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Universidad Nacional Autnoma de Mxico

COORDINACIN DE POSGRADOS
Por mi raza hablar el espritu



Anlisis de las relaciones entre la Gestin del Talento Humano y la Inteligencia
Emocional en el desempeo laboral del cuerpo docente de instituciones de
educacin superior.


Candidata: Zlata Dolores Borsic Laborde


Tutores: Dra. Anglica Riveros
Dra. Mara Elena Camarena
Dr. Jorge Hernndez


Mxico D.F. Marzo de 2014
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CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 4
CAPTULO 1. REVISIN DE LITERATURA ............................................................................ 5
1.1. Recursos humanos y su evolucin hacia talento humano ..................................................................... 5
1.2. Etapas de l a administraci n de personas ........................................ Error! Bookmark not defined.
1.3. Definicin de Competencias .......................................................................................................... 9
1.4. La gestin del talento humano y la inteligencia emocional ................................................................ 12
1.5. El desempeo laboral ................................................................................................................... 23
1.6. La inteli genci a emocional ............................................................................................................ 26
CAPTULO 2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA ................................................................ 35
2.1. Enunciado del problema ....................................................................................................................... 35
2.2. Preguntas de investi gacin ........................................................................................................... 36
2.3. Objetivos ................................................................................................................................................. 36
2.3.1. Objetivo General .................................................................................................................................. 36
2.3.2. Obj eti vos Espec ficos .................................................................................................................. 36
2.3. Justi ficacin ...................................................................................................................................... 37
2.4. Limitaciones ........................................................................................................................................... 42
CAPTULO 3. METODOLOGA ........................................................................................... 43
3.1. Tipo de investigacin .............................................................................................................................. 43
3.2. Enfoque .................................................................................................................................................. 43
3.3. El mtodo ............................................................................................................................................... 43
3.4. Poblacin ................................................................................................................................................ 44
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3.4.1. Muestra .............................................................................................................................................. 44
3.4.2. Criterios de inclusin ........................................................................................................................... 44
3.4.3. Criterios de exclusin .......................................................................................................................... 44
3.4.4. Instrumento de medicin .................................................................................................................... 45
3.4.5. Prueba piloto ....................................................................................................................................... 45
3.4.6. Acopio de datos ................................................................................................................................... 45
3.4.7. Tratamiento de datos ......................................................................................................................... 45
4.1. Hiptesis y variables ............................................................................................................................... 45
4.1.1. Hiptesis .............................................................................................................................................. 45
4.2. Variables ................................................................................................................................................. 45
4.2.1. Variable dependiente ........................................................................................................................... 45
4.2.2. Variables independientes .................................................................................................................... 46
4.2.3. Definicin de variables ......................................................................................................................... 46
4.2.4. Operacionalidad de las variables .......................................................................................................... 49
CAPTULO 5. EL MTODO ................................................................................................ 51
6. ndice tentativo ........................................................................................................................................... 53
7. Programas de trabajo.................................................................................................................................. 55
7.1. Presupuesto estimado de gastos ............................................................................................................. 58
7.2. Cronograma de Trabajo ........................................................................................................................... 59
8. Resultados y discusin ............................................................................................................................... 59
9. Conclusiones .............................................................................................................................................. 59
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................... 61
ANEXOS .......................................................................................................................... 73

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TABLA DE FIGURAS

Figura 1.1: Talento Individual ...................................................................................................... 8
Figura 1.2: Inteligencia Emocional. ........................................................................................... 29


INTRODUCCIN












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CAPTULO 1. REVISIN DE LITERATURA

Al momento de revisar los diferentes estudios y teoras acerca de la gestin del
talento humano y del desarrollo de la inteligencia emocional de Mayer, Caruso, &
Salovey (2000) Freedman, Morrison, & Olsson (2010), Goleman (1999), se prestar
especial atencin a los factores tendientes a la seleccin, desempeo y desarrollo de
las competencias, as como a la relacin entre los factores para el desarrollo de la
inteligencia emocional tendientes a las relaciones interpersonales, intrapersonales,
liderazgo y motivacin del cuerpo docente de instituciones de educacin superior.

1.1. Recursos humanos y su evolucin hacia talento humano

La expresin recursos humanos como trmino se comenz a utilizar en el rea de
economa poltica y en las ciencias sociales, como parte integrante de los tres
factores de la produccin que present Adam Smith (1776) y que son: el trabajo que
se refiere a la mano de obra, la tierra que incluye a los recursos naturales y el capital
que trata de equipos y maquinarias.

Posteriormente uno de los principales estudiosos que a inicios del siglo XX,
revolucion de una manera drstica la forma de realizar los procesos productivos en
las industrias, fue Taylor (1911), quien hasta la presente fecha es considerado como
el padre de la administracin cientfica. Present el concepto de la divisin del
trabajo y desarroll un mecanismo para incrementar el rendimiento de los
trabajadores, logrando la reduccin de los costos e incrementos en la produccin.

Taylor realiz una serie de estudios y experimentos que permitieron eliminar
movimientos innecesarios en los procesos productivos, generndose a la par un
esquema de trabajo armonioso y especializado, donde tanto empleador como
empleado trabajaban en una ntima colaboracin, lo que ayud a reducir las
fricciones entre ellos y a generar mejoras sustanciales en el nivel de vida de la
sociedad de ese entonces.
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La teora de Taylor corresponde al enfoque clsico, siendo el eje central de su
trabajo el desarrollo de una estructura formal en las organizaciones y el
perfeccionamiento de los procesos productivos, diseado con el fin de hacer
rentables a las empresas.

Taylor transform los mtodos de trabajo en las empresas estadounidenses,
dndole un enfoque de ingeniera a los procesos industriales que se realizaban
como dictaba la costumbre, de una manera emprica o solamente obedeciendo a las
polticas de cada empresa pero sin tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores.

Desde otra perspectiva y contrapuestos a Taylor (1911), los autores Prokopenko
(1998), Meja, Jaramillo (2006) y Goi (2012), sealan que en el actual esquema de
competencia a nivel mundial, impuesto por la globalizacin, los factores de xito
identificados como: cambios tecnolgicos, productivos y organizacionales, pueden
convertirse en el camino para alcanzar la justa distribucin de la riqueza, relaciones
laborales estables y participacin democrtica de los trabajadores.

1.2. Recursos humanos o capital humano?

Los individuos se diferencian unos de otros, en el tipo y el nivel de conocimientos
que poseen as como por sus habilidades de aprendizaje. En las organizaciones se
requiere de recursos humanos valiosos, que tengan las caractersticas de ser
escasos, inimitables y no sustituibles, convirtindose en activos estratgicos de la
misma. Por tanto, las organizaciones al disear los perfiles de los diferentes puestos
de trabajo, reflejan las diferencias en la contribucin individual de cada trabajador,
dependiendo del cargo a ocupar (Steffy & Maurer, 1988).

Por otro lado, segn Barney (1991), Ulrich y Lake (1990), Wright y McMahan
(1992), el valor del recurso humano para la organizacin est dado por el grado en
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que le permita a la organizacin ser productiva y explorar las oportunidades del
entorno. Coinciden los investigadores lvarez y Castro (2001) al sealar que el
recurso humano se diferencia de otro tipo de recursos que posee una empresa,
porque no puede ser vendido, adems porque no se deprecia con el uso sino que
por el contrario, con la direccin adecuada se puede desarrollar y mejorar.

Posteriormente Werther y Davis (2000), Jeric (2008), sealaron que los
trabajadores no son solo un engranaje ms en la rueda de la produccin, sino que
constituyen un factor importante para las organizaciones porque los individuos se
esfuerzan para alcanzar un nivel superior de capacidad, el pleno funcionamiento de
la persona o su auto realizacin y lo logran a travs del eficiente desempeo de las
actividades encargadas, coincidiendo en este aspecto con la teora de Maslow
(1943) de la jerarqua de las necesidades, que seala que una vez satisfechas las
necesidades bsicas, el individuo presenta nuevas necesidades para satisfacer,
siempre buscando la propia superacin.

El profesional con talento se compromete con los objetivos de la organizacin y
pone en prctica sus capacidades con el fin de lograr alcanzar un efectivo
desempeo en sus actividades laborales, cumplir con resultados ambiciosos,
superiores, dentro de su entorno laboral (Jeric, 2008).

Segn Jeric (2008), en el momento que se conjugan la capacidad del individuo,
representada por el conjunto de destrezas y habilidades por l desarrolladas, con el
compromiso hacia los objetivos organizacionales y adems est presente la decisin
de actuar, se logra desarrollar el talento individual, caso contrario, salen a relucir
actitudes fruto de la desmotivacin del individuo, como ausentismo, llegar atrasado al
trabajo, poca colaboracin, entre otras condiciones (Figura 1.1).

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Figura 1.1: Talento Individual. Elaboracin propia a partir de Jeric (2008).

Coincide Ramrez (2013) al sealar que referirse al personal de las
organizaciones como talento humano, requiere en primer lugar que el individuo
cuente con los conocimientos, habilidades, destrezas y una actitud positiva que
demuestre que puede cumplir con una tarea encomendada.

Tambin es necesario que est comprometido con los objetivos organizacionales,
de manera que aporte con su mayor esfuerzo y se sienta retribuido por ello y
finalmente tener la capacidad de accin y reaccin. La combinacin de estos tres
aspectos constituye el talento humano individual (Figura 1.1).

Garca y Leal (2008) en su investigacin bibliogrfica sobre la evolucin del
recurso humano hacia capital intelectual sealan que el conocimiento es la base de
la competitividad de las organizaciones. El talento individual trabajando para
conseguir los objetivos organizacionales juega un papel estratgico, por tanto se
requiere un cambio de paradigma y pensar en el factor humano, dando valor de
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persona humana, considerando a los recursos como herramientas en manos del
factor humano.

Adems, expresan Garca y Leal, que para lograr ese cambio de paradigma, se
requiere un estilo de gestin del talento humano, con caractersticas de modernidad
que considere las dimensiones del ser humano en forma integral: cuerpo, mente y
corazn. Concuerdan con Jeric (2008) y Ramrez (2013) en la importancia de lograr
el compromiso del personal, para lo cual se requiere involucrar ms que cuerpo y
mente, sino que es preciso recurrir a las emociones (Quintana, 2004), las cules
estn presentes en todo momento, en la vida personal o laboral de un individuo.

Investigaciones realizadas (Damsio, 2007) han permitido verificar la suposicin
de que las emociones son parte integral del proceso de pensamiento del ser humano
y por ende aplicar la inteligencia emocional en el entorno laboral. Segn Damsio,
hemos dejado atrs la etapa de racionalizar las cosas para entrar en la era de tomar
en cuenta las emociones, mismas que estn relacionadas con el aspecto cognitivo
de los individuos.

