Auto Efica CIA

Reto 1.
Guía de
aprendizaje
PID_00257873
Edgar Breso Esteve
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Edgar Breso Esteve
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Eficacia personal y gestión de tiempo......................................... 7

1.1. La autoeficacia ............................................................................. 7
1.1.1. ¿Cuáles son los elementos que forman parte del
proceso de «agenciación»? ............................................. 9
1.1.2. ¿Cómo se desarrolla la autoeficacia? ¿Cuál es
el mecanismo responsable de hacer «crecer» las
creencias que un trabajador o trabajadora tiene
respecto a sus capacidades? ........................................... 10
1.1.3. Antecedentes de la autoeficacia ..................................... 12
1.1.4. ¿En qué influye la autoeficacia? .................................... 13
1.2. La inteligencia emocional ........................................................... 14
1.2.1. ¿De qué trata el estudio de la inteligencia
emocional? ..................................................................... 14
1.2.2. Inteligencia emocional y eficacia grupal:
organizaciones emocionalmente inteligentes ............... 16
1.3. La gestión del tiempo ................................................................. 17
1.3.1. ¿Cuáles son las principales leyes de la gestión del
tiempo? .......................................................................... 18
2. La creatividad y la innovación...................................................... 20
2.1. Modelos de creatividad ............................................................... 20
2.2. ¿Qué factores limitan la creatividad en las organizaciones?
¿Qué son los bloqueos conceptuales? ......................................... 21
3. Competencias que favorecen la creatividad y la actitud

emprendedora..................................................................................... 25
Bibliografía................................................................................................. 29
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Introducción
El objetivo del primer reto de la asignatura es analizar de manera crítica la

relación e importancia que las habilidades personales tienen a la hora de ges-
tionar los equipos de trabajo y las organizaciones en su conjunto. Concreta-
mente, se trata de identificar el grado de autoconocimiento que tiene cada
uno para mejorarlo y utilizarlo de manera eficaz en la organización y en la
vida personal y laboral; aplicar estrategias y medidas que ayuden a aumentar
la creatividad; e incrementar la capacidad personal para aplicar sistemas de
resolución de problemas que permitan actuar con efectividad ante situaciones
complejas o de bloqueo.
1. Eficacia personal y gestión de tiempo
No cabe duda de que, en la actualidad, en un entorno cambiante (algunas ve-

ces incierto), con el nivel de demanda y la competencia a la que las organiza-
ciones deben hacer frente, la capacidad que las organizaciones tengan de ma-
ximizar su capital humano va a ser una característica esencial para maximizar
su rendimiento y competitividad en el mercado. De este modo, cada vez más,
los departamentos de recursos humanos son conscientes de la importancia
que tiene desarrollar las habilidades personales de los trabajadores y trabaja-
doras dentro de sus organizaciones.
Con todo ello, al hablar de eficacia personal dentro de las organizaciones, nos Lectura básica
vemos obligados a tratar conceptos mencionados en otros apartados de los
Módulo didáctico: Eficacia per-
materiales de esta asignatura, como es, por ejemplo, el caso de la motivación. sonal y gestión del tiempo.
No obstante, el enfoque en este punto parte de la idea de que las caracterís-
ticas personales de los individuos condicionan su eficacia, lo que en último
término afectará al desempeño de la organización. Así, dentro del ámbito de
las habilidades de dirección, el desarrollo de la eficacia personal y gestión del
tiempo van a ser centrales, por lo que resulta adecuado y necesario que las
personas que van a desempeñar su actividad laboral gestionando equipos de
trabajo conozcan cómo promover el desarrollo de estas habilidades en sus co-
laboradores.
Pasaremos a describir algunos de los aspectos más relevantes que tradicional-

mente se han relacionado con la eficacia personal.
1.1. La autoeficacia
Habitualmente, tenemos la tendencia a pensar que la conducta del ser hu- La autoeficacia
mano y, por extensión, el rendimiento laboral están condicionados por una
Podéis visualizar la animación
combinación entre las características personales y las ambientales. Así, por asociada desde esta dirección:
ejemplo, Le Boterf (2001) la define la competencia laboral como un resultado http://materials.cv.uoc.edu/
cdocent/PID_00257861/
de la combinación de recursos�del�individuo (conocimiento, saber hacer y
aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones sociales, disponibilidad de la
información, feedback, etc.). De este modo, entendemos que un profesional es
competente:
«si dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer

una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma autónoma y
está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización
del trabajo» (Bunk, 1994).
No obstante, Albert Bandura, en 1986, pone de manifiesto, mediante la teoría

social cognitiva y a partir del concepto de autoeficacia, la capacidad que los
seres humanos tenemos para autorregular los propios procesos cognitivos y
acciones, e influir en ellos, y así alterar el ambiente. De este modo, esta visión
modifica por completo la idea clásica del «binomio» individuo-ambiente pa-
ra considerar un modelo que Bandura etiqueta como causación�triádica�re-
cíproca, compuesto por tres elementos: la conducta; los factores personales
(que incluyen aspectos cognitivos, afectivos y biológicos) y, finalmente, facto-
res ambientales. Estos tres elementos interactúan entre sí, configurando una
triangulación dinámica (ver figura 1).
Figura 1. Modelo de causación triádica (Bandura, 1997)
Sin duda, el aspecto más relevante de la teoría social cognitiva al hablar

de eficacia personal es el concepto de� autoeficacia definida como la
«creencia en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cur-
sos de acción requeridos para producir determinados logros» (Bandura,
1997, p. 3).
Se trata, por tanto, de un grupo de creencias sobre el propio desempeño en

tareas�concretas (etiquetado por Bandura como «dominios de funcionamien-
to») que están directamente relacionados con la autorregulación�del�pensa-
miento,�la�motivación�y�los�aspectos�afectivos�y�fisiológicos.
También la autoeficacia influye en la conducta a la hora de elegir�una�res-

puesta, en el esfuerzo a utilizarse en una actividad, en los patrones�de�pensa-
miento y en las reacciones�emocionales. De este modo, se entiende al sujeto
como productor, más que predictor del comportamiento.
Por otro lado, para comprender la teoría social cognitiva y, específicamente

todo lo relacionado con el concepto de autoeficacia, a continuación, se des-
criben las definiciones a las que se ha hecho referencia antes y que son desa-
rrolladas por Bandura (1994):
• Procesos� afectivos: autorregulación emocional y generación de estados

emocionales.
• Procesos�cognitivos: procesos de pensamiento involucrados en la adqui-
sición, organización y uso de la información.
• Motivación: activación para la acción, elección de cursos de acción. In-
tensidad y persistencia del esfuerzo.
• Autoeficacia�percibida: creencias de las personas acerca de sus capacida-
des para producir efectos.
• Autorregulación: influencia sobre nuestra propia motivación, procesos de
pensamiento, estados emocionales y patrones conductuales.
Tomando como base la autoeficacia, Bandura (2001) define el concepto de

