y POR QU ES IMPORTANTE?
La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan
las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.
Por qu es importante la percepcin en el estudio del Comportamiento
Organizacional?
Porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, ms que en la
realidad en s misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la
conducta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN
Cmo se explica que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera
distinta? Debido a factores que influyen en la percepcin
Factores en la persona que percibe
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativas

Factores en la situacin
Tiempo
Entorno de trabajo
Entorno social

PERCEPCIN

Factores en el objetivo

Novedad
Movimiento
Sonidos
Tamao
Antecedentes
Proximidad
Similaridad

PERCEPCIN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMS

TEORA DE LA ATRIBUCIN
Cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si su causa
es interna o externa.
CAUSA INTERNA
Son aquellas que se consideran controladas por el individuo.
CAUSA EXTERNA
Esta aparece como resultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la
situacin oblig a la persona a actuar en cierta forma.
FACTORES QUE NOS PERMITEN IDENTIFICAR LAS CAUSAS

el carcter distintivo
el consenso
la congruencia

ERROR DE ATRIBUCIN FUNDAMENTAL

Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la
de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems.
TENDENCIA AUTOFAVORABLE
Tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores internos al tiempo que
echan la culpa de los fracasos a factores externos
PERCEPCIN SELECTIVA
La gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses,
antecedentes, experiencias y actitudes.
EFECTO DEL HALO
Sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola
caracterstica
EFECTOS DEL CONTRASTE
Evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas por la
comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor
o menor en dichas caractersticas.

PROYECCIN
Atribuir las caractersticas personales a otros
ESTEREOTIPOS
Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona.
VNCULO ENTRE PERCEPCIN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
DECISIONES
Elecciones hechas entre dos o ms alternativas.
PROBLEMA
Discrepancia entre un estado actual y un estado deseado.
CMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES?
RAZONAMIENTO
Es hacer elecciones coherentes y de mximo valor en el contexto de
determinadas restricciones.
MODELO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES
Modelo de toma de decisiones que describe cmo deben conducirse los
individuos para maximizar algn resultado
ETAPA DEL MODELO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Dar pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa

PREMISAS DEL MODELO

1. Claridad del problema: El problema es claro y directo. Se supones que
quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin.
2. Opciones conocidas: Se supone que quien decide puede identificar todos
los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms an,
que esta consciente de todas las consecuencias posibles de cada
alternativa.
3. Preferencias claras: Se asume racionalmente que los criterios y
alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su
importancia.

4. Preferencias constantes: Se supone que los criterios de decisin son

constantes y que los pesos que se le asignaron son estables.
5. No hay restricciones de tiempos ni costos: Quien toma decisiones
racionales puede obtener toda la informacin sobre criterios y
alternativas porque se supone que no tiene limitaciones de tiempo ni
costos.
6. Rendimiento mximo: Quien toma decisiones racionales escoger la
alternativa que arrogue el mayor percibido.
MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad
de concebir ideas nuevas y tiles.

MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD: Postura de que la

creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de
pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo.

Habilidad de pensamiento creativo abarca las caractersticas de personalidad
que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogas, as como el
talento para ver lo familiar bajo otra luz.
Motivacin Intrnseca de las tareas Que consiste en el deseo de ocuparnos en
algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta
un reto personal.
CMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES?
A continuacin revisaremos numerosas pruebas de cmo se toman realmente
las decisiones en la mayora de las organizaciones:
RACIONALIDAD ACOTADA
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que
sitan las caractersticas esenciales de los problemas, sin captar toda su
complejidad.
INTUICION
Proceso inconsciente creado por experiencia destilada.
Cundo es ms probable que se ocurra a la toma intuitiva de decisiones? Se
han identificado ochos condiciones:
1. Cuando hay mucha incertidumbre
2. Cuando hay pocos precedentes aprovechables
3. Cuando las variables son menos previsibles cientficamente

4.
5.
6.
7.

Cuando los hechos son limitados

Cuando los hechos no marcan claramente el camino
Cuando los datos de anlisis tienen poca utilidad
Cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos
argumentos a favor de cualquiera
8. Cuando falta tiempo y hay presiones para entregar una decisin correcta
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Los problemas visibles tienen ms probabilidades de ser sealados que los
problemas que son importantes. Los que deciden quieren dar la impresin de
ser competentes y estar al tanto de los problemas.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Como los que deciden casi nunca buscan una solucin ptima, sino una
satisfactoria, es de esperar que sea un poco creativo en la bsqueda de
alternativas.
ELECCIONES
Para evitar la sobrecarga de informacin, los que deciden recurren a
heursticos, que son atajos del juicio al tomar decisiones. Hay dos categoras
comunes de heursticos: de disponibilidad y de representatividad y ambos
introducen desviaciones en los juicios. Otra tendencia frecuente de los que
deciden es a aumentar el compromiso con una actividad que fracasa.

HEURSTICOS: Son atajos en los juicios para la toma de decisiones

HEURSTICO DE LA DISPONIBILIDAD: Tendencia de la gente a basar sus
juicios en la informacin que ya posee
HEURSTICO REPRESENTATIVO: Evaluacin de la probabilidad de una
ocurrencia trazando analogas y buscando situaciones idnticas donde
no las hay
AUMENTO DEL COMPROMISO: Incremento del compromiso segn una
decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa

DIFERENCIAS INDIVIDUALES: ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Modelo de los estilos de decidir
Razonar: Algunas personas son lgicas y racionales y procesan la informacin
en serie. Pero otras son intuitivas y creativas; perciben las cosas en conjunto.
Tolerancia a la ambigedad: Algunas personas tienen una gran necesidad de
estructurar la informacin de modo que se reduzca la ambigedad al mnimo,
mientras que otras son capaces de procesar muchas nociones al mismo
tiempo. Si estas diferencias se esquematizan en un diagrama, trazan cuatro
estilos de toma de decisiones

Alta
Analtico

Directivo

Conceptual

Conductual

Baja
Racional

Intuitivo
Modelo de razonar

Directivo: Tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad.

Toman decisiones rpidas y se enfocan al corto plazo.
Analtico: Tolera mucho ms la ambigedad que el directivo. Esto lo lleva a
desear ms informacin y a considerar ms alternativas.
Conceptual: Renen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas.
Su enfoque es de largo alcance y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
Conductual: Caracteriza a quienes tienen un gran inters en los miembros de la
organizacin y en su desarrollo
DIFERENCIAS ORGANIZACIONALES
La organizacin, por s misma, impone lmites a quienes toman las decisiones.

1.
2.
3.
4.
5.

Evaluacin del desempeo

Sistema de remuneracin
Normas formales
Restricciones de tiempo del sistema
Precedentes

DIFERENCIAS CULTURALES
Tenemos que aceptar que los antecedentes culturales de quien decide tiene
una influencia significativa en la seleccin de los problemas, la profundidad del
anlisis, la importancia concedida a la lgica y la racionalidad.
CUL ES LA TICA DE LA TOMA DE DECISIONES?

En una exposicin contempornea de la toma de decisiones estara completa

sin incluir la tica, porque las consideraciones morales son un criterio
importante al decidir en las organizaciones.
TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES TICAS
Utilitario: Las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor
nmero de personas.
Derechos: Se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las
libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de
derechos.
Justicia: Esto requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas
de manera justa e imparcial para que haya una reparticin equitativa de
beneficios y costos.