Gonzalo Salazar P.

Teoría de la Organización y Comportamiento Humano EII 440 - 2S2021

Semana 9: 4 a 10 de octubre

Resumen Robbins & Judge Cap 6

¿Qué es la percepción?
– Percepción: es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno.
– lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.
– el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad no en la realidad en sí.
Factores que influyen en la percepcion
– Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpretación está muy
influida por las características personales del receptor (sus actitudes, personalidad, motivos,
intereses, experiencias y expectativas.
– La relación de un objeto con su entorno también influyen en la percepción, así como la
tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.
– El contexto también es importante, puesto que el momento en que se observan los objetos o
eventos influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o cualquier tipo
de factor situacional.

Percepción de los seres humanos: hacer juicios acerca de los demás

Teoria de la atribucion
– Teoría de la atribución: intento por determinar si cierto comportamiento del individuo tiene
causas internas o externas.
– Dicha determinación depende mucho de 3 factores: (1) lo distintivo, (2) el concenso y (3) la
consistencia.
– Comportamientos causados internamente: son aquellos que se creen que están bajo el
control del individuo.
– Comportamiento ocasionado externamente: es lo que imaginamos sobre la situación y que
obligó a la persona a comportarse de cierto modo.
– Lo distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones
distintas.
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– Comportamiento muestra concenso cuando todo aquel que enfrenta una situación similar
responde de la misma manera.
– Consistencia en las acciones de una persona cuando el individuo responde del mismo modo
a lo largo del tiempo. cuanto más consistentes el comportamiento, más inclinado estará el
observador atribuirlo a causas internas.

– Error de atribución fundamental: tendencia a subestimar la influencia de los factores

externos y sobreestimar la de los factores internos o personales, cuando se hacen juicios sobre
la conducta de los demás.
– Sesgo al servicio del yo: tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos a factores internos;
y sus fracasos, a factores externos.

Atajos utilizados al juzgar a otros

Percepción selectiva
– Percepción selectiva: tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con base
en los propios intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.
– Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones
equivocadas a partir de una situación ambigua.

Efecto de halo
– Efecto de halo: tendencia a formarse una impresión general de un individuo con base en una
sola característica.
– Nuestras perspectivas generales contaminan nuestras perspectivas específicas.
Efectos de contraste
– Efectos de contraste: Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas
por las comparaciones con otros individuos a quienes se encontró recientemente, y que
obtienen puntuaciones mayores o menores en esas mismas características.
Estereotipos
– Estereotipos: juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que
pertenece.
– El problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o excesiva.
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Aplicaciones especificas a los atajos en las organizaciones

Entrevista de trabajo
– Formamos nuestras impresiones de los demás en décimas de segundo, con base en el primer
vistazo.
– La mayoría de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los
primeros cuatro o cinco minutos de las entrevista.
– Es probable que un “buen candidato” esté caracterizado más por la ausencia de rasgos
desfavorables que por la presencia de rasgos favorables.
Expectativas de desempeño
– Profecía autocumplida: situación en la cual una persona percibe en forma inexacta a otra y
las expectativas que así se originan ocasionan que la segunda se comporte en forma
consistente con la percepción original.

Evaluación de desempeño

– Las evaluaciones de desempeño dependen mucho del proceso de percepción.

– La evaluación del desempeño puede ser objetiva, pero en muchos puestos de trabajo se
efectúa en términos subjetivos.
El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual

– Decisiones: Elecciones hechas entre dos o más alternativas.

– La manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus
elecciones finales están influidas en mucho por sus percepciones.
– La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema.
– Problema: Discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado.
– Es frecuente que en todo proceso de decisión surjan distorsiones de percepción con el
potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

La toma de decisiones en las organizaciones

El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuicion

– Racional: Hacer elecciones consistentes que maximicen el valor dentro de restricciones

específicas.
– Modelo racional de toma de decisiones: el que describe la manera en que deben
comportarse los individuos para maximizar un resultado dado.
– La mayoría de las decisiones significativas se toman según el criterio, y no usando un modelo
definido y prescrito. Es más, los individuos no se dan cuenta de que toman decisiones que no
son óptimas.
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Racionalidad acotada
– Racionalidad acotada: Proceso de toma de decisiones mediante la construcción de modelos
simplificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin incluir toda su
complejidad.
– Las personas buscan soluciones que sean satisfactorias y suficientes, puesto que la mente
humana no es capaz de formular y resolver problemas complejos con totalidad racionalidad.

Intuición

– Intuición: forma muy compleja y muy desarrollada de razonamiento que se basa en años de
experiencia y aprendizaje.
– Toma de decisiones intuitivas: Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada.
– La intuición no es racional, pero con en análisis racional se complementan entre sí.
– La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien complementarla con
evidencias y buen criterio.

Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones

Sesgo por exceso de confianza
– En la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene
más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza.
Sesgo por anclaje
– Tendencia a apegarse a la información inicial, la cual después no se puede ajustar en forma
adecuada con la información posterior.
Sesgo por confirmación
– Tendencia a buscar información que reafirme las selecciones del pasado y a eliminar aquella
que contradiga los juicios realizados.
– “Buscar fuentes que nos digan lo que queremos escuchar”.
Sesgo por disponibilidad
– Tendencia a que las personas basen sus juicios en la información que se obtiene con facilidad.

Aumento del compromiso

– Incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa.

Error de aleatoriedad
– Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos
aleatorios.
– El comportamiento supersticioso puede ser muy debilitante cuando afecta los juicios
cotidianos o sesga decisiones importantes.
Aversión al riesgo
– Tendencia a preferir la ganancia garantizada de una cantidad moderada, en vez de un
resultado más riesgoso, incluso si este último pudiera tener un mayor beneficio.

Sesgo retrospectivo
– Es la tendencia a creer, en forma equivocada, que hemos pronosticado correctamente el
resultado de un evento, una vez que este se conoce.
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– Disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado.

– Nos permite pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en realidad somos,
y puede generar una falsa confianza.

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones

organizacionales
Diferencias individuales
– Hay diferencias individuales que crean desviaciones del modelo racional.

Personalidad
– La personalidad influye en las decisiones.
– Meticulosidad
o Lucha por el logro y sentido del deber tienen efectos opuestos.
o La gente orientada al logro detesta fallar àaumentan su compromiso con el fin de
evitar el fracaso. Sin embargo, las personas con sentido del deber están más
inclinadas a hacer lo que consideran que es mejor para la organización.
o Los individuos que buscan el logro parecen ser más susceptibles al sesgo
retrospectivo, quizá porque tienen una necesidad mayor de justificar sus acciones.
– Autoestima.
o La gente con autoestima alta está muy motivada a conservarla à utilizan el sesgo al
servicio del yo, es decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan éxitos ajenos.
Género

– Las mujeres dedican mas tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro.
– Las personas con mayores niveles de habilidad mental son capaces de procesar la información
con mayor rapidez, de resolver los problemas con mayor precisión, y de aprender de forma
más rápida à se podría esperar que sean menos susceptibles a los errores de decisión
comunes.
– Los individuos inteligentes también tienen altas probabilidades de ser víctimas del anclaje,
del exceso de confianza y del aumento del compromiso.
– Aprenden rápidamente a evitar errores de los que son advertidos.
Diferencias culturales
– El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales, así como tampoco lo hace la
enorme cantidad de investigación del comportamiento sobre la toma de decisiones.
– Es necesario reconocer que los antecedentes culturales distintos decisión pueden influir de
manera significativa en la selección de los problemas, la profundidad del análisis, la
importancia asignada a la lógica y a la racionalidad, y el hecho de que las decisiones
organizacionales las deba tomar un solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva
en grupos.
– Es probable que existan diferencias culturales importantes en la toma de decisiones, pero por
desgracia, aún no existen investigaciones suficientes que las identifiquen.
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Restricciones organizacionales
– Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones, lo cual
hace que se desvíen del modelo racional.
Evaluación del desempeño
– Los gerentes están muy influidos por los criterios con los cuales se los evalúa.

Sistemas de recompensas
– El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones,
porque les sugieres cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales.
Regulaciones formales
– Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas y políticas para programar
las decisiones y lograr que los individuos actúen en la forma esperada. Desde luego, para
lograrlo limitan las alternativas de decisión.
Restricciones de tiempo impuestas por el sistema
– Casi todas las decisiones importantes tienen fecha de límite explícitas. A menudo este tipo
de condiciones hacen difícil, si no imposible, que los gerentes reúnan toda la información con
la que quisieran contar antes de tomar la decisión final.
Antecedentes históricos
– Las decisiones no se toman en el vacío; tienen un contexto.
– Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que acechan y limitan las decisiones
actuales.

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones?

Tres criterios de decision

– Utilitarismo: Sistema donde las decisiones se toman para brindar el mayor beneficio al
número más grande de personas.
o Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las utilidades
elevadas.
– Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las libertades y los
privilegios fundamentales.
o Este criterio protege a los informantes.
o Informantes: Individuos que reportan al exterior las prácticas carentes de ética que
realiza su empleador.
– Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial,
con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y los
costos.
– El interés público por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de
que los gerentes desarrollen estándares de ética basados en criterios que no sean utilitaristas.