«agencia» como la capacidad del ser humano para ejercitar el control sobre
su propio funcionamiento, así como los eventos que afectan a su vida. De este
modo, la acción del agente humano se dirige a seleccionar, estructurar y crear
ambientes que faciliten el aprendizaje y que posibiliten encontrar alternativas
de transformación tanto de los ambientes como de sí mismos.
De este modo, Bandura plantea en su teoría la existencia de una relación fun-

cional entre intención y acción.
1.1.1. ¿Cuáles son los elementos que forman parte del proceso de
«agenciación»?
A continuación se describen los elementos que configuran el mecanismo de

la agencia humana y que posibilitan el «control» del ambiente para favorecer
el éxito.
• La�planeación: se trata de la planificación de estrategias alternativas que

permitan ejercer control sobre los pensamientos y las acciones.
• La�previsión,�predicción�y�prospección: capacidad para estimar las pro-
pias capacidades, posibilidad de éxito y las expectativas de los resultados.
• La�autoevaluación: habilidad para autogenerar feedback sobre los propios
resultados de forma adecuada.
• La�motivación: entendida como la voluntad de llevar a cabo grandes es-
fuerzos para alcanzar una determinada meta.
• La�autorregulación: capacidad de modificar y adaptar los objetivos, así
como los propios estados con vistas a adaptarlos a las metas.
1.1.2. ¿Cómo se desarrolla la autoeficacia? ¿Cuál es el mecanismo

responsable de hacer «crecer» las creencias que un
trabajador o trabajadora tiene respecto a sus capacidades?
En las siguientes líneas describiremos las claves para desarrollar estas creencias
y, en consecuencia, maximizar la eficacia personal de los trabajadores y las
trabajadoras.
El desarrollo de la autoeficacia se plantea desde cuatro pilares funda-

mentales: el reconocimiento de uno mismo, el reconocimiento del otro,
el reconocimiento del contexto y la transformación continua en la ac-
ción (Zabaleta, 2005).
1) El reconocimiento de sí mismo: implica el desarrollo de habilidades para

identificar, analizar las fortalezas y las debilidades propias, las posibilida-
des de transformación, los estilos de aprendizaje, pensamiento, relaciones
interpersonales, gestión de conflictos, etc., así como su disponibilidad y
direccionamiento para validarlos, modificarlos y contextualizarlos.
2) El reconocimiento del otro: habilidades para reconocer al otro en cuanto
a sus posibilidades, su relación, su posibilidad de complemento e integra-
ción.
3) El reconocimiento del contexto: habilidades para reconocer la historia, la
cultura, el entorno; con sus posibilidades y limitaciones como alternativas
de desarrollo y de cambio.
4) La transformación continua en la acción: desarrollo de habilidades que
posibiliten planear, prospectar, llevar a la acción, autoevaluar y retroali-
mentar.
Para lograrlo se deben desarrollar diversas competencias de carácter cognitivo

y relacional. A continuación, se describen cada una de estas competencias:
1) Competencias�generales�de�carácter�cognitivo.
• Identificación: habilidades para establecer asociaciones y diferencia-
ciones entre cosas, procesos, situaciones, comportamientos, etc., y pa-
ra determinar la naturaleza de diversos fenómenos.
• Observación: habilidades cognitivas que posibiliten la direccionali-
dad hacia la acción para lograr el examen explícito de una situación u
objeto, para averiguar hechos o aspectos de los fenómenos de la reali-
dad.
• Descripción: habilidades que permiten realizar representaciones ex-
plícitas, objetivas y detalladas de comportamientos o acciones de per-
sonas o cosas por medio del lenguaje.
• Definición: habilidades relacionadas con el manejo y la construcción
de explicaciones que expongan de forma clara y concisa las caracterís-
ticas de un proceso o comportamiento.
• Análisis: habilidades en la reducción y separación de las partes que

componen un fenómeno complejo. El desarrollo de habilidades de
análisis crítico es fundamental para comprender contextualmente la
confrontación de contradicciones propias del desarrollo de la psicolo-
gía y los procesos de selección, inducción y deducción como procesos
analíticos básicos.
• Relación: habilidades que permitan establecer relaciones y conectores
para integrar ideas, articular fenómenos, procesos, etc.
• Sistematización: habilidades para organizar, sistematizar, dar cohe-
rencia e integrar la información obtenida en el estudio de los fenóme-
nos.
• Argumentación�y�sustentación: habilidades que permitan defender
una posición con argumentación coherente y lógica, desarrollar un
discurso coherente y contextual, y sustentado con bases precisas y cla-
ras a partir de la construcción racional de la confrontación de las con-
tradicciones de los diferentes discursos.
• Síntesis:�habilidades que posibiliten la combinación y abstracción de
elementos en una totalidad y en la composición de un todo a partir
de la fusión de sus partes.
• Explicación: habilidades para la simplificación y clasificación de un
concepto o de la naturaleza de un objeto, delimitando las condiciones
que lo causan.
• Inferencia: habilidad deductiva y definición de constructos, así como
la construcción de sentido de un fenómeno o situación.
• Proposición: habilidades que permitan la construcción de procesos y
respuestas lógicas para planear, resolver situaciones, evaluarlas, retro-
alimentarlas y ofrecer alternativas de cambio.
• Prospección:�habilidades de visualización y modelado de escenarios.
2) Procesos�cognitivos�para�construir�alternativas�de�solución�de�proble-
mas.�De la misma manera, relacionados con los anteriores, se proponen
los siguientes subprocesos:
• Definir�elementos�pertinentes�a�la�situación: habilidades de identi-
ficación y definición de problemas, objetivos, contextos e historia de
los procesos.
• Análisis�de�alternativas�de�solución: habilidad para la identificación
de las posibilidades de «qué hacer» para solucionar un problema; de-
terminación, análisis, selección de alternativas probables de solución,
construcción, elección y decisión de alternativas.
• Análisis�de�estrategias�de�solución: habilidades en la identificación
de las posibilidades de «cómo hacer» para solucionar un problema;
determinación, análisis, selección de estrategias probables de solución,
construcción, elección y decisión de alternativas.
• Análisis�de�la�dirección�de�acciones�y�reconocimiento�de�los�resul-
tados: habilidades para dirigir la acción, rectificar los procesos, reco-
nocer la información y las respuestas correctivas del medio.
• Análisis� de� procesos� de� reestructuración: habilidades de reconoci-

