Está en la página 1de 79

Ingeniería industrial

RELACIONES INDUSTRIALES

Unidad 1, 2, 3, 4 y 5

Catedrático:
Ing. Cenia Edith Hernández San Juan

Alumno:
Tomás Clemente Gutiérrez
1

Índice

Índice...................................................................................................................2
UNIDAD I RELACIÓN INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y
FUNCIONES........................................................................................................4
1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES..........................................................4
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES.................................................................4
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.........................4
1.1.3 ANTECEDENTES.......................................................................................5
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES..........5
1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES INDUSTRIALES”...........7
9
1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES...9
1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES......9
1.2PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNÓSTICO..................................................................................................11
1.2.1TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS..........................................................11
1.2.2¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?................................................................. 11
1.2.3FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..............12
1.2.4¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO?............................................... 12
1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO....................................................13
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................15
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................15
1.3.2 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES...................................16
1.3.3 ORGANIGRAMAS....................................................................................17
1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN..............................................................18
UNIDAD II PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE CANDIDATOS...............................................................................................23
2.1. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE
PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................23
2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA...............................................26
2.3. SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS........................................................30
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA
CONTINUA..........................................................................................................................................36
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO........................................................36
3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
38
3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN......................................................................................38
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN..............................................................................................40
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS..................................................................................42
UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA
DE COMPENSACIÓN AL EMPLEADO................................................................................44
14.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN......................................................................................................44

51
4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA
COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS,
ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS............................52
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES.......................................................................54
UNIDAD V AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS......................57
5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................57
5.2AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: INDICADORES ESENCIALES
PARA LA TOMA DE DECISIONES Y TÉCNICAS DE CONTROL DE
RECURSOS HUMANOS..............................................................................................................58
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................79
1
UNIDAD I RELACIÓN INDUSTRIALES: DEFINICIÓN,
ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES.
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los
negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad
entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia
reside en las personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones
industriales tienen como objetivo crear un ambiente de armonía entre la
parte administrativa de la empresa y los trabajadores para lograr
los objetivos de alcanzar altos estándares de calidad y productividad. Este
término surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro de una
organización, desde la Edad Media, La Revolución Industrial, el Feudalismo,
entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia el trabajador
debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de nuevas
tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vínculo
con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el
cumplimiento de leyes y servicios que la organización ofrece, las
actividades que desempeñaran así como también la intervención de
Recursos Humanos durante la selección del personal y su capacitación.

1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES


“Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven
para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y lograr
al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y
eficiencia posibles”
(Palomino, 1989). “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de
control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten
particular importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones
colectivas de los trabajadores” Las relaciones industriales se refieren al vínculo
que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los
trabajadores. Muchas veces, la relación se entabla entre los directivos y el
sindicato (en representación de los trabajadores).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad,
surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen,
venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, gerencial y dirigen a los negocios de las Empresas y también
dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin
personas.

1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES


Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones
industriales son los que forman parte del personal de Recursos
1Humanos, quienes deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo
para el trabajo en equipo dentro de la compañía sino también para
mejorar la productividad a través de métodos y técnicas específicos, los
cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos en la sociedad:
Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrón y
organizar los servicios que ofrece la organización.
Objetivos funcionales: Se refieren a la valoración de la empresa, la ubicación
física y el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño
esperado.
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificación de las relaciones industriales
y la selección del personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo.

Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada


individuo en particular y de la empresa en general.

1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a pasado por una serie de
periodos y acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolución
Industrial (que se caracterizaba por la explotación masiva de obreros los
cuales eran las principales fuentes de poder de las empresas), el
Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la Industrialización
han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando cambios,
tanto económicos como políticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo único en su entorno o lugar de
trabajo, siendo este último uno de los pilares fundamentales de la sociedad
tanto antigua como moderna, por esta razón la sociología del trabajo se
vincula directamente con las relaciones industriales.
A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología.
Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales es
estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en
una serie de valores regulan la interacción entre los individuos que trabajan en
una organización.

1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN


LAS ORGANIZACIONES
La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la
sociedad en general, y obviamente también en las empresas contemporáneas. Velázquez (1996),
considera que a lo largo de la historia de las organizaciones, diferentes personajes influyeron en el
intento de mejorar la
vida de las personas en los ambiente laborales.
En el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y errores
cometidos contra los trabajadores por los malos administradores;
Nicolás Machiavelo escribió sobre el principio de la confianza con base en
el consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya
en el siglo XIX Robert Owen se preocupó por el adiestramiento de los
trabajadores y la construcción de conjuntos de casas limpias para ellos;
1
Frederick Halsey estableció premios sobre los salarios pagados a
los trabajadores.
Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes
aportaciones “humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para
los trabajadores como salarios más elevados, cooperación entre
trabajo y administración, organización funcional, entre otros; Henry L. Gantt
establece un sistema de tarea y bonificación y el adiestramiento de los
trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicología a los gerentes y
trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y eficiencia general
de la organización. E igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol, Oliver
Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert
Simon y muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa
de las últimas décadas del siglo XX, como personajes que, al promover sus
planteamientos de administración y mejoramiento de la organización, en algún
sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los
trabajadores, aportaciones que podrían considerarse como esquemas de
humanización de la vida en las organizaciones.
También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas
fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional
y la moderna gestión del conocimiento. Por un lado está la obra de Chris
Argyris (1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el
otro, los estudios de IkujiroNonaka y HirotakaTakeuchi (1999) sobre el
aprendizaje y la generación del conocimiento. Este tipo de estudios, si
bien están más enfocados a los aspectos cognitivos de las personas, hacen
una importante alusión a los ambientes positivos para propiciar el
conocimiento y que éste sea compartido por los miembros de la organización.

Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras evolutivas la concepción del factor


humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950,
con predominio de un enfoque organizacional burocrático, funcional, piramidal,
centralista y rígido. En esta era se acuño el término “Relaciones Industriales”
para referirse a la función administrativa del personal, bajo un concepto
metodológico de normas y controles reguladores más bien estáticos.
Segunda: Era de la Industrialización Neoclásica, de 1950 a 1990, con
una visión organizacional basada en la departamentalización por
productos y servicios, o unidades estratégicas de negocios. Aparece y
predomina el término “Administración de Recursos Humanos”, precisamente
bajo el concepto de que las personas son un recurso organizacional y
por ello deben ser “administradas”. También se enfatizan los objetivos
organizacionales para dirigir a las personas.
Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de
organización tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las
redes de equipos multifuncionales. Se populariza el término “Gestión del
Talento Humano” (o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las
personas como seres humanos preactivos e inteligentes que deben ser
impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las
personas.
Personal y relaciones industriales En la industrialización clásica surgen
los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los
1departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos
destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad
de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidas
disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días
festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen
el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización
con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para
enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de
relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y
burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder.

Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras


proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de
obra.

1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES


INDUSTRIALES”
El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y
luego se extiende rápidamente a los Estados Unidos de Norteamérica. Las
características fundamentales del término relaciones industriales en esta
primera etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura
especializada
en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los textos de la
época sonescritos en lengua inglesa.
Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta
una voluntad reformista de parte de la mayoría de los autores que se
esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que proponía
reformas sociales. Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta época
son los aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas
asociativas de los trabajadores y sus medios de acción. Esta primera época de
la evolución de las relaciones industriales se extiende hasta los años 40,
desarrollándose entonces, en los contextos de industrialización de Gran
Bretaña y de los Estados Unidos. Luego de la Segunda Guerra Mundial, las
relaciones industriales se consolidan comoámbito de reflexión e investigación,
configurándose una segunda etapa en la evoluciónde las mismas.

Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:


Se registra una expansión del término y del debate concerniente a las relacionesindustriales, primero a
otros países anglófonos pero luego muy
fuertemente a países noanglófonos.
Esta segunda etapa es claramente marcada por una influencia muy
grande del enfoque sistémico postulado por John Dunlop en suobra
"Industrial Relations Systems".
En esta obra Dunlop intenta ordenar el ámbito de los trabajos existentes
hasta el momento, dotarlos de un cuadro teórico adecuado, y conformar
a partir de este cuadro teórico una disciplina científica, alrededor del
concepto de sistema de relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y
fundamentalmente su enfoque sistémico producen grandes
1críticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y
modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin apartarse de un enfoque
sistémico.
A fines de los años 60, comienzos de los 70, el término relaciones industriales
empieza a verse como inconveniente cuestionándosele su restrictivita
al trabajo industrial.
Algunos autores de expresión francesa comienzan a utilizar la expresión
"relationsprofessionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativo-
profesional, parasuperar el carácter restrictivo del calificativo industrial.
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una
ciencia o solamente un campo de investigación científica. La evolución de los
trabajos teóricos y de las investigaciones empíricas, y la consiguiente
consolidación de las relaciones industriales como ámbito de reflexión,
provocan la necesidad de definir los límites académicos de estos estudios. Así
entonces, comienza una fuerte discusión entre aquellos que ven en las
relaciones industriales la configuración de una nueva ciencia al interior de las
ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de
investigación científica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de las
relaciones industriales.
Los aspectos colectivos presentaban un predominio total en cuantos sujetos
de estudios. En esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio referente
al individuo en tanto que el trabajador. Entre otros pueden plantearse los
siguientes: la satisfacción en el trabajo, la motivación, el ausentismo, la
rotación individual y la polivalencia del trabajador.
Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver
con la importancia que la gestión de los recursos humanos adquiere entre las
actividades gerenciales.
Relaciones Industriales es el conjunto de relaciones sociales y económicas,
que nacen en ocasión de la producción de bienes económicos y que son a la
vez individuales y colectivas. Tal conjunto de relaciones sociales y
económicas, presenta una importancia suficiente en toda sociedad, como para
ser motivo de preocupación académica.
1

1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS


RELACIONES INDUSTRIALES
Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones
laborales:
Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho
de contratar y despedir a los empleados. La administración también puede
afectar a los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a
trasladarse, cerrar o fusionar la fábrica o de introducir cambios tecnológicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y condiciones de
su empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administración y
expresar sus quejas. También quieren compartir los poderes de toma de
decisiones gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar
sindicatos en contra de la gestión y obtener el apoyo de estos sindicatos.

Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de


trabajo a través de leyes, reglamentos, acuerdos. También incluye los terceros
y los tribunales laborales y tribunal.

1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES


INDUSTRIALES.
Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales
empresa – trabajador.
Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas
encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las funciones y
actividades que se ejecutan dentro de la empresa. Programar y desarrollar
acciones tendientes a proporcionar capacitación y adiestramiento al personal
empleado en la empresa. Fomentar las actividades físicas y mentales de los
trabajadores y consolidar la formación de su conciencia crítica.

Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y


su familia a fin de proponer una solución adecuada obteniendo así un mayor
rendimiento en el trabajo de los mismos.
1Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las
actividades de los trabajadores evitando al máximo los accidentes laborales y
las horas- hombre perdidas a causa de los mismos.
Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.
Fomentar la integración empresa – trabajadores para lograr los objetivos que
ésta se ha propuesto. Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores
a través de actividades deportivas y culturales. Fomentar y proporcionar
servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.
11.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL
ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNÓSTICO
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea
comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre
contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación: El enfoque de
sistemas:
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
(medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son
sistemas abiertos.
El enfoque de diagnóstico: Para revisar la operatividad y eficiencia del
departamento de relaciones industriales en una organización. Por medio de la
identificación de determinados
síntomas, nos permitirá definir los
cursos de acción a tomar para la
solución de problemas que presenten.

1.2.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS


La teoría de sistemas o teoría general de sistemas surgió debido a la
necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas
concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos,
resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los
que estudia la física.
Se atribuye al biólogo Ludwig von Bertalanffy quien la desarrolló entre las
décadas de los años 40 y 50 del siglo XX (Teoría General de Sistemas, 1967).
Su objetivo era encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad, para
poder unificar los conceptos aplicados a distintos sistemas y generar así leyes
universales. No importa el área de conocimiento a que se refiera el sistema, ya
que la teoría general de sistemas busca encontrar reglas de carácter general.

La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones


permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.

1.2.2 ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?


El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas
de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática.
1Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas,
las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para
identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves.

Las áreas que se evalúan en una organización son:


Administración
Manuales y documentos
Producción
Buenas prácticas de
manufactura Seguridad Industrial
Logística
Recursos
Humanos Sistemas
Finanzas
Comercialización

1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO


ORGANIZACIONAL
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional
es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes
de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es
necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de
una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes


tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:
La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

1.2.4 ¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO?


Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son
beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los
siguientes pasos:
1. Selección del Grupo de Trabajo.
2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
3. Generación de Síntomas Individuales.
4. Generación de la Lista Colectiva.
5. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
6. Clasificación de Problemas.
7. 1Planteamiento de Soluciones.
8. Generación de Plan de Acción.

1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO


Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que
cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo,
tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se hace mención de
tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los
requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo de diagnóstico general.

Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la


organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata
atención.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de
diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa
respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el
que participan empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o
coordinados por asesoría externa.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se
deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:
1. Obtención de datos.
2. Depuración de datos.
3. Jerarquización de problemas.
4. Priorización de problemas jerarquizados.
5. Peso total del problema.
6. Determinación de áreas críticas.
7. Secuencia para reingeniería.
Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).
Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas
de la administración empresarial de:

Control de Gestión.
Gerencia de Producción.
Administración de
Operaciones, etc.

Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación


productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una
planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción
1que beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el
diagnóstico operativo son:
1. Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para
el diagnóstico.
2. Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos
del diagnóstico operativo.
3. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.
4. Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas
necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la
empresa.
5. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnóstico específico, así como para medir los resultados y
compararlos con lo buscado.
6. Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el
reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para
tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.
7. Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.

Módulo de diagnóstico operativo.


En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes.
Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la
empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca
trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento.
En los momentos difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas
y debilidades de la situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos
los esfuerzos posibles.
Características
El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.
El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de
documentación formal de la organización.
El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
11.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico: recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado con respecto a cómo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, según Agustín Reyes Ponce (1982; tomo II), está
formado por las siguientes etapas:
1. Previsión: En donde nos planteamos la pregunta “¿Qué puede hacerse?”;
aquí básicamente se lleva a cabo la fijación de objetivos, así como la
investigación y fijación de cursos alternativos de acción.
2. Planeación: Con la pregunta “¿Qué se va hacer?”; la que será contestada
con base a la selección de objetivos y políticas, además de la definición de
procedimientos y programas.
3. Organización: En donde nos preguntamos “¿Cómo se va hacer?” aquí se
determinarán actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquías, funciones y
obligaciones.
4. Integración: Con la pregunta “¿Con que se va hacer?”; es decir, qué
recursos humanos, económicos, materiales y técnicos tenemos a nuestra
disposición.
5. Dirección: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisión,
mando, autoridad y dirección, así como la comunicación en la empresa.
6. Control: Donde se determina cómo se ha realizado; mide la ejecución.
Corrige desviaciones, establece normas de operación y control.
También tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos, que Urwick llama “mecánica administrativa” y los aspectos
prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación dinámica entre “lo
que debe ser” y “lo que es”, tal y como lo refiere en su libro La historia del
management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970).
Unidades de organización

Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada línea


básica, de acuerdo con 3 criterios básicos principales:
1. 1El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,
quizá la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1. Gerencia, en el primer nivel jerárquico.
2. Departamento en el segundo.
3. Oficina en el tercero.
4. Sección en el 4to.
5. Grupo y subgrupos, en el quinto.
6. Unidad y subunidades, en el sexto.

1.3.2 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES


El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La más
usual es la denominación de departamentos que se divide en secciones.
Los elementos de un sistema de relaciones industriales actúan en un
escenario que comporta tres tipos de datos.
Los importantes aspectos del entorno en donde actúan los elementos son:
Las características tecnológicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.
Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.
La situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad.
Las características tecnológicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de
gran alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de
las organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados
para la supervisión, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las
potencialidades de regulación pública.

