Factores Psicológicos Que Influyen en El Rendimiento Labor

TesinTttttaCambios en la interacción familiar a
“FACTORES PSICOLÓGICOS QUE

INFLUYEN EN EL
RENDIMIENTO LABORAL.
Monográficos Transversales Masters ITEAP
Leonor Santos
Psicóloga
Instituto Técnico de Estudios Aplicados

ITEAP Área de Empresa y Comunicación
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN.....................................................4
2. APATÍA EN EL TRABAJO ...................................................................7
2.1 Concepto de apatía en el trabajo ..................................................7
2.2 Causas de la apatía ....................................................................8
2.3 Consecuencias ......................................................................... 10
2.4 Fatiga..................................................................................... 12
2.5 El aburrimiento ........................................................................ 14
3. AMBIENTE DE TRABAJO ................................................................. 17
3.1 Ambiente físico ........................................................................ 17
LA ILUMINACIÓN........................................................................ 17
EL COLOR.................................................................................. 20
TEST DE LOS COLORES ............................................................... 22
MÚSICA Y SONIDO ..................................................................... 26
VENTILACIÓN ............................................................................ 30
4. LA MOTIVACIÓN ........................................................................... 32
4.1 Motivación y conducta .............................................................. 34
4.2 Aprendizaje de la motivación ..................................................... 34
4.3 Motivación en la gestión empresarial........................................... 36
4.4 Teorías motivacionales.............................................................. 41
TEORÍA DE MASLOW................................................................... 42
TEORIAS "X" Y "Y" ...................................................................... 50
TEORIA "X"................................................................................ 50
TEORÍA "Y"................................................................................ 51
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ........................................ 52
5. EL ESTRÉS................................................................................... 57
LA ERA DEL ESTRÉS ................................................................... 57
ESTRÉS: ................................................................................... 58
El Estrés en el Trabajo ................................................................ 60
6. INTELIGENCIA EMOCIONAL........................................................... 64
7. COMPORTAMIENTO DE GRUPO ....................................................... 68
7.1 Definición de los grupos ............................................................ 68

7.2 Clasificación de grupos según Lersh. ........................................... 69
7.3 Clasificación de grupos según Robbin. ......................................... 69
7.3 Las cinco etapas del desarrollo de grupo ..................................... 71
7.4 La sociometría ......................................................................... 71
8. CONCLUSIÓN ............................................................................... 78
10. BIBLIOGRAFÍA............................................................................ 81
1. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN.
La palabra psicología viene del vocablo griego, “psyque”, soplo, aliento, vida y
“logos”, reunir, ligar como en el sentido que adquirió posteriormente de psyqué,
alma y lógos, discurso, tratado que significa "estudio de la mente o del alma".
José Velásquez señala que en nuestros días se define a la psicología como la
ciencia que estudia la conducta y los procesos mentales en todos los animales.
De aquí se desprende lo siguiente: La ciencia ofrece procedimientos racionales y
disciplinados para llevar a cabo investigaciones validas y construir un cuerpo de
información coherente. Los psicólogos usan la palabra "conducta" de forma
bastante vaga; para la mayoría, la conducta abarca prácticamente todo lo que la
gente y los animales hacen: acciones, emociones, modos de comunicación,
procesos mentales y del desarrollo. Existe controversia con respecto a considerar
los procesos mentales como conducta. El término procesos mentales incluye
formas de cognición o modos de conocer como percibir, poner atención, recordar,
razonar y solucionar problemas; además de soñar, fantasear, desear, esperar y
anticipar.
En los inicios de la Administración se concebía al hombre como un instrumento

más para lograr la producción cuya única finalidad era obedecer las órdenes de
sus superiores y donde no eran tomadas en cuenta sus necesidades u opiniones.
Con el paso del tiempo autores como Henry Fayol aportaron nuevas ideas sobre
los trabajadores a través de investigaciones que intentaban descubrir las
características psicológicas que influían en el individuo para incrementar su
productividad, es aquí donde la administración dio un nuevo giro y donde las
personas pasaron a ser consideradas uno de los recursos más importantes para
cualquier empresa. A partir de la década de 1920, la Escuela de las Relaciones
Humanas surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la
industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de
los obreros. Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la
administración se vieron obligados a analizar el problema desde un punto de
vista psicológico.
Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección del personal,

elaborando test para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas;
relacionar aspectos físicos, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido,
etc. Elton Mayo inicio la perspectiva de las relaciones humanas, concentrándose
en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó de un lado el cronómetro para
medir los movimientos y se empezó a prestar atención a lo que la gente opinaba
de su trabajo. Es así como la psicología empezó a tener importantes aportaciones
para la Administración. La psicología de la organización ha sufrido, en los últimos
quince a veinte años, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable
en teoría e investigación de problemas que van desde la motivación,
productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con
cómo organizar una corporación multinacional o cómo manejar conflictos Inter-
organización.
El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el creciente

interés de psicólogos, sociólogos, antropólogos, politólogos, teorizantes en
sistemas y muchos otros por tratar de entender los fenómenos de tipo
organizacional. El interés por la psicología de la organización aumentó a medida
que las teorías y los métodos le permitieron al psicólogo capacitarse
gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las
organizaciones y poner a prueba sus ideas con la investigación empírica. Las
primeras preguntas que se hicieron tenían que ver con el problema de evaluar y
seleccionar trabajadores. Así, por ejemplo, los primeros esfuerzos en los que los
psicólogos industriales tuvieron éxito estaban relacionados con una situación
estandarizada que sirve de estímulo a un comportamiento.
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de

los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para
responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el
trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente
adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempeñar el trabajo
necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para
beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo
es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar
con efectividad.En este trabajo, se pretende analizar ciertos aspectos
relacionados con la parte psicológica del ser humano que influyen en el
rendimiento laboral.
2. APATÍA EN EL TRABAJO.
La apatía es un estado de ánimo en el que la persona, se encuentra sin el deseo

por realizar una actividad. Es una actitud negativa de los empleados, que
muestra el descontento que tienen hacia el trabajo. La apatía se refleja en varios
aspectos de las actividades realizadas por el individuo apático, siendo la
productividad una de ellas y de las que se ven más afectadas. Más adelante se
tratará de explicar la importancia que tiene el prestar atención a este fenómeno,
así como también sus orígenes.
2.1. Concepto de apatía en el trabajo.
A continuación se mencionan algunos conceptos de apatía:
• “Estado anímico de una persona caracterizado por la falta de vigor o

energía, la desidia y la insensibilidad a las estimulaciones”.(Encarta 2001)
• “En psicología el individuo apático es una tipología de la personalidad

caracterizada por la débil emotividad, la inactividad y la lentitud de
reacción Tipo opuesto al colérico, el apático es conformista, introvertido y
frío a nivel afectivo. Algunos psicólogos mantienen que la apatía puede
estar relacionada con la constitución física del individuo, con una
disfunción del sistema endocrino, con trastornos como la depresión o la
demencia, o con circunstancias negativas que se prolongan, como una
situación de desempleo o privación de libertad” (Encarta 2002).
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se tendrá una idea de lo que es la

apatía en el trabajo, y para entender sus características podemos tomar como
referencia el corazón mismo del trabajo administrativo, que es la oficina. La
oficina se puede definir como el espacio físico donde se realizan las actividades
técnico - administrativas y contables, y el personal que labora en ella, es en
demasía el recurso más importante que tiene la oficina, es por esto que hay que
poner especial atención a éste.
El recurso humano que labora dentro de la oficina realiza distintas actividades

que son de vital importancia para la empresa, es por eso que del personal
administrativo depende la calidad, contenido, eficiencia y pulcritud del trabajo
que se realiza en la oficina. Considerando lo ya mencionado, debe tratarse de
aprovechar al máximo la capacidad de este recurso, pues el recurso humano
posee características tales como la posibilidad de desarrollo, creatividad,
imaginación, ideas, experiencia, habilidades, etc. Sin embargo también se
equivoca, cuando tiene poca disposición para el trabajo, se aburre y pierde el
interés, por lo tanto se debe fomentar sus virtudes en el trabajo y tratar de
corregir las actitudes que ponen tope al desarrollo eficaz de sus actividades
laborales.
Estos topes se manifiestan en el trabajo, como lentitud, falta de compromiso,

desinterés, en sí, lo que es la apatía, y por lo tanto el trabajo se vuelve ineficaz y
de poca calidad. Por la falta de interés, los empleados realizan sus obligaciones
“al ahí se va” y por esto surgen consecuencias como los malentendidos que
causan gastos de material o pérdida de tiempo en realizar papeleo totalmente
innecesario, que entre otras cosas, causan que el trabajo sea ineficiente.
La falta de interés de las empresas hacia el esfuerzo realizado por los empleados,
es un factor que causa la apatía. Sin embargo, las empresas están más
enfocadas a cubrir las necesidades fisiológicas (seguridad, física contra peligros,
hambre, abrigo, sueño, etc.) de los empleados, que restan importancia al
desarrollo personal de estos.
2.2 Causas de la apatía.
¿Cuál es el causante de la apatía? Son varias las causantes de la apatía en la

oficina, tratarlas a todas sería prácticamente imposible, ya que la apatía la
causan diversos factores muy personales e individuales, y no podríamos
enfocarnos a cada individuo, esta es la razón por la cual se tratarán los aspectos
más sobresalientes.
Para tratar las causas de la apatía, y como se menciona anteriormente será a

grandes rasgos, se dividieron las causas principales en:
Causantes externos:
• Ambiente físico
• Interrelaciones y valores del personal
• Bonificaciones
Causantes personales:
• Problemas personales
• Predisposición al trabajo
• Actitudes
• Estrés
Estos son algunos de los principales causantes de la apatía laboral, y que se

pueden corregir sin tener que invertir las grandes cantidades de dinero, pues
más que implantar programas de incentivos como conferencias, oradores
motivacionales y concursos, se debe de tratar de saber que es lo que necesita el
empleado, pues todos pierden la marca porque tratan con el exterior mas que
con las "motivaciones internas."
Por supuesto, la gente quiere promociones. Quieren los sueldos más altos que
puedan recibir y no quieren ser despedidos. Sin embargo, proporcionar estos
motivadores no genera ni garantiza un trabajo de calidad.
La verdadera motivación que hace que los individuos destaquen viene de

adentro. Es la motivación interna la que distingue a los individuos que triunfan
en casi todas las profesiones. Los gerentes efectivos tienen que descubrir si
alguien tiene las motivaciones internas para tener éxito en un puesto en

particular.
2.3. Consecuencias.
Las consecuencias de que haya apatía al trabajo administrativo, son lógicas, pues
se sabe los resultados de realizar las cosas de mala gana, con flojera, tristeza,
enojo, sin concentración; las consecuencias son un trabajo sin calidad, sin
precisión, sin pulcritud y sin eficacia. Estas consecuencias son visibles, y esto lo
podemos comprobar cuando vamos a una oficina en donde haya, supuestamente,
atención al público, ya que el trato por parte de los recepcionistas para los
visitantes es de pésima calidad, se les atiende sin amabilidad, sin una correcta
solución al asunto al que vienen a tratar, con información errónea, en conclusión,
sin ganas. Por supuesto después de esta mala experiencia no queda el deseo de
regresar a este lugar.
Las consecuencias no solo están en el mal trato a las personas, causadas por las
alteraciones personales de los empleados, si no que se reflejan en todo el trabajo
que realizan. Esa falta de sensibilidad a su trabajo puede arrojar ineficiencia en el
mismo.
Otra de las consecuencias, que podrían considerarse como indicadores de la

apatía en la oficina son: el ausentismo y los retardos. Estos distorsionan el ritmo
de trabajo.
El que el empleado se ausente de su trabajo, sigue siendo uno de los problemas

más difíciles. Este fenómeno interfiere en el desempeño de las actividades
afectando a segundas personas, por ejemplo, cuando algún compañero falta,
provoca la acumulación de las tareas, atrasando a sus compañeros en sus
actividades diarias.
Hasta la fecha no existe alguna solución para el ausentismo, pues éste, como
consecuencia de la apatía, depende de factores individuales, sin embargo existen
métodos para reducirlo, como son: el señalar a los empleados la importancia de