Spencer y Spencer (1993), indican que aquellas caractersticas de un individuo,
que si bien no estn a la vista, su existencia, constituye la causa de que una persona
tenga un efectivo desempeo en sus labores cotidianas, esas caractersticas son lo
que se conoce como competencias.

1.3. Definicin de Competencias

Existen diferentes acepciones para el trmino competencia, que se utiliz en
Estados Unidos desde el ao 1920 para referirse a capacitacin y formacin. As se
mantuvo hasta que en los aos 60s David McClelland (1961), con su teora de la
motivacin al logro, seal que alcanzar el xito es una necesidad humana que se
distingue de otras necesidades. Los individuos que estn motivados hacia el logro,
se centran en cumplir su deseo, puesto que le dan la mayor relevancia al
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cumplimiento de sus logros personales por encima de la obtencin de alguna
recompensa.

Lo anterior lleva al desarrollo de altos estndares de excelencia gracias a una
combinacin de factores motivantes de carcter tanto interno como externos, que los
impulsan a la accin para cumplir con sus metas propuestas.

Posteriormente cambia la percepcin general de las competencias cuando
McClelland (1973) presenta a las competencias como particularidades de un
individuo que no se notan a simple vista, pero que son la causa de determinados
comportamientos manifiestos que le permiten ser eficiente en su trabajo.

El profesor McClelland mostr su desacuerdo con los mtodos tradicionales para
predecir el xito laboral ya que consideraba que la inteligencia no era el nico ni el
mejor predictor de un futuro buen desenvolvimiento en el puesto de trabajo, e indic
que la aplicacin de los test de conocimiento, los de aptitud y los historiales de las
notas obtenidas durante la preparacin acadmica de una persona, no son garanta
del xito laboral.

McClelland (1973) adems seal que este tipo de instrumentos no suelen ser
justos con las minoras, las mujeres o personas de escasos recursos, que podran
parecer menos competentes de acuerdo a esas pruebas por deficiencias en su
formacin educativa formal, dejando de lado otros talentos vitales y competencias
relevantes para su funcin laboral. Propuso entonces el concepto de las
competencias, mismo que mostraba la novedad de que para predecir con ms
eficiencia el xito laboral, se deba estudiar al individuo en el contexto de su puesto
de trabajo y no por normas poblacionales y comparar el desempeo de aquellos
trabajadores distinguidos, que realizaban su funcin eficientemente, contra el
ejercicio de aquellos empleados que cumplan con sus funciones de una manera
promedio. De manera tal que se identificaban caractersticas especficas a la funcin
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a realizar y no generales como la inteligencia, naciendo una forma conductista de
seleccin del personal, la cual es la ms utilizada en las organizaciones.

Levy (1997) con un carcter constructivista, propone que una competencia no
nace de la funcin sino que para definirla se deber considerar al ser humano, sus
aspiraciones, objetivos y posibilidades. Consider que las competencias requieren
ponerse en prctica para poder alcanzar un resultado. Existen algunas competencias
que son ms fciles de desarrollar que otras, las que estn vinculadas con la parte
emocional del individuo, sus aspiraciones, valores, preferencias, son ms difciles de
formar que las competencias tcnicas como habilidades y destrezas propias de un
puesto de trabajo.

Para Levy una competencia no solo nace de la funcin sino que adems
considera la importancia de las personas, sus objetivos y posibilidades, ya que solo
practicando las diferentes habilidades y destrezas es como se llega a dominar un
arte, es como se llega a ser competente, pero las competencias son una herramienta
de carcter estratgico para enfrentar el dinamismo del entorno que rodea a las
organizaciones, este es el motivo de que la gestin por competencias genera una
estructura completa que comprende la capacitacin, el entrenamiento y la
experimentacin.

Por otro lado Alles (2008) seala que la competencia se refiere a condiciones que
posee un individuo que lo hacen apto para realizar con xito una tarea determinada,
til en su puesto de trabajo. Para ella las competencias varan de acuerdo con la
estrategia escogida por cada organizacin y se clasifican en competencias
cardinales, que por su importancia deben poseer todos los miembros de una
institucin.

As mismo, estn las competencias especficas que deben tener ciertos
empleados, lo anterior depende de la funcin que realicen, lo ideal es que se
combinen ambos tipos de competencias, puesto que son una coleccin de
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comportamientos que unas personas dominan mejor que otras, lo que se refleja en
su mejor desempeo al momento de poner en prctica determinadas actividades que
requieren que la persona tenga conocimientos previos.

Las competencias permiten articular los conocimientos tericos con la aplicacin
prctica de los mismos, considerando que las exigencias de la sociedad y de las
organizaciones conducen a que se tienda a priorizar las competencias centradas en
la produccin (Castejn, Cantero, & Prez, 2008).

Las habilidades relacionadas a la inteligencia emocional aplicadas en el diario
vivir de un individuo y relacionadas con su desempeo en el mbito laboral,
componen lo que se conoce como modelos de competencias (Boyatzis, 1999),
(Boyatzis, Goleman, & Rhee, 2000), (Hendlund & Sternberg, 2000). En cambio,
aquellos modelos que incluyen competencias de tipo socio - emocional, se conocen
como modelos de inteligencia emocional (Mayer, Salovey, & Caruso, 2000).

1.4. La gestin del talento humano

Actualmente no existe un consenso sobre que es talento, la definicin de la
gestin del talento humano es confusa y de igual manera lo son sus pautas de
accin, que es un factor que vara dependiendo de las organizaciones (Collins &
Mellahi, 2009), (Gonzlez, Martnez, & Pardo-del-Val, 2009), (Lewis & Heckman,
2006).
A pesar del desacuerdo en la definicin de la gestin del talento humano, existen
autores que presentan sus definiciones, es as que (Collings, Scullion, & Caligiuri,
2010, pg. 106) definen la gestin del talento humano como todas las actividades
que la organizacin realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a
los mejores empleados en los roles ms estratgicos (los roles necesarios para
alcanzar las prioridades estratgicas de la organizacin) a escala mundial.
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Aquellas personas que tienen la capacidad de producir, realizar un trabajo en el
menor tiempo posible, poniendo su mayor potencial y esfuerzo, obteniendo
resultados con la mejor calidad posible, constituyen el talento humano (Mndez,
2003).
Pero estos al igual que muchos otros conceptos, se quedan generalmente en lo
terico. Existen organizaciones mundiales que inclusive no pueden establecer
cules son sus trabajadores estratgicos (Collings, Scullion, & Morley, 2007)
(Bjrkman & Smale, 2010). Es importante identificar, desarrollar y retener a los
empleados que ocupan puestos clave en una organizacin, para que con su aporte,
la organizacin alcance sus objetivos propuestos (Boudreau & Ramstad, 2005).
A finales de los aos 90 comenz una agresiva competencia entre las
organizaciones por captar a los mejores trabajadores con el fin de promover el xito
de la organizacin, marca el inicio del inters por la gestin del talento humano (Illes,
Chuai, & Preece, 2010),
La gestin del talento humano que toma en cuenta las emociones de los
trabajadores, promueve la lealtad y satisfaccin con el trabajo que se realiza, por
tanto se reduce, pero no se elimina la fuga de cerebros, ya que en las
organizaciones solo existe una seguridad, que la nica persona que puede invertir en
capital humano con la certeza que nadie le privar del conocimiento adquirido, es
cada persona en s misma.

En lnea con lo anterior (Cuesta, 2005) comenta que en el mbito organizacional
se toman decisiones que influyen y afectan a las personas y que siempre se busca el
mejoramiento en conjunto de los integrantes de la organizacin y el logro de los
objetivos propuestos, siempre tomando en consideracin las interacciones con el
entorno.

Con base en la gestin del talento humano, que busque generar compromiso y
vnculos entre el trabajador y la empresa, el clima laboral se convierte en positivo y la
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institucin pasa a ser un lugar donde los canales de comunicacin son abiertos, los
empleados se sienten a gusto con su trabajo, estn motivados y actan con
responsabilidad, logrando que el personal trabaje en equipo y sean productivos.

En esta nueva era las tendencias y enfoques estn sujetos a cambios
vertiginosos (Steinfeld, 2009) lo que gener la necesidad de aplicar ajustes e
innovacin en las organizaciones para tener capacidad de respuesta ante lo
dinmico de la sociedad que est sujeta a cambios en tendencias, gustos y deseos
de los individuos que la conforman. Los cambios pueden ser radicales como tener
que cambiar el giro del negocio por la entrada de nuevos competidores, por
reduccin de personal, por alianzas estratgicas o la fusin de organizaciones y
tambin por la necesidad de utilizar nuevas tecnologas (Lpez Duque, Lanzas
Duque, & Lanzas Duque, 2007).

Las organizaciones del siglo XXI deben promover una eficiente gestin de sus
recursos humanos que constituyen la base para la formacin del capital humano e
intelectual que a su vez son elementos indispensables para generar nuevos
conocimientos. Cada vez ms, los conocimientos son la base del factor diferenciador
en las organizaciones que les permite ser competitivos.

Este proceso de innovacin solo ser posible a travs de la generacin de
conocimiento en las organizaciones, por tanto la gestin humana iguala en
importancia el manejo de los recursos econmicos, financieros y tecnolgicos, por lo
que en este nuevo milenio las organizaciones debern reconocer la importancia de
sus trabajadores, como un recurso igual de valioso que los recursos tradicionalmente
considerados como importantes (lvarez & Castro, 2001), (Gmez, Balkin, & Cardy,
1998).

Se busca que se administre al personal, no solo como un recurso o capital, sino
como el talento humano que es, puesto que con su capacidad de decisin, puede
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elegir quedarse laborando en una organizacin o no, incluyendo su integracin e
involucramiento con las metas y adaptacin al clima organizacional.

Un factor comn en instituciones de xito es que cuentan con trabajadores
comprometidos con los objetivos organizacionales, los cuales comulgan con las
metas individuales de ellos. Empresas donde los administradores presentan
cualidades de liderazgo y obtienen el compromiso de su gente, exige de los
empresarios contemporneos un manejo eficiente de su personal (Steinfeld, 2009).

Gestionar el talento humano por competencias radica en hacer acopio de todas
las habilidades y destrezas que posee un individuo para realizar determinadas tareas
en forma ms eficiente que otra. Consiste en aplicar en forma integral las aptitudes,
la personalidad y conocimientos adquiridos a travs de experiencias previas, con el
fin de lograr la eficiente realizacin de una tarea encomendada y as poder contar
dentro de las organizaciones con capacidad de respuesta hacia el entorno
cambiante.