Las características tecnológicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de producto o servicio creado,
determinan en gran medida la dimensión, la duración del empleo, la estabilidad del grupo de
trabajadores, el aislamiento
del lugar de trabajo con respecto a las áreas urbanas, la proximidad del
trabajo y las viviendas, el contacto con los consumidores, la
importancia del producto para la salud y seguridad o para el
desarrollo económico de la comunidad, el manejo del dinero, las
posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especialización y de
educación, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo,
y las posibilidades de empleo de mujeres y niños.
El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definición
de las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales.
La interdependencia de la fijación de salarios y precios en las empresas de
servicios públicos da rango característico a dichos sistemas de
relaciones industriales. El mercado y el contexto presupuestario también
influencian indirectamente la tecnología y en otras características del
lugar de trabajo: la escala y la dimensión de las operaciones y las
fluctuaciones estaciónales y cíclicas de la demanda y del empleo.
La distribución del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad
tiende hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones
industriales; su prestigio, posición y acceso a los más altos escalafones de la
autoridad dentro del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema
de relaciones industriales.
1El que esto no tenga que ser así, es claramente visible en numerosos
ejemplos de conflicto entre el poder económico dentro de un sistema de
relaciones industriales y el poder político dentro de la sociedad, o por la
tendencia que tiene un actor a tratar de transferir un conflicto al terreno político
o económico en donde piensa que su control sobre la situación es bastante
mayor. La distribución de poder en el conjunto de la sociedad no determina
directamente la interacción de los elementos en el sistema de relaciones
industriales.

1.3.3 ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organización se presentan de manera intuitiva y con
objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o
graficas de organización.
1

Estos instrumentos de organización revelan:

La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.

Esto suele indicarse marcando la autoridad lineal con la línea continua y la


staff con línea punteada.

1. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.


2. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o sección.

Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organización. Las
organizaciones se clasifican de la siguiente manera:

1. Iniciativa privada
2. Empresas de producción.
3. Empresas de servicio.
4. Empresas comerciales.

Sector publico

1) Sector central: Secretarias de Estado y Procuraduría General de la


Republica.
2) Gobierno de la Ciudad de México, aunque está incluido en el sector
público, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la elección libre
de su jefe de gobierno con autonomía del Poder Ejecutivo.
3) Sector paraestatal.
4) Los organismos descentralizados, las empresas de participación
estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones
auxiliares nacionales de crédito, las instituciones de seguros y de fianzas y
los fideicomisos.

1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN

La empresa de producción o transformación es la que recibe materias primas y


las transforma en producto terminado; por ejemplo, productos
químicos, muebles, automóviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir,
empresas que mediante un proceso productivo agregan un valor económico a
los productos que elaboran con el fin de obtener utilidades por las operaciones
o inversiones efectuadas.
Asamblea de accionistas
1La asamblea de accionistas es el órgano máximo de una empresa y está
constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del
capital social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez,
delega la autoridad en un consejo de administración, en un administrador
único o en un gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades
de las que deberá informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerárquicos que tenga la organización, así como el perfil
de las personas que la integran, dependerá del giro y tamaño de la empresa.

Área de producción
Esta área será la que caracterice a la empresa. Es la más importante, ya que
de ella depende que el producto se transforme de materia prima en un
producto de trabajo.

Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a


continuación:
Director de producción.
Gerente de producción.
Superintendente.
Jefes de producción.
Supervisor de producción.
Oficiales de producción.
1
Obreros especializados.
Obreros generales.

Los departamentos de servicio a la producción como son: aseguramiento y


control de calidad, almacenes, investigación y desarrollo, proyección y
planeación de producción, y mantenimiento, estarán manejados por personas
que dependerán, en la mayor parte de los casos, del responsable del área de
producción.

Área administrativa

El puesto que controla esta área se llama gerencia o dirección administrativa,


esto depende del tamaño de la empresa. Básicamente esta área se ocupa, en
la mayor parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de
la organización, desde su captación (reclutamiento), selección, contratación,
registros de atención, calificación de méritos, sueldos y salarios, hasta el
desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la
capacitación y la planeación de la carrera.

Área de ventas

Es el área responsable de la venta y distribución del producto. La


conformación de esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de
consumo popular, la distribución puede diseñarse a nivel nacional, a nivel
internacional o ambos.

EMPRESAS DE SERVICIOS

Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación


de servicios.
1Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas
de seguros, consultorios médicos o psicológicos, despachos de
contadores o de auditores, radiografías industriales, etc.
El área de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos
humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de
estos, dependerá la fuerza de la empresa.

EMPRESAS COMERCIALES

Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por


lo que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo,
una empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y
departamentales.
Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a través
del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones
de pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los
proveedores y lograr con esto una mejor utilización de los recursos de la
empresa.
1

Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen


características muy particulares:
El área de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendrá mayor
importancia.
I. Se controla a una serie de tiendas, según la cantidad y por
medio de distritos con sus respectivos supervisores.
1
UNIDAD II PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS
2.1. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE
PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización. La
planeación estratégica antecede a la planeación
de recursos humanos, y es el proceso por el cual
la alta dirección determina los propósitos y
objetivos globales y la forma en que deben
alcanzarse. La planeación de recursos humanos
tiene una importancia vital porque los principales
desafíos para implantar
estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera
más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos
humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes
que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo. Esta
permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad
altamente prioritaria.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el


departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000). Determina
las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de
llevar a cabo los planes integrales de la organización. "La planeación de
recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemático que
forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronológicos".

Como anteriormente se expuso, la planeación de recursos humanos es una


técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las
organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo
plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años.
El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido
entre las empresas grandes.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa


que la planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la
perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.
1
La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas
de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.

La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el


establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados.

La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un


ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos
y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación de
recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor
posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo
mejor posible, sí lo es".

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre


el número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro
de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los
hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e
imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que
tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen
unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra
parte, se toma también en consideración la capacidad de las personas porque,
cuanto más se acierte en encontrar la persona que más se adapte a las
exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará en el trabajo y
mejor se realizará en su actividad.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los


siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la


empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos
humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades


de la empresa subrayando el futuro en vez del presente.
1
Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará
la empresa en el futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las


capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la
empresa. Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el
ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeación de
recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y
peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PROPÓSITOS:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, l fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar
periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. *Proporcionar
mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.

Organizar los programas de capacitación de empleados.

VENTAJAS:

Mejorar la utilización de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con


los objetivos globales de la organización

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de


mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas
capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas,


pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor
debido a la escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas
de la Planeación de Recursos Humanos. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes
candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una
decisión objetiva. Datos personales El deber ético de mantener privada la
información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en
las características que realmente son
operativas para el puesto. Preparación académica
1La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de
los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con
formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los
grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas
funciones.

Antecedentes Laborales Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante


es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia.
Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y
experiencias del candidato. Referencias Aunque es un elemento subjetivo, las
referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la


rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de
trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo
máximo es el período de prueba.

2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA

RECLUTAMIENTO: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos


capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de
solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso
de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad. El reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento también
debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. Consiste en realizar actividades
relacionadas con la investigación intervención en las fuentes capaces de
proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los
objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia


de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de
RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
1
Es un proceso que varía según la organización. Dado que el reclutamiento es
una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se
oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:

El mercado de RRHH está conformado por un conjunto de candidatos que


pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales
(los que están buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no están interesados en buscar empleos).

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Reclutamiento Interno. Se produce cuando se presenta una determinada


vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos
como ascenso.

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización de personal (carrera).

Ventajas del Reclutamiento Interno:

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:


Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de prensa
u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de
candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado,
etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor índices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al


candidato, se le evalúa durante cierto período y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita período experimental, integración ni inducción en la
organización.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos


vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un futuro
ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,
1teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlo.

Desventajas de Reclutamiento Interno.

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
y motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece
oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre el riesgo de
frustrar a sus empleados.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de


crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no muestran condiciones o no logran esas oportunidades.

Para premiar el desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un


empleado muestra alguna competencia en algún cargo, la organización lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estancará.

Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede


efectuarse cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los
candidatos externos.

Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la


organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de
reclutamiento.