miento de la retroalimentación, de identificación de elementos de
cambio y transformación de los procesos.
3) Competencias�relacionales
• La�valoración�y�el�respeto�a�la�diferencia: habilidades relacionadas
con la empatía y la legitimación de la diferencia con el otro, su iden-
tidad y su condición en el contexto. La valoración de la equidad, el
entendimiento de las diferencias individuales, grupales, organizacio-
nales, colectivas, sociales y culturales.
• Procesos�de�comunicación: habilidades de comunicación asertiva y
eficaz, así como formas eficientes de comunicación escrita y oral.
• Relaciones�interpersonales: habilidades de relaciones eficaces, esta-
bleciendo relaciones de cooperación, participación, apoyo, orienta-
ción, trabajo en equipo sin desconocer el valor de la diferencia y la
individualidad, gestión de conflictos, etc.
• Responsabilidad�profesional�y�social: habilidades éticas que inclu-
yan la responsabilidad como profesional y como persona prestadora
de servicios profesionales y sociales.
• Multiculturalidad: competencias complementarias para reconocer las
diferencias culturales y la complejidad de la globalización.
1.1.3. Antecedentes de la autoeficacia
En la actualidad, vivimos en un contexto en el que nos vemos obligados a

afrontar nuevos retos y realidades cada día, y ello requiere de fuertes dosis de
éxito y control sobre el ambiente y sobre nosotros mismos. En este marco, las
creencias de eficacia influyen tanto en la elección y la selección de respuestas
como en el esfuerzo y perseverancia cuando nos enfrentamos a distintas situa-
ciones en la vida. Además, esas conductas, cuando son exitosas, llevan a que
las personas estén más confiadas en sus propias competencias, generando así
una especie de círculo en espiral positivo. Por otra parte, sentimientos de falta
de control e incompetencia personal también se guían por los mismos proce-
sos de influencia en las conductas, pero esta vez de forma negativa generando
tanto malestar psicológico como conductas poco adaptativas al medio, que a
su vez conllevan mayores sentimientos de incompetencia.
Según la teoría social cognitiva de Bandura, las principales fuentes de autoefi-

cacia son cuatro:
1) La primera fuente son las experiencias�de�éxito�o�dominio. El éxito re-

petido en determinadas tareas aumenta las evaluaciones positivas de au-
toeficacia, mientras que los fracasos repetidos las disminuyen.
2) La segunda fuente es la�experiencia�vicaria mediante la observación de
logros o fracaso de los demás.
3) La tercera fuente es la persuasión�verbal. Mediante la influencia de los de-

más, a través de sus reacciones y críticas, las personas construimos creen-
cias de eficacia.
4) Por último, los�estados�fisiológicos�o�activación�emocional. Al juzgar sus
capacidades, las personas también responden parcialmente a la informa-
ción proporcionada por sus estados emocionales y físicos. El éxito incre-
menta las evaluaciones positivas de autoeficacia, que, a su vez, hacen que
incremente el éxito futuro con mayor probabilidad; y viceversa, los fraca-
sos repetidos aumentan las evaluaciones negativas de las propias compe-
tencias, que, a su vez, incrementan la posibilidad de tener más fracasos en
el futuro (ver figura 2).
Figura 2. Fuentes y proceso de Autoeficacia
1.1.4. ¿En qué influye la autoeficacia?
Por último, en este marco cabe preguntarse también sobre cuáles son los pro-
cesos que activa la autoeficacia, es decir, en qué influye la autoeficacia.
Según la teoría social cognitiva, las creencias de eficacia afectan a la agencia

humana en la forma de actuar, pensar y sentir de las personas.
En primer lugar, la autoeficacia afecta la elección�de�conductas. Se tienden

a evitar aquellas actividades que creemos que exceden nuestras capacidades,
y realizamos aquellas actividades que somos capaces de dominar. En segundo
lugar, determinan el esfuerzo empleado por las personas para realizar las ta-
reas y la persistencia, cantidad de intentos y tiempo que invertirán ante los
obstáculos. Bajos niveles de eficacia llevan asociados abandonos tempranos
(Bandura, 1997). En tercer lugar, la autoeficacia afecta a cómo�pensamos. Por
último, las creencias de eficacia afectan a cómo�nos�sentimos; un sentido de
autoeficacia bajo está asociado con burnout, depresión, ansiedad y desamparo;
suele ir acompañado de distracción de la atención y dificulta la utilización de
los recursos disponibles.
La investigación sobre las consecuencias de autoeficacia es muy dinámica y

aporta mucho apoyo empírico en áreas muy diversas, tales como la influen-
cia de las creencias de eficacia en el desempeño y el trabajo, en el aprovecha-
miento de la formación, en el uso de nuevas tecnologías y en el ámbito acadé-
mico, entre otros. Especialmente relevante en el ámbito laboral es la influen-
cia que la autoeficacia tiene en el bienestar psicológico, tanto negativo (espe-
cíficamente, el burnout) como positivo (el compromiso organizacional) en el
contexto laboral.
1.2. La inteligencia emocional La inteligencia emocional

La mayoría de nosotros hemos aprendido qué es la inteligencia emocional a asociada desde esta dirección:
partir de la publicación en 1995 del best-seller escrito por Daniel Goleman que http://materials.cv.uoc.edu/
llevaba ese mismo título. No obstante, el constructo «inteligencia emocional»
fue desarrollado previamente por Peter Salovey y Jack Mayer en el año 1990.
Estos dos autores definieron un modelo científico que puso de manifiesto la
existencia y la utilidad de una inteligencia, distinta del cociente intelectual,
que se fundamentaba en las habilidades que los seres humanos tenemos pa-
ra percibir, entender, usar y manejar nuestras emociones, así como las de los
demás, y que nos ayuda a ser más eficaces en nuestra vida y en nuestro traba-
jo. Se trata, por tanto, en palabras de estos autores, de una combinación de
habilidades que facilitan nuestra adaptación, razonamiento y promocionan
nuestro crecimiento personal. De este modo, para llegar a ser emocionalmente
inteligentes, las personas debemos ser capaces de reconocer, usar, entender y
regular nuestras emociones.
1.2.1. ¿De qué trata el estudio de la inteligencia emocional?
Ya en el siglo XIX (1872), Charles Darwin advertía de la utilidad del manejo