El trabajo es producto de una revisin documental y contempla diversos aspectos
acerca de realidades en las cuales emerge el nuevo rol de los gestores y lderes en
el campo organizacional. El eje de las reflexiones se ubica en una mirada a la
posmodernidad, complejidad paradigmtica, gestionando el cambio, incertidumbres y
dilemas de la gestin del talento humano. Tambin se incorporan reflexiones finales
que se entrecruzan con el tema abordado. Hoy da la gestin del talento humano, es
concebida como un objeto de estudio complejo, cuyo propsito es la preservacin del
recurso humano en el mbito laboral as como el logro de los objetivos estratgicos
empresariales dentro de un marco de integracin y crecimiento en conjunto. Hoy
tenemos, una nueva forma de mirar y concebir el mundo, las organizaciones y los
negocios se desarrollan a partir de la globalizacin, la internacionalizacin y la
apertura econmica; siendo estos procesos mltiples, veloces y complejos. La
gestin empresarial gira bajo la ptica de los nuevos paradigmas, el cambio, los
conocimiento, los servicios y la informacin.
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Surez, B. (2011). Posmodernidad: Dilemas de la gestin del talento humano en el mbito empresarial. Observatorio Laboral
Revista Venezolana, 4(7) 91-102. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219022147006
En Latinoamrica las grandes diferencias a nivel tecnolgico, de organizacin, de
gestin de recursos humanos, reportan diferentes resultados hacia los actores
sociales involucrados, debido a una mezcla de prcticas, en las que se refleja que
an existe el trabajo descalificado y un marcado control de las relaciones
industriales, conviviendo con conflictos de diversa ndole, causados por la diversidad
de visiones de los diferentes actores (Surez, 2011), (De la Garza, Melgoza, Herrera,
Arteaga, & Torres, 1995).
De acuerdo a los autores Bunk (1994), Mertens (1996), las competencias
laborales se clasifican en tres grandes enfoques que se detallan a continuacin:
CMO LLEGARON A DICHA CLASIFICACION? Porque es aceptado, puede ser
base para mi?
Rodrguez Campuzano, M. d. L. & Posadas Daz, A. (2007). Competencias laborales: algunas propuestas. Enseanza e
Investigacin en Psicologa, 12(1) 93-112. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212107
IMPRIMIR Y ANALIZAR PAPER EST EN IMPRIMIR DROPBOX
Enfoque Constructivista: Se origin en Europa y se ha utilizado con mayor
nfasis en Francia, sus mayores expositores son Gerard Bunk quin
distingui entre la competencia formal que es la responsabilidad asignada y la
material que constituye la capacidad adquirida y Lvy Leboyer (1997), que
propugnaba la bsqueda de la solucin a los problemas de las organizaciones
luego de haber realizado el anlisis del mismo. Establece las funciones y
responsabilidades de un puesto de trabajo con base en las competencias que
la persona que ocupe el puesto requerir tener, con el fin de lograr los
resultados esperados para beneficio de todos los integrantes de una
organizacin, tomando en consideracin el modo en que el trabajador
aprende y cmo dicho aprendizaje fomenta el desarrollo personal.
Enfoque Funcionalista: Se origin en Gran Bretaa y sus mayores exponentes
son Mertens (1996) y Luhmann (1991), los cules sealan que es necesario
establecer las actividades que se realizan en cada puesto de trabajo y luego
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analizar los resultados obtenidos por los trabajadores con una visin
pragmtica.
Enfoque Conductista: Es un enfoque utilizado en los Estados Unidos y sus
principales representantes son: McMillan, Spencer (1993), Lvy - Leboyer
(1997), quienes sealan que el xito en las funciones de los trabajadores
vendr dado gracias a sus caractersticas personales. En este enfoque la
competencia laboral es el conjunto de conocimientos, valores, actitudes y
habilidades que una persona posee y no se toma solo en cuenta la labor que
un trabajador desempea sino los objetivos que tiene.

Las organizaciones buscan reconocer la importancia de sus trabajadores, como
un recurso igual de valioso que los recursos financieros o materiales, es importante
administrar al personal, no solo como un capital, sino como un talento humano, con
capacidad de decisin, que puede elegir quedarse laborando en una organizacin o
no, segn como perciba su papel al interior de la organizacin y el clima
organizacional.

Un factor comn en instituciones de xito es que cuentan con trabajadores
comprometidos con los objetivos organizacionales, los cuales comulgan con las
metas individuales de ellos, empresas donde los administradores presentan
cualidades de liderazgo y obtienen el compromiso de su gente, lo que exige de los
empresarios contemporneos un manejo eficiente de su personal (Steinfeld, 2009).

El manejo del personal pas de ser una administracin de recursos humanos a la
gestin del talento humano y existen diversos modelos que tratan el tema, gracias a
su importante injerencia en el mundo empresarial, en la economa de los pases, en
el aspecto educativo y en el mbito social.

Bedoya (2003) seala en su investigacin que las organizaciones que deseen ser
competitivas deben utilizar procesos de gestin del talento humano donde participe
en forma destacada la evaluacin de desempeo, acorde a los requerimientos de
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los nuevos tiempos, pero siempre considerando a los trabajadores como seres
individuales cada uno poseedor de conocimientos, competencias, su propia
personalidad, aspiraciones y su forma individual de ver las cosas, coincide con
Moller, C., Love, Moller, V., y Touborg (2001) en el concepto de que en el siglo XXI
los individuos deben contar con cualidades o competencias personales que les
conduzcan a ser buenos profesionales, adems de contar con las competencias
profesionales.

As mismo, Bisquerra y Prez (2007), indican que en el mbito laboral se ha
prestado mucha atencin a las competencias profesionales que se refieren a los
conocimientos y procedimientos inherentes a determinada rea profesional, pero
atendiendo a los cambios vertiginosos del siglo XXI.

Tambin sealan que es menester reconocer la necesidad de utilizar otro tipo de
competencias, conocidas como competencias socio personales, que tienen un
carcter emocional, a continuacin se presenta la clasificacin de las clases de
competencias segn estos autores:

TABLA 1.1: Clases de competencias
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Fuente: Elaboracin propia a partir de Bisquerra y Prez (2007).

Los autores Goleman, Boyatzis y McKee (2002); Hughes, (2005); Alberici y
Serreri, (2005); Donaldso Feilder y Bond, (2004); Giardini y Frese, (2004);
concuerdan con la idea de que cada vez adquieren mayor importancia las
competencias socio personales en el campo laboral.

Adems, sealan Huertas y Lpez (2012) que siendo la gestin del talento
humano un aspecto muy importante para las organizaciones, ya sean de tipo social,
de produccin, comercial o de servicios, es un proceso en el que deberan intervenir
todos los miembros de la organizacin para alcanzar los objetivos institucionales.

Del mismo modo, sealan Nonaka y Takeuchi (2011), Guerin y Wills (1992) que
al estar las organizaciones conformadas por personas y que cualquier acto realizado
con el propsito de lograr su desarrollo, tendr un impacto de carcter positivo en la
misma organizacin. Por otro lado, indica Cruz (2002) que el xito profesional de los
SOCIO - PERSONALES TCNICO - PROFESIONALES
Motivacin
Dominio de los conocimientos bsicos y
especializados
Autoconfianza
Dominio de las tareas y destrezas requeridas
en la profesin
Autocontrol
Dominio de las tcnicas necesarias en la
profesin
Paciencia Capacidad de organizacin
Autocrtica Capacidad de coordinacin
Autonoma Capacidad de gestin del entorno
Control del estrs Capacidad de trabajo en red
Asertividad Capacidad de adaptacin e innovacin
Responsabilidad
Capacidad de toma de decisiones
Empata
Capacidad de prevencin y solucin de
conflictos
Espritu de equipo
Altruismo
CLASES DE COMPETENCIAS
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individuos depende en un 15 por ciento de los conocimientos y un 85 por ciento de la
actitud individual, entusiasmo y sus niveles de motivacin.

Aquellas caractersticas de un individuo, que no estn a la vista, pero que su
existencia es causa de que la persona tenga un efectivo desempeo en sus labores
cotidianas, es lo que de acuerdo a Spencer y Spencer (1993) se conoce como
competencias.

Al respecto, Jeric (2008) indica que un individuo cuando se encuentra motivado
se compromete con los objetivos de la organizacin y pone en prctica sus
capacidades con el fin de lograr alcanzar un efectivo desempeo en sus actividades
laborales, cumplir con resultados ambiciosos y superiores, dentro de su entorno
laboral.

La motivacin es un aspecto psicolgico relacionado a las emociones, que forma
parte de las competencias personales y que constituye aquel factor o grupo de
factores que mueven a una persona hacia la accin. Se trata de un concepto del que
se puede describir sus consecuencias, en relacin a sus efectos externos
observables pero hasta la presente fecha resulta difcil explicar los impulsores
internos.

Para el desempeo laboral es necesario tomar en consideracin los diferentes
tipos de motivaciones que tienen los individuos y que los impulsan hacia la accin,
que pueden ser de carcter extrnsecos, intrnsecos y los motivos del buen
samaritano, que persiguen causar un buen impacto en los dems individuos, este
ltimo aspecto tiene una gran connotacin emocional (Jeric, 2008), (Thomas, 2000),
(Hackman & Oldham, 2001).

Los motivos de carcter extrnseco se refieren a las recompensas materiales que
un individuo puede recibir como: salario, estatus, lugar de trabajo, viajes, entre otros,
mismos que generan un compromiso de tipo racional y emocional. En cambio los
21

motivos intrnsecos corresponden al inters por la actividad a realizar o a la
satisfaccin que el individuo sienta por su trabajo, lo que desarrolla en el individuo un
compromiso de tipo emocional (Reeve, 2001).

Finalmente los motivos del buen samaritano se deben a la satisfaccin que siente
el trabajador de que su trabajo cause un buen impacto en el resto y el compromiso
tambin es emocional (Jeric, 2008). Por otro lado, cuando en el mbito profesional,
a un individuo se lo obliga a hacer alguna actividad, no pone en juego la motivacin
intrnseca sino que al contrario, se destruye el inters de participar y los logros sern
muy pobres (Tapia, 2000).

Por otro lado, cuando en el mbito profesional, a un individuo se lo obliga a hacer
alguna actividad, no pone en juego la motivacin intrnseca sino que al contrario, se
destruye el inters de participar y los logros sern muy pobres (Jeric, 2008), (Tapia,
2000), (Steffy & Maurer, 1988), por lo que se hace necesario identificar los tipos de
motivacin que impulsan hacia la accin y hacia el compromiso a los empleados de
una institucin.

Estudios (Jeric, 2008), (Walker, 2002), han establecido que los motivos pueden
ser de tres tipos: Intrnsecos, extrnsecos y trascendentes, que se diferencian entre
ellos por su origen y la forma en que se satisfacen y a la vez por el tipo de
compromiso que genera en los individuos. Para lograr el compromiso de los
trabajadores con los objetivos organizacionales, no basta con motivarlos hacia la
accin sino que se debe tener identificadas sus competencias para desarrollarlas a
travs de mecanismos como: su correcta ubicacin de acuerdo a sus competencias y
brindar a los trabajadores la capacitacin que sea necesaria para lograr el
crecimiento y desarrollo de sus habilidades.

