CAPTULO 5

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

QU ES LA PERCEPCIN Y POR QU ES IMPORTANTE?
La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan
las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.
Por qu es importante la percepcin en el estudio del Comportamiento
Organizacional?
Porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, ms que en la
realidad en s misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la
conducta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN
Cmo se explica que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera
distinta? Debido a factores que influyen en la percepcin
Factores en la persona que percibe
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativas

Factores en la situacin
Tiempo
Entorno de trabajo
Entorno social

PERCEPCIN

Factores en el objetivo

Novedad
Movimiento
Sonidos
Tamao
Antecedentes
Proximidad
Similaridad

PERCEPCIN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMS

TEORA DE LA ATRIBUCIN
Cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si su causa
es interna o externa.
CAUSA INTERNA
Son aquellas que se consideran controladas por el individuo.
CAUSA EXTERNA
Esta aparece como resultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la
situacin oblig a la persona a actuar en cierta forma.
FACTORES QUE NOS PERMITEN IDENTIFICAR LAS CAUSAS

el carcter distintivo
el consenso
la congruencia

ERROR DE ATRIBUCIN FUNDAMENTAL

Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la
de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems.
TENDENCIA AUTOFAVORABLE
Tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores internos al tiempo que
echan la culpa de los fracasos a factores externos
PERCEPCIN SELECTIVA
La gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses,
antecedentes, experiencias y actitudes.
EFECTO DEL HALO
Sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola
caracterstica
EFECTOS DEL CONTRASTE
Evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas por la
comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor
o menor en dichas caractersticas.

PROYECCIN
Atribuir las caractersticas personales a otros
ESTEREOTIPOS
Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona.
VNCULO ENTRE PERCEPCIN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
DECISIONES
Elecciones hechas entre dos o ms alternativas.
PROBLEMA
Discrepancia entre un estado actual y un estado deseado.
CMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES?
RAZONAMIENTO
Es hacer elecciones coherentes y de mximo valor en el contexto de
determinadas restricciones.
MODELO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES
Modelo de toma de decisiones que describe cmo deben conducirse los
individuos para maximizar algn resultado
ETAPA DEL MODELO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Dar pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa

PREMISAS DEL MODELO

1. Claridad del problema: El problema es claro y directo. Se supones que
quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin.
2. Opciones conocidas: Se supone que quien decide puede identificar todos
los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms an,
que esta consciente de todas las consecuencias posibles de cada
alternativa.

3. Preferencias claras: Se asume racionalmente que los criterios y

alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su
importancia.
4. Preferencias constantes: Se supone que los criterios de decisin son
constantes y que los pesos que se le asignaron son estables.
5. No hay restricciones de tiempos ni costos: Quien toma decisiones
racionales puede obtener toda la informacin sobre criterios y
alternativas porque se supone que no tiene limitaciones de tiempo ni
costos.
6. Rendimiento mximo: Quien toma decisiones racionales escoger la
alternativa que arrogue el mayor percibido.
MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad
de concebir ideas nuevas y tiles.

MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD: Postura de que la

creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de
pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo.

Habilidad de pensamiento creativo abarca las caractersticas de personalidad
que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogas, as como el
talento para ver lo familiar bajo otra luz.
Motivacin Intrnseca de las tareas Que consiste en el deseo de ocuparnos en
algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta
un reto personal.
CMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES?
A continuacin revisaremos numerosas pruebas de cmo se toman realmente
las decisiones en la mayora de las organizaciones:
RACIONALIDAD ACOTADA
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que
sitan las caractersticas esenciales de los problemas, sin captar toda su
complejidad.
INTUICION
Proceso inconsciente creado por experiencia destilada.
Cundo es ms probable que se ocurra a la toma intuitiva de decisiones? Se
han identificado ochos condiciones:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuando hay mucha incertidumbre