de las emociones para el desarrollo y la supervivencia. Más tarde, en 1920,
Edward Thorndike introdujo por primera vez el concepto inteligencia�social,
término que supone un acercamiento a lo que hoy entendemos por inteligen-
cia emocional. No obstante, si buscamos el auténtico antecesor del estudio de
la inteligencia emocional, tal y como hoy es entendida, inevitablemente de-
bemos hacer referencia a Howard Gardner, quien, con la publicación en 1983
de la�teoría�de�las�múltiples�inteligencias, propicia un cambio de rumbo en
el estudio de la inteligencia humana. Es a partir de entonces cuando empieza
el auge de la�emoción en contra de la cognición, es decir, la pugna del poder
predictivo del cociente�intelectual y el cociente�emocional, por así decirlo.
Hasta ese momento, el cociente intelectual, entendido como indicador de las
capacidades cognitivas, había resultado un adecuado predictor del rendimien-
to del ser humano tanto en su ámbito personal como laboral. De hecho, du-
rante años ha sido la herramienta utilizada para evaluar y medir competencias
a la hora de seleccionar personal, pensando que se trataba de un buen predic-
tor del éxito.
¿Cuántas veces hemos oído decir eso de que, si nos dejamos llevar por las
emociones, la calidad de nuestro trabajo y de nuestras decisiones se verá mer-
mada? Hoy en día, a partir de los estudios realizados por Salovey y sus colabo-
radores, sabemos que esto no es del todo cierto. La investigación nos ha hecho
dejar atrás la creencia de que las emociones entorpecen o dificultan el correcto
desempeño en ámbitos laborales, y se han realizado numerosos estudios que
ponen en entredicho la creencia de que, para obtener un desempeño adecua-
do, debemos dejar nuestras emociones en casa cuando nos enfrentamos a un
día de trabajo.
En los últimos años, diferentes estudios han demostrado el poder y la relevan-

cia que la gestión de las emociones tiene en la efectividad de las empresas, y
la conclusión es muy clara:
La inteligencia emocional de los miembros de una organización está

relacionada positivamente con su bienestar y desempeño laboral, así
como negativamente con el conflicto laboral.
Además, aquellos líderes emocionalmente inteligentes consiguen un mayor

rendimiento en sus equipos y obtienen soluciones más adecuadas y óptimas.
No obstante, ¿a�qué�hacemos�referencia�exactamente�cuando�hablamos�de
inteligencia�emocional?
A continuación, se pasa a describir esta habilidad básica a la hora de condicio-

nar nuestro rendimiento laboral.
A pesar de la existencia de múltiples modelos, la inteligencia emocional suele

interpretarse como el conjunto de habilidades relacionadas con la percepción
y la gestión adecuada de emociones. El concepto ha sido considerado muy útil
en el ámbito laboral, ya que es frecuente observar en el mundo de los nego-
cios que un graduado universitario «académicamente» inteligente puede no
serlo emocionalmente, y viceversa. Estudios recientes realizados en el campo
empresarial han hecho visible que entre los profesionales que requieren ma-
yor grado de inteligencia emocional están los directivos, pero también inge-
nieros, docentes, asistentes sociales y relacionistas. Por lo contrario, los infor-
máticos, los técnicos de laboratorio o los contadores no precisan tanta inteli-
gencia emocional en su trabajo, aunque esta nunca está de más. En la última
década, la inteligencia emocional se ha convertido en un tema esencial en ám-
bitos tan diversos como la educación, la administración y la salud, entre otros.
Los modelos sobre inteligencia emocional han sido de lo más variados, inclui-
das concepciones y habilidades muy diferentes. Desde luego, los libros de au-
toayuda, los medios de comunicación y la infinidad de páginas web sobre IE
surgidas en la cúspide de la moda emocional no han contribuido a dar una
imagen científica a dicho término. A continuación, (figura 3*) se muestra un
resumen del modelo de habilidad de inteligencia emocional propuesto por

Mayer y Salovey (1997); se entiende que este es precisamente el que mayor
apoyo empírico ofrece y que conceptualiza la inteligencia emocional como:
«la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud;

la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pen-
samiento; la habilidad para comprender emociones; y el conocimiento
emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un
crecimiento emocional e intelectual».
Figura 3. Modelo de inteligencia emocional (Mayery Salovey, 1997)
Fuente: *tomado de Berrocal y Pacheco (2005)
1.2.2. Inteligencia emocional y eficacia grupal: organizaciones

emocionalmente inteligentes
Las interacciones en el ámbito de trabajo son sustancialmente emocionales,

es decir, las interacciones entre los miembros de un equipo de trabajo tienen
contenido emocional y no pueden separarse de este. Así, el rendimiento de un
equipo de trabajo depende, en gran medida, del proceso interactivo que su-
pone el trabajo en equipo, y no tanto de las competencias individuales de los
miembros. De sobra es sabido que aspectos como la coordinación o las buenas
relaciones sociales son determinantes (mucho más que la propia competencia
técnica). Es decir, en muchas ocasiones, el nivel en que los miembros de un

grupo son capaces de coordinarse adecuadamente condiciona en mayor medi-
da su éxito en una tarea, mucho más que la suma de sus propias competencias.
Por otro lado, emociones como el «entusiasmo» a la hora de resolver proble-

mas grupales tienen un efecto energético y facilita la creatividad, mientras que
el conflicto disfuncional en un equipo de trabajo provoca que los integrantes
del equipo pierdan el foco de trabajo, se centren en las emociones negativas
generadas por el propio conflicto en vez de en sus tareas, y finalmente sean
poco eficaces. ¿Cuántas veces, por culpa de una discusión, hemos perdido una
oportunidad excepcional para realizar un excelente trabajo con un compañe-
ro o compañera? En esos momentos es cuando debemos reflexionar y pensar
en la importancia que tiene la gestión apropiada de las emociones a la hora de
obtener un buen desempeño laboral (especialmente en equipos de trabajo).
En el siglo II, Marco Aurelio dijo: «Son mucho peores las consecuencias de un
enfado que los motivos que lo produjeron». Es decir, en la mayor parte de las
situaciones, el enfado, lejos de mejorar las cosas, las complica y las vuelve más
difíciles. Por lo tanto, ya entonces se denotaba la necesidad de gestionar las
emociones a la hora de relacionarnos socialmente. Sobre todo en el entorno de
trabajo, en donde, a diferencia del ámbito personal, las personas que se rela-
cionan con nosotros en la mayor parte de los casos no las elegimos (al igual que
nosotros tampoco somos elegidos por nuestros compañeros de trabajo), sino
que en la mayoría de los casos vienen impuestas por el sistema organizativo.
Finalmente, es importante señalar que la relación entre liderazgo e inteligen-

cia emocional es relevante. Aunque en la actualidad falta evidencia empírica
acerca de la influencia que la inteligencia emocional de un líder tiene en la
inteligencia emocional de sus subordinados, de lo que no cabe ninguna duda
(y si está demostrado) es de que un líder inteligente emocionalmente motiva
más y obtiene mejores resultados en sus equipos.
1.3. La gestión del tiempo
El tiempo, por definición, es un recurso que está directamente relacionado con Lectura básica
el desempeño, pero dicha relación, a pesar de ser directa, no es «perfecta». Es
Módulo didáctico: Eficacia per-
decir, disponer de tiempo no es siempre una señal de que el desempeño va a sonal y gestión del tiempo.
ser más elevado, ya que no es la cantidad de tiempo que tenemos a nuestra
disposición la variable que condiciona nuestro rendimiento, sino cómo «usa-
mos» el tiempo. Por esta razón, a la hora de definir las habilidades personales,
la�gestión�del�tiempo se convierte en una variable imprescindible que debe
considerarse.
Habitualmente, la práctica totalidad de las personas a las que le preguntamos