Aumento de la creatividad en la toma de decisiones

– El individuo quien toma las decisiones, además del modelo racional, necesita creatividad,
es decir, la habilidad para generar ideas novedosas y útiles.
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– La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por completo el
problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son capaces de detectar.
Potencial creativo
– Quienes obtienen puntuaciones altas en la dimensión de apertura a la experiencia suelen ser
más creativos.
– Otros rasgos son la independencia, la confianza en sí mismos, la proclividad al riesgo, un
locus de de control interno, la tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y
perseverancia.
– La mayoría de nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos aprender a
liberarlo.
Modelo de los tres componentes de la creatividad
– Propone que la creatividad individual requiere experiencia, pensamiento creativo y
motivación intrínseca hacia la tarea.
– La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo.
– Las habilidades para el pensamiento creativo abarcan características personales asociadas
con la creatividad, como la habilidad para utilizar analogías y el talento para ver situaciones
ordinarias a la luz de un punto de vista diferente.
– Estados de ánimo como la felicidad, que fomentan la interacción con el mundo, conducen
más hacia la creatividad que los estados de ánimo pasivos.
– La motivación intrínseca hacia la tarea se refiere al deseo de trabajar en algo porque en lo
personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

– Percepción: Los individuos no basan su comportamiento únicamente en su ambiente
externo, sino en cómo lo perciben o cómo creen que es.
o Es más importante cómo perciben los subalternos a los esfuerzos de su gerente que
el hecho de que el gerente plane y organice con éxito o no el trabajo.
o Para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar la manera en que
los individuos perciben su puesto de trabajo.
o El ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción laboral también son
reacciones ante las percepciones individuales.
o los gerentes deben dedicar tiempo a entender la forma en que cada individuo
interpreta la realidad y, cuando haya una diferencia significativa entre lo que se ve y
lo que existe, tratar de eliminar las distorsiones.
– Toma de decisiones individual
o La comprensión de la manera en que las personas toman decisiones ayuda a explicar
y predecir su comportamiento.
o ¿qué pueden hacer los gerentes para mejorar su toma de decisiones?
§ Analizar la situación. ajustar el método de toma de decisiones a la cultura
nacional donde opere, así como los criterios que la organización evalúa y
recompensa.
§ Mantenerse alerta ante los sesgos. Después, tratar de minimizar su efecto.
§ Combinar el análisis racional con la intuición.
§ Tratar de aumentar la creatividad
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Resumen Robbins & Judge, cap. 7

Definición de la motivación

– Muchas personas cometen el error de decir que la motivación es un rasgo de personalidad, es

decir, algo que unos tienen y otros no.
– Su intensidad varía según las personas y en las mismas personas en momentos distintos.
– Se define motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad consiste en
cuánto se esfuerza una persona; por dirección se refiere a que el esfuerzo que debemos buscar
es el que se dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas; por último,
la motivación tiene persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su
esfuerzo.

Primeras teorías sobre la motivación

– Estas teorías surgieron en la década de 1950, fueron muy criticadas y hoy

en día se pone en duda su validez, pero representan los cimientos sobre
los que se erigen las teorías contemporáneas, y los administradores en
ejercicio todavía recurren a ellas y a su terminología para explicar la
motivación de los empleados.

Teoría de la jerarquía de necesidades (Abraham Maslow)

– En cada ser humano se encuentran un ordenamiento de las siguientes necesidades:

1. Fisiológicas. Hambre, sed, sexo y otras de carácter orgánico.
2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
4. De estima. Respeto por uno mismo, autonomía y realizaciones (internas), posición,
reconocimiento y atención (externas).
5. Autorrealización. Es el impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.

– A medida que una de las necesidades queda satisfecha, la siguiente se vuelve dominante.
Aunque ninguna necesidad quedad satisfecha completamente, si está lo suficientemente
satisfecha deja de motivar. Entonces, para motivar a una persona hay que comprender en qué
parte de la jerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o
superiores.
– Maslow separó las cinco necesidades en dos grupos: de orden inferior, que son las que se
satisfacen externamente, como las fisiológicas y psicológicas, y las de orden superior, que
se satisfacen internamente, como las sociales, de autoestima y autorrealización. Pese a que
estos estudios no tienen un sustento empírico, siguen siendo utilizados en la actualidad.

Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)

Teoría X:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
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2. Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos para conseguir las metas.

3. Evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que puedan.
4. Colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán pocas ambiciones.

Teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y a solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es
exclusiva de los puestos administrativos.

– En la teoría X, las necesidades de orden inferior dominan a los individuos, mientras que en
la Y los dominan las necesidades de orden superior. Tampoco hay pruebas que confirman
estas teorías.

Teoría de los dos factores (Frederick Herzberg)

– Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros están

vinculados con la satisfacción. Por otro lado, los factores extrínsecos, como la supervisión,
salario, normas de la compañía y condiciones laborales se relacionan con los empleados
insatisfechos.
– Según Herzberg, lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción: “lo opuesto de
satisfacción es no satisfacción, y lo opuesto de satisfecho es no satisfecho”.
– Se denominaron factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la
supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo relaciones con
los demás y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán
insatisfechas, pero tampoco satisfechas. Herzberg presume una relación entre satisfacción y
productividad, pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la
productividad.
– Cuando se desea motivar a las personas en su trabajo, se tienen que enfatizar factores
asociados con el trabajo en sí o con los resultados.

