Capítulo 5

La percepción y toma de decisiones individual

1. Que es la percepción.

Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos, con objeto de asignar significado a su entorno.
Factores que influyen en la percepción.
Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepción.
Estos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situación en la
que tiene lugar la percepción.
Es muy importante la percepción para estudiar el comportamiento organizativo, porque
las conductas de las personas se fundamentan en la forma en que perciben la realidad y
no en la realidad misma.
Los factores que influyen en la percepción podemos sintetizarlos en los siguientes:
El perceptor: Las características personales tales como las actitudes, motivos, intereses,
experiencia pasada y expectativas ejercen influencia en lo que se percibe; por ejemplo,
un directivo inseguro puede percibir los esfuerzos que hace un subordinado por realizar
un buen trabajo como una amenaza para su puesto.
El objetivo: Las características de lo que se observa pueden afectar la percepción; los
movimientos, los sonidos, el tamaño y otros atributos del objetivo dan forma a la
manera en que lo vemos. Además, las personas, los objetos o las circunstancias que se
parecen entre sí suelen ser agrupadas y se perciben juntos.
La situación: El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es
importante, ya que los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra
percepción.
2. Percepción de las personas: hacer juicios acerca de los demás.
Este es el tema de la percepción de las personas, que significa las percepciones que los
individuos se forman unos de otros.
Teoría de la atribución.
Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internas o
externas. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores: lo
distintivo, el consenso y la conciencia. En primer lugar, aclararemos las diferencias
entre las causas internas y externas, para después analizar los tres factores
determinantes. El psicólogo austriaco Fritz Heider, padre de la teoría de la atribución, la
definió como un método para evaluar cómo la gente explica el origen de su propio
comportamiento y el de los demás.
Consenso: existe “consenso” cuando todas a la mayor parte de las personas responden
frente al estímulo o situación, de igual modo que la persona observada.
Distintivo: cuando la persona observada responde de forma distinta a otros estímulos o
situaciones similares.
Consistencia: cuando la persona responde siempre de la misma forma o parecida al
estímulo o situación considerada.
3. Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros.
Las simplificaciones permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos
valiosos para hacer pronósticos.
Percepción selectiva: es una característica que haga destacar a una persona, objeto o
evento la probabilidad de esta sea percibida.
Efecto halo: es cuando se traza una impresión general de un individuo en base a una
sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia.
Efecto contraste: quiere decir que no evaluamos a alguien en forma aislada, la reacción
hacia una persona se verá influenciada por aquellas con las que no hayamos encontrado
recientemente.
Estereotipar: Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción de grupo al
que pertenece. Una manifestación específica de los estereotipos es el perfilar que quiere
decir forma de construir estereotipos con los que se describe un grupo de individuos, un
ejemplo es que se haga sobre la base de la raza, origen étnico o nacionalidad.
Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones.
En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose unas con otros. Cuando
una persona nueva entra a un equipo de trabajo, él o ella son ´´medidos´´ de inmediato
por los demás miembros. En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias
importantes para la organización.
Entrevista de Trabajo: Por lo general los entrevistadores sacan conclusiones tempranas
que asimilan con mucha rapidez. Las investigaciones demuestran que formamos
nuestras impresiones de los demás en un instante, con base en el primer vistazo que
lanzamos.
Expectativas de desempeño: Las personas trataran de validar las percepciones que
tienen de la realidad, aun cuando estas sean erróneas. Las Profecías Auto cumplidas o
Efecto Pigmalión se refiere a que el comportamiento de un individuo está determinado
por las experiencias de otras personas.
Evaluación del desempeño: Aunque la evaluación del desempeño debe ser objetiva, la
evaluación de muchos puestos se realiza de manera subjetiva.
Aunque la evaluación del desempeño puede ser objetiva, la de muchos puestos se
efectúan en termino subjetivos.
4. El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual.
Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o más
alternativas. Los gerentes de niveles medio y bajo determinan los programas de
producción seleccionan a los empleados nuevos y deciden como han de darse los
aumentos de salario.
La toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento
organizacional. Pero la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas
y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus percepciones.
La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Es decir, hay una
discrepancia entre el estado actual de la realidad y algún estado deseable, por lo que se
requiere considerar cursos de acción alternativos.
5. La toma de decisiones en las organizaciones.

El modelo racional, racionalidad acotada e intuición.