no faltar a su trabajo, las consecuencias y la falta de respeto que ocasiona a los
demás; concienciarlos y hacerles ver si realmente son dignos de ocupar el puesto
y sueldo actual, con la finalidad de escuchar su justificación por las faltas.
Dependiendo del caso de que se trate, exigir a los faltistas que recuperen todo el
tiempo perdido, y estimular a todas las personas que constantemente laboran sin
faltar a su trabajo a que sigan así, esto con la finalidad de hacer notar que se
reconoce el esfuerzo de las personas que procuran no faltar.
En cuanto a los retardos es esencial concienciar a los empleados, de lo primordial

que es ser puntual. Para esto es necesario fomentar en ellos la responsabilidad
de llegar temprano a su trabajo, esto se puede lograr poniendo el ejemplo los
mandos superiores. Una posible solución para reducir los retardos y por
consiguiente aumentar la puntualidad, es el charlar con los empleados y junto
con ellos proponer la mejor forma de establecer medidas disciplinarias que ellos
mismos propongan y aprueben, estas medidas pueden ir desde amonestaciones
hasta despido total. Esto es muy conveniente para que los empleados estén
conformes con las medidas, puesto que ellos mismos las formularon y aprobaron,
y para que todos los empleados estén enterados de estas.
Un trabajo realizado por un empleado apático, no va tener la misma calidad,

pulcritud, contenido y eficiencia, que uno realizado por un empleado que le gusta
su trabajo, se sienta seguro y a gusto. Ya que este lo va a considerar parte de él
y no como una actividad forzosa para ganarse un sueldo.
En general las consecuencias más sobresalientes de que haya apatía por el

trabajo son:
• Ineficiencia.
• Mala calidad.
• Gastos.
• Ausentismo.
• Retardos.
• Baja productividad.
Por supuesto que de éstos se derivan problemas como los despidos y continua
contratación de personal, que generan gasto y pérdida de tiempo. La solución no
es el cambio de personal continuamente, a menos que sea necesario, se podría
evitar esto si el personal ya contratado se identifica con la empresa, y siente que
es parte de ésta, se implique en el proceso y trabaje en equipo para realizar su
trabajo con calidad, que “el empleado se ponga la camiseta”, se sienta orgulloso
y digno de trabajar para una empresa que lo trata, no como un una máquina que
tenga que producir, si no como alguien que pertenece a ésta y daría todo por
ella.
Esta filosofía se da mucho en las compañías japonesas y los resultados de

aplicarla han sido favorables. Las compañías japonesas no buscan empleados
temporales, buscan empleados que compartan el dirigir a la empresa y se sientan
parte de ella, buscan empleados que se sientan a gusto y con deseos de
desarrollarse dentro de la misma. En Japón casi no hay empleos temporales, los
empleados se sienten trabajando en una gran familia en la que todos cooperan
para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto que es algo difícil de lograr y en
el cual el liderazgo o mando será un factor muy importante.
2.4 Fatiga.
Puede definirse a la fatiga como una reducción en la aptitud para trabajar a

causa del trabajo anterior. Esta definición utiliza como criterio el resultado. Es
difícil determinar la naturaleza de la fatiga, es probable que la reducción en la
aptitud para trabajar está causada por diversos cambios, desde los químicos o los
psicológicos.
Podemos también abordar el problema de la fatiga estudiando los sentimientos

de la persona fatigada.
Una persona puede “sentirse” completamente descansada y su trabajo mostrar

un rápido declive. Bajo una fuerte motivación, los hombres pueden continuar
trabajando durante largos periodos de tiempo sin fatigarse, mientras que, en
otras condiciones, pueden sentirse fatigados antes de empezar a trabajar.
La actitud de un individuo es un factor importante en la aptitud para trabajar,

pero su presencia no puede detectarse mediante ninguna de las medidas
fisiológicas conocidas.
Cualquier estudio de la fatiga debe controlar no sólo la actividad física real, sino
también los factores indefinidos del medio ambiente que influyen sobre la
perspectiva de un hombre y su actitud hacia el trabajo.
Cuando la fatiga afecta al organismo en su totalidad, el problema es de

naturaleza psicológica. Cuando el trabajo produce cambios químicos y
fisiológicos, el problema ofrece interés a los químicos biólogos y a los fisiólogos.
Cualquier cambio progresivo que esté causado por un gasto de energía y que
pueda localizarse en el cuerpo afecta a las funciones psicológicas.
Algunos de los síntomas de la fatiga son:
• Emociones negativas.- Los sentimientos ocasionales de frustración, ira,

depresión, insatisfacción y ansiedad son parte de la vida del trabajo. Pero
cuando las personas quedan atrapadas en el ciclo de agotamiento por lo
general experimentan estas emociones negativas de manera recurrente,
hasta que se convierten en un problema crónico. Eventualmente, el
individuo se queja de fatiga emocional.
• Problemas Interpersonales.- Sentirse emocionalmente exhausto vuelve

las relaciones sociales más difíciles en el trabajo y en el hogar. Cuando
inevitablemente surgen conflictos, la víctima del estrés y el agotamiento

tiende a reaccionar con crisis emocionales y hostilidad intensa.
• Problemas de Salud.- Mientras menguan las reservas emocionales de la

persona y se deteriora la calidad de las relaciones, la salud de la víctima
del agotamiento declina.
• Disminución del rendimiento.- Durante el proceso de agotamiento, la

persona puede sentirse aburrida e incapaz de emocionarse con los
proyectos.
2.5 El aburrimiento.
El aburrimiento es lo opuesto a la motivación. El aburrimiento en el trabajo es un

factor perturbador. Si el trabajo es monótono, puede ser debido a la naturaleza
repetitiva del trabajo o a que el trabajador no experimente progreso. El sistema
de denegar oportunidades para la terminación de la tarea, es un estudio del
aburrimiento, mientras que la reacción de tales oportunidades es un estudio de la
motivación.
La interrupción de la tarea se debe principalmente a que los métodos modernos

de trabajo han hecho que muchas tareas se hayan convertido en monótonas y
aburridas.
El aburrimiento en el trabajo es un factor perturbador. Si el trabajo es monótono,

puede ser debido a la naturaleza repetitiva del trabajo o a que el trabajador no
experimente progreso.
Por ejemplo, el aburrimiento en el departamento de fabricación de una industria

telefónica es más pronunciado en los trabajos que se relacionan con el equipo de
la oficina central. No hay posibilidad de diagnosticar la molestia, y el trabajo es
muy limitado, puesto que un hombre puede trabajar durante horas dentro de un
espacio de pocos pies.
No existe nunca una experiencia real de progreso; incluso cuando se termina el

trabajo, el trabajador comienza la operación total de nuevo. Los trabajadores de
fuera, sin embargo, se aburren muy poco, a pesar de realizar constantemente el
mismo trabajo. Ellos van al menos de un sitio a otro.
Existen varios factores para que las personas se aburran en su trabajo. A

continuación mencionaremos algunos de ellos:
• Las relaciones humanas.- Es bueno que se permita, dentro de la

industria, que las personas desarrollen amistades. En un lugar de trabajo
donde no se permite platicar mucho con los compañeros, se es mas difícil
laborar, sin embargo, no se debe caer en la exageración.
Hay muchos factores que influyen en una persona para que ésta se aburra.
También algo recomendable para que la fatiga y el aburrimiento desaparezcan es

la toma de descansos. Éstos no deben ser muy prolongados, ya que se afectaría
la producción, pero si deben de existir para que los trabajadores se distraigan.
Existen situaciones laborales que podrían provocar aburrimiento:
• Tareas Interminables.- Esto ocurre cuando el trabajo por hacer nunca

se acaba, sin importar cuánto se avance ni lo duro que se labore. Es como
la fila interminable de clientes que a veces pierden su identidad o como un
trabajo de línea de producción, o como cualquier trabajo que no tenga un
inicio y un punto natural de terminación. Esto provoca que el trabajo se
haga demasiado monótono.
• Situaciones sin beneficio.- Existen trabajos en los cuales sin importar lo

que se haga, siempre hay alguien que queda insatisfecho. Algunos
ejemplos son:
* Demandas incompatibles.- Si trabaja en organizaciones matriciales, donde

depende de dos jefes, puede enfrentar demandas incompatibles. Uno de ellos le
puede exigir rapidez, mientras que el otro quiera calidad. Conjuntar ambas cosas
no es posible.
* Roles antagónicos.- Un ejemplo de esta situación sin beneficio es el de una

mujer ejecutiva, que también se supone debe ser madre ejemplos, esposa
modelo y empleada estrella, de la cual la compañía espera que viaje y cuya
familia desea que permanezca en casa.
* Conflictos de valore. Tal vez se cree en lo que se hace en el trabajo y se

esfuercen por hacerlo bien, sin embargo, a cualquier lugar a donde va, las
personas critican su trabajo.
• Sobrecarga de trabajo. Una gran carga de trabajo no es necesariamente

desmotivante, en la medida en que tenga todo bajo control y reciba las
ganancias adecuadas.
3. AMBIENTE DE TRABAJO.
En este apartado se abordarán las “causas externas del individuo”. A lo que se

refiere cuando se trata del término “causas externas del individuo”, son las
causas que están dentro de la empresa y que provocan la apatía. Estas afectan a
los empleados impidiéndoles sentirse a gusto y motivados en el trabajo.
3.1 Ambiente físico.
El ambiente físico constituye las condiciones físicas de trabajo en las que este
debe hacerse. Estas condiciones deben ser agradables, cómodas y conducentes a
buenos hábitos de trabajo. El proporcionarlas adecuadamente requiere
planeación.
El ambiente físico influye mucho en la actitud de los empleados, una oficina que
expresa en sus paredes “alegría”, es una oficina en la que probablemente los
empleados se sientan a gusto trabajando, que en una oficina en la que hay poca
ventilación, vida, luz, es decir un ambiente no grato.
Los principales factores de las condiciones físicas de trabajo en la mayoría de las

oficinas, son:
• Iluminación
• Color
• Sonido
• Ventilación
LA ILUMINACIÓN.
La iluminación dentro del área de trabajo juega un papel muy importante, una
buena iluminación, no cansará la vista de los empleados ya que favorecerá la
visibilidad para el desarrollo de las actividades inherentes al trabajo.
Las fuentes de luz pueden clasificarse como:
• Iluminación general.
• Iluminación complementaria.
• Luz natural.
En la iluminación general, toda la superficie de la oficina se ilumina a un nivel

general. La fuente de alimentación esta compuesta de un número de aditamentos
que son distribuidos desde la parte superior de los plafones o techos.
Una de las fuentes de luz general es la luz fluorescente. Este tipo de luz es
importante para las oficinas, ya que se asemeja a la luz natural.
La luz fluorescente genera una gran cantidad de iluminación a un costo

relativamente bajo, ya que la luz de un tubo fluorescente de 40 watts es más del
doble, que la de un foco de filamentos de 40 watts, además de que distribuye la
luz uniformemente.
Esto contribuye a que el empleado no se fatigue la vista, puesto que el ojo

humano ve mejor cuando su área visual (como el escritorio y alrededores
próximos), se encuentra aproximadamente a la misma brillantez. Una situación
en la que la iluminación no es la adecuada, se da cuando la luz solo se presenta
en el área del escritorio, y las demás áreas a su alrededor se encuentran oscuras,
esto provoca fatiga visual, puesto que el ojo se tiene que adaptar a las áreas
brillantes y oscuras.
Otra de las fuentes de la luz general es el foco de filamentos, ésta fuente es

común en las oficinas, sin embargo tiene ciertas características que se pueden
considerar inadecuadas, como son el color amarillento en la luz despedida por el
foco, y el gran número de focos necesarios para iluminar correctamente una
oficina, además del calor que produce esta fuente de iluminación. Todas estas
características inadecuadas, producen al empleado el cansancio de su vista, así
como el agotamiento e irritación, que es causado por el calor que despiden los
focos, sin mencionar el costo considerable de estos.
La segunda o iluminación complementaria, consiste de iluminar un área