Teoría de las necesidades de McClelland

– Se enfoca en tres necesidades; de logro, de poder y de afiliación.
o Necesidad de logro. Impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un
conjunto de normas, por luchar para tener éxito.
o Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo
habrían hecho de otro modo.
o Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
– De las investigaciones sobre la necesidad de logro (nLog), que es el deseo de hacer algo mejor
o de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes, se encontró que los grandes
realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las
situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los
problemas, en las que reciban retroalimentación rápida de su desempeño, de modo que
puedan determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad
moderada. Algo muy importante es que los grandes realizadores evitan las tareas que les
parecen muy sencillas o arduas, prefieren la dificultad mediana.
– La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un pacto, de ejercer una influencia y
controlar a los demás. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de estar a cargo,
luchas por influir en los demás, prefieren encontrarse en situaciones de competencia y
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posición ye están más interesados en el prestigio y en ganas influencia sobre los demás que
en el desempeño eficaz.
– La necesidad de afiliación (nAfi) es la que menos ha recibido atención. Los individuos con
grandes afanes de afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de
cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca.
– Una gran necesidad de logro no garantiza ser un buen gerente, sobre todo en las
organizaciones grandes, ya que las personas de estas características están interesadas en cómo
se desenvuelven y no en influir en los demás para que se desenvuelvan bien. Las necesidades
de afiliación y poder están muy relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes
tienen mucha necesidad de poder y poca da afiliación.
Teorías Contemporáneas de la motivación
– Estas teorías tienen un grado razonable de apoyo documental y representan una explicación
moderna de la motivación de los empleados.
Teoría de la autodeterminación

– Expone los efectos beneficios de la motivación intrínseca y los efectos nocivos de la

motivación extrínseca.
– Plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que
cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más
como una obligación.
– Esta teoría se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva:
o Versión de la teoría de la autodeterminación, que establece que dar recompensas
extrínsecas por un comportamiento que ya se permitió en forma intrínseca tiende a
socavar el nivel general de motivación, si se considera que las recompensas ejercen
algún control.
– Las recompensas y las fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran
coercitivas.
– Autoconsistencia: qué tan congruentes son los motivos de las personas para alcanzar las
metas con sus intereses y valores esenciales.
o Si los individuos persiguen metas debido a un interés intrínseco, tienen mayores
probabilidades de lograrlas, y se sentirán mas felices si lo hacen.
o Al contrario sucede con quienes persiguen metas por razones extrínsecas (dinero,
estatus u otros beneficios).
– A nivel individual, las personas no eligen su trabajo por recompensas extrínsecas.
– A nivel organizacional, los gerentes deberían ofrecer incentivos tanto intrínsecos como
extrínsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar reconocimiento y fomentar el
crecimiento y el desarrollo de los empleados.
– Los individuos que sienten que controlan lo que hacen y que su actividad es el resultado de
su libre elección suelen estar más motivados por su trabajo y más comprometidos con sus
empleadores.
Compromiso con el puesto de trabajo
– Es el grado en que un empleado invierte su energía física, cognitiva y emocional en su
desempeño laboral.
– Organizaciones muy exitosas cuentan con un número mucho mayor de empleados
comprometidos que las compañías promedio.
– Aspectos que aumentan la probabilidad de que los individuos se comprometan con su trabajo:
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o Qué tanto el empleado cree que tiene sentido involucrarse con el trabajo, lo cual está
determinado de manera parcial por las características del puesto y a el acceso a los
recursos suficientes.
o La coincidencia que hay entre los valores del individuo y los valores de la
organización.
Teoría del establecimiento de metas
– Afirma que las metas específicas, desafiantes y con retroalimentación conducen a un mejor
desempeño.
– ¿Por qué las metas difíciles motivan a las personas?
o Capta la atención y ayudan a concentrarse.
o Energizan debido a que se tiene que trabajar más duro para alcanzarlas.
o Llevan a descubrir estrategias que sirven para realizar el trabajo o la tarea en forma
más eficaz.
– Se ha visto que la retroalimentación autogenerada es un motivo más poderoso que la
retroalimentación que genera externamente.