Las principales son:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de


manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores,
han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en
el órgano de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tengan
puertas abiertas para recibir candidatos, aunque no tenga vacantes. Además,
la organización debe estipular la llegada espontánea de los candidatos,
recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con ellos, para no
perder el interés. Este es el sistema de reclutamiento de menor costo, y que
cuando funciona, no requiere de demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto


rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus
empleados a presentar candidatos está utilizando uno de los vehículos más
eficientes y de menor cobertura. Esta presentación de candidatos refuerza la
1organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización
formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque su


rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es
utilizado para cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve más como


estrategia de apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios


académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la


empresa y crear una actitud describiendo la organización y las oportunidades
de trabajo que ofrece. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo
mercado en términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de RRHH


está bastante explorado. Anuncios en radios y revistas: Es una de las técnicas
más eficaces para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en


conjunto, considerando los factores de costo y tiempo.

Ventajas del Reclutamiento externo:

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Trae nuevas experiencias a la organización, actualizando a la organización


como sistema con respecto al ambiente externo.

Renueva y enriquece los RRHH de la organización, sobre todo cuando la


política de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente
existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas


por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas de Reclutamiento Externo:

El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:

Tarda más que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, mayor es ese período.
1Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de
prensa, honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los


candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones
de verificar con exactitud sus origines y trayectorias profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la


empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas
en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su


régimen interno de salarios.

2.3. SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS

El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos


más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Se define
como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un
sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

· Adecuación del hombre al cargo


· Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme
gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen
que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus
funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es


tarea de la selección. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El
proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de


1reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de


personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del
mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento
de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección
desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para


decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador
de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el
candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
organización.

Selección interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a


esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los
candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento
y selección puede añadir
semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos


finalmente contratados y el número total desolicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de


selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y


los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan
no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que
no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas
de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
1

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la


organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa
se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia específica en que se desempeña. Es en el mejor interés de la
empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen
factores diferentes al lucro a corto plazo.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una


administración de personal avanzada, que promueva la creación de
condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de
motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana
de la empresa.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace


en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La
reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente
comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción,
sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos


materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta

Cuatro elementos básicos:

Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnología En
una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los


recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos,
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos


Humanos?

Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos


Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la
participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por
los menos los siguientes elementos:
1
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño de personal
Sistemas de compensación
Plan de Beneficio Social
Higiene y Seguridad en el Trabajo
Capacitación y Desarrollo de personal

EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en


condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias
y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está
determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los
puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de


un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras


competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento
presente.

Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su


puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas
que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial
excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las
que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACIÓN ACTUAL Y FUTURA

Dotación de Personal:

El proceso de dotación de personal ha cambiado mucho en los últimos diez a


quince años. En lugar de limitarse a la búsqueda de candidatos para llenar una
vacante o posición, los departamentos de Recursos Humanos están ahora en
la tarea de usar buenas prácticas para la dotación de personal para mantener
la empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal,
también hacen referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la
medición de recursos humanos, cualitativos y cuantitativos son medidas que
ayudan a los departamentos de recursos humanos para determinar la eficacia
global y el progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.

Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la


organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada
1cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en
el futuro. Este es un aspecto estratégico crucial de la función.

Esta planificación requiere dos insumos de información:


La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las
expansiones, reducciones, cambios de mercados o de políticas comerciales,
cambios de productos, etc.

La reserva de talento existente en la organización. Comprende el potencial de


los miembros de la dotación actual, su proyección futura y los perfiles de
formación profesional.
Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras. Cubrir
un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los
candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el
futuro.

El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas, además


de dar bases a la planificación de carreras, permite anticipar las necesidades
de reclutamiento y de selección externos.

El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir en


todo momento información completa y actualizada para la toma de decisiones
estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la
organización.

EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS

La planificación de carreras responde tanto a necesidades de la organización


como de las personas que la integran.

Desde el punto de vista de la organización, tiene la función de asegurar la


adecuada cobertura de puestos a partir del tercer nivel orgánico desde la base
en el futuro previsible. Es frecuente trabajar con previsiones de 10 o hasta 15
años.

Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial
de desarrollo un plan de la continuación de su carrera dentro de la
organización. Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en el aprendizaje y la
experiencia que deben adquirir. Además, al pronosticar un futuro deseado
dentro de la organización, constituye un elemento de integración a la misma.

La planificación de carreras exige una acción coordinada de la unidad de


Recursos Humanos y de la línea gerencial. La primera debe manejar un plan
centralizado, y la línea debe acordar los planes y ejecutarlos.

La evaluación del potencial actual y futuro tiene una función primaria en la


planificación de carreras. Conociendo el potencial actual y la edad del
candidato, es posible hacer un pronóstico firme de su nivel de trabajo futuro.
Esto permite hacer planes sólidos sobre información válida.
1
1
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO:
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO.

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al


colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo.
Se le proporcionara la información y los conocimientos necesarios para que
tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya cuente con experiencia en el
puesto.
Por definición la socialización laboral es : “un proceso mediante el cual el
individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los
comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales
para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar
como miembro en las actividades de una organización”.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las
normas que se postulan en una organización.
Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del
individuo.
La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que
rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y
los niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo.
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE
INDUCCIÓN:
Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores
en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de
socialización.
Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las
actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su
integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en
la organización.
Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme
y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotación.
Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.

Mejorar el compromiso del colaborador.


1BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO
DE INDUCCIÓN:
Costos más bajos de reclutamiento y
capacitación. Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos
empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.
LAS FASES DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN SON:
Objetivo
Contenidos referidos a la organización, evaluación y seguimiento. Es
importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado, verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos
que quedaron poco claros.
Responsabilidad del programa de inducción.
1. Del departamento de personal
Elaborar el programa
Elaborar el manual de bienvenida
Impartir los aspectos generales de la inducción
Bienvenida
La empresa
Productos de la
empresa Proceso
Relaciones de trabajo
Seguridad e higiene industrial
Rutina diaria del empleado
Recorrido por las instalaciones
Presentación entre el supervisor
Efectuar las entrevistas evaluativas

2· .CoordinarDelsupervisortodoelsupervisorprograma
· Presentarlo con el personal de su departamento
· Descripción del trabajo, deberes y normas
· Uso de equipo y herramientas
· Seguridad industrial en su puesto
· Normas de grupo
1
3. Del empleado
Asistir con puntualidad y
disponibilidad Preguntar dudas
Responder con sinceridad
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien
las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado
requerirá menos atención por parte del supervisor.
Así mismo, es menos probable una renuncia temprana.

3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y


DESARROLLO.
CAPACITACIÓN.
Desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los
niveles del personal.
Auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual.
Se obtiene beneficios para toda su vida laboral.
ADIESTRAMIENTO.
Proceso que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades
y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
DESARROLLO.

Programas dirigidos en especial a empleados de niveles medios y superiores,


a corto, mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les
servirá en el futuro.
PROCESO DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
Los empleados y trabajadores son el recurso más valioso de todo programa,
por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de
ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.

3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN

El proceso de capacitación se puede dar de dos modos:


Primero: el que se produce por y dentro del mismo grupo de trabajo; se da un
intercambio que fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas.
1En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio específico
de cada trabajador.
Segundo: la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la
organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas
en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la
satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho
con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido
de cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace
una presentación restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.
PROCESO DE ADIESTRAMIENTO
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que
el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. El
adiestramiento constituye un factor relevante en el mejoramiento de los niveles
de productividad. Lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de
elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores.

En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se


aplica es el método de los cuatro pasos:
Prepare al trabajador.
Muéstrele el trabajo.
Póngalo a prueba.
Sígalo en la práctica.
Un método alternativo es el siguiente:
El instructor dice y hace.
El instructor dice y el alumno hace.
El alumno dice y el instructor hace.
El alumno hace y dice.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO
1Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo
al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene la meta de
crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.

Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de


personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias,
métodos y recursos.
Adiestramiento "en" y "para" la organización: Consiste en desarrollar al
máximo el potencial humano de la institución, por vía de la implementación de
un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas:

Preparación y actualización para el mejor desempeño del


cargo. Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el
empleado. Preparación para el desarrollo general integral.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o
funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar
su puesto con mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.

· Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como


renuncias y destituciones.
Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética
de trabajo más elevada.
Facilitar la supervisión de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operación.

3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO


Y DESARROLLO TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal
que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el
mejor método depende de:
La efectividad respecto al costo
1
El contenido deseado del programa
Las preferencias y la capacidad de las personas
Las preferencias y la capacidad del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear
Técnicas de capacitación más comunes:
Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o
una destreza mediante su desempeño real.
Instrucción directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitación
en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.
Rotación de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a
otro en periodos programados para conocer las diferentes actividades que se
desarrollan en el proceso general.
Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen métodos practicos y
fáciles de ejecutar, es una manera rapidad y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas.
Técnicas audiovisuales: la presentación de información a los empleados
mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión,
cintas de audio o de video. Simulaciones: es una técnica en la que los
empleados aprenden en el equipo real o en equipos de simulación la ejecución
de sus tareas.
TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido: diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información.
Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia acerca de si mismo y de los demás.
Técnicas mixtas de adiestramiento: no solo emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos
Técnicas de entrenamiento en cuanto al
tiempo se clasifican en dos tipos:
Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca
la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar.
Entrenamiento después del ingreso al trabajo: después del ingreso a ejercer el
cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo
2.- Fuera del lugar de trabajo
En el lugar de aplicación
1Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas en staff.
Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de los programas de
entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados
directamente con el trabajo.

TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PERSONAL


Los administradores tienen un gran numero de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de
desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
Incrementar la participación de los empleados en la toma de
decisiones Alentar a las iniciativas y sugerencias individuales
Proporcionar retroalimentación frecuente y
positiva Organizar intercambios internos

3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos


metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número
de empleados sin preparación aumenta más rápidamente que el
número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos
de gerencia media y alta.
El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye
desproporcionadamente; de ésta forma resulta evidente que el desarrollo de
ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre


una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la
oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el
programa. La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo,
hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el
individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo. Existen
métodos para desarrollar ejecutivos:
Actividades en el
trabajo Entrenamiento
Rotación de puestos
1
Asignación bajo estudio
Promociones laterales
Por último:
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del
trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.
Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia
a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera
costo-efectivo
1
UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN AL
EMPLEADO
4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación
sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y
orientación.
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
más del área del departamento de personal dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado Además de
mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación
puede también identificar problemas en el sistema de información sobre
recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y
capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos
no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del


desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento
de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad
al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
1Ventajas de la evaluación del desempeño.

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.


Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable


de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito
en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y evaluados.
Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y
conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil,
porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de
alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de
evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación


del desempeño:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del


desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone
de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las
labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
1puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.

Mediciones del desempeño:

son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son
las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones

subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.


Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más
probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente
del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede
servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de
métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,
retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. Las
técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
1
Elementos interculturales:

El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas,


creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las
prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente
ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de
ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeño tiene
determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Métodos
de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de
evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.

Las técnicas de evaluación más comunes son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva


del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran
vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son
la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación


seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la
lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método
es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce
el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la
economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren
los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
1Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las
áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente
las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan
a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el
efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación el
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo
puede contemplar un número ilimitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad
de este enfoque.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto
1prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se
envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten
la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el
costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea
en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen
de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como
del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y
para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por
el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que
apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan
comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por
reglas y políticas externas.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan
a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto Este método puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes,
si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja
es la facilidad de administración y explicación.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor
o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base
de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de
veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores
personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades
de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
1individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las
autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al
proceso de mejoramiento.

Administración por objetivos:


Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario
que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen
el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los
objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades
se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren
exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no
hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

Evaluaciones psicológicas:
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es
la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La
evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características
intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse
sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación
y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial
de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a
los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios
1de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van
siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los
diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este
método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además
separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados
pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista
en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse


en metas específicas.

La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la


identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado
sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que
implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por
cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la
comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia
con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a
los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en
vigor.
14.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE
INTEGRAN LA COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE
SUELDOS Y SALARIOS, EVALUACIÓN DE PUESTOS,
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS, ESTRUCTURA
DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS.

DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN

El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los


personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa.
La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción
que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de
las condiciones en que éste se realiza. La compensación del personal se
integra. Por dos partes fundamentales:

Evaluación de puestos
La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y
de valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las
diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema
equilibrado de salarios.

La evaluación de los puestos de trabajo.


No es posible tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en
relación a un determinado puesto sin haber realizado primero un análisis del
puesto de trabajo, de la persona y de la interacción entre ambos.

La primera de estas dos partes: corresponde al sueldo; los incentivos,


cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal.
La segunda parte de la compensación: se dijo que corresponde a la
satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las
condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones
ambientales del lugar de trabajo.

1. Analizar el puesto de trabajo y las características de la


persona (únicamente el ámbito laboral) y compararlas:
Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en qué medida el
sujeto cumple.

Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para
llevarlas a cabo.

Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene,


ergonomía, etc.) y valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto.

El proceso de evaluación ha de considerar las siguientes etapas:


2. 1Detectar los problemas resultantes de la comparación anterior. Una
vez realizada la valoración se habrán identificado una serie de problemas.

El proceso a seguir incluye: Ordenar los problemas, en función de la


importancia (cuánto afectan a las funciones esenciales del trabajo). Descartar
aquellos problemas que sean residuales, poco relevantes, etc. Agrupar todos
los problemas similares.

3. Tomar una decisión sobre el caso: Es decir, valorar si se requiere y se


puede adaptar el puesto de trabajo, o si la gravedad de los problemas
detectados hace necesario un nuevo análisis o buscar otro puesto de trabajo
más adecuado a las capacidades de la persona.

4. Si el caso es adaptable, realizar una propuesta de adaptación del


puesto. Para ello, es necesario considerar lo siguiente: Buscar diferentes
alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas agrupados que
se detectaron en el proceso de análisis. Tener en cuenta las prioridades,
necesidades, compatibilidades y sugerencias de la persona con discapacidad.
Considerar en la decisión a todos los implicados (responsables, compañeros,
etc.). Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las soluciones que se
vayan a aplicar han de ser ajustes razonables.

5. Proceder a la adaptación del puesto.


6. Planificar una revisión periódica para valorar la eficiencia y efectividad
de las medidas implementadas, detectando posibles efectos no
previstos, y proponiendo modificaciones o cambios si fuese necesario.

Métodos de evaluación de puestos

PROCEDIMIENTO. Nombrar
el comité evaluador.
Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura
de la empresa.
Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
Con base a un listado general de todos los
puestos se acomodará cada puesto.

MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN. MÉTODO DE


ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES.

Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los


puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de
orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos
en cuestión.

PROCEDIMIENTO.
1Integración de un comité Nombramiento de los puestos tipo Alineamiento de
los puestos

MÉTODO POR PUNTOS


Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al
valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de
los factores y sub-factores que lo conforman.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN

1. INTEGRACIÓN DEL COMITÉ VALUADOR.

Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la


empresa con la que se encuentra en el mercado o en una zona geográfica
determinada. Su OBJETIVO es conocer el ámbito de los sueldos en la zona
geográfica y compararlos con los propios.

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

Se debe designar a la persona responsable para la realización de la


encuesta.
La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no
sobre su nombre.
Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones
adicionales.
Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de
prestaciones.

4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES

Clasificación por su forma

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores


en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

Las prestaciones generalmente se otorgan debido ha:

Sueldos y salarios
El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente
de ordinario.
El sueldo se paga por mes o quincena.

Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica:

el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a


trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina. Las
1prestaciones laborales tienen como objetivo complementar el salario del
empleado y sirven también como motivación profesional para hacer que el
trabajador se esfuerce más y eleve la calidad de su trabajo.

Prestaciones

En dinero:

Aguinaldo Prima vacacional.


Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo
extra Reparto de utilidades

En especie:

Despensas
Uniformes
Automóvil
Anteojos
Servicio de transporte

En facilidades, actividades o servicios:

Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio médico
Comedor
Educación
Fomento al deporte

Razones legales

Que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser


eliminadas o sustituidas. Tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional,
prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y
sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.

Razones políticas o sindicales

Aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un


grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico
y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre
1sectores. Apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político,
mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de
huelga, etc.

Recomendaciones oficiales o sectoriales

Las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento


de alguna nueva prestación o el incremento de las existentes.

Razones de utilidad real.

Sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más
en función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales
del trabajador y de la empresa. Para lograr este tipo de prestaciones, muchas
veces es necesario que los trabajadores se comprometan y den resultados, ya
que en la medida que ellos crezcan la empresa lo hará y más fácilmente la
compañía podría otorgarles estos beneficios.
1
UNIDAD V AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS
5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso
de gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite
detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección,
generando un proceso de retroalimentación constante. Un control siempre
reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes preestablecidos.

Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los


programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste
departamento.

Auditoria de recursos humanos.

En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas


deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se
evalúan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es
necesario realizar entrevistas y cuestionarios. También en éste punto se
realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación
y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de
cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación

Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la


organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que
intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores
antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y
recompensas.

Evaluación de reclutamiento y selección

Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos


concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como
efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así
como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que
provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

Evaluación de capacitación y desarrollo

Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio


de ciertos índices como productividad y desarrollo del personal.
1Evaluación de la motivación
Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque como ya sabemos, la
motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para
obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador
en la empresa:

Encuestas de actitud.
Estudios sobre ausentismo,
retardos Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluación de sueldos y salarios


Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal
de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que
se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:

Investigación de salarios con empresas de la región que tengan


características similares.
Estudios de incentivos en relación con la
productividad. Presupuestos de salarios.
Evaluación de puestos.

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones


Para medir la efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de
análisis y registros:

Índices de accidentes.
Participación del personal en los programas de servicios y
prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.
Sugerencias y quejas. Como pudimos observar, la finalidad de la
aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de
errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

5.2 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: INDICADORES


ESENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Y TÉCNICAS DE
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que


hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un
período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el
departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo
serio para la organización.

Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los


procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio
temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como
1herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria,
entra a jugar su verdadero cometido.

El término auditoría proviene del latín " audio ", oír y nace como consecuencia
de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir, como
resultado de la separación entre la propiedad y la administración de la
empresa surge la obligación de las mismas de rendir cuentas de forma
periódica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situación que
presentan y los resultados obtenidos.

El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de


investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en
los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres
siguientes:

Es la expresión de una opinión.


Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y
Organización. La finalidad es triple :

Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el


presente y asesorar sobre la evolución futura.

Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad


empresarial y más que la radiografía es un vídeo de seguimiento
(Cantera 1995).

El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las


prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de
los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:

1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el


estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión
y/o desarrollo de RH.
2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación
de las políticas y procesos establecidos.

La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión tiene


como significado el cambio de los datos contables (valoración económica de la
realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge el concepto de ratio de
gestión como sistema de apreciación de la realidad desde un punto de vista
objetivo.

Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:


1

Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema


fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su
aplicación como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema
minucioso de aplicación, para homogeneizar su validez.

Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditoría y


el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero
complementarias de apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio
y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciación.

El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar


seguida por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional
(Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos
Humanos).

¿Por qué es necesaria una auditoría?

Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de
prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su
estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo
la Auditoría un recurso auxiliar vital.

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el
propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y
clasificación de los datos que corresponden a las funciones del departamento
de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de
análisis, estudios y previsiones.

Entre los objetivos de la misma tenemos:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir


el número de sus componentes y sus características.
Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados
a cabo.
Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de
la organización.
Administración de salarios y planes de incentivos.
Estadísticas de accidentes y bajas laborales.
Indice de rotación de personal y coste del mismo.
Control de presencia e índice de ausentismo.
Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las
acciones consecuentes con ellas.
Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes
en la empresa.

La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como


1instrumento básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos
y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.

Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:

Observar prácticas de recursos humanos.


Comparar acciones con patrones.
Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a
las causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las


organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría
como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha
relación con el resto de las actividades claves de la GRH.

Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las


políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su
funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre
las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un período
de tiempo concreto, justifican los gastos. Además de sugerir acciones y
medidas para el mejoramiento de la gestión.

Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la políticas


y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una
organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de
elaborar una opinión profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en
materia de RH, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos e
inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y medidas para la mejora
de la gestión y desarrollo de la rentabilidad. Según Ponce, la auditoría del
personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y
comprobar bajo un método especial todas las funciones y actividades que en
materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para
determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen
los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los
cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines
de la administración del personal.

La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de


cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los
presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o
se lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y
aún lo que se dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo
presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se
ha fijado la empresa.

La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis de las


políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su
funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El
propósito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el
1programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la
organización o que no están compensando su costo o aun prácticas y
condiciones que deben ser aumentadas.

La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la


administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato
1993).

Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no


pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren
en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actos, el
Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se
conviertan en obstáculos serios. Una evaluación de las prácticas del pasado y
las políticas actuales puede también revelar enfoques que ya no corresponden
a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir
mejor en la tarea de enfrentar futuros desafíos.

El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando los


sistemas, así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con sus
costos y situaciones propicias para aumentar su valor añadido.

La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar
fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se
aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo
importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones.

Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los que
figuran:

Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos


humanos a la organización.
Se mejora la imagen profesional del departamento de
recursos humanos.
Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor
responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.
Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento
de recursos humanos.
Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los
recursos humanos.
Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
Se reducen los costos de recursos humanos mediante
prácticas mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organización.

El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar un


nuevo concepto de auditoría de GRH, adaptado a la siguiente investigación, el
1mismo concibe que la misma es un:

MÉTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de


instrumentos y técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de
recursos humanos de una empresa.

No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y


rendimientos, sino que es también una forma nueva de pensar en la gestión de
los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de información que permita
comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y así ofrecer a la
dirección la información suficiente para facilitar la toma de decisiones en el
sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su
capital humano.

Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las
acciones realizadas en gestión de personal, los cuales pueden variar de una
empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas
significativos se encuentran:

El análisis y la descripción de puesto.


Estudio de la estructura humana.
Selección/ Reclutamiento.
Formación.
Análisis de clima laboral.
Sistemas de comunicación.
Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos


realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas
empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia
contrastada en la realización de auditorías de recursos humanos, y a quien se
considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento
de la empresa, desarrollar una auditoría global de todas las prácticas del
departamento o, pueden también dedicar tiempo parcial algunos aspectos de
las prácticas y políticas de la dirección de Recursos Humanos.

Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditorías


que tienen como coordinador al director de recursos humanos.

También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la


empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su
experiencia como auditor en otras empresas.

El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la organización y


1responsabilidad de recursos humanos.

Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos


humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:

1. Análisis de la cultura de la empresa.


2. Análisis de la estrategia de la empresa.
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos


componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los
menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son normas
implícitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización


durante un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones
entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos
con la empresa.

Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de


recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor
activo de una compañía. El tener o no tener competencias es una visión más
operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso humano.

Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al


desarrollo estratégico. Además plantea que las competencias en la empresa
son la combinación de tres vectores de análisis:

Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.


Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de gestión y
desarrollo de recursos humanos.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión:

Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias


necesarias.

Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios


estratégicos.

Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes


para alcanzar los objetivos.
1De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos
puede realizarse de dos formas diferentes:

1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha


después de finalizada la operación. Presenta el inconveniente de
mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es
decir, no proporciona los resultados finales de esa acción.
2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace
paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema de
auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que los
aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:

1. Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por


la búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el
proceso de auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría
en el análisis del ámbito competidor.
2. Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría
exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y de
esta forma se conocería como se encuentra la misma para enfrentar la
competencia, y en un segundo momento se comparará el desempeño
del instituto con patrones establecidos en el entorno.
3. Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el
cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas
como sea posible partiendo de la definición del problema la condición
deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden
mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un
proceso de mejora continua o también puede llegarse a la conclusión de
que es necesario el rediseño total del proceso o actividad analizada a
través de los enfoques actuales de la reingeniería de procesos.
4. Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de
hacer éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas
generadas para la solución del problema constituye la óptima, para lo
que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez
definida la misma se deben tener presente los posibles obstáculos que
pueden presentarse en su puesta en práctica.