Cuando hay pocos precedentes aprovechables
Cuando las variables son menos previsibles cientficamente
Cuando los hechos son limitados
Cuando los hechos no marcan claramente el camino
Cuando los datos de anlisis tienen poca utilidad
Cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos
argumentos a favor de cualquiera
8. Cuando falta tiempo y hay presiones para entregar una decisin correcta
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Los problemas visibles tienen ms probabilidades de ser sealados que los
problemas que son importantes. Los que deciden quieren dar la impresin de
ser competentes y estar al tanto de los problemas.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Como los que deciden casi nunca buscan una solucin ptima, sino una
satisfactoria, es de esperar que sea un poco creativo en la bsqueda de
alternativas.
ELECCIONES
Para evitar la sobrecarga de informacin, los que deciden recurren a
heursticos, que son atajos del juicio al tomar decisiones. Hay dos categoras
comunes de heursticos: de disponibilidad y de representatividad y ambos
introducen desviaciones en los juicios. Otra tendencia frecuente de los que
deciden es a aumentar el compromiso con una actividad que fracasa.

HEURSTICOS: Son atajos en los juicios para la toma de decisiones

HEURSTICO DE LA DISPONIBILIDAD: Tendencia de la gente a basar sus
juicios en la informacin que ya posee
HEURSTICO REPRESENTATIVO: Evaluacin de la probabilidad de una
ocurrencia trazando analogas y buscando situaciones idnticas donde
no las hay
AUMENTO DEL COMPROMISO: Incremento del compromiso segn una
decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa

DIFERENCIAS INDIVIDUALES: ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Modelo de los estilos de decidir
Razonar: Algunas personas son lgicas y racionales y procesan la informacin
en serie. Pero otras son intuitivas y creativas; perciben las cosas en conjunto.
Tolerancia a la ambigedad: Algunas personas tienen una gran necesidad de
estructurar la informacin de modo que se reduzca la ambigedad al mnimo,
mientras que otras son capaces de procesar muchas nociones al mismo

tiempo. Si estas diferencias se esquematizan en un diagrama, trazan cuatro

estilos de toma de decisiones

Alta
Analtico

Directivo

Conceptual

Conductual

Baja
Racional

Intuitivo
Modelo de razonar

Directivo: Tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad.

Toman decisiones rpidas y se enfocan al corto plazo.
Analtico: Tolera mucho ms la ambigedad que el directivo. Esto lo lleva a
desear ms informacin y a considerar ms alternativas.
Conceptual: Renen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas.
Su enfoque es de largo alcance y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
Conductual: Caracteriza a quienes tienen un gran inters en los miembros de la
organizacin y en su desarrollo
DIFERENCIAS ORGANIZACIONALES
La organizacin, por s misma, impone lmites a quienes toman las decisiones.

1.
2.
3.
4.
5.

Evaluacin del desempeo

Sistema de remuneracin
Normas formales
Restricciones de tiempo del sistema
Precedentes

DIFERENCIAS CULTURALES

Tenemos que aceptar que los antecedentes culturales de quien decide tiene
una influencia significativa en la seleccin de los problemas, la profundidad del
anlisis, la importancia concedida a la lgica y la racionalidad.
CUL ES LA TICA DE LA TOMA DE DECISIONES?
En una exposicin contempornea de la toma de decisiones estara completa
sin incluir la tica, porque las consideraciones morales son un criterio
importante al decidir en las organizaciones.
TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES TICAS
Utilitario: Las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor
nmero de personas.
Derechos: Se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las
libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de
derechos.
Justicia: Esto requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas
de manera justa e imparcial para que haya una reparticin equitativa de
beneficios y costos.

1.Definapercepcin.
Es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin de dar sentido a su entorno. Sin embargo, lo que se percibe
puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. All no es necesario,
pero hay a menudo, distorsin en lo percibido.

2.Queslateoradelaatribucin?Culessonsusimplicacionespara
explicarelcomportamientoorganizacional?
Cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si su causa es
interna o externa.
Reconocimiento teora se ha propuesto el desarrollo de las explicaciones de la
forma en que las personas juzgan diferente, dependiendo de lo que significa que
atribuir a un determinado comportamiento. Bsicamente, la teora sugiere que al
observar el comportamiento de un individuo, se trata de determinar si es interno o
externo causado. Esa determinacin, depende en gran medida de tres factores:
1. Carcter distintivo
2. Consenso
3. Coherencia
Un intento de observar el comportamiento es cuando en los individuos se
determinar si su comportamiento causado es interno o externo.