Implementación del establecimiento de metas

– Una forma más sistemática utilizar el establecimiento de metas es mediante la administración
por objetivos.
– Administración por objetivos (APO): Programa que incluye metas específicas, establecidas
en participación, para un periodo explícito y con retroalimentación sobre el progreso hacia
las metas.
– Los programas de APO tienen cuatro ingredientes comunes: la especificidad de las metas, la
participación en la toma de decisiones, un periodo explícito y la retroalimentación sobre el
desempeño.
Teoría de la autoeficacia
– Autoeficacia: Creencia que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea.
– Cuanto mayor sea la autoeficacia, más confianza se tendrá en la propia capacidad para tener
éxito à en situaciones difíciles las personas con baja auto eficacia suelen disminuir su
esfuerzo o rendirse.
– Los individuos con autoeficacia elevada parecen responder a la retroalimentación negativa
con más esfuerzo y motivación.
– Las teorías del establecimiento de metas y de la autoeficacia se complementan.
– Según Albert Bandura, la fuente más importante para aumentar la autoeficacia es el dominio
en el acto, que consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o en el puesto de trabajo.
– La segunda fuente es el modelamiento vicario: adquirir más confianza debido a que se
observa a alguien (que se percibe como similar para que sea mas eficaz) más realizar la tarea.
– La tercera fuente es la persuación verbal, que se refiere a adquirir más confianza debido a
que alguien lo convence de que tienen las habilidades necesarias para triunfar.
– Por último, alude a la activación, la cual produce un estado de energía en el cual la persona
se “mentaliza” y se desempeña mejor.
– Las personas que son estables inteligentes, meticulosas, emocionalmente tienen mucho más
probabilidades de alcanzar un alto nivel de autoeficacia.

Teoría del reforzamiento

– Asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, la conducta es una

función de sus consecuencias.
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– Los teóricos piensan que la conducta es causada por el ambiente. Esta teoría ignora el estado
interno del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando
realiza un acto.
– En rigor, esta no es una teoría de la motivación, pero es un medio para analizar qué controla
la conducta. Tiene muchos partidarios, pero ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras
variables cognoscitivas que se sabe que repercuten en la conducta.
– Teoría del condicionamiento operante: plantea que los seres humanos aprenden a
comportarse de cierta forma para obtener algo que quieren, o bien, para evitar algo que no
desean.
– El reforzamiento fortalece una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita.
– Los individuos aprenden a asociar un estímulo y una respuesta, pero el conocimiento
consciente de esta asociación es irrelevante.
– Condicionamiento operante: sí una conducta no se refuerza positivamente, disminuir la
probabilidad de que se repita.
– Teoría del aprendizaje social: perspectiva que indica que es posible aprender mediante la
observación y la experiencia directa. Hay cuatro procesos que determinan su influencia sobre
un individuo:
o Procesos de atención: las personas aprenden de un modelo solamente cuando
reconocen y ponen atención a sus características fundamentales.
o Procesos de retención: la influencia de un modelo depende del grado en que el
individuo recuerda sus acciones, una vez que el modelo ya no está disponible.
o Procesos de reproducción motora: proceso que demuestra que el individuo puede
desempeñar las actividades modeladas.
o Procesos de reforzamiento: las conductas que reciben reforzamiento positivo logran
mayor atención se aprenden mejor y se realizan con mayor frecuencia.
Teoría de la equidad y justicia social

– Plantea que los individuos compartan sus aportaciones y sus resultados en el trabajo con las
de otras personas y, luego, responden para eliminar cualquier desigualdad.
– Existen cuatro comparaciones de referencia:
1. Yo-dentro: las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de la
organización donde labora actualmente.
2. Yo-fuera: Las experiencias del individuo en una situación o puesto fuera de la
organización donde trabaja actualmente.
3. Otro-dentro: Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización donde
labora el empleado.
4. Otro-fuera: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde
trabaja el empleado.
– La información que tengan sobre los referentes, así como el atractivo de éstos, influye en
cuáles escojan. Por lo mismo, existen cuatro variables moderadoras:
1. Género. Tanto hombres como mujeres hacen comparaciones con personas de su
mismo sexo.
2. Antigüedad. Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen
poca información sobre sus compañeros, así que dependen de sus experiencias
personales.
3. Nivel de la organización. Los empleados de nivel superior están mejor informados
sobre los miembros de otras organizaciones, por lo que hacen más comparaciones
externas.
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– Cuando los empleados perciben una inequidad, tienen 6 opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto)
2. Cambiar sus resultados (aumentar el pago produciendo más unidades de menor
calidad)
3. Distorsionar las percepciones de sí mismos (“creía que mi ritmo era moderado, pero
ahora veo que trabajo más que los demás”)
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“el trabajo de Mike no es tan bueno como
yo creía”)
5. Escoger un referente distinto (“no gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho
mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”)
6. Abandonar (renunciar)
– Las desigualdades generadas por un mayor salario no parecen tener un efecto muy
significativo sobre el comportamiento en la mayoría de las situaciones laborales.
– No toda la gente es sensible a la equidad.
– Parece que los empleados también buscan equidad en la distribución de otras recompensas
organizacionales, como los títulos de puestos con un alto estatus u oficinas grandes y
espléndidamente amuebladas.
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– La distributiva es la que tiene una relación más significativa con el compromiso y la

satisfacción por los resultados, como el salario.
– La justicia procedimental te relaciona más con la satisfacción laboral.