Esto posibilita una rápida investigación - acción de los problemas existentes en


la organización y constituye un instrumento vital de aplicación para cada una
de las actividades claves de la gestión de recursos humanos durante todo el
proceso de auditoría.

El empleo de este método puede ayudar a la organización a:

1. Saltar a la solución antes de analizar con eficacia todos los aspectos


del problema.
2. 1Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de
las soluciones propuestas.
3. Acatar problemas que están más allá del control o las influencias de
los miembros del grupo.
4. Trabajar en problemas que son demasiado generales,
demasiados grandes o no bien definidos.
5. Lograr la participación de individuos claves especialmente cuando
se buscan soluciones.
6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica
y evaluar la solución recomendada.

En el procedimiento metodológico para la realización de la siguiente auditoría,


se retoman los siguientes instrumentos de investigación sugeridos por los
autores Werther y Davis consistente en:

Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con


otra entidad análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer
posibles deficiencias del desempeño de los mismos.

Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores


externos, previa contratación de los mismos, basado en el conocimiento
originado de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el
entorno de la organización. Este método posibilita la comparación con otras
organizaciones análogas.

Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles


llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la
comparación con los estándares de la competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización,


el análisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que
permite de inmediato el fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente
desempeño.

La aplicación de la observación científica durante todo el proceso como


método de recopilación de la información, posibilita la directa percepción y
registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado.

La aplicación de este método puede manifestarse de diferentes tipologías:

Por el grado de formalización, la observación se divide en no estructurada y


estructural izada. En la primera no se determina por anticipado que elementos
del proceso estudiado (de la situación) el observará y en la segunda se
determina anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la
situación tienen mayor importancia para la investigación, entonces se
concentra en ellos la atención.

Es válido resaltar que cuando no es posible aplicar técnicas como las


anteriormente reseñadas, es necesario recurrir a la aplicación de
1procedimientos de análisis de opinión, a partir del conocimiento personal que
los responsables de los recursos humanos de la organización tengan de sus
objetivos y estrategias.

Dicha información, aunque subjetiva, sirve de completamiento útil, no


despreciable, al resto de las informaciones anteriormente reseñadas.

Como se puede apreciar cada uno de ellos tiene algo peculiar y la misma está
ocasionada en que cada instrumento propuesto descansa sobre la base del
método comparativo, siendo éste último el más utilizado durante todo el
proceso de auditoría.

Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la


auditoría como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema
de concebirla como una inspección eventual, por un sistema propio de
autogestión y supervisión llevado a cabo por la organización para conocer
justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan en la misma, y de
esta forma introducir las correcciones necesarias.

Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visión
en la realización de la auditoría se deben cumplir las condiciones necesarias.

1. Necesidad real de la realización de la misma.


2. Preparación del personal que desempeñará esta tarea.
3. Diseño, aplicación y control por parte de los propios
gestores atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditoría obedece al criterio de que no es necesario


que los métodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de
organización a organización, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos
funcionales y estratégicos, la cultura, estrategia de la empresa y el análisis
coherente de ambas o de esperar por un agente externo, un acontecimiento, o
una eventualidad para conocer donde radican las dificultades y poder accionar
sobre ellas.

Como limitantes de este sistema serían:

Entraría a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica.


El desconocimiento, implicaría gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:

Que los participantes adquieran una mejor compresión de sus


responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar.
Este método participativo propicia el enriquecimiento del
trabajo. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.
1
Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realización y el éxito
del trabajo.

Se considera que un modelo auditoría de recursos humanos, se debe basar en


el concepto de competencias como valor activo de la organización. (Cantera,
1996). Estas competencias son el resultado de la conjugación de tres puntos
de análisis el saber, saber estar o ser o el saber hacer.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión o


como se considera también las tres misiones de la GRH, o ámbito de los RH
para aplicar a la estrategia de la empresa.

Entre los ámbitos se encuentran ADQUISICIÓN, DESARROLLO,


ESTIMULACIÓN, los cuales deben seguir un desarrollo armónico, el fallo de
uno de ellos pondría de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros
recursos humanos.

ADQUISICIÓN: ¿Cómo se facilita o proporciona a las empresas las


competencias necesarias?

DESARROLLO: ¿Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los


cambios estratégicos?

ESTIMULACIÓN: ¿Cómo se movilizan y se motivan las competencias


preexistentes para alcanzar los objetivos?

Sobre cada uno de los ámbitos de GRH, se desarrollan las áreas de actuación,
considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los
recursos humanos.

Todo el procedimiento propuesto tiene carácter cíclico y en este sentido debe


entenderse que una auditoría de recursos humanos, no puede extraerse de un
sólo ámbito o de diversas áreas, sino que deben analizarse todas las áreas y
valorar el nivel de interrelación entre los mismos.

La aplicabilidad de este sistema en otra organización afín al quehacer de la


analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la
auditoría tengan que necesariamente definir indicadores que ya están
elaborados, pueden ajustarse a los aquí tratados o rediseñar otros que sean
necesarios.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA


AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva


concepción metodológica, a continuación se detalla la esencia de la misma.
1Este procedimiento está concebido en etapas de trabajo y en cada una se
establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las
mismas.

ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIÓN


DE AUDITORÍAS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

OBJETIVOS: Diseñar de forma colectiva los indicadores para la realización de


la auditoría.

Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los


trabajadores y el consejo de dirección para darle a conocer la finalidad
fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y
solicitar la colaboración de todo su equipo de trabajo en la realización de todo
el proceso de auditoría.

Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la


misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos
de la empresa a los cuales se les considera expertos.
El número de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la
siguiente expresión matemática:
M: Número de expertos.

P: Proporción estimada de error.


i: Nivel de precisión.
K: Valor asociado según el nivel de confianza.

La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de


los RH en las siguientes características:

Experiencia en el trabajo.
Confiabilidad.
Responsabilidad.
Compromiso.

Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado


con técnicas de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno
de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la
problemática analizada. Completando este análisis es necesario recurrir
además a las siguientes técnicas: entrevistas, encuestas de opinión,
información externa, análisis de registros.

Primera Ronda
La pregunta clave, está dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores que
son factibles utilizar en el proceso de auditoría?
1
Segunda Ronda

La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son verdaderamente
estos indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos en la
empresa?
Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N).

Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo de


expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y
consultores externos, quienes a través de sus opiniones enriquecían los
indicadores, evaluarían los mismos y de esta forma aceptarán o descartarían
muchas de las propuestas.

Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto Evaluador


se le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una
visión general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la
Gestión de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de
punto de partida al análisis.
En este paso se determinará la concordancia que tuvieron los criterios a través
de la expresión siguiente:

C = (1 - Vn / Vt ) x 100
Donde:

C: concordancia expresada en porcentaje.


Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión


completa y compleja de la realidad socio laboral, que denota la variedad
de tareas y el valor estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.

ETAPA # 2. DEFINICIÓN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realización de la auditoría en


la empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el
grupo evaluador, deciden proponer los patrones de evaluación que serán
asumidos como patrones estándares en el análisis de la competencia con
otras organizaciones del entorno.

Para el logro del mismo se propone otra sesión de trabajo en grupo, con los
expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes
indicadores por áreas claves de la gestión de los Recursos Humanos.

La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:


1¿En que nivel se encuentran y a que nivel usted desearía que se reflejarán el
comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto?

Es el momento oportuno para reconocer internamente la organización

Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la


empresa u organización, a partir de los atributos más significativos y cómo
desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos débiles y
fuertes de la misma.

Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al


análisis comparativo.

El análisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada


actividad clave de la Gestión de los Recursos Humanos y conocer los líderes
en el tratamiento de los mismos.

La emisión de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los
propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el
proceso de auditoría con los considerados por los mismos en su estado actual
y futuro, además que permite identificar los mejores estándares de desempeño
de la organización antes de aventurarse al mundo exterior.