3. En qu difieren nuestras percepciones de nuestros propios actos de

nuestraspercepcionesdelosactosdeotros?
Se tiende a exagerar cuando juzgamos el comportamiento de los dems
subestimando la influencia de los factores externos y a exagerar el efecto de los
factores internos o personales. Es imposible para nosotros asimilar todo lo que
vemos, puesto que la percepcin es diferente a la de cada individuo.

4.Cmoinfluyelaselectividadenlapercepcin?Dunejemploenquela
selectividadproduzcaunadistorsinperceptual.

Influye por que aumenta la posibilidad de ser percibido es imposible que

asimilemos todo lo que percibimos solo tomamos ciertos estmulos.
La percepcin siempre va a diferir de una persona a otra y en la mayor parte de las
veces la percepcin que tenemos sobre alguien difiere a lo que realmente es en
realidad, puesto que la percepcin se basa en lo que vemos y no tanto en la forma
de actuar del individuo.
Lo anterior es porque no podemos observar todo lo que sucede alrededor de
nosotros, y esto hace que tengamos una participacin en la percepcin selectiva.
Un clsico ejemplo muestra cmo los intereses puedan afectar significativamente
a los problemas que vemos.
Seleccin perceptiva, es la interpretacin de lo que uno ve en la base de los
intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.

5. Qu son los estereotipos? D un ejemplo en que los estereotipos

produzcanunadistorsinperceptual.
Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona, por
ejemplo un equipo de futbol que todos lo toman como malo y en seguida hacemos
estereotipos de que todos los jugadores de ese equipo son psimos jugadores,
pero podemos estar equivocados y no todos los jugadores sean malos, entonces
estaramos tipificando mal a alguien por pertenecer a cierto estereotipo de
perdedores.

6.Sealeresultadospositivosdeseguiratajosaljuzgaralosdems.
Hacemos ms manejable la tarea de juzgar a alguien, percibir y tomar datos
valiosos rpidamente para hacer predicciones.
Los atajos para juzgar a los dems son tcnicas valiosas, puesto que percibimos
rpidamente y tomamos datos valiosos para hacer predicciones. Tambin el
comprender stos atajos es til para saber cundo pueden desembocar en
distorsiones graves.

7.Queselmodelodetomaracionaldedecisiones?Enqucondicionesse
aplica?
El modelo de toma racional de decisiones describe cmo deben conducirse los
individuos para maximizar algn resultado.
El modelo presenta las siguientes etapas:
Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Asignar ponderaciones a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
Una vez que uno toma decisiones ha definido el problema, l o ella necesita para
identificar los criterios de decisin que ser importante en la solucin del problema.
En este paso, la toma de decisiones determina lo que es pertinente en la toma de
la decisin. Este paso conlleva en la toma de decisiones los intereses, valores,
preferencias personales y otros similares en el proceso. La identificacin de
criterios es importante porque lo que una persona piensa que es importante, otra
persona puede que no. Tambin tenga en cuenta que los factores no identificados
en este paso se consideran irrelevantes para la toma de decisiones.

8. Describa los factores organizacionales que restringen a quienes toman

decisiones.
1. Evaluacin del desempeo: la evaluacin de su desempeo. Su decisin es
influenciada por los criterios con los que son evaluados.
2. Sistema de remuneracin: la remuneracin influye porque seala que opciones
son preferibles en conveniencia personal.
3. Normas Formales: limita la libertad de eleccin y opciones de decisin.
4. Restricciones de tiempo del sistema: fijar plazos para la toma de decisiones
rpidamente para permanecer por delante de la competencia y mantener clientes
satisfechos.
5. Precedentes: restringen las opciones de decisin en base al resultado de las
elecciones hechas en el pasado.

6. Diferencias culturales: Difieren en trminos de tiempo de orientacin, la

importancia de la racionalidad, su creencia en la capacidad de las personas para
resolver problemas, y su preferencia por la toma de decisiones colectivas. Algunas
culturas hacen hincapi en la solucin de problemas, mientras que otros se
centran en la aceptacin de situaciones como son.