Modelo racional de toma de decisiones: describe la manera en que deben comportarse
los individuos para maximizar un resultado dado.
Pasos:
Definir el problema
Identificar los criterios de decisión
Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
Desarrollar las alternativas
Evaluar alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
La racionalidad acotada: la mayor parte de las personas responde a un problema
complejo reduciéndolo a un nivel que pueda entender con la facilidad. La limitada
capacidad de procesar información de los seres humanos hace imposible asimilar y
entender toda la información que se necesita optimizar.
Debido a que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es demasiado reducida para cumplir los requerimientos de la racionalidad
total, los individuos operan dentro de los límites de una racionalidad acotada.
Intuición: quizá la forma racional de tomar decisiones sea la que se basa en la intuición.
La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsistente creado por la experiencia
depurada. La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente este
equivocada.
Sesgos y errores comunes.
Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias
indican que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.
Para minimizar el esfuerzo y evitar transacciones difíciles, la gente tiende a basarse
demasiado en su experiencia, impulso, sentimientos viscerales y recetas prácticas. A
continuación, se describen las distorsiones más comunes.
Sesgo por exceso de confianza: se ha dicho que, en la elaboración de juicios y toma de
decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico
que el exceso de confianza.
Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes
relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes
intelectuales e interpersonales son personas que sobre estiman su desempeño y
capacidad.
Sesgo por anclaje: tendencia a fijar la información inicial, la que después no se puede
ajustar en forma adecuada con la información. Las anclas las utilizan mucho las
personas de ciertas profesiones publicidad, administración, política, bienes raíces y
derecho donde las aptitudes de percepción son importantes.
Por ejemplo, cuando un empleado potencial le pregunta cuanto ganaba en su trabajo
anterior, es común que su respuesta funcione como anclaje de la oferta que le hare. Tal
vez convenga tener esto en mente cuando negocie su salario, pero recuerde fijar el ancla
únicamente tan alto como sea realista.
Sesgo de confirmación: tendencia a buscar información que reafirme las elecciones del
pasado y a eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.
Sesgo de disponibilidad: tendencia a que las personas basen sus juicios en la formación
que se obtienen con facilidad. El sesgo por disponibilidad también explica porque los
gerentes, cuando hacen evaluaciones de desempeño anuales, tienden a dar más peso a
los comportamientos recientes de un empleado que a los de hace seis o nueve años.
Aumento del compromiso: incremento del compromiso con una decisión anterior a
pesar de la información negativa.
Error de aleatoriedad: los seres humanos que tienden a creer que pueden pronosticar el
resultado de los eventos aleatorios.
Maldición del ganador: enunciado de la toma de decisiones que afirma que es común
que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.
Sesgo por retrospectiva: tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos
pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.
6. Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones
organizacionales.
Una vez estudiado el modelo racional de la toma de decisiones, la racionalidad acotada
y algunos de los sesgos y errores más notales al tomar decisiones, pasaremos a un
análisis de los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el
grado en que son susceptibles a los errores y sesgos.
Diferencias individuales.
En la práctica, la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, sesgo y
errores comunes y el empleo de la intuición. Además, hay diferencias individuales que
crean desviaciones del modelo racional.
Personalidad: no se ha hecho muchas investigaciones sobre la personalidad y la toma de
decisiones. No obstante, los estudios que se han afectado sugieren que la personalidad
influye en la toma de decisiones.
Género: las investigaciones recientes sobre la reflexión ofrecen puntos de vista acerca
de las diferencias de genero en la forma de decisiones. En general, las evidencias
indican que las mujeres analizan las decisiones más que los hombres.
Restricciones organizacionales.
Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones, lo que
hace que se desvíen del modelo racional.
Evaluación del desempeño: la forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy
influida por los criterios con los que se los evalúa.
Sistema de recompensas: el sistema de recompensas de una organización influye en
quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuales son las elecciones preferibles en
términos de beneficios personales.
Regulaciones formales: todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean
reglas, políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar
el comportamiento de sus miembros.
Restricciones de tiempo impuestas por el sistema: las organizaciones imponen plazos a
las decisiones. Casi todas las decisiones importantes vienen con plazos de terminación
explícitos. Estas condiciones crean presiones de tiempo en quienes toman las decisiones
y es frecuente que hagan difícil, o imposible obtener toda la información con la que
quisieran contar antes de tomar la decisión final.
Precedentes históricos: las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un contexto. En
realidad, las decisiones individuales están mejor caracterizadas como puntos en una
serie de decisiones.
7. Que hay de la ética en la toma de decisiones.
Las consideraciones éticas deben ser un criterio importante en la toma de decisiones
organizacionales de hoy. Un individuo puede usar tres criterios diferentes para hacer
elecciones éticas.
Tres criterios éticos de decisión.
El primero es el del utilitarismo en el que las decisiones se toman solo con base en sus
resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien al
mayor número de personas.
El segundo criterio ético es centrarse en los derechos este requiere que los individuos
tomen decisiones consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales que
establecen documentos como el acta de derecho.
El tercer criterio es centrarse en la justicia esto requiere que los individuos impongan y
hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que haya una
distribución equitativa de los beneficios y costos.
Mejorar la creatividad para la toma de decisiones.
Si bien los pasos del modelo racional de la roma de decisiones con frecuencia mejora
estas, quien las tome también necesita creatividad, es decir, la aptitud de producir ideas
novedosas y útiles, diferentes de lo que haya hecho antes pero que resultan apropiadas
para el problema u oportunidad que se presenta.
Modelo de los tres componentes de la creatividad.
Puesto que la mayoría de las personas tienen la capacidad de ser al menos algo creativo.
La respuesta optima a esta pregunta la da los tres componentes de la creatividad, los
estudios confirman que entre mas elevado sea el nivel que alcancen estos tres
componentes, mayor será la creatividad.
La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El potencial para la
creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento, eficacia y
experiencias similares en su campo de trabajo.
El segundo componente de la creatividad son las aptitudes para el pensamiento creativo,
el cual agrupa características personales asociadas con la creatividad, aptitud para
utilizar analogías y el talento para ver situaciones que han sido familiares a l luz de un
punto de vista diferente.
El componente final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la
motivación intrínseca a la tarea. Esta consiste en el deseo de trabajar en algo porque en
lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante.
 Capítulo 6
Concepto de motivación
1. Definición de motivación.
La motivación es el proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo.
Elementos claves de la motivación:
Intensidad: lo enérgico del intento.
Dirección: Canalizar el esfuerzo.
Persistencia: medida de tiempo durante la que se mantiene el esfuerzo.
Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente como para lograr su
objetivo.
2. Primeras teorías de la motivación.
En la década de los 50 se formularon cuatros teorías especificas acerca de la motivación
de los empleados.
Teoría de la jerarquía.
Dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:

Fisiología: hambre, sed, cobijo, sexo.

Seguridad: cuidado y protección contra daño físico o emocional.
Sociales: afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
Estima: respeto propio, autonomía y logro (internos), estatus, reconocimiento y atención
(externos).
Autorrealización: impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser
(crecimiento, desarrollo del potencial propio).
Si bien ninguna de necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre
sustancialmente deja de motivar. Si se desea motivar a alguien, debemos conocer en qué
nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades
de ese nivel o superiores.
Necesidades de orden inferior: fisiológicas de seguridad (satisfacción interna).
Necesidades de orden superior: sociales, de estima y autorrealización (satisfacción
desde el exterior).
Teoría ERC (existencia, relación, crecimiento) (Clayton Alderfer).
Hay tres grupos de necesidades fundamentales: existencia (fisiológicas y de seguridad),
de relación (como las sociales y las de estatus) y de crecimiento (estima y
autorrealización). Alderfer no supuso la existencia de una jerarquía rígida, sino que el
individuo se centraría de manera simultánea en las tres categorías.
Las teorías X y Y (Douglas Mc Gregor).
Visión negativa (teoría X): Los gerentes creen que a los empleados les disgusta el
trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzados a realizarlo.
Visión positiva (teoría Y): Los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar
el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio
aprende a aceptar, incluso buscar la responsabilidad.
Teoría de los dos factores (motivación e higiene) (Frederick Herzberg).
Esta teoría es la que relaciona factores intrínsecos (el avance, reconocimiento,
responsabilidad y el logro) con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos
(supervisión, política salarial y condiciones de trabajo) con la insatisfacción; a estos
últimos también se les llama factores de higiene, estos son adecuados para un puesto
tranquilizan a los trabajadores y por ser apropiados, las personas no estarán
insatisfechas.
Teoría de las necesidades de McClelland (David McClelland).
Plantea que el logro, el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que
ayudan a explicar la motivación.
Necesidad de logro: orientación a la excelencia, al logro respecto de un conjunto
de estándares, a luchar por el triunfo.
Necesidad de poder: aquella de hacer que otros se comporten en una forma que
de otro modo no harían
Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