La competencia laboral es una cualidad de cada individuo y que no todos tendrn
las mismas capacidades o habilidades, sino que dicha cualidad se relaciona con un
22

desempeo superior del trabajador en una situacin especfica relacionada a su
trabajo (Spencer & Spencer, 1993).

En las organizaciones se debera tomar en cuenta la naturaleza humana, lo que
permitira entender cul es el resorte que impulsa a actuar o motiva a algunos
trabajadores y porqu otros no se sienten aludidos con determinadas situaciones en
el trabajo.

La aparente inconsistencia entre las diferentes reacciones ante los estmulos e
incluso el que haya situaciones que a un individuo le resulten montonas en
determinado momento y en otras circunstancias puede haber cambiado de opinin,
podra comprenderse al identificar los motivos intrnsecos y extrnsecos de cada
persona (Kaupins, 2009), (Spencer D. A., 2002), (Scheuer, 2003), (Leat, 2009),
(Othman, Abdullah, & Ahmad, 2009), (Dinibutun, 2012), (Orpen, 1997).

El desarrollo del talento del personal de las organizaciones es estratgico ya que
es la base para el progreso de las competencias laborales, por lo que una eficiente
gestin de los recursos humanos de una institucin puede generar valor para la
misma (Jeric, 2008), (De Sa & Garca, 2000).

La capacidad de una organizacin para obtener ventaja competitiva en relacin a
sus competidores depende del nivel de motivacin que tengan sus trabajadores y por
ende del desempeo que ellos demuestren en el puesto de trabajo. El resto de los
factores estn al alcance de todos, es necesario tener algo que como institucin,
permita que sea identificada y preferida por sus clientes o usuarios. (Dessler, 2011).

La administracin de recursos humanos ha evolucionado pasando de la fase
administrativa a la de gestin, luego una fase de desarrollo para llegar a una etapa
estratgica que luego fue por competencias hasta llegar a la actual gestin del
conocimiento (Liquidano, 2007).

23

Se desarroll a la par que la industrializacin de Latinoamrica, sufriendo una
fuerte influencia de las teoras dominantes que fueran tradas a la regin por las
empresas multinacionales, teoras que no siempre han funcionado debido en gran
parte a la diferencia cultural entre Latinoamrica y los pases industrializados (Elvira
& Dvila, 2005).

Con la aparicin de una sociedad del conocimiento, el desarrollo a pasos
acelerados de las tecnologas de informacin y conocimiento (TICs) y la
globalizacin de los mercados, se ha visto afectada la forma en que se gestionaba el
personal de las empresas, puesto que las exigencias de innovacin y la necesidad
de generar bienes intangibles, requiere de cambios en la organizacin de la
produccin y una gestin interna eficiente, ya que solo con creatividad, innovacin y
aplicando el conocimiento se puede generar productos con valor aadido (Silva &
Neves, 2003).

Esto conlleva el adoptar un modo de administrar el personal con base a la gestin
de las emociones, desarrollando empata entre los administradores y su personal,
cultivando un sentido de mayor libertad en la gestin de las personas (Goleman,
Boyatsis, & McKee, 2002).

1.5. El desempeo laboral

La evaluacin del desempeo es una actividad clave que en forma permanente y
continua estima el desempeo de un trabajador frente a los requisitos del puesto
que desempea (Terry & Franklin, 1986). Por su parte Cuesta (2005), adems de
sealar la evaluacin de desempeo como una actividad clave del proceso
administrativo que gestiona el talento humano, considera que es una actividad
decisiva de la cual depende la supervivencia de la organizacin.
En cambio Werther y Davis (2000, pg. 295) consideran que la evaluacin de
desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
24

empleado, a travs de este proceso se puede medir el grado en que un
empleado cumple los requisitos de su puesto y la medida en que contribuye al
desarrollo de la organizacin, adems este tipo de evaluaciones permite
determinar si el empleado tiene o no necesidad de mayor entrenamiento o
capacitacin, o se requiere un cambio de puesto o se requiere despedir al
trabajador.
Coinciden (Wayne & Noe, 1997), (Cuesta, 2005), al sealar que la
responsabilidad de disear y aplicar programas de evaluacin del desempeo es
del Departamento de Recursos Humanos y que deben trabajar en forma conjunta
con los Gerentes de lnea que al final son los que tienen la responsabilidad de la
evaluacin de los aspirantes a ocupar un cargo en una organizacin y tomar la
decisin final, aunque existen algunas organizaciones que cuentan con un comit
evaluador de los recursos humanos.

1.6. Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Existen diferentes mtodos para evaluar el desempeo de los trabajadores, unos
son tradicionales, que combinan enfoques cualitativos con cuantitativos, como:
Mtodo de eleccin forzada, Mtodo de escalas grficas de calificacin, Mtodo de
investigacin de campo y el Mtodo de incidente crtico y mixto (Werther & Davis,
2000) y por otro lado existen los mtodos innovadores como el Mtodo de
Evaluacin 360

y el mtodo de Evaluacin del Desempeo 180


Mtodo de evaluacin 360

: Es un mtodo que mide el desempeo de los

trabajadores pero tambin mide competencias y conductas del trabajador, con
el fin de contar con informacin que permita disear programas de desarrollo
de las competencias del personal. Permite identificar exactamente sobre qu
reas se deben trabajar las mejoras. Facilita dar al empleado la
retroalimentacin necesaria para que mejore su desempeo o su
comportamiento y permite a los directivos contar con informacin precisa que
25

apoye la toma de decisiones en relacin al personal. Se aplica atravs de un
equipo de por lo menos ocho participantes relacionados con el empleado,
sean jefes, compaeros de trabajo y los subordinados del empleado evaluado
y son quienes emiten un juicio evaluativo del trabajador.
Mtodo de evaluacin del desempeo 180

: En este mtodo de evaluacin

del desempeo, quienes analizan al empleado son: el jefe, compaeros y
clientes, pero se diferencia del mtodo de 360

porque no participan los
subordinados en la evaluacin. Alles (2005) seala que este mtodo es ms
efectivo para organizaciones grandes.

Figura 1.2: Administracin del desempeo. Elaboracin propia a partir de
Alarcn (2013).
26

Concuerda Alarcn (2013) al sealar que el 30% de los resultados
organizacionales dependen del clima laboral que exista y que ste a su vez es
influenciado por el estilo gerencial, mismo que es resultado de los factores
conductuales que motivan al personal (Figura 1.2).
Pasando de lo cuantitativo a lo cualitativo, de la calidad tcnica a atender las
necesidades de una sociedad globalizada que requiere de universidades que tenga
procesos estandarizados que permita a la sociedad y a los jvenes profesionales,
estar parejos con el nuevo ritmo de un mundo competitivo, se requiere calidad en la
labor docente y en la actualidad existe un acuerdo universal en el que es el
estudiante quien decide si el desempeo docente es o no eficiente (Tejedor & Jornet,
2008)


1.6. La inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional (IE) desde una perspectiva funcional, forma parte del
constructo de la inteligencia social planteado por Edward Lee Thorndike (1920) quien
diferenci la inteligencia social de otros tipos de inteligencia y la define como la
habilidad de los individuos para desenvolverse sabiamente en el campo de las
relaciones humanas y complementa la idea Freedman (2010) al decir que su
desarrollo permitir aumentar la productividad en las organizaciones.

Posteriormente Gardner (1983) sac a la luz el concepto de las inteligencias
personales que al igual que la inteligencia social planteada por Thorndike, se refiere
al autoconocimiento y al conocimiento de los otros y se divide en inteligencia inter e
intra personal, siendo ambos conceptos muy parecidos a lo que posteriormente se
conocera como inteligencia emocional.

27

Los estudios de Thorndike y Gardner sirvieron de base para otras
investigaciones, entre ellas se destaca la primera publicacin cientfica sobre la
inteligencia emocional que fuera presentada por John Mayer y Peter Salovey (1990)
quienes definieron a la inteligencia emocional como la habilidad de reconocer los
sentimientos propios y ajenos y tener la capacidad de utilizar ese conocimiento para
guiar la accin y el pensamiento propio, considerando a la inteligencia emocional
como una parte fundamental para el desarrollo de los individuos y que permite su
eficiente desenvolvimiento en sociedad y que las personas que tienen un alto nivel
de IE son ms socialmente efectivas.

Estos autores desarrollaron un modelo terico de IE, conocido como el modelo de
habilidades mentales con enfoque en las emociones (Salovey & Mayer, 1990) y
(Mayer & Salovey, 1997), que se refiere a la capacidad de las personas para
reconocer las emociones y sentimientos tanto propios como los de quienes le
rodean, considerando que en ese momento el concepto de la inteligencia emocional
ya haba llegado a ser popular gracias a que pocos aos despus de la aparicin
inicial del concepto, el psiclogo y periodista, Daniel Goleman (1995) public un libro
de habilidades gerenciales que se convirti en un xito de ventas.

En esa obra Goleman sac a la luz una teora novedosa que daba relevancia a un
tipo de inteligencia diferente al coeficiente intelectual (CI), la obra se titul
Inteligencia Emocional (IE) y trata acerca de que los individuos tienen la capacidad
de afrontar los problemas y superar contratiempos, adems pueden ser conscientes
de sus emociones y comprender los sentimientos de las otras personas, la IE
tambin se ocupa de la capacidad de trabajo en equipo, tolerancia y empata hacia
los que nos rodean, hacia las presiones y problemas de la cotidianidad, lo que ofrece
a los individuos mayores posibilidades de desarrollo personal.

Desde que sali a la luz por primera vez el trmino de inteligencia emocional
(Salovey & Mayer, 1990) el tema gener mucho inters entre los acadmicos e
investigadores pero es en esta ltima dcada que la investigacin a nivel de estudios
28

doctorales en relacin a la inteligencia emocional se ha incrementado, siendo
Estados Unidos el origen de la mayora de este tipo de investigaciones.

Los estudiosos basan sus investigaciones en los requisitos planteados por
Salovey y Mayer (1990) que se consideran indispensables para que exista
inteligencia emocional, tomando en cuenta que el constructo de la IE y sus
componentes deben ser considerados en el manejo del personal de las
organizaciones puesto que la IE se ocupa de la compasin y humanidad en el
campo laboral, adems facilita identificar las destrezas y habilidades que todos los
seres humanos tenemos, a travs de la evaluacin de la IE.

Segn Salovey y Mayer, existe una inteligencia que es diferente de la inteligencia
intelectual (IQ), cuyo fundamento es el uso de las emociones para solucionar
problemas y adaptarse al medio ambiente que rodea a un individuo y definen a la
inteligencia emocional como la habilidad de identificar y controlar las emociones
propias y las de los dems con el fin de usar esa informacin como gua de accin
para solucionar problemas, el modelo presentado incluye: Valorar y expresar las
emociones, regular las emociones y utilizar las emociones.