nos reconocen que «tienen» poco tiempo, pero ¿cuáles�son�las�principales
causas�de�la�percepción�de�escasez�de�tiempo�que�percibimos?
De forma genérica, se distinguen dos tipos de causas (causas propias de uno/a

mismo/a y causas ajenas o que dependen del contexto):
1) Causas�propias
1) La ausencia o insuficiente definición de objetivos.
2) La falta de determinación de prioridades.
3) La carencia de un programa de actividades y tiempo.
4) La no realización del programa previsto.
5) La actividad intensa y descontrolada.
6) La falta de delegación o la delegación ineficiente.
7) La aceptación de las interrupciones.
2) Causas�ajenas
En el ámbito organizacional, además de las causas propias, existen otras causas

ajenas a nosotros mismos que, aun siendo menos graves que las producidas
por nuestras propias incapacidades, son origen, en muchas ocasiones, de im-
portantes pérdidas de tiempo. Entre las más habituales tenemos las reuniones
mal planificadas, sin previa preparación o sin objetivos (ya sea por parte del
convocante o por los convocados), los despachos con colaboradores o supe-
riores insuficientemente preparados, las visitas imprevistas, los viajes, las co-
midas de negocios, los actos de relaciones públicas, algunas tareas administra-
tivas poco eficientes, etc.
1.3.1. ¿Cuáles son las principales leyes de la gestión del tiempo?
A continuación, se describen las principales leyes sobre las cuales se sustenta, La gestión del tiempo
de forma genérica, la gestión del tiempo:
asociada desde esta dirección:
La ley del criterio ABC http://materials.cv.uoc.edu/
«Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los re-
sultados - tareas A».
Resulta eficaz analizar las tareas que realizamos durante nuestra jornada la-
boral y definirlas bajo el siguiente criterio: tareas que te permiten de forma
clara ir hacia una meta, las cuales se consideran tareas del tipo A; las tareas
que te permitan solo remotamente llegar a tu objetivo, que serán consideradas
de tipo B; y las tareas que no te acercan en absoluto a tu objetivo, que serán
consideradas del tipo C. Así, el objetivo es manejar este criterio a la hora de
ordenar y priorizar las tareas dentro de la jornada laboral para poder maximi-
zar el rendimiento.
Leyes de Parkinson
«Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del

tiempo disponible para su completa realización».
«El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible».
Se trata de las leyes más populares a la hora de hablar de la gestión del tiempo,
se conoce también como «las leyes de la pirámide creciente», y se debe a un
famoso trabajo de Parkinson y Osborn publicado en 1957.
Leyes de Carlson
«Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se

realiza de manera continua».
«Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las
que plantea una corta».
Ley de Swoboda
«Cada persona está sometida a múltiples ritmos biológicos que deben ser te-
nidos en cuenta en la programación de nuestras actividades».
Ley de Fraisse
«El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psico-
lógica, que es en función del interés que se siente por la actividad ejercida».
Ley del valor económico del tiempo
«Establecer de forma arbitraria un valor de cada hora de trabajo propia (coste

hora) es una información útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido
o improductivo».
Ley de Pareto
«El 20 % del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80 % de los

resultados, y viceversa».
2. La creatividad y la innovación
En los últimos tiempos, la innovación se ha convertido en una prioridad para Lectura básica:
las empresas. Cuando echamos la vista atrás y recordamos cómo en 1911 se
Módulo didáctico: De la idea a
describían los principios de la organización�científica�del�trabajo etiqueta- la oportunidad. El papel de la
dos por Frederick Taylor para la búsqueda de la productividad, desde nuestra creatividad y la innovación.
concepción actual de las organizaciones se nos hace, cuando menos, extraño.

Es decir, reconociendo la utilidad y la eficacia del modelo taylorista en su mo-
mento histórico, hoy en día sabemos que no dotar de autonomía a los traba-
jadores y trabajadoras para que puedan ser ellos quienes desarrollen modos de
trabajo más productivos no es el mejor modo de gestionar una organización.
Desde este planteamiento, entendemos el concepto de creatividad como un

aspecto central en desarrollo de habilidades directivas, pero ¿a qué nos referi-
mos exactamente cuando hablamos de creatividad en el contexto laboral y,
específicamente, al hablar de habilidades directivas?
En esta sección de la asignatura nos ocuparemos de, en primer lugar, opera-

cionalizar el concepto de creatividad, para así definir cómo esta puede incidir
en la solución de problemas y en la toma de decisiones innovadoras y óptimas
en el entorno laboral.
Tal y como ha señalado la literatura, comparado con las�técnicas�analíticas

para solución de problemas, las técnicas basadas en la creatividad han demos-
trado ser más eficaces, y existe una relación positiva entre el uso y el fomento
de la creatividad en las empresas y el éxito organizacional (Stenberg, 1999).
En otro orden de cosas, existen múltiples argumentos empíricos y teóricos pa-

ra defender la idoneidad de aprovechar la creatividad a la hora de gestionar
personas y tomar decisiones para solucionar problemas en las organizaciones.
Así pues, en la asignatura se propondrán técnicas para desarrollar habilidades
individuales necesarias para afrontar y solucionar de forma creativa los pro-
blemas comunes del entorno empresarial y directivo.
2.1. Modelos de creatividad
Entre los distintos modelos de creatividad desarrollados, destaca el propuesto La solución creativa de
por DeGraff y Lawrence (2002), que, a su vez, está basado en la�teoría�de�los problemas
valores�opuestos (Cameron, Quinn, DeGraff y Thakor, 2006). Se trata de un Podéis visualizar la animación
modelo que presenta cuatro dimensiones de creatividad. La primera de estas asociada desde esta dirección:
http://materials.cv.uoc.edu/
es imaginar. Se entiende que define una estrategia creativa que se basa en cdocent/PID_00257869/
concentrar nuevas soluciones a problemas antiguos de forma novedosa. Se
trata de una estrategia que intenta buscar soluciones novedosas y únicas para
problemas complejos. Un ejemplo paradigmático de persona que ha usado
esta metodología ha sido Steve Jobs, quien fue capaz de liderar un proceso que
llevó a Apple a fabricar productos novedosos de un modo que nunca antes
había imaginado, pero, ya con anterioridad, fue capaz de desarrollar productos
que daban soluciones a problemas de un modo radicalmente novedoso.
No obstante, otro modo de ser no menos creativo puede basarse no tanto en