relativamente pequeña, como la cubierta de un escritorio o parte de una máquina
de oficina. La iluminación complementaria tiene la ventaja no solamente de
proporcionar una decoración deseada, como en las oficinas privadas, o en las
pantallas sobre las mesas o escritorios, lámparas móviles, y efectos de
iluminación en las salas de recepción o vestíbulos, sino también para aumentar
cuando el trabajo de oficina se realiza en una posición fija o cuando la área
involucrada es relativamente pequeña.
La luz natural es una de las fuentes de iluminación más importante e

indispensable dentro de la oficina, que al darle la importancia y el uso adecuado,
puede convertirse en la fuente principal de iluminación, puesto que, la luz natural
es la más adecuada y económica para una oficina. Esta debe de ser abundante y
distribuida, para aprovecharla al máximo.
La luz natural varía durante el transcurso del día y es aconsejable aprovecharla al

máximo debido a sus beneficios psicológicos, por ejemplo, un empleado se siente
mejor cuando ocasionalmente puede ver hacia fuera y ver la luz del sol, observar
el tiempo, etc.
Una forma de aprovechar la luz natural es, teniendo ventanas que lleguen al ras
del techo, así la cantidad de luz que entra a la oficina será mayor que si hubiese
una ventana pequeña. El color de la oficina y los muebles de oficina, también
determinan el aprovechamiento de la luz, pues con los colores adecuados se
puede reflejar ésta, para que sea aún mayor.
Se considera que una buena iluminación del edificio debe de contar con las
características y tipos de luz antes mencionadas.
EL COLOR.
Se le debe dar la importancia que se merece a la comprensión del efecto

psicológico del color sobre los seres humanos. Ya que este efecto puede ser un
factor determinante en el desarrollo de las actividades del individuo dentro de la
oficina.
Hay puntos desconocidos respecto al empleo del color, pero esta bien establecido
que el color afecta las emociones humanas, los sentidos y los procesos de
pensamiento. Usualmente el color ejerce influencia importante sobre la presión
sanguínea de los individuos y la disposición al relajamiento. Un determinado color
impresionará las mentes de algunos individuos con sentimiento o pensamiento
especialmente favorable; en cambio un color diferente tendrá el efecto opuesto.
Algunos colores elevan; otros imparten sentimientos depresivos. Por el contrario
ciertos colores tienden a apresurar la acción mental, y otros simplemente la
retardan.
Los colores de la gama de amarillo, naranja, y rojo son considerados como

colores “calientes”; comúnmente tienen el efecto psicológico de alentar al calor y
a la alegría. Por el contrario, los colores fríos, como el violeta y verde oscuro, por
lo general producen un efecto suavizante de sujeción y calma. Los tintes tales
como el beige y el marfil son moderadamente estimulantes, mientras que los
violetas pálidos y azules son depresivos.
Los colores deben seleccionarse muy cuidadosamente para una oficina. Los
colores calientes deben usarse para contrarrestar el efecto de un área sin alegría,
por ejemplo, un cuarto con paredes azules, se siente más fresco.
No hay mucho conocimiento sobre el efecto que provoca este factor sobre el
rendimiento. Recogiendo las aportaciones de algunos teóricos, se indica que un
gran contraste de colores en los ambientes laborales puede afectar directamente
el rendimiento visual cuando se diferencian colores. Estos pueden influir en el
estado de ánimo de las personas. Si se relacionan con el rendimiento, este
aspecto puede tener efectos negativos en la realización de la tarea. Los colores

se asocian con un estado de ánimo concreto. Los que se encuentran del lado rojo
se consideran calientes, excitantes, los del lado verde y azul, frescos,
tranquilizadores. Las personas se mueven con mayor rapidez, hablan con mayor
animación en un ambiente en que predomina el color rojo.
Clasificación de los colores.
Los colores están clasificados en grupos de cálidos (amarillos y rojos) y fríos

(verdes y azules). El fundamento de esta división radica simplemente en la
sensación y experiencia humana más que en una razón de tipo científica.
Colores cálidos:
Los colores cálidos en matices claros: cremas y rosas, sugieren delicadeza,

feminidad, amabilidad, hospitalidad y regocijo y en los matices oscuros con
predominio de rojo, vitalidad, poder, riqueza y estabilidad. Por asociación la luz
solar y el fuego al rojo-anaranjado, al amarillo, etc.
La distinción entre colores cálidos y colores fríos es bastante corriente. Los

términos "cálidos" y "fríos" apenas se refieren a los tintes puros, parecería que el
rojo es un color cálido y el azul es frío. Los dos términos parecen adquirir su
significado cuando se refieren a la desviación de un color dado en la dirección de
otro color.
Un amarillo o un rojo azulado tienden a ser fríos, como también un rojo o un azul
amarillento. Por el contrario un amarillo o azul rojizo parecen cálidos. El que
determina el efecto no es el color principal, sino el color que se desvía
ligeramente de él. Un azul rojizo parece cálido, mientras que un rojo azulado,
parece frío. La mezcla de dos colores equilibrados no manifestaría claramente el
efecto. El verde, mezcla de amarillo y azul, se aproximaría más al frío, mientras
que las combinaciones del rojo con el azul para dar el púrpura, y con el amarillo,
para dar el anaranjado , tenderían a la neutralidad o a la ambigüedad.
TEST DE LOS COLORES.
Los psicólogos están de acuerdo en que los colores afectan la sensibilidad e

influyen en el comportamiento. La preferencia por un color o por otro, o por las
diferentes combinaciones de unos y otros, permite hacer un retrato psicológico
bastante fiel. Basado en este principio, el siguiente test trata de revelar el
carácter, según edad y sexo.
Color Preferido y Valoración
Hombres de menos de 30 años:
VIOLETA Seductor y, a veces, indiferente. Fácil éxito entre las mujeres.
INDIGO (café) Audaz. Facilidad desconcertante para ganar y gastar dinero.
AZUL Inventivo. La indolencia impide obtener el éxito bien merecido.
VERDE Jugador. Espíritu práctico que permite crear rápidamente una buena
situación.
AMARILLO Espíritu brillante pero superficial. Necesidad de una mano que le dirija
firmemente.
NARANJA Artista. Gusto por la decoración. Afeminamiento.
ROJO Mal dominio de las pasiones. Capacidad de sacrificarse por los amigos.
BLANCO Brusco e intransigente. Prejuicios. Generosidad.
NEGRO Nerviosismo pero autodominio. Espíritu de iniciativa.
Hombres de más de 30 años:
VIOLETA Idealista. Desarmado ante la vida. Habla poco pero escucha bien,
calidad bastante rara.
INDIGO Orgullo. Sangre fría. Buen amigo y temible enemigo.
AZUL Extravagancia, sobre todo en las artes. Extrema independencia que a veces
perjudica.
VERDE Irritabilidad. Aparente maldad, debida a no saber dominarse.
AMARILLO Buen conversador que se apropia de las ideas ajenas. Sentido de los
negocios.
NARANJA Autoritarismo y orgullo. Desarrollado sentido de la justicia.
ROJO Voluntad tenaz. Dedicación plena al hogar o al trabajo.
BLANCO Galantería. Excelente mayordomía. Viviendo en el presente, permanece

atado al pasado.
NEGRO Egoísta que sabe dominarse. Eterna interrogación por todo.
Mujeres de menos de 30 años:
VIOLETA Distante pero fiel. Espíritu más formado que las mujeres de esta edad.
INDIGO Equilibrio pero a veces arranques súbitos. Capacidad mediumnica.
AZUL Afectuosidad, adicción. Independencia extremada que a menudo perjudica
VERDE Desorden. Muchas ideas pero sin saber realizarlas adecuadamente.
AMARILLO Espontaneidad y audacia. Necesidad de prudencia en momentos

graves.
NARANJA Celos. Gusto muy pronunciado por la familia y la infancia.
ROJO Exuberancia. Extroversión. Afición por la danza y la música rítmica.

BLANCO Soñadora, sentimental. La timidez impide vivir los sueños.
NEGRO Orgullo. Necesidad de ser notada. Gran sinceridad de sentimientos.
Mujeres de más de 30 años:
VIOLETA Avidez por la cultura. Independencia. Preferencia por los hombres

mayores.
INDIGO Inteligencia y facilidad de asimilación. Poco interés por los hombres.
AZUL Coquetería y algo de misticismo. Preferencia por los intelectuales más que
por la gente sentimental.
VERDE Impulsividad. Entrega profunda, pero desgraciado quien nos engañe.
AMARILLO Glotonería, sensualidad y alegría. Buenas disposiciones para el teatro.
NARANJA Originalidad. Gran actividad que conduce a amar a varios hombres a la

vez.
ROJO Despilfarro y pasión. Rechazo de la infidelidad en cualquier dominio.
BLANCO Espíritu lógico. Examen del pro y el contra antes de emprender cualquier
cosa.
NEGRO Cinismo y diplomacia. Elegancia y distinción.
Los colores pueden ayudar a identificar las zonas de peligro, proyectos de tráfico,
equipos de incendio y seguridad (color rojo para equipo de protección contra
incendios, color amarillo para equipos de seguridad y primeros auxilios). También
puede ser de gran ayuda para enfocar la atención sobre los elementos críticos del
campo visual; influyendo en el conocimiento de las zonas de peligro y la fácil
identificación de los equipos contra incendio, reduciendo indirectamente la
frecuencia de los accidentes y la gravedad de las desgracias. El equipo de trabajo
puede pintarse con diferentes colores, la parte móvil que trabaja con un color
que contrasta con el resto de la máquina, las áreas de peligro que pinten de
forma más destacada (rayas de color brillante), los cuerpos de las máquinas se
deben combinar con el color del fondo de las paredes o del techo. Los aparatos
de control deben mantener un agudo contraste con el cuerpo de la máquina de
manera que el usuario pueda localizarlos y usarlos con la mínima dificultad. Los
colores asimismo deben proporcionar una luz sin resplandor. Las paredes y los
techos deben reflejar una cantidad adecuada de luz sin producir resplandor ni un
contraste indebido, dependiendo del trabajo y de la adecuación de la iluminación.
También depende del color del material con el cual se trabaja. Los tonos más
oscuros producen la ilusión de acercar las paredes a los techos. Los tonos más
claros producen la impresión de mayor espacio y ventilación. Y, por último,
proporcionar un descanso visual a quienes están trabajando, permitiéndoles
apartar momentáneamente la vista de su trabajo.
A menudo la fatiga excesiva de los ojos, que puede causar gran tensión nerviosa
y otros desórdenes serios, proviene del esfuerzo involuntario y constante del ojo
por adaptarse a contrastes de color perjudiciales. No basta que haya luz
suficiente en una sala de trabajo. Es preciso que tanto la luz como los colores
estén debidamente dispuestos.
En numerosas industrias en las que el blanco y el gris dominaban sobre los

muros, al pintarlos de color verde pálido se ha comprobado que la atención visual
de los obreros se hacía más regular, con menos fatiga, lo que significaba mayor
producción y mejores resultados económicos.
En cierta oficina en que predominaba el color verde todo allí era equilibrio,
productividad y buen talante, pero bastó pintar las paredes de color rojo para
que surgieran discusiones, agresividad y descendiera la eficacia del personal.
Al parecer, existe una relación entre los colores y los ruidos. Bioquímicos rusos
han realizado experiencias sobre el comportamiento de ruidos y colores en el
organismo y una de sus conclusiones es que determinados colores reducen el
impacto del ruido ambiental. Según ellos, los colores fríos, como el azul y el añil,
presentan una capacidad de absorción de ruidos fuertes e intensos, por lo que
tales colores debieran ser preferidos en talleres excesivamente ruidosos.
El Instituto de Investigaciones del Color, de Estados Unidos, ha llegado a sugerir

que algunos colores favorecen las ventas. Así, el color rosa es el mejor para los
cosméticos; el verde, para la joyería, y el rojo, para los juguetes.
En unas escuelas suizas se sustituyo el encerado negro y el yeso blanco por una
pizarra verde y clarión amarillo. Además del efecto calmante obtenido, fue
notable el progreso en la retención de las explicaciones desarrolladas en aquella.
En la mayor parte de clínicas y hospitales, el color blanco o marfil de las paredes