Teoría de las expectativas (Víctor Vroom)

– Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la
fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo
para el individuo.
– Asevera que un empleado se sentirá motivado a hacer un gran esfuerzo si cree que con esto
tendrá una buena evaluación de desempeño y que esto le traerá recompensas de la
organización como un bono, aumento o ascenso, y que estas recompensas satisfarán sus metas
personales.
– La teoría se enfoca en tres relaciones:
1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto
esfuerzo llevará al desempeño. Desempeño: logro que va a surgir.
2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en que las recompensas de la
organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como
el atractivo que tengan para él.
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– Tres relaciones postuladas que los empleados deben responder afirmativamente para llevar
al máximo su motivación:
1. Si hago mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá mi evaluación de desempeño?
2. Si obtengo una buena evaluación de desempeño, ¿me premiará la organización?
3. Si obtengo recompensas, ¿me resultan atractivas?
– En resumen, la clave de esta teoría está en comprender las metas de los individuos y el vínculo
entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, y recompensa y satisfacción de las
metas individuales.

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

Gonzalo Salazar P.
Teoría de la Organización y Comportamiento Humano EII 440 - 2S2021

Resumen e implicaciones para los gerentes

Teoría de las necesidades
– La más significativa es la de McClelland, sobre todo en cuanto a la relación entre el logro y
la productividad. En general, las teorías de las necesidades no constituyen explicaciones muy
válidas acerca de la motivación.
Teoría de la autodeterminación y la teoría de la evaluación cognitiva
– Cada vez parece más que las recompensas extrínsecas pueden socavar la motivación, si se les
considera coercitivas.
Teoría del establecimiento de metas
– Las metas claras y desafiantes à mayores niveles de productividad en los empleados.
– Sin embargo, esta teoría no explica el ausentismo, la rotación de personal ni la satisfacción.
Teoría del reforzamiento
– Predicción de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el
ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes.
– No ofrece muchas explicaciones sobre la satisfacción de los individuos ni sobre su decisión
de renunciar.
Teoría de la equidad/justicia social
– Relacionada con variables como productividad, satisfacción, ausentismo y rotación de
personal.
– Inició las investigaciones sobre la justicia organizacional.

Teoría de las expectativas

– Ofrece una poderosa explicación de algunas variables del desempeño como la productividad,
el ausentismo y la rotación de personal.
– Supone que los trabajadores tienen pocas restricciones en su toma de decisiones, lo cual limita
sus aplicaciones.
– Tiene cierta validez ya que, para muchas conductas, la gente considera los resultados
esperados.

Resumen Robbins & Judge, cap. 8

Motivar mediante el diseño del puesto de trabajo: El modelo de las

características del puesto

– Diseño del puesto: Forma en que están organizados los elementos de un puesto de trabajo.
– Estudios sobre el diseño del puesto de trabajo sugieren que la forma en que se organizan
los elementos de un puesto puede incrementar o disminuir el esfuerzo que se le dedica.

El modelo de las características del puesto de trabajo (MCPT)

– Señala que cualquier puesto se describe en términos de cinco dimensiones fundamentales:

1. Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias
actividades diferentes.
Gonzalo Salazar P.
Teoría de la Organización y Comportamiento Humano EII 440 - 2S2021

2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere que se complete una fracción de
trabajo y sea identificable.
3. Importancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene un efecto sustancial en las vidas
o los trabajos de otras personas.
4. Autonomía: Grado en que el trabajo ofrece libertad y discrecionalidad sustanciales al
individuo, para que programe su trabajo y determine los procedimientos que usará para
llevarlos a cabo.
5. Retroalimentación: Grado en que la ejecución de las actividades laborales requeridas
por el puesto permite que el individuo obtenga información directa y clara sobre la
eficacia de su desempeño.
– Puntuación de potencial motivador (PPM): índice de pronóstico que sugiere el potencial
de motivación de un puesto de trabajo.
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑒𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 + 𝐼𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 + 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎
𝑃𝑃𝑀 = × 𝐴𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 × 𝑅𝑒𝑡𝑟𝑜𝑎𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
3

– Los trabajos con gran potencial de motivación deben tener un alto valor en, al menos, uno de
los factores que conducen a experimentar significado, así como un alto nivel de autonomía y
retroalimentación.

¿Como se pueden redisenar los puestos de trabajo?

– Rotación de puestos
o Cambio periódico que hace un individuo de una tarea a otra.
o Ventajas: reduce el aburrimiento, incrementa la motivación y ayuda a los individuos
a entender mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de los fines de la
organización.
o Desventajas: costos de capacitación mas elevados y menor productividad. También
causa alteraciones.
– Enriquecimiento del puesto
o Expansión vertical de los puestos de trabajo que incrementa el control que tiene el
individuo en la planeación, ejecución y evaluación del mismo.
o Les da más responsabilidades y retroalimentación a los individuos, por lo que estos
tienen la posibilidad de evaluar y corregir su desempeño en el trabajo.
o Algunas versiones más recientes del enriquecimiento de puestos se centran sobre
todo en aumentar el significado del trabajo.
Disenos de trabajos alternativos