hacer algo de un modo completamente original, sino más bien en�mejorar lo
que ya funciona. Uno de los ejemplos más citados a este respecto es el caso de
Ray Kroc, el creador de McDonald's, quien, desde su experiencia como ven-
dedor, revolucionó el mundo de la comida rápida tras comprar, en los años
cincuenta, un restaurante a los hermanos McDonald y mejorar el modo en
que estos preparaban y vendían hamburguesas. Hoy en día, se trata de un líder
en su sector y una de las empresas más rentables del mundo, tras conseguir
estandarizar el proceso de elaboración de sus productos mediante una meto-
dología que no es revolucionaria en sí misma.
El tercer tipo de creatividad es el basado en invertir. Se trata de un tipo de

estrategia basada en la competición. Es decir, buscar soluciones más compe-
titivas, más eficientes; trabajar de forma más intensa que la competencia y
con mejores resultados. Un ejemplo de este tipo de creatividad es el propuesto
por Kawashima, presidente de Honda, quien fue capaz de plantarle cara a su
máximo competidor (Yamaha) en los años ochenta; lo llegó a tumbar a base
de una inversión que le hizo dar respuestas rápidas y tomar la iniciativa para
diferenciarse y «ganar» a su competidor.
Finalmente, el cuarto tipo de creatividad es la�incubación, la cual se basa en

el trabajo en equipo, la participación y coordinación de los miembros de este.
Según tal modelo la creatividad es el resultado de la confianza y de la interac-
ción de los individuos que forman el equipo, así como de la cohesión. De este
modo, la creatividad surge a través de la mentalidad colectiva y de los valores
compartidos. A este respecto, uno de los mayores exponentes de este tipo de
creatividad se encuentra en la figura de Mahatma Gandhi, que fue capaz de,
a base de creatividad, acabar con una guerra que nunca antes se había podido
terminar a partir del trabajo individual de ninguna otra persona.
2.2. ¿Qué factores limitan la creatividad en las organizaciones?

¿Qué son los bloqueos conceptuales?
Uno de los principales problemas a la hora de solucionar problemas en el ám-

bito organizacional tiene que ver con los llamados bloqueos�conceptuales.
Los bloqueos conceptuales se definen como obstáculos que dificultan

la definición de los problemas y, en consecuencia, la generación de so-
luciones alternativas (Adams, 2001).
Los bloqueos mentales no son negativos por definición. De hecho, en la ma-

yor parte de los casos, se trata de una estrategia adaptativa de nuestro sistema
nervioso que nos permite gestionar la gran cantidad de información que llega
a nuestros sentidos. Es decir, estamos siendo continuamente bombardeados
con estímulos, y los bloqueos mentales son estrategias que ayudan a nuestro
organismo a la hora de gestionar tanta información; por lo tanto, se trata de
algo habitual y normal, pero que, en ocasiones, causa que nuestra mente «tra-
baje menos» de lo deseable a la hora de solucionar problemas y, de algún mo-
do, se conforme con el modo «habitual» de dar respuesta a los desafíos que
se presentan en el ámbito laboral. Resulta curioso que estos bloqueos nos per-
mitan no saturarnos a la hora de resolver problemas de forma eficaz, pero, al
mismo tiempo, se conviertan en un freno que nos incapacita para dar respues-
ta y solucionar muchos problemas organizacionales de forma creativa.
Del mismo modo que hemos definido cuatro dimensiones conceptuales de la

creatividad, a continuación pasamos a definir cuatro tipos de bloqueos con-
ceptuales que permitirán conceptualizar las principales causas de la falta de
creatividad en las organizaciones.
El primer tipo de bloqueo hacer referencia a la constancia; se refiere a la ten-

dencia a observar un problema de un modo determinado y a la incapacidad
para analizarlo desde otro punto de vista. Este bloqueo es especialmente típico
en aquellos sujetos conservadores que confían en la idoneidad de un modo de
afrontar los problemas y que basan esta confianza en una falsa idea de capa-
cidad, fundamentada en el éxito en la solución de problemas anteriores. Pero
la constancia puede inhibir en muchas ocasiones la solución de algunos tipos
de problemas y elimina en la mayor parte los casos la creatividad. Ejemplos
de este tipo de bloqueo son�el�pensamiento�vertical, así como el�uso�de�un
solo�lenguaje�de�pensamiento.
El pensamiento vertical es la tendencia a definir un problema de una

sola forma y conservar esa definición hasta llegar a una solución ópti-
ma. A este tipo de pensamiento se opone el llamado pensamiento late-
ral, el cual se define precisamente a partir de la capacidad de encontrar
soluciones a problemas que se plantean desde enfoques distintos a los
habituales.
Un ejemplo típico para explicar este tipo de pensamiento lo encontramos con

el caso de los buscadores de petróleo, que establecen como estrategia elegir un
lugar en el que piensan que existe petróleo, y empiezan a cavar allí hasta que
este sale. Por el contrario, los pensadores laterales cavarían distintos agujeros
en distintos lugares.
Con respecto al uso de un solo lenguaje de pensamiento, se hace refe-

rencia a la tendencia del ser humano (a la hora de solucionar proble-
mas) a razonar utilizando siempre el mismo lenguaje, y su incapacidad
para alterar distintos lenguajes para dar solución a un mismo problema.
Así, por ejemplo, si nos plantean un problema a través de las palabras, tende-
mos a usar el lenguaje verbal para solucionarlo, pero, tal vez, si usásemos, por
ejemplo, el lenguaje matemático y lo combinásemos con el verbal, nos sería
más sencilla y rápida la búsqueda de una solución óptima. En la figura 4, se
presenta una supuesta igualdad dibujada con palillos y se pide que, moviendo
un único palillo, se consiga que el valor de una parte sea el mismo que el de
la otra parte de la igualdad.
Figura 4.
Evidentemente, es imposible solucionar este problema si pensamos en el códi-

go de los números romanos (que es lo primero que solemos ver). Por lo tanto,
aquellas personas que son capaces de ensanchar su pensamiento hacia otros
lenguajes serán las únicas que podrán hallar la solución a este problema. En
este caso, no vamos a desvelar la solución al problema, pero sí que diremos
que, evidentemente, debemos buscarla en otro código/lenguaje.
En segundo lugar, otro de los bloqueos que limitan nuestra creatividad es el

compromiso. Una vez que los individuos nos comprometemos con un modo
de afrontar la solución de un problema, es muy probable que continuemos
generando soluciones en esa misma dirección y tenemos cierta tendencia a
comprometernos con un punto de vista concreto, renunciando así a utilizar
una vía�lateral que nos permita «cambiar�el�marco» de referencia y generar
soluciones creativas.
Así, por ejemplo, uno de los modos más comunes de generar bloqueos concep-
tuales es formar estereotipos basados en experiencias previas. Los estereotipos
basados en experiencias previas fueron definidos por March (1999) como uno
de los obstáculos más relevantes a la hora de hallar soluciones innovadoras
a los problemas actuales. Se trata de la tendencia natural de los individuos a
definir los problemas presentes a partir de dos términos en los que se han so-
lucionado problemas de forma satisfactoria en el pasado. En general, conside-
ramos los problemas actuales como variaciones de situaciones pasadas, por lo

que las alternativas que proponemos para solucionarlos son las que tuvieron
éxito en el pasado.
La tercera causa de bloqueo que señala la bibliografía es la reducción�de�ideas.