y de las prendas de vestir de médicos y enfermeras ha sido sustituido por el color
verde. Con ello el ambiente es más clamado e incluso los cirujanos trabajan con
mayor seguridad.
Pero hay más: La "Panamerican Airways" descubrió que se daba una mayor
proporción de mareos en los pasajeros de aviones cuya decoración era de color
amarillo o naranja. El problema fue resuelto adoptando el azul o el verde pálido
tanto para asientos y almohadones como para la pintura interior de los aparatos.
El ejemplo ha sido seguido por los diseñadores de autobuses y vagones de

ferrocarril.
En todos los ambientes, la buena disposición de luz y colores es de mayor

importancia.
MÚSICA Y SONIDO.
La música puede ser una fuente de sonido del entorno laboral. Este factor es uno
de los menos estudiados en los ambientes laborales. Hay que destacar que la
música puede ayudar a crear ambientes favorables de trabajo y en otros puede
ser motivo de distracción, de abandono de la tarea, de la disminución en el

rendimiento.
Algunas personas disfrutan con sonidos de alta intensidad al escuchar música,

pero en general un sonido evaluado como excesivo resulta molesto. La música es
considerada como ruido solamente si no gusta.
Los colores, así como la música tienen un papel muy importante en la manera
como se concibe nuestro entorno más próximo, de modo que este aspecto no
puede ser desatendido en el ambiente laboral. Examinar la incidencia que tiene
en el entorno laboral, sin embargo, no ha suscitado mucho interés a lo largo de
estos últimos años. La exposición cotidiana a todo tipo de colores y de sus usos
más o menos apropiados favorece o dificulta una atmósfera laboral más segura,
más equitativa, y más eficiente, hechos que inducen a pensar que el estudio de
este factor es muy importante
Este aspecto se relaciona directamente con el enmascaramiento auditivo. Se

habla de enmascaramiento auditivo cuando una señal auditiva es enmascarada,
tapada o disfrazada por otra. Algunos autores sostienen que el enmascaramiento
auditivo viene a ser una buena explicación de los resultados de los estudios que
indican que el ruido continuo puede causar disminuciones en el rendimiento
humano. Un autor ilustra uno de los posibles efectos del enmascaramiento sobre
el rendimiento, a saber, que el ruido puede enmascarar al discurso interior de la
persona. De la misma la manera, que el ruido se superpone a las palabras
habladas también puede ocultar el diálogo interior, en que las personas se
inmiscuyen al ejecutar tareas de índole verbal.
Se subraya la posibilidad de que la música afecte positivamente en ciclos de

trabajo cortos y repetitivos, convirtiéndose en un factor de agradabilidad ya que
provoca en los trabajadores la sensación de un transcurso de tiempo más rápido.
De otro modo, el mismo autor apunta la relación directa que existe entre las
actitudes hacia la música y el rendimiento en periodos musicales. Hay que indicar
que existe la posibilidad de que haya personas a quienes les puede molestar este
tipo de factor en el trabajo. Por consiguiente, en ese momento, la música hará

que se desarrolle de forma incorrecta la tarea a realizar. Cuando la música
distrae a quien trabaja y esta persona no desea trabajar, la gente describe esta
distracción como deseable.
Se dice que algunas investigaciones mostraron que cantar y escuchar música con
un ritmo dinámico incrementa la productividad. También se encontró que la
música agradable hace que las personas estén más alegres y que el entorno
laboral sea más divertido. Otras investigaciones indican que en las fábricas la
música puede o no puede aumentar la productividad.
En las oficinas la música puede facilitar las tareas de vigilancia, aunque puede ser
distractora para algunos; de cualquier modo, las personas dicen que la música
ayuda a crear una atmósfera agradable, lo que asegura que estará siempre
presente en lugares de trabajo.
Se puede concluir con certeza cuál es el tipo de música deseada para la

producción. A un grupo de personas que se les hizo el estudio eligieron la música
popular. En otros estudios se consta que el tipo de música no incide directamente
sobre el rendimiento, ya que, aunque se estudiaron diferentes ambientes
musicales, los efectos provocados sobre la ejecución de las tareas no difirieron
demasiado, existiendo en primer lugar una preferencia por selecciones vocales de
los Beatles o los Brother Fores (1966).
Una oficina puede tener sonidos que contribuyen o perjudican a la productividad

del empleado, tales como son: la música, que beneficia al relajamiento del
empleado, y el ruido que perturba y estresa a éste.
Los programas “música mientras se trabaja” se confeccionan para adaptar la

música al trabajo específico, así como al temperamento de los empleados. Es
decir, los programas utilizan diferentes tipos de música y toman en cuenta la
energía de los empleados. Por ejemplo, las bajas máximas de energía por lo
general ocurren en la última parte de la mañana y por la tarde, alrededor de
éstas horas, se aplica la música de máximo estímulo. Por el contrario durante la

primera parte de la mañana, se dará una música brillante moderada, tal como
varios valses.
Los clásicos ligeros y las tonadas lentas de swing predominan en los programas
para empleados de oficina. Se sigue un programa definido, la música se toca
únicamente en intervalos específicos, por que con este tipo de patrón, por lo
general además de ambientar puede producir y mejorar el comportamiento
humano, así como aliviar la fatiga mental y visual, de igual forma elimina las
tensiones que se generan en la realización de sus actividades.
El programa “música mientras se trabaja”, beneficia aún más a ciertas tareas de

oficina, como son archivo, correspondencia, perforado de tarjetas, recepción,
verificación y mecanografiado. También contribuye a la disminución del
ausentismo, reducción de errores de los empleados, y pláticas no esenciales o
parloteo entre estos.
El ruido en una oficina, es un distractor y factor de estrés para el empleado,

puede provenir del exterior, por ejemplo el ruido de los carros o gritos, o del
interior como son: el parloteo de los mismos compañeros de trabajo.
El ruido de la oficina puede ser controlado de varias formas, una de estas es

ubicarla en un lugar tranquilo. Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no
expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se recomiendan.
Además se pueden separar las máquinas que producen ruido, ubicándolas en un
área especifica, del resto de la oficina. Una forma de disminuir el ruido es colocar
cojines de fieltro o de hule debajo de las máquinas de escribir, calculadoras y de
otros tipos de máquinas, también para los techos, paredes y pisos se pueden
emplear materiales que absorben el ruido, por ejemplo, las alfombras, los tapices
y cortinas hechas con telas suaves. Otra forma efectiva de evitar el ruido causado
por el parloteo de los mismos empleados, es hacer un llamado a los mismos, por
medio de carteles y señalamientos, acerca de la consideración para otros, por
ejemplo un señalamiento que contenga la leyenda “guardar silencio” o “por

consideración a los demás, guarda silencio”.
VENTILACIÓN.
El acondicionamiento de aire regula el espacio atmosférico al controlar cuatro

elementos básicos:
• Temperatura.
• Circulación.
• Calor.
• Limpieza.
Además de contribuir a la salud humana y a la comodidad, el acondicionamiento

de aire ofrece ventajas económicas. La productividad elevada y los descensos en
costos de limpieza y decorado son sobresalientes.
El acondicionamiento de aire puede proporcionarse desde una unidad central o de

una individual. Se suministran tamaños y capacidades variables. Las unidades
individuales para un pequeño grupo de oficinas o para parte de una área de piso
son cada vez más populares, algunas están diseñadas para un solo cuarto y son
portátiles.
En muchas oficinas, la temperatura es demasiado elevada. Esto lleva al

adormecimiento y tiende a retardar la ejecución del trabajo de oficina. Deberían
instalarse reguladores en los aparatos de calefacción a modo que no se alcancen
temperaturas excesivas. Es bueno convertirse en “consiente del termómetro” y
conservar la temperatura de la oficina dentro de límites razonables. La
temperatura de oficina recomendada es de 21ºC.
La circulación del aire es también importante, la falta de ventilación adecuada

puede hacer que una persona se sienta somnolienta e indebidamente cansada.
El calor producido por la oficina, debe ser llevado por el aire del ambiente; de
otro modo el aire se calienta indebidamente, provocando incomodidad y falta de
energía. Las corrientes deben evitarse, la mejor práctica es hacer que el aire se
distribuya adecuadamente por toda el área.
Los ventiladores de ventana permiten la entrada de aire fresco sin que se formen
corrientes directas que vayan hacia una persona. La práctica de abrir las
ventanas y airear la oficina por periodos cortos estipulados, a media mañana,
medio día y media tarde, sirve de mucho para expulsar el aire viciado y refrescar
la oficina.
En cuanto a la limpieza, la ventilación contribuye a mejorar las condiciones de

operación para las máquinas, reduce el mantenimiento de oficina y por
consecuencia, el trabajo se realiza en una zona limpia y sin polvo, que resulta
agradable para el desarrollo de actividades.
4. LA MOTIVACIÓN.
La motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento

de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a que obedecen todas esas
necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investigar la
explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que
motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan?
Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el porqué de esto
haciendo referencia a los motivos, por ejemplo: el dinero como motivación para
dichos individuos. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que
acosan constantemente en la vida y en el organismo que nos llevan, queramos o
no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que
intente responder a estas interrogantes está intentando explicar la motivación.
Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones
de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de
explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros en cambio buscan
los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando se habla de conducta motivada se esta

diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la
conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación
con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y
sus funciones son diferentes.
Como su propio nombre lo indica, la conducta motivada en el ambiente laboral

requiere de un motivo para ponerse en marcha. Una conducta esta motivada
cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El
motivo es algo que nos impulsa a actuar y se presenta siempre como un impulso,
una tendencia, un deseo, o una necesidad, etc.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad,

tampoco tienden hacia las mismas cosas. Sin embargo, se puede decir que el
campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo
humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles
que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la
necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el
impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones,
periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad del hombre esta
motivada por algo, y a ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es,
pues, lo que impulsa a la acción, a la actividad y esta actividad motivada es como
un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales:
motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción
de la necesidad.
Según lo anterior se puede decir que el motivar es una de las labores más
importantes en el desarrollo de la dirección, pues a través de la motivación se
logra la mejor ejecución del trabajo, obteniendo así el logro de los objetivos de
acuerdo con los estándares esperados.
Algunos autores definen a la motivación como:
“La motivación consiste en los procesos internos que nos animan para satisfacer
alguna necesidad” (Óscar Osorio Ávalos, Relaciones Humanas, 33).
“La motivación esta constituida por todos aquellos factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo” (Arias Galicia Fernando,
Administración de Recursos Humanos, 65).
“Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción” (Munich Galindo

Lourdes, García Martínez José, Fundamentos de administración, 156).
“Un concepto de la conducta por el cual tratamos de entender por que la gente se
comporta como lo hace” (Daltos E. McFarland, Administración de personal, 460).
La motivación es uno de elementos más importantes dentro de la dirección, a la

vez más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo de
acuerdo con los estándares esperados.
El entender la motivación es un reto para la empresa pero sobre todo para los
gerentes, pues aplicar los descubrimientos lo que causa el comportamiento
favorable o contraproducente para la organización es muy complejo.
4.1 Motivación y conducta.
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de

algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
• El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia
de la herencia y del medio ambiente.
• El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o

tendencias, son los motivos del comportamiento.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo
genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
4.2 Aprendizaje de la motivación.
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va

moldeando en parte la personalidad. Se nace con instinto, con un equipo
orgánico; pero, la cultura va moldeando el comportamiento y creando nuestras

necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando se siente
hambre se va a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China
satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar
exquisito. En nuestra cultura esa situación no está permitida.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión,
influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan
expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte y se tomen como deberes
o responsabilidades; pero también se les puede rechazar. En cualquiera de tales
casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades
internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del
individuo.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua
probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas
horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó
tres bebidas frías en el mismo desierto. Inclusive tener una recompensa que sea
importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón
es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el
esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren
en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes
trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar
que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo que moldea a las personas a comportarse de una determinada

manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,

sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es
adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga

inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos

semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la
conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido
aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese

comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de

conducta.
Este esquema se puede adaptar para motivar a los empleados. Una vez que el
empleado ha aprendido algo, esto pasa a formar parte del repertorio conductual.
4.3 Motivación en la gestión empresarial.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. Mediante el

manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de
que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se
sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la
producción. Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho
tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos
que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La
motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado

de compromiso de la persona. En ese mismo contexto los administradores
enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los
resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros,

que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la
misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para el logro
de sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a

comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los
factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? las teorías y
las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio
sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de
mejorarla.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como

compleja es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encontrará que
existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de
explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-
culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la
individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de

dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la
teoría de las necesidades, deseos y satisfacción concluye en lo siguiente:
• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce

en un comportamiento.
• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la

tensión.
• Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades

congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar
que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo
deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos
trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que
no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos
conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su
tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones
de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son

enteramente aplicables a todas las realidades y en todas las empresas.
Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales,
económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de
los trabajadores, un ejemplo es la teoría de Maslow, esta no se puede aplicar de
manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Pues tal vez algunas
empresas concedan más valor a la seguridad que a la realización personal, otras
destaquen la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la
influencia central para la motivación.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades varía en

cada individuo y el medio que lo rodea, pues no todas las personas son iguales
Los administradores necesitan comprender las diferencias individuales y ajustar a

ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Para esto los
administradores deberán diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los
trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende
acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho
en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas
diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo
que una persona considera recompensa importante, otra persona podría
considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto
y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las
diferencias individuales significan que la gerencia logrará la motivación más
notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las
motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con
el transcurso de los años y de las épocas.
Muchas veces se habla de la "motivación hacia el trabajo" como si el trabajo

fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar,
mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo
en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el
trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen
primero para satisfacer una necesidad personal.
En lo que concierne a la motivación, es obvio que las personas son diferentes, y

como las necesidades varían de individuo a individuo, estos producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.
Un ejemplo que explica lo anterior, es el caso de la organización que emplea

medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus
miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados
dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos
parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la
organización, mientras que otros tendrán una actitud negativa, y otros de
indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo,
los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para
lograr los objetivos personales. Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos
personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente
individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana"
común a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá
encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están
matizadas por la individualidad.
Conforme los trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez

más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las
necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico
para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí
encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar
la motivación. Se sabe que las teorías y las investigaciones en el campo de la
motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de
motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por
ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son
intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá
tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación
empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las
organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la
necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer
esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda

empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características
sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos,
es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Estos y otros argumentos sobre la motivación, hace pensar que hablar de

motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá
del dinero.
La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora

bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de ciertas
necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al propio
entendimiento y control humanos. Se trata de causas del comportamiento,
llamadas en la psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son
fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento. La motivación se refiere al comportamiento que es causado por
necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos
que pueden satisfacer esas necesidades.
4.4 Teorías motivacionales.
Con el fin de conocer más a fondo las necesidades de las personas, se ha tratado
de mejorar a través de los años, la manera más efectiva de motivar a los
empleados, para que de una u otra forma se pueda entender el porque del
comportamiento del personal que labora en una oficina.
Se sabe que el descifrar el comportamiento de los empleados no es fácil, ya que

este se rige por ciertas necesidades personales, que a veces llegan a ser un
temor, sin embargo producen un impulso al individuo, que lo obliga a satisfacer
estas necesidades para su propio desarrollo.
Lo anterior ha dado lugar a crear diversas teorías sobre la motivación del

personal.
A continuación se presentan algunas de las teorías más sobresalientes, para

comprender mejor la motivación.
TEORÍA DE MASLOW.
Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de

manera conjunta en un continuo sucesivo, de tal modo que satisfecha una
necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así ininterrumpidamente. Las
necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser
humano, a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades,
según va creciendo y madurando. Así, el hombre transita de los niveles más
bajos y simples de necesidad a los más elevados y complejos. Los tres niveles
son los siguientes:
I. Necesidades fisiológicas.
II. Necesidades psicológicas y
III. Necesidades de autorrealización.
Las necesidades fisiológicas.
También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la

supervivencia del hombre. Son innatas e instintivas; están situadas en el nivel
más bajo y no son propias del ser humano, pues también se causan el
comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos
de ellas son: el hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad
física contra los peligros, el anhelo de satisfacción sexual, entre otras. Las
necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por
anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón,
intentar en la administración usarlas para "motivar" a las personas, además de
inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante, si el
individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas
de alta intensidad.
Las necesidades psicológicas.
Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso
de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura de las
necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las
personas se encuentran perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más
sofisticados.
Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:
a) Necesidad de seguridad íntima. Es la que conduce al individuo a su

autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste y tranquilidad personal.
Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el peligro, las
amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores.
b) Necesidad de participación. Es lo que hace que las personas anhelen

sentirse "parte de algo", de relacionarse humanamente con los demás, de
participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o iniciativa. El
comportamiento en grupo de los individuos, y este es el caso del comportamiento
del personal en las empresas, se explica por la presencia de estas necesidades de
participación. Por ejemplo, la aprobación social, el reconocimiento de los demás,
la apetencia de calor humano, de dar y recibir afecto y amistad, son todas
necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social
existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la
desintegración social). Los administradores de una empresa deben cuidar que
estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos
de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la
productividad. La única manera de lograr el ideal de la administración, que es
obtener resultados por medio y a través de las personas, es procurando
satisfacer las necesidades de participación de las personas.
c) Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y

se refiere a la manera en cómo cada persona se ve «a sí misma», es la
autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se comportan

según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos
hace productivos, optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal
conduce a la inseguridad, a la timidez, al alejamiento. Los líderes a menudo son
gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una garantía
para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite
afrontar las situaciones negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de
frustración.
d) Necesidades de afecto. Se trata de necesidades que impelen al individuo a

dar y recibir afecto, amor y cariño.
Las necesidades de autorrealización.
Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo

expresa para realizar su propio potencial humano; las necesidades de
autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente
autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la
cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las
personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos.
El ciclo motivacional.
Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación

es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un
satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el proceso o ciclo de la
motivación. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:
1) Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio

psicológico.
2) Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una

necesidad. Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.
3) Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo

estado de equilibrio.
4) Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr

alguna forma de satisfacción de la necesidad emergente.
5) Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a

su inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.
6) Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión,
una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al
equilibrio original.
La frustración y la compensación.
Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las

condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales) presentan barreras
del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores
buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y
emocional que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción
de sus necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.
La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se

acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio, provocando otras
conductas de diversa índole, conductas variadas que se señalaran más adelante.
Por lo pronto, conviene indicar que el ciclo motivacional puede desatarse o
solucionarse de tres modos:
1. El que ya se señalo y que es el ideal: la satisfacción.
2. La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.
3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el

intento de cubrir una necesidad "imposible" de ser satisfecha, por medio de la
satisfacción de "otra necesidad" substitutiva o complementaria. De este modo, la

satisfacción de esa "otra necesidad" aplaca o alivia la necesidad más importante
y ayuda a eliminar el sentimiento de frustración.
Se observa que toda necesidad humana puede ser:
1) satisfecha,
2) frustrada o
3) compensada.
Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y
expresiones, puesto que el comportamiento humano no puede explicarse bajo el
paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse bajo el paradigma de la
complejidad.
Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su

trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades, anhelos,
deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede resolverlos a
través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad
de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una
palabra: en su motivación. Por ejemplo, la frustración genera, a su vez, otras
conductas. Las más frecuentes son las siguientes:
A. Agresión, la cual puede asumirse así:
1. Agresión directa
2. Diferida
3. Desviada, ésta a su vez:
• individual
• colectiva
B. Evasión:
1. parcial
2. total. Ambas pueden ser:
• física
• psicológica
C. Regresión
D. Aislamiento
E. Racionalización
F. Resignación
G. Sublimación
H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.
En la agresión, el desate de la tensión se dirige al objeto frustrante. Es directa

cuando trata de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige
hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros. Es diferida
cuando en lugar de agredir "hoy", agredo "después". Cuando en una empresa
todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva,
manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.
La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto

frustrante. Es parcial física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral,
retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir
enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión
parcial psíquica cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está "ido", alejado
de la realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo,

pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la
empresa.
La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la

vida. Reaccionar llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros
infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.
Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros,

superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto
frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente
sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las
personas, muchas veces se forma percepciones equivocadas acerca de la actitud
de otros individuos; también, en ocasiones, se tiene problemas de personalidad,
diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.
La racionalización es una conducta que consiste en "auto justificarse", en darse

uno mismo falsas razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir "el jefe
no me quiere" o "el profesor me reprobó porque le caigo mal" o "ya estaba de
dios", son expresiones que evidencian procesos de racionalización.
La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece,

las ganas se van y entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas.
Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por
perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.
Sublimación, es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a

la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando
soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo
tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación
positiva.
Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más

tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional laboral.
La moral y la actitud.
El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campo del conocimiento

administrativo. La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la
dirección de empresas, sino también para los fines de los estudios
organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.
La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de

inmediato, cuándo en una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay
moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del estado motivacional, es
una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de
las necesidades de los trabajadores.
Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras
mayor sea el estado de satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A
mayor frustración, menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los
"estados de moral" y las actitudes involucradas: Moral elevada, Fanatismo,
Euforia, Actitudes positivas, Satisfacción, Optimismo, Cooperación, Cohesión,
Colaboración, Aceptación de las metas, Buena voluntad, Identificación, Actitudes
negativas, Insatisfacción, Pesimismo, Oposición, Negación, Rechazo, Mala
voluntad, Resistencia, Dispersión, Agresión Moral baja.
Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas

existente en la empresa; también es importante que la organización formal este
ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y
que el liderazgo sea positivo.
TEORIAS "X" Y "Y"
Para la labor directiva Douglas McGregor presenta dos ideas, cada una basada en
ciertas suposiciones fundamentales sobre la naturaleza del hombre, a las cuales
llamó Teoría X y Teoría Y.
TEORIA "X"
La contraparte de la Teoría “Y” se encuentra en los postulados de la Teoría “X”

que son:
• El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.

• Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
• El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad.
La idea convencional señalada por la Teoría X sólo se centra en la satisfacción de

las necesidades fisiológicas y de seguridad (con base en Maslow) y pasa por alto
las necesidades de nivel más elevado.
Cabe observar lo que ocurre cuando en realidad el personal, debido a un

deficiente proceso de reclutamiento y selección, se encuentra ubicado dentro del
primero y segundo nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow, es decir se
encuentran en los niveles más bajos. Posiblemente ocurra lo que Due y Orne
mencionan acerca de que existen situaciones en las cuales la fuerza de la
autoridad es la única alternativa es decir un acercamiento a los postulados de la
Teoría X siendo difícil la motivación de personal.
Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de
conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía
de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que

realiza trabajos manuales o rutinarios.
Cuando las necesidades primarias y de seguridad están relativamente

satisfechas, con base en la jerarquía de necesidades de Maslow, la Teoría Y de
McGregor puede ser útil para satisfacer los tres niveles más altos de dicha
jerarquía en el ambiente laboral.
La motivación intrínseca del personal que fue correctamente reclutado y

seleccionado, contribuye a una fácil aplicación de los postulados de la Teoría Y;
no así cuando el personal que se encuentra en los dos primeros niveles de la
jerarquía de Maslow no tiene tal motivación para desarrollar su trabajo, debido a
que algo falló en el proceso de reclutamiento y selección.
Asimismo hay que tomar en cuenta que el personal es diferente, por lo cual
inclusive el jefe se debe mover entre la Teoría X y la Y en diferentes grados y
circunstancias. Así también hay que considerar que las personas cambian
constantemente, posiblemente debido a la influencia del medio social,
económico, educativo, etcétera.
TEORÍA "Y"
Los postulados de la Teoría Y son:
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente
trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el
hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos
a cuya realización se compromete.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de

ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias
de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización, es característica de grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Una idea errónea de la Teoría “Y” es que representa un tipo lazo de

administración, con empleados consentidos o mimados, en la esperanza que
respondan queriendo trabajar.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
La teoría de las relaciones humanas constató la gran importancia e incidencia del

liderazgo sobre el comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo
de la siguiente manera:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos."
En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera

definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en mercados
globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la administración
el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber
conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.
Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como

cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto
de características personales que hacen de un individuo un líder. Como función es
el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la

empresa.
Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo

depende no solamente de sus propias características, sino también de las
características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento del
líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje,
control, recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a
lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades, esto es que, el individuo que
pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de
ser considerado su líder.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de

individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada
situación. O sea, el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y
de las variables de la situación.
Teoría del comportamiento humano.
El administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización,

es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y coordinar
recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como los materiales
y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y
conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por
el hombre, de donde se deduce que el recurso humano es el más importante en
toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con
recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones,
anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que constituyen el «capital
humano» de toda organización.
El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto

por su naturaleza como por sus fines. Por su naturaleza porque es realizado por
el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta desde luego en la
condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el

hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en
grupo. La clásica definición que reza que "administrar es obtener resultados por
medio y a través de las personas", sintetiza, en pocas palabras, la razón de que
la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto
y tan profundamente del factor humano en la organización.
Hoy en día, se sabe que los problemas en una empresa, se deben directa o
indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos.
Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión
y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la
natural expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar
insondables estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y
evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la
productividad. En México, los problemas de corrupción, mal gobierno,
ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de
valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo, prepotencia,
entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas
humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del
hombre.
Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que

la teoría administrativa desarrollada en torno al factor humano, viene a
complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor del trabajo y de la
«estructura». Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se
forma el triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo
moderno.
El origen del enfoque humano.
Los primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una

alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la administración
científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales destacan en este
esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la

trabajadora social Mary Parker Follet y George Elton Mayo, entre muchos más,
quien con sus estudios en Hawthorne, vino a evidenciar empíricamente hechos
nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son sin
lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones
humanas, desde la perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.
El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal

en la administración. En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los
principios básicos en que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia
por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el
campo actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al
hombre y su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva
del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo
paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta,
pero que se empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en
1913.
Examen médico: El examen médico de admisión reviste una importancia básica

en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la
calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad entre
otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural
de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va
a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.
Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso
de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para
su consideración y decisión final. Es importante insistir en que es recomendable
que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado,
por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al
departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos

entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación
se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su
manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y
ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los
motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser
aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá
comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del
seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para
futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura
5. EL ESTRÉS.
La fuente de estrés en el trabajo, se origina por diversas razones que a

continuación se enumera:
• Falta de ascensos o aumento de sueldos.

• Salarios bajos.
• Trabajo repetitivo y monótono.
• No existe participación en la toma de decisiones.
• Demasiada carga en el trabajo o demasiadas horas.
• Dificultades de supervisión.
• Descripción poco precisa del cargo.
• Falta de estimulación, por parte del jefe.
• Incapacidad o renuncia para expresar la frustración o la ira.
• Familia.
• Descansos impropios.
• Tratamiento autoritario sin poder responder.
Estas son solo algunas de las causas del estrés, sin embargo, la causa principal
del estrés laboral son los conflictos con los supervisores, los subordinados y
compañeros por que el trabajador reprime su ira y siente sobrecarga de trabajo.
LA ERA DEL ESTRÉS.
Nos encontramos en la “ERA DEL ESTRÉS”. Una de las situaciones en el hombre

actual es el estrés.
Los orígenes de esta noción son antiguos; Hipócrates subrayó la existencia de

una“ vis medicatix naturae ”, un poder curativo de la naturaleza, es decir la
puesta en marcha de mecanismos fisiológicos, con el fin de defendernos de las
agresiones externas. Pero no es hasta el siglo XIX, cuando se producen las
primeras investigaciones sobre el estrés: Bernard, Haldane y Hans Selye, éste
definió los síntomas característicos y lo denominó “Síndrome General de

Adaptación ".
El interés por el ESTRÉS se ha convertido en algo muy común en la actualidad.

En nuestros días se ha incrementado notablemente, y ha adquirido
características,. que lo han hecho colocarse como un problema hacia la salud.
Expertos en el estudio del ESTRÉS han estudiado que nuestros tiempos gran
parte de la población padecen de ESTRÉS quizá como resultado de la influencia
que la tecnología ha tenido sobre el medio en que se labora, en que se vive,
cambios ambientales y sociales, que son difíciles de superar y acostumbrarse a
esta vida.
El estrés puede afectar a todos en cualquier momento y a cualquier edad. Los

síntomas del estrés son elementos cotidianos que por separado no nos hacen
demasiado daño, pero que juntas pueden ser perjudiciales.
ESTRÉS:
1.- Estrés; es la interacción del organismo con el medio ambiente; esto quiere
decir que el organismo humano, y el medio ambiente puede consistir en
propiedades físicas o en los demás organismos que constituyen el medio
ambiente.
2.- Es la respuesta del organismo a un estado de tensión excesiva y permanente

que se prolonga más allá de las propias fuerzas, es decir, lo que le ocurre al
“estresado” es que se sitúa en unas condiciones de vida que le llevan
continuamente al borde del agotamiento, una acumulación de sobreesfuerzo
constante, una tensión emocional y/o intelectual fuerte, sin tiempo para nada.
3.- Selye, definió el estrés como una respuesta general del organismo ante
cualquier estimulo estresor o situación estresante.
4.- El estrés: sobrecarga para el individuo. Esta sobrecarga depende tanto de las
demandas de la situación, como de los recursos con los que cuenta el individuo a
para afrontar dicha situación. Cuánto mayores sean las demandas de la situación
y cuánto menores sean los recursos del individuo, mayor será la sobrecarga.
El ESTRÉS es una relación entre el sujeto y el medio ambiente que lo rodea, y

que influye directamente en él, provocando una serie de sucesos, propios de
cada individuo, destinados a que se adapte a la nueva situación. Ahora que, el
ambiente no se refiere a todo lo que rodea físicamente al sujeto, también se
refiere al ambiente laboral, psicológico, familiar a los cuales esta sometido el
individuo.
Aun existen muchas maneras de definir el ESTRÉS; en su mayoría caen en una

de tres categorías: las definiciones basadas en los estímulos, las fundamentales
en las respuestas, y las centradas en el concepto estimulo-respuesta.
Definición basada en los estímulos Una de las definiciones dentro de este

grupo podría ser: ESTRÉS es la fuerza o estimulo que actúa sobre el individuo y
que da lugar a una respuesta de tensión, en la cual tensión es sinónimo de
presión o, en sentido físico, de deformación.
Definición basada en la respuesta Una de ella seria: ESTRÉS es la respuesta

fisiológica o psicológica que manifiesta un individuo ante el estresor ambiental,
en la cual el estresor puede consistir en un evento externo o en una situación,
ambos potencialmente dañinos.
Definición basada en el concepto estimulo-respuesta En realidad esta

constituye una combinación de las dos clases anteriores. Un ejemplo seria el
siguiente: ESTRÉS es una consecuencia de la interacción de los estímulos
ambientales y la respuesta idiosincrásica del individuo.
Una definición funcional El ESTRÉS es una respuesta adaptativa, medida por

las características y/o por procesos psicológicos, la cual es a la vez consecuencia
de alguna acción, de una situación o un evento externos que plantean a la

persona especiales demandas físicas y/o psicológicas.
El estrés puede ser positivo o negativo. Es positivo cuando el individuo interpreta

que las consecuencias de la situación serán favorables para sus intereses. Por el
contrario, si percibe que dichas consecuencias serán desagradables o
perjudiciales, el estrés será negativo. En ambos casos el estrés produce
cansancio, activación fisiológica, etc.; sin embargo, el estrés positivo genera
emociones positivas o agradables, mientras que el estrés negativo produce
emociones negativas o desagradables.
El Estrés en el Trabajo
Para la mayoría de los trabajadores, en lo individual, el trabajo es mucho más

que un compromiso. Mucha gente permanece más horas en la oficina, se lleva
trabajo a casa por las tardes y regularmente regresa la oficina los fines de
semana, invirtiendo más tiempo en actividades relacionadas con el trabajo. No
solo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; mucha gente
encuentra una parte sustancial de su satisfacción y de su identidad en el propio
trabajo. Consecuentemente su vida laboral se entrelazan y son
interdependientes. La distinción entre el ESTRÉS relacionado con el trabajo y
ESTRÉS no relacionado con este es entonces artificial. Las fuentes de ESTRÉS en
el trabajo inciden en la vida no laboral de la persona y afectan los estresores y el
estrés en tal ámbito.
Existen otros estresores relacionados con las funciones del trabajador que
pueden generar estrés, afectando fundamentalmente a mandos intermedios,
como son:
• Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad.
• Falta de participación en la toma de decisiones.
• Falta de apoyo por parte de la dirección.

• Cambios tecnológicos a los que hay que adaptarse.
Ley General del Estrés.
“Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el
organismo responde ala máxima eficacia, éste percibe la situación como
amenazante, peligrosa o desagradable, desencadenando una reacción de estrés”.
El síndrome de Burn-Out o Estrés Laboral (“estar quemado”) como dije

anteriormente, es uno de los temas que actualmente más se está investigando
ya que puede afectar a la actividad y rendimiento en el trabajo de cualquier
profesional, y también a vida personal.
El núcleo de este síndrome, es un agotamiento emocional producido por una

sobrecarga emocional constante. La persona se implica en exceso, ya que intenta
atender demasiadas exigencias inaplazables y al final se verá desbordada por los
requerimientos que le imponen los demás. El individuo se siente “vacío” y le falta
energía para afrontar un nuevo día.
La persona no se siente capaz de dar nada de sí a los demás, intentando reducir

el contacto con la gente, sólo lo necesario para realizar su trabajo. Esto hace que
el trabajador vea a otros de forma negativa, ignorándoles, lo que llevará al
profesional a ofrecer unos cuidados técnicos, olvidándose del aspecto humano de
la profesión. Estos sentimientos negativos hacia los demás progresarán hacia sí
mismo, creando sentimientos de culpa, de fracaso, baja autoestima, favoreciendo
el riesgo de depresión.
El estrés es algo que resulta imposible evitar, incluso las personas incrementan
con frecuencia su propio estrés de modo innecesario. La diferencia entre las
exigencias que las personas se plantean a sí mismas o perciben de los otros, así
como los recursos disponibles para satisfacer esas demandas, puede constituir
una amenaza o fuente de estrés.
El Burn-Out también va a repercutir sobre la vida personal y sobre el rendimiento

y la calidad del trabajo. Cuando el trabajador vuelve a casa después de su
jornada laboral lleva consigo toda la tensión acumulada y todo ello repercute en
su familia. Esa persona se quejará continuamente de su trabajo y dirigirá su
insatisfacción, lamentos y agresividad en el cónyuge, apareciendo el riesgo de
crisis y ruptura del matrimonio.
El individuo afectado por el estrés profesional es incapaz de desarrollar su rol

familiar, disminuye su atención y dedicación hacia su familia alegando que es una
forma de protección hacia ellos, aunque realmente es porque no quiere revivir los
problemas del trabajo. El efecto de reprimir sus sentimientos modificará su
personalidad en sentido negativo, tanto para sí mismo como para la relación con
los demás, sufriendo una falta de comunicación a todos los niveles.
Concluyendo puedo decir que El estrés es provocado por factores que son
resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. A cada persona le
afecta de manera diferente, porque cada una de ellas tiene un patrón psicológico
que la hace reaccionar de forma diferente a las demás, es decir, cada uno de
nosotros somos diferentes a los demás y por lo tanto actuamos y nos
manifestamos de forma diferente a los demás y por tanto actuamos y nos
manifestamos de forma diferente.
El Estrés laboral o Burn-Out puede afectar a la actividad y rendimiento del

trabajador. Las personas tenemos unos límites y debemos aceptarlos, no existe
la perfección sino las cosas bien hechas. Cuando nos sintamos desbordados tanto
físicamente como emocionalmente debemos pedir ayuda.
El estrés no es una enfermedad propiamente dicha sino es la causa de las