El momento en que los pensamientos trabajan en forma conjunta con los
sentimientos y los individuos estn en capacidad de regular sus emociones se dice
que la inteligencia emocional est trabajando pero a pesar de que todos los seres
humanos tenemos esta habilidad, para la mayora permanece como una destreza
oculta, no existe consciencia de su existencia y a pesar de que las investigaciones
en esta rea se han incrementado en los ltimos veinte aos, segn Freedman
(2010) los estudios sobre los otros tipos de inteligencia llevan cien aos.

Existen varios modelos de IE, unos que se centran en las habilidades mentales
que facilitan la comprensin de las emociones y los modelos que armonizan el uso
de la habilidades mentales con los rasgos de la personalidad de un individuo,
29

conocidos como modelos mixtos, que se hicieron famosos gracias a la publicacin
del libro de Goleman (1995) a mediados de los 90s.


Figura 1.3: Inteligencia Emocional.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Mayer, Salovey y Caruso (2004).

Los autores Mayer, Salovey y Caruso (2004) introducen el concepto de las cuatro
habilidades de la inteligencia emocional que son: Identificar las propias emociones,
usar las emociones para regular el pensamiento y la accin, entender la emocin y
racionalizar su significado y por ltimo administrar la emocin, integrando las
emociones al pensamiento (Figura 1.2).

Las organizaciones tienen elaborado el perfil requerido para poder seleccionar a
la persona correcta que ocupe un puesto de trabajo, incluso en el caso de los
profesores, las instituciones de educacin superior cuentan con el perfil deseado,
pero es poco lo que se ha investigado en relacin a la personalidad deseada de un
30

docente, de acuerdo con Maritza Segura (2003), los estudiantes desean un profesor
que cuente con las siguientes competencias personales: manejo situacional, que sea
creativo, que muestre dominio personal y que refleje autoestima.

Coincide con este criterio Gonzlez Baquero (1981) y adems seala que sin
importar cul sea la especialidad profesional del profesor universitario, la institucin
de educacin superior lo solicita no slo como profesional tcnico sino como un
educador, que debe contar con las competencias personales adecuadas para
cumplir con la actividad docente.

Con el propsito de educar para la vida, el investigador Rafael Bisquerra (2005),
present la propuesta de formar a los docentes en forma continua en las
competencias emocionales bsicas para la vida, con el fin de optimizar el desarrollo
humano y que los profesores estn preparados para responder a las cada vez ms
exigentes necesidades sociales, dichas competencias emocionales bsicas son:
Conciencia emocional, regulacin de las emociones y motivacin.

En la investigacin terica realizada por Alonso Tejada (2003) sobre los modelos
actuales de gestin en las organizaciones: gestin del talento humano, gestin el
conocimiento y gestin por competencias; realiz un anlisis de estos tres modelos
desde la perspectiva del gestor y seala el autor que existe un vnculo entre estos
modelos de gestin y sugiere que sean estudiados en forma rigurosa, sistemtica y
cientfica, buscando una relacin entre productividad y satisfaccin.

Por otro lado, en la investigacin realizada por Gabel, Peralta, Paiva y Aguirre
(2012) quienes analizaron la relacin entre la inteligencia emocional, factores
demogrficos y ocupacionales con el estrs laboral, ellos aplicaron dos cuestionarios
a 223 trabajadores de una organizacin pblica en Per.

Los hallazgos fruto de la investigacin realizada muestran que las personas con
los niveles ms altos de inteligencia emocional, controlan sus emociones y son
31

capaces de hacer frente a los problemas en una forma racional, lo que les permite
manejar el estrs laboral. Adicionalmente, encontraron una relacin positiva entre el
estrs laboral y la edad. Los hallazgos indican que los profesionales de mayor edad
mostraron un mayor nivel de estrs. Por ltimo, analizaron la relacin estrs laboral
niveles de cargo y encontraron que quienes tienen cargos directivos presentan
mayores niveles de estrs que los empleados de los niveles operativos.

En la investigacin realizada por Snchez (2012) sobre los requerimientos para
una mejor gestin del talento humano y administrativo en las IES, propone que las
polticas de la institucin deben estar basadas en el desempeo, evaluacin e
incentivos del personal, coincidiendo con Scherz (2009) quien seala que es
necesario educar a los individuos para que aporten eficientemente al desarrollo de
los pases, considerndolos como capital humano, expresin utilizada en el rea
econmica por Becker (1983) a inicios de los aos sesenta para referirse a las
personas que poseen conocimiento y tienen la capacidad de realizar actividades
dentro de una organizacin para generar productividad, misma que se incrementar
conforme los trabajadores adquieran nuevas cualificaciones a travs de la
capacitacin.

En el estudio terico realizado por Fernndez y Ruiz (2008) sobre la IE sealan
que los individuos con bajos niveles de IE son ms impulsivos y tienen poca
habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales o sociales, por lo que es
necesario ensear y practicar las habilidades emocionales con el fin de convertirlas
en una respuesta natural de un individuo, adems en este estudio se resalta que en
pases industrializados como Estados Unidos y Reino Unido estn comprendiendo
que la bonanza econmica no garantiza la felicidad de las personas, por eso estn
invirtiendo en investigacin sobre IE, en Espaa se acercan peligrosamente a esos
mismos niveles de infelicidad, por lo que es necesario hacer un desarrollo en
investigacin socio educacional.

32

Al dejar en segundo plano la idea de que aquellos favorecidos con un coeficiente
intelectual elevado tendrn xito en su vida laboral, permitir reconocer la
importancia de la inteligencia emocional, que presenta caractersticas como los
rasgos de la personalidad de los individuos (Goleman, La inteligencia emocional en
la empresa, 1999) y las habilidades emocionales bsicas (Mayer & Salovey, 2007),
como son: capacidad de automotivacin, manejo adecuado de emociones propias,
liderazgo y respeto por las dems personas (Fernndez & Ruiz, 2008).

El nuevo milenio ha trado un nuevo cristal a travs del cual se ven las cosas de
manera diferente en relacin a un siglo atrs donde lo importante era obtener
bonanza econmica, ahora lo que preocupa es obtener bienestar, que los
integrantes de una sociedad estn satisfechos con sus vidas, una manera de lograr
este propsito es inculcar la IE desde la escuela, para lograr introducir y desarrollar
las habilidades emocionales y sociales que se requieren para lograr alcanzar el
anhelado bienestar (O 'Brien & Resnik, 2009), (Greenberg, y otros, 2003),
(Weissberg, 2000), en este contexto, se argumenta que la gestin del talento
humano por competencias, que busca el desarrollo del individuo al aplicarse
conjuntamente con la inteligencia emocional, tiene un importante rol en el
desempeo laboral de los individuos.

Por otro lado, el estudio realizado por Kahtani (2013) propone un marco terico en
el que destaca la relacin entre la inteligencia emocional y el desempeo de los
trabajadores en instituciones pblicas de educacin superior, con base a la teora de
Mayer y Salovey (1997) y seala que hay cuatro factores de la IE: Autoevaluacin de
las emociones, valoracin de las emociones de los otros, uso de las emociones y
regulacin de las emociones, factores usados para medir la IE y cree Kahtani que si
las instituciones de educacin superior pblicas en Arabia Saudita, implementan un
marco de este tipo, podra mejorarse el rendimiento de sus empleados.

Igualmente, el trabajo de investigacin ejecutado por Yao, Wang y Karen (2009),
en las ciudades de Changsha, Zhuzhou, Guangzhou y Shenzhen en China
33

continental, que fuera aplicado a directores de departamento y sus empleados,
utilizando el procedimiento de muestreo de conveniencia, los hallazgos muestran que
el constructo de la IE presenta una correlacin significante y positiva con el
desempeo laboral los trabajadores (r = 0.54, p < 0.01), en la ejecucin de la tarea
(r = 0.45, p < 0.01) y el desempeo contextual (r = 0.48, p < 0.01) y los
investigadores concluyen que la IE tiene una fuerte influencia en el desempeo
contextual ms que en la ejecucin de la tarea.

Otro estudio realizado en Nigeria por los investigadores Adeoye y Torubelli
(2011) fue aplicado en 300 empleados pblicos, pertenecientes al Ministerio de
Educacin, oficinas de asuntos locales de Gobierno, Comisin de Administracin
Pblica y Oficina de Gobernadores de los estados de Bayelsa y Oyo, utilizaron la
tcnica de muestreo aleatorio simple, buscando los efectos combinados del
constructo de la inteligencia emocional y de la gestin de las relaciones humanas
sobre el compromiso organizacional de los empleados para lo cual hicieron uso de
tres instrumentos para recolectar la informacin: Escala de inteligencia emocional
(EIS) de Schuttle, Marlouf, Hall, Haggerty, Cooper y Donheim (1998), escala de
administracin de las relaciones humanas (HRMS) tipo Likert, que fuera elaborada
por los mismos investigadores y tambin usaron el cuestionario de compromiso
organizacional (OCQ) diseado por Mowday, Steers y Porter (1979).

El anlisis de los datos lo hicieron con la Correlacin de Pearson producto-momento
y regresiones mltiples, con base en los resultados del estudio concluyeron que la
intervencin de la IE y el uso de programas de administracin de las relaciones
humanas permiten desarrollar el compromiso organizacional de los servidores
pblicos. Se encontr un Alfa de Cronbach de 0,87 para la consistencia interna de la
escala usada para medir la IE de los participantes y con la escala de administracin
de las relaciones humanas se encontr un Alfa de Cronbach de 0,76 a 0,90 para la
consistencia interna del instrumento.

34

Por otro lado, los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario del
compromiso organizacional reflejan un Alfa de Cronbach de 0.76, adems dos
cuestiones fueron abordadas en su estudio, una fue conocer el alcance de la
contribucin de la IE y de la administracin de las relaciones humanas para predecir
el compromiso organizacional de los empleados pblicos estudiados y el segundo
propsito del estudio fue encontrar la variable con mayor grado de influencia en el
desarrollo del compromiso organizacional y los resultados sealan que la IE presenta
la mayor contribucin relativa para la prediccin observada (beta = -0.524, t =
14.041; P < 0.05), aunque las dos variables hacen una significativa contribucin para
predecir el compromiso organizacional, lo que se refleja en los resultados de la
variable administracin de las relaciones humanas: (beta = -0.464, t = 12.445; P <
0.05).

Existen algunos estudios que relacionan un modelo de gestin del talento
humano, el desarrollo de la inteligencia emocional, con el desempeo de los
docentes en instituciones de educacin superior, se presenta por ejemplo en Espaa
el caso de la investigacin terica de Ruiz, Cabello y Fernndez (2010), quienes
resaltan la importancia de que los docentes sean emocionalmente inteligentes.