Se trata de la tendencia a analizar un problema de modo excesivamente sim-
plificado; en consecuencia, se descartan datos que podrían ser relevantes a la
hora de encontrar una solución creativa. De este modo, los seres humanos,
por naturaleza, tenemos cierta tendencia a simplificar, ya que nuestro sistema
nervioso central se ocupa de utilizar la menor cantidad posible de recursos a
la hora de hacer procesamientos cognitivos. En otras palabras, a la hora de
hallar la solución a un problema, intentamos simplificar el origen o la causa,
y, a partir de ahí, buscamos el modo de solucionar únicamente este aspecto
descartando todos los demás aspectos (causas) que pueden resultar claves para
obtener una solución creativa.
Finalmente, la última de las causas de bloqueos conceptuales no tiene que

ver con hábitos de procesamiento o suposiciones inadecuadas, sino con la
inseguridad o, simplemente, con la pereza mental. Un ejemplo es la pasividad,
que es falta de cuestionamiento y desviación contra el pensamiento.
La mayoría de la gente adopta una actitud pasiva al hacer preguntas y al ave-

riguar respuestas. Habitualmente no nos preocupamos de ser inquisitivos y
pensamos que las personas inteligentes en los ámbitos laborales son aquellas
que tienen las respuestas, pero no las que son capaces de formular buenas pre-
guntas. Esa falta de cuestionamiento se encuentra en el origen de la pasividad
y, en consecuencia, de la falta de una aproximación creativa a la solución de
problemas organizacionales.
3. Competencias que favorecen la creatividad y la

actitud emprendedora
De forma general se puede señalar que, dentro de la tipología de las compe- Lectura básica:
tencias, hay tres ejes fundamentales:�saber�ser,�saber�conocer y saber�hacer;
Módulo didáctico: Técnicas de
que encierran factores personales, sociales y de acceso a recursos, que, junto creatividad y actitud empren-
con el trabajo en equipo, establecen bases para la planeación, la ejecución y dedora.
la evaluación de actividades. A continuación, se describen de forma resumida

aquellas que están directamente relacionadas con la actitud emprendedora. Competencias que
favorecen la actitud
emprendedora
• Autoeficacia�y�autorrealización:�tal y como se ha descrito anteriormente,
se refiere a la convicción del individuo a la hora de organizar y ejecutar Podéis visualizar la animación
asociada desde esta dirección:
efectivamente acciones para lograr los resultados requeridos. La relación http://materials.cv.uoc.edu/
entre autoeficacia y emprendimiento se da por la iniciativa empresarial cdocent/PID_00257867/
que conlleva tomar riesgos y dificultades.

• Comportamiento� emprendedor: el comportamiento del emprendedor
responde a una interacción directa con el entorno y al constante esfuerzo
por mantener la satisfacción de necesidades básicas, que evolucionan con
el individuo. Se trata de una competencia que permite obtener resultados
óptimos cuando la empresa trabaja en escenarios adversos y complejos.
• Creatividad: entendida como la capacidad de pensar en opciones que, a
priori, no existen y llevarlas a la acción, lo cual incentiva en el emprende-
dor algunos comportamientos, entre los que se destacan: no dejarse de-
rrotar, comenzar una y otra vez, eliminar prejuicios y fortalecer su idea
(Schumpeter, 1964).
• Capacidad�de�emprender�de�forma�continua: es importante promover
el emprendimiento de forma constante y, especialmente, en momentos en
los que las condiciones contextuales son adversas; en fases de expansión
y en fases de reajuste, para generar así una ventaja competitiva.
• Liderazgo: este factor induce al emprendedor a serlo dentro del medio en
el que se desenvuelve. Una persona no necesita dejar la empresa en donde
trabaja para convertirse en emprendedor, requiere autogestionar su trabajo
y orientarse en la acción para el cumplimiento de objetivos.
• Experiencia�en�creación�de�empresas: durante el proceso de creación, el
emprendedor adquiere, construye y fortalece sus habilidades de gestión,
que junto con buenas relaciones puede facilitar la obtención de recursos
para aprovechar las oportunidades emprendedoras. Este tipo de experien-
cia aumenta la autoconfianza y la credibilidad del emprendedor, aspectos
decisivos para conseguir el apoyo de los potenciales socios, clientes y tra-
bajadores de la nueva empresa.
• Interpersonales� y� de� aptitud� empresarial: competencias relacionadas
con la comunicación, el carisma, el optimismo, delegación y el respeto son
básicas para el fortalecimiento del emprendimiento. La aptitud empresa-
rial se centra en contratar talento humano, que, mediante la negociación
y la solución de conflictos, es capaz de gestionar y coordinar los recursos