3. Teorías contemporáneas de la motivación.

Las llamamos teorías contemporáneas, no porque se hayan desarrollado hace poco
tiempo, sino porque representa el pensamiento actual que trata de explicar la motivación
de los empleados.
Teoría de la evaluación cognitiva
Establece que dar recompensas extrínsecas por hacer un trabajo que ya se premió en
forma intrínseca, tiende a disminuir el nivel general de motivación. Las recompensas
verbales incrementan la motivación intrínseca, mientras que las tangibles la socavan.
La auto consistencia es el grado de consistencia entre las razones de una persona para
perseguir un objetivo y el desarrollo de sus intereses y valores fundamentales.
Teoría del establecimiento de metas.
Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un
rendimiento elevado.
La administración por objetivos (APO) es un programa que incluye metas específicas,
establecidas en forma participativa, para un periodo de tiempo explicito, con
retroalimentación sobre el avance para lograrlas.
Teoría de la eficacia personal.
La eficacia personal (también conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del
aprendizaje social”) se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de
llevar a cabo una tarea.
El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura, afirma
que hay cuatro maneras de aumentar ésta:
Dominio de aprobación: consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo.
Modelado indirecto: consiste en tener más confianza debido a que observa a alguien
hacer la tarea.
Persuasión verbal: se refiere a lograr más confianza debido a que alguien lo convence de
que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.
Sacudida: incrementa la eficacia personal. Lleva a un estado de energía que hace que la
persona realice la tarea. La persona se mentaliza y lo hace mejor.
Teoría del reforzamiento
La teoría del reforzamiento plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento,
es decir, se trata de un enfoque conductista.
Teoría de la equidad
La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoría de la equidad.
Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar:
Yo interior: experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización
actual.
Yo exterior: experiencias del empleado en una situación o puesto fuera de su
organización actual.
Otro interior: otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado.
Otro exterior: otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
La teoría de la equidad se ha centrado en:
Justicia distributiva: percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre
los individuos es justa.
Justicia organizacional: percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de
trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interacción.
Justicia de procedimiento: la que se percibe en el proceso utilizado para determinar la
distribución de recompensas. justicia de interacción. Grado en que se percibe que un
individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto.
Teoría de las expectativas
La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto ira seguido por un resultado dado que es atractivo para el
individuo.
Resumen e implicaciones para los gerentes.
Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a variables diferentes en
cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación, mientras otras
hacen énfasis en la productividad. También difieren en su poder de predicción. En esta
sección: se revisan las teorías más aceptadas de la motivación para determinar su
pertinencia en la explicación de nuestras variables dependientes, y se evalúa la
capacidad de predicción de cada una.
Teorías de las necesidades: se estudiaron cuatro teorías que se centran en las
necesidades. Estás son la de la jerarquía enunciada por Maslow, la ERC, la de
McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es
probable que la más fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la relación
entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades (Maslow y
ERC) no dan una explicación válida para la motivación.
Teoría del establecimiento de metas: casi no se discute que las metas claras y difíciles
conducen a niveles más altos de productividad de los empleados. Esta evidencia nos
lleva a concluir que la teoría del establecimiento de metas da una de las explicaciones
más fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, la
rotación o la satisfacción.
Teoría del reforzamiento: esta tiene un historial impresionante de predicción de factores
como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo,
impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la satisfacción
de los empleados o de su decisión de renunciar.
Teoría de la equidad – justicia organizacional: la teoría de la equidad también se aboca a
las variables de productividad, satisfacción, ausentismo y rotación. Sin embargo, su
aportación más notable tal vez sea que prendió la chispa de la investigación acerca de la
justicia organizacional, que encuentra más apoyo en la bibliografía.
Teoría de las expectativas: nuestra teoría final se entra en las variables del desempeño.
Ha quedado demostrado que ofrece una explicación relativamente buena de la
productividad, ausentismo y rotación de los empleados. Pero supone que estos tienen
pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas suposiciones
que el modelo racional acerca de la toma de decisiones individuales. Esto actúa para
restringir su aplicabilidad. La teoría de las expectativas tiene cierta valides porque para
desarrollar muchos comportamientos las personas consideran los resultados esperados.
No, obstante, el modelo racional llega hasta ahí en cuanto a explicar el comportamiento.