As mismo, en la investigacin realizada por Segura (2003) con el fin de
transformar la gestin docente en la Universidad de Carabobo, en Venezuela, la
investigadora encontr que desde la ptica estudiantil, existen debilidades en las
competencias personales de los docentes. Para obtener informacin, la
investigadora aplic un cuestionario con preguntas abiertas, sobre los siguientes
temas referentes a las competencias individuales y profesionales del docente: en
produccin, comunicacin, organizacin, calidad, cooperacin y liderazgo,
comprensin y manejo situacional, creatividad, capacidad de realizacin, dominio
personal.

35

CAPTULO 2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

2.1. Enunciado del problema

Para las instituciones de educacin superior es importante obtener un eficiente
desempeo laboral de los docentes, por lo que se vuelve necesario gestionar el
talento humano de tal manera que permita alcanzar los objetivos organizacionales y
al mismo tiempo cumplir con las actuales exigencias de la sociedad y las empresas
en un mundo globalizado, logrando entregar a la colectividad profesionales que
cuenten con las competencias requeridas para poder cumplir con dichas exigencias.

Al momento de hablar del desempeo laboral de los profesores en instituciones
de educacin superior se deben considerar las variables que intervienen en su
desarrollo, puesto que es importante reflexionar cunto influye la gestin del talento
humano en el desempeo de los trabajadores y preocuparse de la importancia de
las competencias emocionales en el contexto de la enseanza a nivel superior,
ambiente en el que se debe ejercer una fuerte aplicacin de las relaciones
interpersonales.

Los empleados de las instituciones de educacin superior estn expuestos a
tener un pobre desempeo en su puesto de trabajo, lo que representa una restriccin
para alcanzar la anhelada calidad del servicio en las instituciones de educacin
superior por su efecto en la productividad y salud de los trabajadores. Es as que la
eficiente gestin del talento humano y la aplicacin de la inteligencia emocional
buscan relacionar las competencias laborales como una causa de la productividad y
salud fsica y mental de los trabajadores de las instituciones de educacin superior.

El hecho de establecer las relaciones existentes entre la GTH, la IE y el
desempeo laboral permitir valorar la importancia que tiene la consideracin de
estas variables en el alcanzar el xito profesional en el mbito de las instituciones de
educacin superior.
36


Cuando el personal docente de las instituciones de educacin superior presenta
problemas en su ejercicio profesional se debe identificar el curso de accin que
permita alcanzar el desempeo laboral deseado.

2.2. Preguntas de investigacin

Cules son las relaciones existentes entre la gestin del talento humano y la
inteligencia emocional con el desempeo laboral de los docentes de
instituciones de educacin superior?
Existe alguna relacin entre el desempeo de los docentes de instituciones
de educacin superior y la gestin del talento humano que realicen las
instituciones?
Existe alguna relacin entre el desempeo de los docentes de instituciones
de educacin superior y su desarrollo emocional?
Existe alguna relacin entre el desempeo de los docentes de instituciones
de educacin superior y los factores demogrficos?

2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo General

Analizar las relaciones entre la Gestin del Talento Humano y la Inteligencia
Emocional, con el desempeo laboral de los docentes de instituciones de
educacin superior.

2.3.2. Objetivos Especficos

37

Diagnosticar la existencia de relaciones entre el desempeo de los docentes
de instituciones de educacin superior y la gestin del talento humano,
utilizando el instrumento cualitativo de evaluacin 360

.

Establecer las relaciones existentes entre el desempeo de los docentes de
instituciones de educacin superior y su desarrollo emocional.

Identificar las relaciones entre el desempeo de los docentes de instituciones
de educacin superior y los factores demogrficos.

2.3. Justificacin

La idea principal de Taylor (1911) al presentar los fundamentos de la
administracin cientfica era asegurar el desarrollo y la prosperidad sostenible de las
empresas y de sus trabajadores y para lograrlo era necesario que se dejen de lado
los procedimientos antiguos que se utilizaban en las organizaciones y se implantase
un nuevo procedimiento que llevase a las empresas hacia la mxima productividad,
la misma que consista en que a los administradores se les otorgaba mayor
responsabilidad y les corresponda planificar, definir y establecer las tareas que
deba realizar cada trabajador adems de tener la obligacin de guiarlo en el
desarrollo de su trabajo, lo que constituy un cambio radical con el procedimiento
utilizado hasta ese momento, donde la responsabilidad de la ejecucin de las tareas
y el proceso a usar, era mayormente una decisin del trabajador; lo que condujo
hacia una divisin del trabajo y de la responsabilidad ms justa entre los
administradores y los trabajadores.

Se ocupa de la productividad Ouchi (1981), quien con la Teora Z, resalta que los
individuos presentan una actitud variable por lo que es importante prestar atencin a
dichos cambios utilizando las relaciones humanas, lo que generara mayor bienestar
en el desempeo de sus funciones como empleado, situacin que redundara en
beneficio para l mismo y para la empresa; pero no se ha llegado a establecer o a
38

comprobar que el sentido de pertenencia hacia la empresa genere un efecto de
satisfaccin en el trabajador que le motive a mejorar la productividad ni tampoco se
ha demostrado que las empresas que utilicen la filosofa Z sean ms exitosas.

De acuerdo con la reflexin de Friedman, Hatch y Walker las empresas deben
dejar de pensar en el personal como un recurso econmico perecedero y pasar al
concepto de capital humano, pensando en las personas como un bien que gana ms
valor con el tiempo, gracias a la experiencia que va adquiriendo y por lo invertido en
su preparacin.

De Haro (2003) concuerda en que los seres humanos empleados en las
organizaciones, son ellos mismos activos medibles, evaluables y sujetos de
desarrollo, contrario a otro tipo de valores de una organizacin que son sujetos de
depreciacin, por lo tanto, el valor econmico de una empresa puede deteriorarse si
el capital humano se gestiona en forma inadecuada.

As mismo, De Haro (2003) seala la importancia de que la funcin de recursos
humanos en las organizaciones deje de ser una parte secundaria de la
administracin en relacin a las dems reas para volverse una de las herramientas
de la planificacin estratgicas de la organizacin. Coincide Quttainah (2013), al
indicar que en el siglo XXI, el propsito de los programas de administracin de
recursos humanos es incrementar el xito de las organizaciones y desarrollar el
potencial de todos sus miembros.

Los departamentos de recursos humanos no tendrn una posicin de carcter
estratgico en las organizaciones de Latinoamrica mientras no demuestren de
manera convincente su aporte al desempeo de las organizaciones (Diez, Heslop, &
Ambrosio, 2003).


39

Adems, por el alto grado de complejidad e incertidumbre del variante entorno
global, (Quttainah, 2013), (Gmez, Balkin, & Cardy, 1998), el mayor reto es
potenciar al capital humano y su administracin, manejar programas de
compensacin efectivos y contar con profesionales con amplia experiencia en el
ramo de manejo de personal, que sean creativos y tengan visin de futuro.

Se vuelve necesario evaluar y medir el impacto que la gestin de los recursos
humanos genere en el rendimiento de la organizacin, (Cabrera, 2002), (Fitz-Enz,
1999), (Friedman, Hatch, & Walker, 2000), preferentemente en una forma
cuantitativa, a travs de modelos inductivos que permitan establecer relaciones
causales, puesto que los modelos normativos no son suficientes ya que stos solo
evalan las funciones dejando de lado la gestin del recurso ms valioso para las
organizaciones.

Concuerda Pfeffer (1999), ya que en aproximadamente 130 estudios realizados,
los resultados reflejaron que de los casos presentaron incrementos en los
beneficios econmicos cuando aplicaron una gestin de recursos humanos que
inclua alta formacin del personal, estabilidad laboral y salarios vinculados al
rendimiento.

As mismo, se identifican dos corrientes al momento de establecer la contribucin
de los recursos humanos a la rentabilidad de una organizacin, una se refiere al
capital humano, donde el valor de la organizacin est en su personal, en los
conocimientos que poseen, en sus habilidades y destrezas (Stewart, 1997) y la otra
corriente se refiere a un sistema de recursos humanos, donde el valor de la
organizacin est en la capacidad superior de la organizacin que supone la
integracin estratgica de las actividades, funciones y procesos de recursos
humanos (De Sa & Garca, 2000, pg. 107), el recurso humano se distingue de
otros recursos precisamente por su naturaleza, por lo que es necesario administrar
este recurso en una forma estratgica.

40

Sealan De Sa y Garca (2000) que la ventaja competitiva de las organizaciones
no procede del bagaje de conocimientos que posee el personal sino del hecho de
desarrollar y mantener recursos humanos estratgicos.

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como la utilizacin
deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto
sostenida de la organizacin frente a los competidores del mercado y segn el
estudio terico realizado por Meja y Jaramillo (2006).

La implementacin de un sistema de gestin del talento humano por
competencias permite a las organizaciones incrementar la productividad de los
trabajadores y por consiguiente ser competitivos, puesto que se facilita alinear el
aporte de los trabajadores con las necesidades estratgicas de la institucin,
gestionar el activo intelectual de los trabajadores, evaluar el desempeo del personal
y principalmente establecer la ventaja competitiva de las organizaciones (Alles,
2008).

Adems, concuerdan los autores Kay (1993), Kamoche y Muller (1998) que la
direccin de recursos humanos debe desarrollar un sistema de gestin de personas
con carcter estratgico, puesto que no basta con tener un grupo humano que posea
conocimientos, habilidades y capacidades valiosas y bien definidas, sino que estos
atributos del personal se deben combinar con una direccin adecuada para lograr
una ventaja competitiva sostenible.


El estudio realizado por Genesi & Surez (2010), refleja que se debe capacitar de
manera integral y equitativa al personal de las organizaciones, reconociendo que la
necesidad de conocimientos y habilidades puede ser extensa. Segn Robbins (2005)
el rea de mayor inters es la de relaciones interpersonales, concuerda con
Goleman en la idea de que en estos tiempos no basta con los conocimientos y la
41

experiencia sino que es indispensable el manejo de las propias emociones y la forma
en que nos relacionamos con los dems.

As mismo, seala Jeric (2008), que el desarrollo del talento del personal de las
empresas es estratgico, porque es la base para el progreso de las competencias
laborales que constituyen el nexo entre la gestin del talento humano y la inteligencia
emocional (Mayer, Caruso, & Salovey, 2000), (Goleman, 1999), (Cooper & Sawaf,
1997), (Gardner, 1983), descrita como un conjunto de actividades que permiten
conocer y regular las emociones propias y las de las personas que rodean al
individuo.

Tambin contribuye con su teora Z el japons Ouchi (1981), quien resalta que los
individuos presentan una actitud variable por lo que es importante prestar atencin a
dichos cambios utilizando las relaciones humanas, lo que generara mayor bienestar
en el desempeo de sus funciones como empleado, situacin que redundara en
beneficio para l mismo y para la empresa; pero no se ha llegado a establecer o a
comprobar que el sentido de pertenencia hacia la empresa genere un efecto de
satisfaccin en el trabajador que le motive a mejorar la productividad ni tampoco se
ha demostrado que las empresas que utilicen la filosofa Z sean ms exitosas.