algunas enfermedades. El estrés puede hacer que las personas se depriman y se
sientan irritables, portándose un poco descuidadas. Entonces el estrés es un
factor realmente importante en algunos accidentes que ocurren tanto en el
ambiente laboral como fuera.
Es cierto que el estrés no es la causa de accidentes en la actualidad, pero si bien

es cierto el estrés sé esta convirtiendo día a día en una amenaza constante para
nuestra sociedad, ya que cada día aumenta él numero así como la intensidad del
estrés en las personas.
6. INTELIGENCIA EMOCIONAL.
En su best-seller, Inteligencia Emocional, Daniel Goleman explica que el éxito

de una persona no depende de su coeficiente intelectual o de sus estudios
académicos, si no de la inteligencia emocional, que según el autor es la
capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los demás, para así
manejar bien las emociones y tener relaciones más productivas con quienes nos
rodean.
Por ello ciertas personas con una elevada inteligencia emocional pueden tener
mas éxito a lo largo de su vida que las que tienen un mayor coeficiente
intelectual
El coeficiente intelectual es mas fácil de definir y medir, y desde hace muchos

años se ha creído que era lo mas importante para el triunfo y el desarrollo, pero
al pensar de esta manera estábamos equivocado ya que es la inteligencia
emocional la que indica con bastante aproximación si una persona esta
cualificada para triunfar y ser feliz
No le damos la importancia que se merece a la inteligencia emocional, tenemos

que ser conscientes que la mayoría de nuestras decisiones, por no decir todas,
están dominadas por las emociones (acceder a una carrera, elegir pareja,
contraer matrimonio, aceptar un trabajo, etc). Por ello estos impulsos de
emociones y sentimientos deben ser guiados, orientados, controlados y
expresados mediante una sana inteligencia emocional
Desde hace muchos años se ha tenido en cuenta que el ser humano es poseedor
de dos mentes; una que piensa y otra que siente, por decirlo de alguna manera
“la de la cabeza” y “la del corazón”. Estas dos mentes trabajan se interrelacionan
y trabajan en equipo. La primera de ellas es la mente racional, mas pensativa,
mas capaz de ponderar y de reflexionar. Mientras que el otro tipo de
conocimiento es mas impulsivo y mas poderoso, es la mente emocional.
En el libro se exponen las bases biológicas de la inteligencia emocional, de la cual

podemos deducir que en la vida real sufrimos “secuestros emocionales”, esto
viene a decir, que nuestro cuerpo reacciona ante situaciones con impulsos que ni
siquiera sabemos de lo que esta ocurriendo y de decidir si se trata de la
respuesta mas adecuada
Se demuestra que a pesar de que el hombre es un animal racional a veces se

deja llevar por los impulsos más irracionales, pero Goleman insiste en que estos
impulsos emocionales pueden ser controlados para conseguir el éxito si
utilizamos inteligentemente a estas emociones
Esta demostrado que quienes hallan obtenido las calificaciones académicas más
elevadas no han alcanzado el éxito laboral, esto se debe a que la inteligencia
académica no ofrece la menor preparación para la multitud de dificultades a las
deberemos enfrentarnos a lo largo de nuestra vida.
A contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, el libro hace hincapié

en que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede
crear, alimentar y fortalecer a través de una combinación de factores, entre la
cual nos encontramos; las experiencias de la infancia y el esfuerzo adecuado. Por
tanto, desde niño se deberían aprender conceptos emocionales básicos
Daniel Goleman nos explica que la inteligencia emocional es una forma de

interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos.
Estas inteligencias personales abarcan cinco competencias principales.
• Conocimiento de las propias emociones: Consiste en la capacidad de

reconocer un sentimiento en el mismo momento en que aparece, las
personas que tienen mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor
sus vidas
• Capacidad de controlar las emociones: Es una habilidad básica que

permite controlar nuestros sentimientos y utilizarlos en el momento
preciso. Ya nuestras emociones no se pueden ni elegir ni evitar
• Capacidad de motivarse: Consiste en saber utilizar el potencial existente

para poder conseguir resultados sobresalientes y no conformarse con lo
que se tiene. Esta habilidad suele convertir a las personas mas productivas
y eficaces
• Reconocimiento de las emociones ajenas: Saber ponerse en el lugar

de los demás es una habilidad fundamental. Esto es lo que se denomina
empatía, donde también es importante ser capaz de comprender
pensamientos y sentimientos que no se hayan expresado verbalmente.
• Control de las relaciones: Al estar en contacto con las demás personas

es importante que este sea el trato adecuado, como así también de
reconocer los conflictos y de saber solucionarlos
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y

competencias que determinan la conducta de un individuo, y que pueden
definirse según Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las
relaciones
En las aplicaciones de la inteligencia emocional, a través de investigaciones se

han deducido que hay grandes diferencias emocionales, como se puede citar que
las mujeres tienen las emociones con mayor intensidad que los hombres.
En el libro se establecen numerosas soluciones para conseguir el éxito, tanto en

el matrimonio como en el trabajo y en la medicina.
Entre estas soluciones podemos citar:
• Empatía
• Hablar de un modo no ofensivo
• Criticas adecuadas
• Comunicación
• Curación de la enfermedad y el sufrimiento
• Eliminar las emociones negativas (estrés, depresión)
• Potenciar las emociones positivas
Por ultimo también se habla de la educación en la inteligencia emocional y de las

consecuencias que desencadena no enseñar las habilidades emocionales y
sociales, como son la depresión, el estrés, la ansiedad....o otros muchos peores
como la violencia, las drogas, marginación, etc
7. COMPORTAMIENTO DE GRUPO.
7.1 Definición de los grupos.
Se puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna

delimitación, que posee especiales características, las cuales distinguen los
conjuntos frente a los individuos que lo integran.
Entendemos al comportamiento grupal, como una situación asociativa con fines

comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y
aptitudes para su consecución.
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de

la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene
también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en
la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la
cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo
es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo

donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se
ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
7.2 Clasificación de grupos según Lersh.
Por su tamaño.- Pequeños (de 2 a 20 miembros) y Grandes (superior al

pequeño).
Por su formación.- Formales (creados por la organización o empresa para un fin

determinado dentro de la misma) e Informales (surgen espontáneamente dentro
de la organización fruto de las relaciones laborales entre las personas en
unidades de trabajo y no están incluidos en el organigrama general de la propia
organización).
Por sus valores.- Grupos de Referencia (formado por sujetos que modelan su
conducta a partir de valores, normas etc. de un grupo (el de referencia) al que
normalmente no pertenecen) y Grupos de Pertenencia (conjuntos de sujetos que
pertenecen a un grupo social, laboral, deportivo etc.).
Por el tipo de relación entre sus miembros.- Grupo Primario (los sujetos
mantienen relaciones Íntimas cara a cara, tienen conciencia del nosotros
etc.).Grupo secundario (a la inversa del anterior).
7.3 Clasificación de grupos según Robbin.
Existen lo que llamamos los grupos formales, con esto nos referimos a aquellos
definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo
diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los
que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulación de vuelo son un
ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que
no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.
Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen

en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres
empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se
consideran como un grupo informal.
Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea están

dictados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad
son alianzas informales.
Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización. Está

compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por
ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo
de mando.
Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan

aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo,
las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la
jerarquía. Puede cruzar las relaciones de mando.
Existen otros tipos de grupos que el autor; ha manejado de la siguiente manera:
La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando común o de

tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté
interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar
sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o
para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una
unión para favorecer su interés común.
Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales
tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente
fuera de la situación de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia
étnica.
El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por

demás fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la
responsabilidad de la organización y su desempeño; así como atender la
problemática que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones
externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas procedí-
mentales; políticas que determinan el comportamiento grupal.
7.3 Las cinco etapas del desarrollo de grupo
Formación.- Incertidumbre respecto a propósito, estructura y liderazgo,

analizan comportamientos.
Tormenta.- Conflicto intergrupal, aceptan la existencia del grupo pero no quien

lo controlará.
Normalización.- Relaciones cercanas y cohesión, se solidifica la identidad y

camaradería.
Desempeño.- Estructuralmente plenamente funcional y aceptada. Llegan a

conocerse y comprenderse.
Disolución o Dispersión.- Prioridad es finalización del grupo.
7.4 La sociometría.
¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y al desempeño de

grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades
cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar más involucrados en la
actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienen mayor
probabilidad de surgir como líderes de grupo y se sienten más satisfechos si el
grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la
habilidad intelectual como la relevante en la tarea, están relacionadas con el
desempeño total de grupo. Sin embargo, la correlación no es particularmente
alta, sugiriendo que otros factores como el tamaño del grupo, el tipo de tareas
por desempeñar, las acciones de su líder y el nivel de conflicto dentro de grupo

también influencian el desempeño.
Cada cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades

que distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de
patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una
posición dada en una unidad social.
Las normas grupales.- El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de

comportamiento, tiene la necesidad de regularse a través de reglas o normas que
permitan que dicho comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Reglas
que aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto instituyen entre los
miembros, un patrón de conducta estandarizado que se traduce en el método de
procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en
horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentración objetiva y subjetiva
del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivación y
recompensa por el trabajo realizado.
El pensamiento grupal.- El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo,

se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de
grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación
crítica, la minoría o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una
enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drásticamente
su desempeño. El segundo fenómeno que revisaremos es llamado ajuste de
grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una
solución, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que
ellos mantienen. En algunas situaciones la precaución domina, existe un ajuste
conservador. Más a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos
tienden a ajustarse hacia el tiempo.
La identificación de los miembros del grupo.- la responsabilidad de la

ejecución de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de
cumplirse, puesto que la exclusión de aquellos que tienen interés y los que no, da
por resultado inequívoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente

para poder realizar la que el otro miembro desentendió, efectuó un desempeño
mediocre y por demás holgazán, por no expedir los recursos de la manera
debida.
Eficacia y eficiencia.- El grado de eficiencia de los grupos depende de los

criterios que usted use para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones
en grupo tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica que, en promedio,
los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si
la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son
superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser más eficaces
que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución
final. La aceptación está del grado del grupo otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En

términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la
toma de decisiones con respecto al decidor individual. Decidir si se usan grupos o
no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la
eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.
Que es el poder.
El poder se refiere a la capacidad que una persona tiene para influir sobre el
comportamiento de otra, de manera que la segunda haga algo que de primera no
haría. Esta definición implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser
eficaz, (2) una relación de dependencia, y (3) el supuesto de que B puede ejercer
cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de
estos puntos en detalle.
¿De dónde proviene el poder? ¿Qué es lo que le da influencia a un individuo o

grupo sobre otros? La respuesta a estas preguntas es un esquema de
clasificación de cinco categorías identificado por French y Raven. Proponen cinco
bases o fuentes de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y de

referencia.
Poder Coercitivo.- el poder coercitivo como aquel que está fundamentado en el

temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que
pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicación, o amenaza de
aplicación, de sanciones físicas como la imposición de un castigo, la generación
de frustración mediante la restricción de movimientos, o el control por la fuerza
de las necesidades fisiológicas o de seguridad básicas.
Poder de recompensa.- lo opuesto del poder coercitivo es el poder de

recompensa. La gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona
porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir
recompensas que los otros conciben como valiosas, tendrá poder sobre ellos.
Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valora.
En un contexto organizacional pensamos en dinero, evaluaciones favorables del
desempeño, ascensos, asignación de trabajos interesantes, compañeros
amistosos, información importante y turnos de trabajo o territorios de ventas
preferidos.
Poder legítimo.- en los grupos y organizaciones formales, tal vez el acceso más
frecuente a una o más de las bases de poder es la posición que uno ocupa en la
estructura jerárquica. A esto se le llama poder legítimo. Representa el poder que
una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una
organización.
Poder de expertos.- el poder de expertos es la influencia que se ejerce como

resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. El poder de
expertos ha llegado a ser una de las fuentes más poderosas de influencia, a
medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología. Al volverse los puestos
cada vez más especializados, dependemos cada vez más de los “expertos” par
alcanzar las metas. Así, aunque se suele reconocer que los médicos tienen
conocimientos de expertos y por tanto poder de expertos - la mayoría de
nosotros sigue los consejos que nos da nuestro doctor -, uno también debe
reconocer que los especialistas en computación, los contadores fiscales, los
ingenieros en energía solar, los psicólogos industriales y otros especialistas
pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos.
Poder de referencia.- la última categoría de influencia que French y Raven