para que generen los beneficios deseados
• Locus�de�control: las personas con un elevado locus de control interno son
capaces de controlar los resultados y dedican más esfuerzo y persistencia
hacia los resultados deseados, lo que, junto con la autoeficacia, potencia
el interés por iniciar y mantener una empresa. Las personas con un alto
locus de control externo son más pasivas, y en ocasiones no son capaces
de cambiar su entorno y mantener un negocio.
• Logro: descrito como el deseo, así como la capacidad de ponerse metas
alcanzables y sentirse satisfecho al hacerlo (feedback positivo).
• Pensamiento� estratégico: capacidad para ordenar el pensamiento y la
conducta orientada a conseguir los objetivos analizando: ¿dónde estaba
ayer?, ¿dónde estoy hoy?, ¿dónde quiero estar mañana?, y ¿cómo haré pa-
ra conseguirlo?
• Personalidad�proactiva: la persona proactiva hace un hincapié en anti-
cipar y prevenir problemas; además, se orienta a la acción, que incluye
una interpretación creativa de las normas y un alto nivel de persistencia
y paciencia para operar el cambio. Los emprendedores experimentan con
el conocimiento para cambiarlo, no siguen rutinas establecidas, son sen-
sibles a las diferencias que plantea el presente; por eso buscan nuevas for-
mas de resolver discordias constantes.
• Propensión�al�riesgo: disposición del sujeto a comprometerse con opor-
tunidades bajo posibilidades de fracaso. Las personas que han creado sus
empresas luchan por que salgan adelante. La tolerancia y las actitudes po-
sitivas hacia el riesgo predicen la formación de intenciones emprendedo-
ras.
• Trabajo�en�equipo: implica trabajar con una intención genuina de coope-
ración para entregar resultados competitivos. La visión de negocios, redes
de contactos o networking. Considerar a la competencia, como un proceso
de aprendizaje, desarrollo y crecimiento.
• Orientación�económico-financiera: en la actualidad, en el entorno cam-
biante donde se desarrollan los negocios, es de gran importancia alcanzar
y mantener una posición competitiva; para esto, cada vez más empresas
implantan modelos económicos que, mediante el cumplimiento de estra-
tegias, generen una mejora continua. El planteamiento de la estructura fi-
nanciera, la asignación adecuada de los recursos o realizar una estimación
cuantitativa de los factores que inciden en la rentabilidad económica-fi-
nanciera a través de indicadores permite medir la capacidad de la empresa
para hacer frente a sus pagos a corto plazo.
• Orientación�a�la�tecnología�y�la�innovación: mediante la transferencia
de tecnologías, los emprendedores y sus empresas generan empleo y ele-
van el nivel de competitividad de la región. Esto emerge por la necesidad
de gestionar la tecnología y la innovación como un solo elemento o re-
curso indispensable en los procesos productivos, tanto de bienes como de
servicios. La gestión de la tecnología y la innovación se desarrollan con
gran impulso, por su importancia como un sistema más efectivo de gestión
empresarial. Entre sus beneficios se encuentran: reducir los riesgos comer-
ciales y la incertidumbre; posibilitar la gestión de la calidad; la gestión me-

dioambiental; y hacer posible la fácil introducción de nuevos productos
y servicios cuando los existentes no logran solucionar las necesidades del
mercado. Hoy en día, el incremento de la competencia en los mercados
exige un esfuerzo máximo por estar al día con los adelantos tecnológicos.
Bibliografía
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey (6 min). https://
www.youtube.com/watch?v=qo5R2ymo2wQ
¿Qué es la zona de confort? (7 min, 28 s). https://www.youtube.com/watch?

v=40mbsKBSWwY
La gestión del tiempo (8 min, 24 s) Optimízate. http://www.rtve.es/alacarta/videos/tips/tips-

optimizate-gestion-del-tiempo/3880121/
Innovación: Programa emitido en TVE (17 de febrero de 2018) sobre Sherpa, una
de las 100 empresas más innovadoras del mundo en inteligencia artificial (14
min, 46 s): http://www.rtve.es/alacarta/videos/zoom-net/zoom-net-sherpa-informe-dev-si-
glo-electrodomesticos/4480660/

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Reto 1.

Edgar Breso Esteve

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 2 horas

Edgar Breso Esteve

1. Eficacia personal y gestión de tiempo......................................... 7

3. Competencias que favorecen la creatividad y la actitud

El objetivo del primer reto de la asignatura es analizar de manera crítica la

1. Eficacia personal y gestión de tiempo

No cabe duda de que, en la actualidad, en un entorno cambiante (algunas ve-

Pasaremos a describir algunos de los aspectos más relevantes que tradicional-

«si dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer

No obstante, Albert Bandura, en 1986, pone de manifiesto, mediante la teoría

Figura 1. Modelo de causación triádica (Bandura, 1997)

Sin duda, el aspecto más relevante de la teoría social cognitiva al hablar

Se trata, por tanto, de un grupo de creencias sobre el propio desempeño en

También la autoeficacia influye en la conducta a la hora de elegir�una�res-

Por otro lado, para comprender la teoría social cognitiva y, específicamente

• Procesos� afectivos: autorregulación emocional y generación de estados

Tomando como base la autoeficacia, Bandura (2001) define el concepto de

De este modo, Bandura plantea en su teoría la existencia de una relación fun-

A continuación se describen los elementos que configuran el mecanismo de

• La�planeación: se trata de la planificación de estrategias alternativas que

1.1.2. ¿Cómo se desarrolla la autoeficacia? ¿Cuál es el mecanismo

El desarrollo de la autoeficacia se plantea desde cuatro pilares funda-

1) El reconocimiento de sí mismo: implica el desarrollo de habilidades para

Para lograrlo se deben desarrollar diversas competencias de carácter cognitivo

• Análisis: habilidades en la reducción y separación de las partes que

• Análisis� de� procesos� de� reestructuración: habilidades de reconoci-

1.1.3. Antecedentes de la autoeficacia

En la actualidad, vivimos en un contexto en el que nos vemos obligados a

Según la teoría social cognitiva de Bandura, las principales fuentes de autoefi-

1) La primera fuente son las experiencias�de�éxito�o�dominio. El éxito re-

3) La tercera fuente es la persuasión�verbal. Mediante la influencia de los de-

Figura 2. Fuentes y proceso de Autoeficacia

1.1.4. ¿En qué influye la autoeficacia?

Según la teoría social cognitiva, las creencias de eficacia afectan a la agencia

En primer lugar, la autoeficacia afecta la elección�de�conductas. Se tienden

La investigación sobre las consecuencias de autoeficacia es muy dinámica y

1.2. La inteligencia emocional La inteligencia emocional

Podéis visualizar la animación

1.2.1. ¿De qué trata el estudio de la inteligencia emocional?

Ya en el siglo XIX (1872), Charles Darwin advertía de la utilidad del manejo

En los últimos años, diferentes estudios han demostrado el poder y la relevan-

La inteligencia emocional de los miembros de una organización está

Además, aquellos líderes emocionalmente inteligentes consiguen un mayor

A continuación, se pasa a describir esta habilidad básica a la hora de condicio-

A pesar de la existencia de múltiples modelos, la inteligencia emocional suele

resumen del modelo de habilidad de inteligencia emocional propuesto por

«la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud;

Figura 3. Modelo de inteligencia emocional (Mayery Salovey, 1997)

Fuente: *tomado de Berrocal y Pacheco (2005)

1.2.2. Inteligencia emocional y eficacia grupal: organizaciones

Las interacciones en el ámbito de trabajo son sustancialmente emocionales,

técnica). Es decir, en muchas ocasiones, el nivel en que los miembros de un

Por otro lado, emociones como el «entusiasmo» a la hora de resolver proble-

Finalmente, es importante señalar que la relación entre liderazgo e inteligen-

1.3. La gestión del tiempo

Habitualmente, la práctica totalidad de las personas a las que le preguntamos

De forma genérica, se distinguen dos tipos de causas (causas propias de uno/a

En el ámbito organizacional, además de las causas propias, existen otras causas

1.3.1. ¿Cuáles son las principales leyes de la gestión del tiempo?

«Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del

«El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible».

«Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se