Es as que surge la asociacin con la teora administrativa de las relaciones
humanas planteada por Elton Mayo (1933) que se ocup de analizar el estado
anmico de los empleados al momento de hacer su trabajo y de sus sentimientos
hacia la organizacin, de ah surge el inters por identificar los factores que motivan
hacia la accin al personal de las empresas, este movimiento se contrapone a la
teora de la administracin cientfica de Taylor (1911) que se preocup mayormente
de lograr producir ms cantidad a un menor costo, sin atender la parte humana tan
importante para la produccin.

En el caso de los docentes, debern contar con la madurez necesaria para poder
ser gua de sus educandos y as poder generar un ambiente de confianza y apertura,
42

donde se acepten los errores y se aprenda de ellos, o sea, que se tenga la apertura
para experimentar y de esa manera poder alcanzar la eficiencia en el proceso de
enseanza-aprendizaje.

De acuerdo a estudios realizados por McFarland, Senn y Childress (2000) los
individuos motivados son los que buscan alcanzar objetivos organizacionales, lo que
permite resaltar la importancia que tienen las emociones y el comportamiento
humano en el campo laboral.

Adems es importante el estudio de la mente tanto en su parte de razonamiento
lgico como en la parte emocional, condiciones que forman parte del da a da de un
docente en el saln de clases, puesto que se encuentra siempre en una posicin de
liderazgo en relacin a las actividades que en el aula se desarrollen.

En Amrica Latina, los estudios realizados se centran solamente en la gestin del
talento humano o existen estudios separados sobre la aplicacin de la inteligencia
emocional en el entorno laboral, por lo que es importante realizar una investigacin
en Ecuador, que ligue ambos conceptos, aplicables en el mbito del cuerpo docente
de las instituciones de educacin superior, considerando que tenemos una cultura
diferente y por ende un diferente estilo de gestin del talento humano.

2.4. Limitaciones

Como limitaciones del presente estudio se considera que no se puede abarcar
todos los componentes que forman el constructo de la inteligencia emocional, ni
todos los factores de la gestin del talento humano. Que la medicin del desempeo
de los docentes solo se realizar desde el punto de vista de los estudiantes,
considerando el factor tiempo y que la poblacin a estudiar ser el cuerpo docente
de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE.
Porqu se escogi este tema
43


LA HIPTESIS SE PLANTEA COMO UNA SUPOSICIN PARA DAR RESPUESTA
A UN PROBLEMA. DE ESA MANERA DETERMINAMOS SI LOGRAMOS EL
OBJETIVO Y SI LO LOGRAMOS O NO, ENTONCES DAMOS RESPUESTA A LA
PREGUNTA. POR TANTO, PREGUNTA, OBJETIVO E HIPTESIS SE REDACTAN
DE FORMA DIFERENTE PERO DEBEN CONTENER LAS MISMAS VARIABLES.
PODEMOS CONCLUIR CON LO ANTERIOR QUE A TANTAS PREGUNTAS,
ENTONCES TANTOS OBJETIVOS E HIPTESIS.
CAPTULO 3. METODOLOGA
3.1. Tipo de investigacin

En el presente trabajo de investigacin se utilizarn datos e informacin de
carcter cuantitativo y cualitativo, por lo que ser un estudio de carcter mixto, se
utilizar el tipo de estudio exploratorio. Tambin se utilizar el tipo de estudio
descriptivo ya que se identificarn los componentes de un hecho o situacin.
7.
3.2. Enfoque
8.
3.3. El mtodo
9.
Se utilizarn los siguientes mtodos de investigacin empricos:

Histrico: Vincula el conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su
sucesin cronolgica.
Observacin: Por el cual se podr identificar la realidad mediante la
percepcin directa de los involucrados y sus procesos.
Medicin: En base a ste mtodo se podr obtener informacin numrica
acerca del desempeo de los docentes en la Universidad de las Fuerzas
44

Armadas, para ello se utilizarn procedimientos estadsticos que resulten de la
realizacin de encuestas.

3.4. Poblacin
10.
La poblacin a estudiar en el presente trabajo de investigacin ser el cuerpo
docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE.
3.4.1. Muestra

Para realizar el clculo del tamao de la muestra se utilizar la frmula
recomendable cuando la poblacin es conocida, de Sweeney, Anderson y Williams
(2008), la cual se detalla a continuacin:
11.
(2.1)
12.
13. Dnde:
14. n = Tamao de la muestra
15. Z = Ni vel de confianza
16. N = Poblacin
17. p = Porcin de ocurrencia
18. q = Porcin de no ocurrencia
19. e = Margen de error

3.4.2. Criterios de inclusin
20.
3.4.3. Criterios de exclusin
21.
45

3.4.4. Instrumento de medicin

3.4.5. Prueba piloto
22.
3.4.6. Acopio de datos
23.
3.4.7. Tratamiento de datos


CAPTULO 4. HIPTESIS
4.1. Hiptesis y variables

4.1.1. Hiptesis

Ha: Si existe una relacin estadsticamente significativa entre la gestin del
talento humano, la inteligencia emocional y el desempeo laboral de los
docentes de instituciones de educacin superior.
Ho: No existe una relacin estadsticamente significativa entre la gestin del
talento humano, la inteligencia emocional y el desempeo laboral de los
docentes de instituciones de educacin superior.
4.2. Variables

4.2.1. Variable dependiente

La variable dependiente es el desempeo de los docentes de instituciones
de educacin superior.
46


4.2.2. Variables independientes

Las variables independientes del presente trabajo de investigacin son:
La gestin del talento humano
El constructo de la inteligencia emocional

4.2.3. Definicin de variables

Las variables de estudio: dependiente (s) e independiente (s) indican con precisin
caractersticas o evidencias de un fenmeno de estudio, que se desarrolla en
tiempos y espacios definidos, los cuales son objeto de nuestras observaciones y al
ser medida en el trabajo de investigacin, aportan diferentes valores. Por ello, es
recomendable que para seguir construyendo un bosque de conocimientos que
respalde el aprovechamiento de la vertiente principal de conocimiento vigentes en la
ciencia, la tecnologa y las humanidades, en ste momento definas conceptualmente
cada una de las variables que medirs en el trabajo de investigacin.
VARIABLE CONCEPTO
El ndice de masa
corporal (IMC)
Es una medida de asociacin entre el peso y la
talla de un individuo introducida por el
estadstico belga L. A. J. Quetelet en 1869, por
lo que tambin se conoce como ndice de
Quetelet (Hernndez y Sastre, 1999, p. 604).
Aprovechamiento
escolar
Es el dominio de los contenidos y habilidades
curriculares para una materia o grupo de
materias establecidos en los planes y programas
de estudio vigentes para los niveles de
47

educacin bsica. Demuestra el nivel de
conocimiento del alumno medido en una prueba
de evaluacin. En el aprovechamiento escolar
intervienen adems del nivel intelectual,
variables de personalidad (extroversin,
introversin, ansiedad) y de motivacin, cuya
relacin con el aprovechamiento no siempre es
lineal, sino que est modulada por factores
como nivel de escolaridad, sexo, aptitud (Cortez,
2010).
Calidad educativa
La calidad educativa involucra los procesos
internos de la institucin educativa relacionados
al proceso de enseanza-aprendizaje, como la
relacin con el contexto en que est ubicada la
Institucin, con nfasis en la correspondencia
posible entre las calificaciones y competencias
de los egresados y las necesidades del mercado
laboral.
Descuido familiar
Las causas de sobrepeso y obesidad en la
infancia son inherentes al incremento de
ingestas de alimentos ricos en grasas y caloras
que exceden los requerimientos bsicos para un
adecuado crecimiento y desarrollo del nio y la
nia, as como al incremento del sedentarismo
por la facilidad de transporte motorizado,
espacios reducidos en la vivienda, y la
peligrosidad de hacer ejercicio en la va pblica
o falta de espacios al aire libre donde el deporte
y la actividad fsica puedan realizarse. Sumado a
lo anterior se encuentra la televisin que ocupa
48

cada vez ms, el tiempo familiar y que promueve
el consumo de alimentos ricos en caloras, las
comidas rpidas, los videojuegos y el ritmo
acelerado de los padres que conlleva a un
abandono y descuido de la convivencia familiar y
atencin de las necesidades prioritarias de la
familia (Kolbe y Helmuntwheyeter, 2005).
Prevencin de
violencia

La prevencin, es la disposicin que se hace de
forma anticipada para minimizar un riesgoy
desde el enfoque de violencia fsica y emocional:
es una forma de intentar erradicar la violencia
que sufren los nios o nias en las escuelas
primarias.
Nutricin
Segn la definicin de la OMS, la nutricin es el
proceso a travs del cual los organismos vivos
toman y transforman en su interior sustancias
slidas y lquidas, que le son extraas y que
necesitan para el mantenimiento, el
funcionamiento de sus rganos, la produccin
de energa y el crecimiento (Galilea centro de
formacin y empleo, 2010, p. 7)
Maltrato escolar
El maltrato escolar bullying, es un tipo
especfico de violencia que se diferencia de
otras conductas violentas que un alumno o
alumna pueden recibir o ejercer en determinado
momento por formar parte de un proceso, con
cuatro caractersticas, que incrementan su
gravedad:
1. No se limita a un acontecimiento aislado,
49

sino que se repite y prolonga durante cierto
tiempo, con el riesgo de hacerse cada vez ms
grave.
2. Se produce en una situacin de
desigualdad entre el acosador y la vctima,
debido generalmente a que el acosador suele
estar apoyado en un grupo que le sigue en su
conducta violenta, mientras que la principal
caracterstica de la vctima es que est
indefensa, no puede salir por s misma de la
situacin de acoso.
3. Permanece, debido a la ignorancia o
pasividad de las personas que rodean a los
agresores y a las vctimas sin intervenir
directamente. Puesto que si se intervendra en
las primeras manifestaciones de violencia, estas
no se repetiran ni llegaran a convertirse en un
proceso continuado de acoso.
4. Suele implicar diversos tipos de
conductas violentas inicindose, generalmente,
con agresiones de tipo social y verbal e
incluyendo despus coacciones y agresiones
fsicas (Martnez, 2013).