identificaron fue el poder de referencia. Su base es la identificación con una
persona que tiene recursos o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me
identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo
agradarle.
Dependencia: La Clave del Poder.
Con anterioridad dijimos que probablemente el aspecto más importante del poder
es que sea una función de dependencia. En esta sección mostraremos cómo el
conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el
conocimiento del poder en sí.
Comencemos con un postulado general: A mayor dependencia de B sobre A,

mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando usted tiene algo que los otros
necesitan, pero que usted es el único que lo controla, esto hace que ellos
dependan de usted y, por tanto, obtiene poder sobre ellos. La dependencia,
entonces, es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de
oferta. Si hay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentará su poder. Si
todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una ventaja
especial. De manera similar, entre los súper ricos, el dinero ya no significa poder.
Pero como reza el viejo adagio: “¡En tierra de ciegos, el tuerto es rey!” Si usted
puede crear un monopolio para controlar la información, el prestigio, o cualquier
otra cosa que las demás personas anhelan, éstas se vuelven dependientes de
usted. A la inversa, mientras más puede uno ampliar sus alternativas, se le da
menos poder a las demás personas. Por ejemplo, esto explica la razón por la que
la mayoría de las organizaciones desarrolla múltiples oferentes, en lugar de
realizar todos sus negocios solamente con uno. También explica por qué tantos
de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. Ésta reduce el poder

que las demás personas tienen sobre nosotros.
Tácticas del poder.
• Razón.- uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o

racional de las ideas.
• Amistad.- uso de adulación, creación de buena voluntad, una actuación

de humildad y ser amistoso antes de formular una petición.
• Coalición.- obtener el apoyo de otras personas en la organización para

respaldar la petición.
• Negociación.- uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o

favores.
• Asertividad.- uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el

cumplimiento de las solicitudes, la repetición de recordatorios, ordenar a
los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las
reglas exigen cumplimiento.
• Autoridad superior.- obtener el apoyo de niveles superiores en la

organización para respaldar las solicitudes.
• Sanciones.- uso de recompensas y sanciones derivadas de la

organización, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza
de dar una evaluación insatisfactoria del desempeño, o detener un asenso.
El poder en los grupos: Coaliciones.
Aquellas personas que “están fuera del poder” y que procuran estar “dentro”,
tratarán primero de aumentar su poder individual. ¿Por qué repartir las ventajas
si no hay obligación de hacerlo? En cambio cuando la estrategia individual resulta
ineficaz, la alternativa es formar una coalición.
La forma natural de obtener influencia es convertirse en un dictador de poder.

Por tanto, los que lo desean tratarán de construir una base personal de poder.
Pero, en muchos casos, esto puede ser difícil, arriesgado, costoso, o imposible.
En tales situaciones, se harán esfuerzos para formar una coalición de dos o más
“de los que están fuera” que, al unirse, pueden combinar sus recursos para
aumentar sus respectivas recompensas.
En la historia encontramos que los trabajadores y obreros que no tenían éxito por
sí mismos al negociar con sus empleadores, recurrían a los sindicatos para que
negociaran en su nombre. En años recientes, los empleados administrativos y los
profesionales han acudido cada vez más a los sindicatos después de encontrar
que es difícil ejercer un poder individual para conseguir mejores sueldos y una
mayor seguridad en el puesto.
En las organizaciones, la implantación y el compromiso con la decisión son por lo

menos tan importantes como la decisión en sí. Por tanto, las coaliciones en las
organizaciones necesitan buscar una base amplia que apoye los objetivos de la
coalición. Esto significa ampliar la coalición para abarcar tantos intereses como
sea posible. Desde luego, la expansión de esta coalición para facilitar la
integración de un consenso es más probable que ocurra en culturas
organizacionales donde son de gran valor la cooperación, el compromiso y la
toma compartida de decisiones. Es menos probable que se busque la
maximización del tamaño de la coalición en las organizaciones autocráticas y
controladas de manera jerárquica.
La Política.- El poder en acción.
Cuando la gente se reúne en grupos, se ejercerá poder. Las personas desean

labrarse un nicho desde el cual puedan ejercer influencia, obtener recompensas y
progresar en sus carreras. Cuando los empleados en las organizaciones
convierten su poder en acción, los describimos como gente involucrada en
política. Aquellos que tienen buenas habilidades políticas tienen la capacidad de
utilizar con eficacia sus bases de poder.
8. CONCLUSIONES.
Para trabajar, además de considerar lo básico en cuanto a seguridad, ambiente

(ventilación e iluminación), etc. los colores y la música tienen una importancia
relevante. Parece increíble, pero de acuerdo a las investigaciones éstos pueden
influir en los estados de ánimo.
En algunas investigaciones se puede determinar, que para algunas personas la

música hace que se vuelvan más productivas, si ésta es agradable y alegre, y
con volumen moderado.
La iluminación y el color son en locales industriales o comerciales y en lugares

públicos, donde más se ha reconocido su influencia. Hoy se admite que hay
colores que ayudan y dan seguridad en el trabajo. El acondicionamiento del
colorido de las fábricas disminuye muy notablemente el número de accidentes
industriales.
El potencial humano y la confianza en sí mismo son aspectos que no se le dan la

importancia que se merecen.
Estoy de acuerdo con Daniel Goleman en que se debería potenciar el desarrollo

académico de las facultades que engloba la inteligencia emocional, ya que para el
aprendizaje de una persona no solo es importante la cultura, sino que deberían
enseñar a como convivir; escuchar a los demás, controlar nuestras emociones,
saber llevar una relación de pareja, tratar adecuadamente a nuestros jefes o
nuestras autoridades, a conocernos nosotros mismos y a los demás.
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo

siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que
el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin
embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el
comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de

importancia relativa que nosotros le damos. Por otro lado, las actitudes de las
personas son sumamente cambiantes, situación que los gerentes han observado
y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el
empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la
persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en
entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los
empleados.
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este

tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del
empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con
otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que las
satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que

se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldo
acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente
o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
también de.
Para terminar, los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar

muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de
amplitud como de profundidad en la participación para la reunión de la
información. Si el grupo se compone de individuos con diversos antecedentes, las
alternativas generadas serian más extensivas y el análisis más critico. Cuanto se

está de acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y la ponga en
práctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser más que un balance
de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que
crean y las presiones que generan hacia la conformidad. "
10. BIBLIOGRAFÍA.
• ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8ª Edición.

Editorial Prentice Hall. México, 1999.
• Rojas E. El Estrés. Madrid. 3ª Edición. Ed. TH Temas de hoy 1989.
• Peiro Francisco, Desencadenates del estrés laboral, (1997).
• Peiro Francisco, Control del estrés laboral, (1997).
• Ivancevich John M. Estrés y Trabajo una perspectiva Gerencial. Editorial
Trillas.
• Cullen K. El Síndrome de Burn-Out: cómo cuidar al cuidador.
1ªEdic.Ed.Médica Paramericana 1998.p. 267-273.
• Labrado, Francisco J., El Estrés. Nuevas Técnicas para su control. Editorial
Temas de hoy.
• Peiro, Jose M., Psicologia de la organización.
• Rojas E. El Estrés. En: Rojas E. La Ansiedad, como diagnosticar y superar
el estrés, las fobias y las obsesiones. Madrid. 3ª Edición. Ed. TH Temas de
hoy 1989.
• Ivancevich John M, Opus Citatus, P.P. 20,21
• Ivancevich John M, Op. Cit., P.P.169 y 170.
• Labrado, Francisco J., El Estrés. Nuevas Técnicas para su control. Editorial
Temas de hoy.
• Cullen K. El Síndrome de Burn-Out: cómo cuidar al cuidador. En López E.
Enfermería en Cuidados Paliativos. Madrid. 1ªEdición. Ed.Médica
Paramericana 1998.p. 267-273.

Factores Psicológicos Que Influyen en El Rendimiento Labor

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TesinTttttaCambios en la interacción familiar a

“FACTORES PSICOLÓGICOS QUE

Instituto Técnico de Estudios Aplicados

7.1 Definición de los grupos ............................................................ 68

En los inicios de la Administración se concebía al hombre como un instrumento

Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección del personal,

El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el creciente

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de

La apatía es un estado de ánimo en el que la persona, se encuentra sin el deseo

2.1. Concepto de apatía en el trabajo.

A continuación se mencionan algunos conceptos de apatía:

• “Estado anímico de una persona caracterizado por la falta de vigor o

• “En psicología el individuo apático es una tipología de la personalidad

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se tendrá una idea de lo que es la

El recurso humano que labora dentro de la oficina realiza distintas actividades

Estos topes se manifiestan en el trabajo, como lentitud, falta de compromiso,

2.2 Causas de la apatía.

¿Cuál es el causante de la apatía? Son varias las causantes de la apatía en la

Para tratar las causas de la apatía, y como se menciona anteriormente será a

• Interrelaciones y valores del personal

Estos son algunos de los principales causantes de la apatía laboral, y que se

La verdadera motivación que hace que los individuos destaquen viene de

alguien tiene las motivaciones internas para tener éxito en un puesto en

Otra de las consecuencias, que podrían considerarse como indicadores de la

El que el empleado se ausente de su trabajo, sigue siendo uno de los problemas

métodos para reducirlo, como son: el señalar a los empleados la importancia de

En cuanto a los retardos es esencial concienciar a los empleados, de lo primordial

Un trabajo realizado por un empleado apático, no va tener la misma calidad,

En general las consecuencias más sobresalientes de que haya apatía por el

Esta filosofía se da mucho en las compañías japonesas y los resultados de

Puede definirse a la fatiga como una reducción en la aptitud para trabajar a

Podemos también abordar el problema de la fatiga estudiando los sentimientos

Una persona puede “sentirse” completamente descansada y su trabajo mostrar

La actitud de un individuo es un factor importante en la aptitud para trabajar,

Cuando la fatiga afecta al organismo en su totalidad, el problema es de

Algunos de los síntomas de la fatiga son:

• Emociones negativas.- Los sentimientos ocasionales de frustración, ira,

• Problemas Interpersonales.- Sentirse emocionalmente exhausto vuelve

inevitablemente surgen conflictos, la víctima del estrés y el agotamiento

• Problemas de Salud.- Mientras menguan las reservas emocionales de la

• Disminución del rendimiento.- Durante el proceso de agotamiento, la

El aburrimiento es lo opuesto a la motivación. El aburrimiento en el trabajo es un

La interrupción de la tarea se debe principalmente a que los métodos modernos

El aburrimiento en el trabajo es un factor perturbador. Si el trabajo es monótono,

Por ejemplo, el aburrimiento en el departamento de fabricación de una industria

No existe nunca una experiencia real de progreso; incluso cuando se termina el

Existen varios factores para que las personas se aburran en su trabajo. A

• Las relaciones humanas.- Es bueno que se permita, dentro de la

También algo recomendable para que la fatiga y el aburrimiento desaparezcan es

Existen situaciones laborales que podrían provocar aburrimiento:

• Tareas Interminables.- Esto ocurre cuando el trabajo por hacer nunca

• Situaciones sin beneficio.- Existen trabajos en los cuales sin importar lo

* Demandas incompatibles.- Si trabaja en organizaciones matriciales, donde

* Roles antagónicos.- Un ejemplo de esta situación sin beneficio es el de una

* Conflictos de valore. Tal vez se cree en lo que se hace en el trabajo y se

• Sobrecarga de trabajo. Una gran carga de trabajo no es necesariamente

En este apartado se abordarán las “causas externas del individuo”. A lo que se

3.1 Ambiente físico.

Los principales factores de las condiciones físicas de trabajo en la mayoría de las

Las fuentes de luz pueden clasificarse como:

En la iluminación general, toda la superficie de la oficina se ilumina a un nivel

La luz fluorescente genera una gran cantidad de iluminación a un costo