– Otro enfoque de la motivación consiste en modificar la configuración del trabajo por medio
de un horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia.
– Horario Flexible
o Horas de trabajo adaptables.
o Los empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana, pero
son libres de variarlas dentro de ciertos límites.
o Algunos beneficios son: reducción del ausentismo, mayor productividad, menores
gastos de tiempo extra, disminución de la hostilidad hacia la gerencia, menores
congestionamientos de tránsito en los alrededores de los centros de trabajo,
eliminación de la impuntualidad, y mayores autonomía y responsabilidad de los
empleados.
Gonzalo Salazar P.
Teoría de la Organización y Comportamiento Humano EII 440 - 2S2021

o Permite trabajar en las horas que son más productivos y equilibrar la vida laboral y
la vida personal.
o Desventaja principal: no puede utilizarse con cualquier tipo de puesto o de trabajador.
Funciona bien con las actividades de oficina donde hay poca interacción del
empleado con personas fuera de su departamento.
– Puestos compartidos
o Arreglo que permite que dos o más individuos compartan un puesto tradicional de
40 horas a la semana.
o Ayudan a una organización a aprovechar el talento de más de un individuo en un
puesto de trabajo determinado.
o Desde el punto de vista de los empleados, aumenta la flexibilidad y suele incrementar
la motivación y la satisfacción cuando no es práctico cubrir un puesto de 40 horas
por semana.
o Principal desventaja: encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen
con éxito para resolver los detalles intrincados de un puesto.
– Trabajo a distancia
o Laborar desde la casa al menos 2 días de la semana, a través de una computadora
conectada con su oficina en la compañía.
o ¿Qué tipo de empleos son los más adecuados para trabajar a distancia? à tareas
rutinarias de manejo de información, actividades móviles, y labores profesionales y
relacionadas con el conocimiento.
o Ventajas potenciales: un conjunto más amplio de trabajadores disponibles, mayor
productividad, menor rotación, estado de ánimo optimista y menores costos por
espacio de oficinas.
o Principal desventaja para la gerencia: Tiene menos supervisión directa de los
subalternos y además hace más difícil que esta pueda coordinar el trabajo de equipo
y quizá socave la transferencia de conocimientos dentro de las organizaciones.
o Punto de vista del empleado:
§ Ventajas: mayor flexibilidad y satisfacción laboral.
§ Costo: posible incremento de los sentimientos de aislamiento y reducción de
la satisfacción laboral. Además, al no participar en las interacciones
cotidianas informales que se llevan a cabo en el centro laboral, podrían estar
en desventaja cuando se decidan los aumentos de salario y los ascensos.

El contexto social y fisico del trabajo

– Contar con el lugar de trabajo con las características más interesantes del mundo no garantiza
la satisfacción si el trabajador se sienta al lado de sus colegas, mientras que tener buenas
relaciones sociales puede hacer que las tareas más aburridas y laboriosas sean más
satisfactorias.
– Los aspectos sociales y el contexto laboral son tan importantes como otras características del
diseño de un puesto.
– Algunas características sociales que mejoran el desempeño laboral incluyen la
interdependencia el apoyo social y la interacción con otras personas fuera del trabajo. Las
interacciones sociales están muy relacionadas con un estado de ánimo positivo.
– El apoyo social brinda a los trabajadores mayores oportunidades de obtener ayuda para su
actividad.
– El contexto laboral también suele afectar la satisfacción de los empleados. Una situación
laboral calurosa, ruidosa y peligrosa es menos satisfactoria que el trabajo que se realiza en un
entorno relativamente tranquilo, seguro y con control del clima
Gonzalo Salazar P.
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– Para evaluar porque un empleado no se desempeña a su mayor nivel posible se debe observar
si el ambiente laboral les brinda apoyo.

INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

– Involucramiento del trabajador: proceso participativo que utiliza las aportaciones de los
empleados y que busca incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
– La lógica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y al
incrementar su autonomía y el control sobre sus vidas laborales, los individuos estarán más
motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más
satisfechos con sus puestos de trabajo.

Ejemplos de involucramiento de los trabajadores

Gerencia participativa
– Proceso mediante el cual los subalternos comparten significativamente el poder para tomar
decisiones en su jefe inmediato.
– Para que funcione, los asuntos en que intervienen los empleados deberían ser de su interés
para que se sientan motivados, y tiene que haber confianza entre todas las partes involucradas.
– Las investigaciones han mostrado que la participación sólo tiene una influencia modesta
sobre la productividad, la motivación y la satisfacción laboral de los individuos.
Participación representativa
– Sistema donde los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organización a través
de un pequeño grupo de empleados representativos.
– Las dos formas más comunes: los consejos laborales y los representantes ante el consejo de
administración.
– El mayor valor de la participación representativa es simbólico; si alguien está interesado en
cambiar las actitudes de los empleados o en mejorar el desempeño organizacional la
participación representativa sería una elección inadecuada.

Vinculacion de los programas de involucramiento de los trabajadores con las teorias de la motivacion

– Teoría Y à consistente con la gerencia participativa.