4.2.4. Operacionalidad de las variables

EJEMPLO
VARIABLE DEFINICIN
ndice de masa Medicin diagnstica del estado
50

corporal(IMC) nutricional de los alumnos: ndice de
Quetelet
Aprovechamiento escolar
El aprovechamiento cognitivo y niveles de
desempeo con el avance de los alumnos
en objetivos educativos establecidos.
(OCDE 2011).
Maltrato Escolar Bullying
Instrumento de medicin CURMIC
aplicable en tres diferentes niveles de
maltrato escolar.
Descuido familiar
Indicadores psicolgicos de maltrato en
nios (Herrera-Basto, 1999).
Calidad educative
Instrumento de medicin para la
evaluacin, basado en:
-Evaluacin de la calidad para programas
completos de formacin a travs de
estrategias de aprendizaje abierto y a
distancia: Metodologa de uso y
descripcin de variables
-ENLACE
-PISA (2005).
Prevencin de violencia
(Programas)
Indicadores para prevenir la violencia
escolar (Programa integral para prevenir la
violencia escolar)
Nutricin
Formulario TNM: terapia de la nutricin
mdica.

51



CAPTULO 5. EL MTODO
5.1. Diseo de investigacin
5.1.2. Enfoques: cualitativos y cuantitativos
5.1.2.1. Cualitativo
5.1.2.2. Cuantitativo
5.1.3 Poblacin
5.1.3.1. Muestra
5.1.3.2. Instrumento de medicin
5.1.3.3. Acopio de datos
5.1.4.4. Tratamiento de datos


Captulo 2. Planteamiento de problema
2.1. Problema
2.2. Preguntas de investigacin
2.3. Justificacin
2.4. Objetivos
2.5. Razones por las que seleccion el tema
Captulo 3. Estado del Arte
52

Captulo 4. Hiptesis
4.1. Variables
4.2. Hiptesis: tipos
4.3. Definicin de variables
4.4. Operacionalidad de variables
Captulo 5. El mtodo
5.1. Diseo de investigacin
5.1.2. Enfoques: cualitativos y cuantitativos
5.1.2.1. Cualitativo
5.1.2.2. Cuantitativo
5.1.3 Poblacin
5.1.3.1. Muestra
5.1.3.2. Instrumento de medicin
5.1.3.3. Acopio de datos
5.1.4.4. Tratamiento de datos
6. ndice tentativo
7. Programa de trabajo
8. Resultados y discusin
9. Conclusiones
10. Referencias Bibliogrficas
53

6. ndice tentativo

El presente trabajo de investigacin se realizar con el propsito de obtener el grado
de Doctora en Ciencias Administrativas. Tesis Doctoral (Diseo de investigacin:
enfoque cuantitativo)
CONTENIDO: DESCLOCE CAPITULAR
Portada
ndice de figuras
ndice de grficas
ndice de tablas
Abstract
Presentacin
Captulo 1. Introduccin
El contexto mundial de la educacin
Planteamiento del problema
Problema
Preguntas de investigacin
Justificacin
Objetivos
Estado del arte
Referencias
Captulo 2. Mtodos La investigacin: tipo y alcance
54

Hiptesis
Variables dependientes
Variables independientes
Definicin de variables
Operacionalidad de variables
Diseo de la investigacin
Enfoque
Poblacin
Muestra
Criterios de inclusin
Criterios de exclusin
Instrumento de medicin
Acopio de datos
Tratamiento de datos
Referencias

Resultados
Referencias

Discusin (Incluye conclusiones)
Captulo 3. Resultados
55

Referencias
Referencias
Captulo 4.
Referencias
Bibliografa
Anexos Discusin (Incluye conclusiones) Revisin final de la tesis doctoral
Revisin por parte del snodo doctoral
Presentacin del examen de grado
Obtencin del ttulo doctoral

7. Programas de trabajo

Programa de trabajo para el desarrollo de la investigacin.
Ttulo Tentativo: Maltrato escolar (bullying): relacin con el ndice de masa
corporal en las escuelas primarias del Estado de Mxico.
1. Objetivo
Sistematizar un conjunto de actividades, por medio de un plan estratgico (Programa
de Trabajo), que facilite la elaboracin del trabajo de investigacindoctoral.
2. Meta
Culminacin del trabajo de investigacin, revisin, adecuacin final y sustentacin
del examen profesional en un plazo que no exceda los seis meses. Las tesis doctoral
deben programarse en veinticuatro meses.
3. Listado de actividades
56

Toma de decisin relacionada con el deseo de elaborar un proyecto de
investigacin
Bsqueda y localizacin de informacin
Consultar fuentes de informacin; as como, programa de estudio y
contenidos de asignaturas
Pensar en un posible tema de investigacin
Identificar posibles asesores
Platicar con los asesores
Desarrollar una idea.
Elegir el tema
Bsqueda y localizacin de informacin
Lectura inicial de informacin
Delimitar el tema de investigacin
Planteamiento del problema de investigacin
Enunciar un problema
Preguntas de investigacin
Justificacin
Fijar objetivos
Formulacin de hiptesis
Elaborar el diseo de la investigacin.
Buscar los antecedentes del tema
Elaborar el Estado del Arte
Diseo del plan de trabajo
Estructurar el ndice tentativo
Realizar la investigacin bibliogrfica
Analizar y sintetizar la informacin
Redactar el documento inicial
Capturar los avances iniciales
Efectuar las correcciones
Imprimir el documento inicial
Presentacin, etc.
57


4. Ordenamiento de actividades.
Toma de decisin relacionada con el deseo de elaborar un proyecto de
investigacin
Pltica con asesor
Deteccin y localizacin de informacin
Lectura de informacin
Eleccin de tema
Delimitacin del tema
Planteamiento del problema
Enunciado de un problema
Preguntas de investigacin
Justificacin
Fijacin de objetivos
Formulacin de hiptesis
Estado del arte (investigacin bibliogrfica)
Diseo de la investigacin
Muestra, Instrumento de medicin, acopio de datos, tratamiento de datos
Anlisis y sntesis de los datos
Estructura del trabajo (ndice)
Sistematizacin del conocimiento
Redaccin inicial
Captura de avances
Correcciones
Impresin
Presentacin.
5. Establecimiento de tiempos
A pesar de que eres un(a) doctorante comprometido (a) con el trabajo intelectual;
presinate y establece el tiempo que pretendes dedicarle a cada una de las
actividades representadas en la organizacin de las actividades que conlleva un
58

proceso de investigacin cientfica. El xito depende del compromiso y cumplimiento
de la programacin que realices
7.1. Presupuesto estimado de gastos

PRESUPUESTO ESTIMADO DE GASTOS
CANTIDAD MATERIALES Y SUMINISTROS
PRECIO
UNITARIO
EN USD
VALOR
TOTAL EN
USD
10 Resmas de Papel Bond 5 50
6 Libretas de apuntes 5 30
5 Empastados de Tesis 30 125
1
Pago de servicio de internet
mensual durante 4 aos
25 1200
PAGINAS
MATERIAL FOTOCOPIADO E
IMPRESIONES

2000 Escrito 0,05 100
3000 Otras Impresiones 0,05 150
500 Copias de Documento 0,03 15
CANTIDAD SALIDAS DE CAMPO O VIAJES
6
Viajes a Mxico D.F. para
participar en Coloquios,
Congresos, Cursos y otros
2000 12.000,00
6
Alimentacin durante salidas de
campo o viajes
500 3.000,00
6 Matrcula por semestre 1320 7.920,00
8
Costos de envo de giros por
concepto de comisin del banco
85 680
59

6 Cursos de idioma Portugus 300 1800
8 Cursos de temas varios 200 1600
50 Movilizacin 20 1000
1 Otros imprevistos 1500 1.500,00
TOTAL DE INVERSIN $ 31.170,00

7.2. Cronograma de Trabajo

AQU CRONOGRAMA MS PROJECT.
8. Resultados y discusin
Aunque en el presente protocolo, no se pueden incluir los apartados de resultados y
discusin, a partir de este momento, debes visualizar lo siguiente:
La parte de resultados, de acuerdo a UCI (2012) presenta de manera
ordenada los datos relevantes que emanaron del fenmeno de estudio.
Discusin: enuncia de manera lgica, los planteamientos tericos y los datos
analizados; comparando los resultados obtenidos y su confrontacin con la
vertiente principal de conocimientos.

9. Conclusiones

Han transcurrido un nmero importante de: das, horas y minutos invertidos con gran
entusiasmo y tesn en la sistematizacin de un protocolo de investigacin que
posibilite el acceso al Programa Doctoral en Educacin en la UCI y al llegar a este
momento, ests a punto de culminar alcanzar la primera meta por superar en tu
formacin acadmica; quizs, durante la construccin terica del tpico central de
investigacin, experimentaste momentos de angustia, desvelos, y una que otra
frustracin; sin embargo, en este momento ests llegando a la parte final del
protocolo de investigacin y debes redactar las conclusiones.
60

Las conclusiones metodolgicamente implica: la accin de concluir; por ende en ste
apartado es tu oportunidad de representar en unas dos cuartillas, los hallazgos y
evidencias ms relevantes que encontraste durante la formulacin del protocolo de
investigacin. El construir las ideas y sistematizar el conocimiento con toda
seguridad significarn las lneas cognitivas estratgicas que coadyuvarn a estudio
de un fenmeno o problema, con sus posibles aristas de solucin.

En el apartado de conclusiones es recomendable proporcionar respuestas tajantes:
La investigacin estar sustentada en los principios tericos del mtodo
cientfico?
Elprotocolo de investigacin contiene elementos cientficos que siguen
lineamientos cientficos?
El problema de investigacin, representa un anlisis de causa-efecto?
En las preguntas de investigacin es posible identificar las variables:
dependientes e independientes?
La justificacin da respuesta a las preguntas de investigacin?
Los objetivos representan las acciones a seguir durante la formulacin del
trabajo de investigacin doctoral?
La construccin del Estado del Arte resume la vertiente principal de
conocimientos?
Las hiptesis de trabajo y sus variables son: definidas e indican la
Operacionalidad para su comprobacin o desecho?, etc.

Ejemplo:
La elaboracin de un trabajo de investigacin es sumamente complejo, en virtud, de
que posiblemente sea la primera experiencia real que vivimos en experimentar un
proceso formal de investigacin que estudia con profundidad la complejidad de un
fenmeno y despus de la aplicacin de diversas teoras cientficas es factible
encontrar alternativas de solucin y emitir juicios con un soporte cientfico, que
coadyuvaran a la constante evolucin de las Ciencias Educativas.
61

Especialmente, en la presente investigacin, es posible afirmar que los objetivos de
investigacin enunciados permitirn sistematizar un proceso cientfico que facilitar
la instrumentacin de solucin, acorde a la entidad educativa sujeto de estudio;
visualizando con ello, la experimentacin de cambios relacionados con la calidad,
competitividad e innovacin educativa.
La hiptesis de investigacin, representa ser una suposicin, que el supuesto de ser
comprobada aportar la implementacin de un modelo y estrategias de cambio que
impactan a la transformacin educativa sustentada en el fomento de la creatividad y
la innovacin. En los ltimos veinte aos





10. Referencias Bibliogrficas
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