9. Qu funcin cumple la intuicin en la toma eficaz de decisiones?

Cundotienemsprobabilidadesdeserfructfera?
La intuicin es el conocimiento que no se rige por un camino racional para su
fundamento, construccin o formulacin, y por lo tanto puede explicarse. El
individuo suele relacionar ese conocimiento con experiencias previas, por lo
general es incapaz de explicar el por qu decide de ese modo. Las intuiciones
suelen presentarse ms frecuentemente como reacciones emotivas repentinas a
determinados sucesos o sensaciones que como pensamientos abstractos
elaborados.
La intuicin cumple un papel fundamental en la toma de decisiones, si hay varios
elementos que en una situacin determinada donde se requiera tomar una
decisin las condiciones de asesoramiento son deficientes o escasas y donde el
tiempo es determinante para ejecutar la accin en base a la mejor decisin
tomada. En este caso se toma la decisin.

10.Lasdecisionesinmoralesdependenmsdequiendecideodesuentorno
laboral?Explique.
Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen
decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que no est
de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho ms probable
que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o
ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales.

1. Cmo influyen las experiencias diferentes de estudiantes y maestros en sus

percepcionesdelostrabajosescritosylaparticipacinenclasedelosprimeros?
La forma en que los individuos de las organizaciones toman decisiones y la
calidad de sus opciones finales est influenciada principalmente por sus
percepciones. Algunas veces interpretamos lo que vemos y lo llamamos
realidad, y eso origina que haya diferencias entre lo que pueda pensar o
percibir un instructor en cuanto a un estudiante, un ejemplo pudiera ser, si
un estudiante, convive o es del mismo grupo de los desordenados e
inquietos del saln, la percepcin del maestro o instructor, es que ese
individuo es igualmente desordenado e inquieto, por lo tanto es importante
no basarnos en las percepciones del contexto en que vemos los objetos o
hechos.
2. Unempleadohaceuntrabajosatisfactorioenunproyectoasignado.Expliqueel
procesodeatribucinconquesusuperiorseformarunjuiciosobreeldesempeo
delempleado.
Esta teora o proceso depende de 3 factores, que son: la distintividad, el
consenso y la consistencia, los cuales se determinan en base al
comportamiento de un individuo.
El Carcter Distintivo, es cuando una persona muestra diferentes facetas o
comportamientos en situaciones que se le presentan.
Consenso, es cuando un comportamiento se presenta en diferentes casos o
personas y no es el individuo el que est equivocado o tiene problemas,
ms bien sera un problema interno, que viene de origen.
Consistencia, es cuando llevamos un patrn rutinario y realizamos las
mismas actividades, entonces si el empleado cumpli con un trabajo
satisfactorio es porque el individuo est influenciado de una manera
significativa.
3. Ensumayorparte,latomadedecisionesindividualesenlasorganizacionesesun
procesoirracional.Estdeacuerdooendesacuerdo?Analice.
Estoy en desacuerdo, ya que la mayora de las organizaciones toman
decisiones, solo basndose de lo que observan o sucede a su alrededor, y
no es la forma adecuada debido a que la gente interpreta selectivamente lo
que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencia, y actitudes, lo
que da como resultado, algunas veces tomar la mejor decisin.

4. Qufactorescreequedistinguenaquienestomanbuenasdecisionesdequieneslo
hacenmal?Relacionesurespuestaconelmodeloracionaldeseisetapas.
En la toma de decisiones debemos tener siempre presentes:
1. Reconocer la necesidad de tomar una decisin; el primer paso es
aceptar que es necesario cambiar o darle un giro a una situacin que se
nos presente.
2. Identificar los criterios para la toma de decisiones; es tener una lluvia de
ideas, que nos ayudaran a asignar prioridades en la decisin.
3. Considerar los criterios; sabemos que con la lluvia de ideas, tenemos
que eliminar los que son menos importantes y seguir un orden para
determinar el grado relativo de importancia.
4. Desarrollar alternativas; es hacer una lista de alternativas viables, que
pudieran ser exitosas.
5. Evaluar alternativas; es tener ojo crtico o el visto bueno de que hicimos
una decisin exitosa.
6. Seleccin de la mejor alternativa; es cuando estamos seguros de la
seleccin de la mejor alternativa entre las que enumeramos y
evaluamos.
5. Algunavezhaaumentadosudedicacinaunaactividadfallida?Sieselcaso,
analicesudecisinposteriordeincrementarsudedicacinyexpliqueporquse
condujodeesamanera.
No, mi compromiso siempre ha sido ser una persona activa y con buena
percepcin, respecto a los individuos.