– Teoría X à va más con el estilo tradicional y autocrático para administrar personal.
– Teoría de los dos factores à programas de involucramiento podrían dar motivación
intrínseca al incrementar las oportunidades de desarrollo.

USO DE LAS RECOMPENSAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Que pagar: Establecer una estructura salarial

– El proceso de establecer inicialmente niveles salariales es complejo y significa equilibrar la

participación interna – el valor del trabajo para la organización – y la participación externa –
la competitividad externa de los salarios de una compañía en relación con los salarios en otra
organización de la misma industria.
Gonzalo Salazar P.
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– Es evidente que el mejor sistema de salarios remunera lo que vale el trabajo (participación
interna) y que también efectúa un pago competitivo en relación al mercado laboral.
– Un estudio encontró que los trabajadores que creían estar recibiendo un salario competitivo
tenían mejor estado de ánimo, eran más productivos y sus clientes se mostraban más
satisfechos.

Como pagar: Recompensar a los empleados individuales mediante programas de salario variable

– Programa de pago variable: Plan de remuneración que basa una parte del salario del
individuo en alguna medida de desempeño individual y/u organizacional.
– Parte de los costos fijos de mano de obra se convierten en costos variables, con lo que se
reducen los gastos cuando el desempeño mengua. Además, al vincular el pago con el
desempeño, los ingresos ya no parecen como una especie de derecho, sino como un
reconocimiento a las aportaciones.
– Existen distintos tipos de programas de pago variable:

Pago a destajo

– Aquel plan que remunera a los trabajadores con una cantidad fija por cada unidad de
producción que terminen.
– Su limitación es que no son factibles en muchos puestos de trabajo. No es realista pensar que
puedan constituir el único elemento de la remuneración de ciertos empleados.
Pago con base en el mérito
– Se basa en las puntuaciones de la evaluación de desempeño.
Bonos
– Programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el
histórico.
– Sus efectos deberían ser mayores que los del pago por méritos, ya que recompensa el
desempeño más reciente.
– Desventajas:
o El salario de los trabajadores es más vulnerable ante los recortes.
Pago con base en las aptitudes
– Establece niveles de pago con base en la cantidad de habilidades que tienen los empleados o
el número de actividades que pueden realizar.
– Incrementa la flexibilidad de la mano de obra, facilita la comunicación en la organización.
– Según un estudio, con mayores niveles de flexibilidad en la fuerza laboral, actitudes positivas,
comportamientos de membresía y productividad.
– Estos planes serían eficaces en el logro de las metas establecidas.
– Desventajas à las personas llegan a “alcanzar un límite”, es decir, aprenden todas las
habilidades que el programa les requiere, lo cual podría frustrar a los trabajadores.

Planes de reparto de utilidades

– Programa que incluye a toda la organización y que remunera según alguna formula
establecida y diseñada con respecto a la rentabilidad de la compañía.
– Parece que, a nivel organizacional, tienen un impacto positivo sobre las actitudes de los
trabajadores, quienes informan experimentar un mayor sentimiento de pertenencia
psicológica.
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Partición en las ganancias

– Plan de incentivos grupal basado en una fórmula, que utiliza las mejoras en la productividad
del grupo, de un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria total que habrá que
entregarse.
– A diferencia del reparto de utilidades, vincula las recompensas con las mejoras en la
productividad más que con las utilidades, de manera que los individuos pueden recibir
incentivos aún cuando la organización no sea redituable.

Planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT)

– Plan de prestaciones establecido por la compañía, mediante el cual los empleados adquieren
acciones, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus
prestaciones.
– Las investigaciones indican que aumentan tanto la satisfacción como la innovación de los
empleados, pero está menos claro su efecto real sobre el desempeño.
– Además de poseer parte financiera de la empresa, el personal necesita mantenerse informado
con regularidad del estado del negocio, asi como tener la posibilidad de influir en él.

Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete

– Prestaciones flexibles: Plan que permite que cada trabajador forme un paquete de
prestaciones individual, hecho según sus necesidades y su situación.

Recompensas intrinsecas: Programas de reconocimiento de los trabajadores

– Recompensas intrínsecas: adoptan la forma de programas de reconocimiento al trabajador.
– Recompensas extrínsecas: son los sistemas de remuneración.
– Los programas de reconocimiento no son costosos, los elogios son gratuitos.
–
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES
– Reconocimiento de las diferencias individuales
o Los gerentes deberían mostrarse sensibles ante las diferencias individuales. Se debe
dedicar el tiempo necesario para entender lo que es importante para cada empleado.
o Los puestos se deben diseñar de modo que satisfagan las necesidades de la persona
y maximicen su potencial de motivación.
– Utilizar metas y retroalimentación
– Permitir que los trabajadores participen en las decisiones que los afectan
o La participación suele aumentar la productividad del trabajador, su compromiso con
las metas, su motivación y su satisfacción laboral.
– Vincular las recompensas con el desempeño
– Verificación de la equidad del sistema