Las técnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, análisis de archivo
e informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los
departamentos o Ministerios del Trabajo, análisis de documentos, entrevistas,
entre otras.

ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU ENTORNO


COMPETITIVO.

OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organización en la


actividad de los recursos humanos en comparación con los centros que
desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.

La empresa como organización ocupa una posición en relación con las demás
empresas con quienes concurre, esta posición esta configurada por una serie
de atributos característicos dependiendo de la actividad que realizan, que la
hacen proyectar una imagen que se produce en los individuos a través de
impresiones, valoraciones, percepciones sobre la empresa.

Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas


alternativas y se establecen las distancias (proximidades y lejanías entre todas
ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que
concurren en un sector concreto.

Para el estudio del posicionamiento de la organización en la actividad de los


recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de
referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que
1posibilita el establecimiento de las distancias (proximidades o lejanías), entre
todas ellas.

Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas,


dicha representación supone, la identificación de la posición relativa que ocupa
la empresa en relación con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de
otro lado, las demás empresas con las que compite. El resultado es un mapa
de posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas
de los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.

En este espacio perceptual, cuanto más próxima aparezcan dos empresas, se


considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos,
entre sí es decir capaces de producir los mismos resultados en términos de
productividad, eficacia, calidad y satisfacción.

Otro aspecto de vital importancia, después de haber determinado la posición


actual de la empresa relativa a las demás empresas concurrentes, consiste en
considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuración de la
empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por
la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio, Unión, Asociación a la cual
pertenece.

La conjunción de ambos aspectos permitirá sintetizar el posicionamiento y sus


distancias a la valoración preferencial del ideal.

La constatación de la proximidad o lejanía de la posición actual con respecto al


ideal y a la obtención de información acerca del mapa de posicionamiento con
otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptación
de estrategias de desarrollo empresarial.

Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados


obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadísticos
especializados (Mediante la aplicación de la moda y técnica de análisis
multivariable).

ETAPA # 4 PROYECCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O


PREVENTIVAS.

Después de conocido el lugar que ocupa la organización en el entorno y


tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en
la empresa y los resultados del diagnóstico y la planeación estratégica
realizada, se establecen las acciones encaminadas a la búsquedas de nuevas
prácticas de los recursos humanos y la proyección de nuevas políticas.

EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL


INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnología para la introducción en un
centro de Investigación y Desarrollo).
1Creado el grupo de expertos y el comité evaluador, conformado por los
propios gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y
especialistas internos, respectivamente y a través de Brainstorming como
técnica de generación de ideas se analizaron los siguientes indicadores:

Primera ronda:
El análisis de la primera plenaria profundizó en los indicadores que responden
a las perspectivas de gestión ADQUISICION y a las diferentes áreas de
actuación que le son inherentes a la misma.

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Plantilla por categoría ocupacional y científica.


2. Nivel profesional.
3. Edad.
4. Sexo.
5. Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.
6. Jóvenes (35 años o menos) / plantilla total.
7. Dirigentes / plantilla total.
8. Técnicos / investigadores.
9. Investigadores / plantilla total.
10. Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis, descripción y valoración de puesto.
INDICADORES:

1. Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total


de puesto.
2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción
y profesiogramas.
3. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones
de gestión de recursos humanos.
4. Puesto con valoración actualizada / total de puestos.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la administración del personal.
INDICADORES:

1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.


2. Nivel de actualización de los expedientes laborales y de
categoría científica.
3. Nivel de conocimiento reglamento interno.
4. Realización de la evaluación del potencial humano y su
interrelación con el resto de las actividades.
1AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de contratación.
INDICADORES:

1. Cantidad de contratos / plantilla.


2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.
3. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total
de contrato.
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la selección e ingreso.
INDICADORES:

1. Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos


a selección.
2. Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y
de conocimientos para los candidatos.
3. Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total
de candidato.
4. Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado /
total de candidatos.
5. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados
posteriores de las personas seleccionadas a través de esas técnicas.
6. Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.
7. Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total
de la reserva científica o adiestrados.
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

A continuación el comité evaluador analizó las propuestas realizadas por el


grupo de expertos y en su análisis consideró que era necesario incluir los
siguientes indicadores por las diferentes áreas de actuación:

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Indice de jerarquización: Representa el por ciento de mandos


existentes en la plantilla

Indice de jerarquización = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: Adquisición
1AREA: Análisis de selección
INDICADORES:

1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y selección


del personal.
2. Fuentes reclutamiento por categorías de personal.
3. Correlación entre los resultados de la selección y los obtenidos en
el trabajo y conducta de los empleados.
4. Tasas de selección (TS)

TS = número de candidatos / Número de puestos en convocatoria


5. Razón de selección (RS)

RS = número de candidatos válidos / Número total de candidatos


6. Calidad de las solicitudes (CS)

CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas CS

= entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comité evaluador se llevaron a


consideración por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo
un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados.

La segunda plenaria centró su análisis a la perspectiva


de gestión ESTIMULACION.

PC: ¿Cuáles son los indicadores factibles a utilizar en este ámbito?

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura salarial
INDICADORES:

1. Salario medio.
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos.
4. Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla

Otras formas de estimulación no salarial:

1. Servicios médicos recibidos.


2. Nivel de satisfacción con la alimentación.
3. Convenio asumido por la administración y el sindicato.
4. Servicios de baños, parqueo y transporte.
5. Nivel de satisfacción de la estimulación.
1

AMBITO: Estimulación
AREA: Evaluación del rendimiento y potencial
INDICADORES:

1. Nivel de utilización del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar.


2. Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.
3. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos.

Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores.


Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores.
Nivel de condiciones de trabajo y protección e higiene.
Iluminación, ruido, ventilación

AMBITO: Estimulación
AREA: Comportamiento económico
INDICADORES:

1. Gastos de salarios / costo total de proyectos


2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
3. Gastos totales de selección.
4. Gastos totales de formación.
5. Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura de la unidad o área de atención de los RH.
INDICADORES:

1. Personal de RH / total de trabajadores.


2. Personal de servicios a los RH (comedor, médico, chofer, hotel de
trabajadores).
3. Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de RH
4.

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el ámbito Desarrollo,


sus resultados fueron los siguientes:

AMBITO: Desarrollo
AREA: Formación
INDICADORES:

1. Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total


de trabajadores.
2. Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.
3. 1Actividades de formación ejecutadas / Actividades de
formación planificadas.
4. Actividades de formación evaluadas / Actividades de
formación realizadas.
5. Número de cursos y horas lectivas/ Categorías y especialidades.
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.
7. Doctores / Titulares y Auxiliares.
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores,
Titulares y Auxiliares.
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores,
Titulares y Auxiliares.
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyección a doctores / Total sin
ellas.
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyección a Doctorados y
Maestría / Total sin ella.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Plan de carrera y sucesión
INDICADORES:

1. Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal


que debe tenerlo.
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos.
3. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por
las categorías científicas.
4. Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.
5. Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos
de causas.
6. Promoción interna / Ingreso externos.
7. Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Comunicación Interna
INDICADORES:

1. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente,


ascendente y horizontal.
2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.
3. Nivel de satisfacción de los trabajadores.
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Clima laboral
INDICADORES:
1. 1Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento.

IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas


2. Causas principales de ausentismo.
3. Indice de rotación.

IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)


4. Causas registradas de la rotación.
5. Ausentismo por sexo.
6. Ausentismo por categoría ocupacional.
7. Rotación por sexo.
8. Rotación por categoría ocupacional.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Automatización
INDICADORES:

Actividades de GRH que se registran y procesan


automáticamente respecto a las que hacen por vía manual.

AMBITO: Desarrollo.
AREA: Sistemas de trabajo.
INDICADORES:

1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.


2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
3. Investigadores en servicio científicos técnicos,
producción, comercialización / Total de investigadores.
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores.
(Por categorías).
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías.
6. Promedio de publicaciones por investigadores y categorías
(Nacionales e Internacionales).
7. Promedio de presentación de trabajo en evento científico
por investigador.
8. Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos,
tribunales y grupo de especialistas.
9. Nivel profesional de los miembros del consejo científico.
1

BIBLIOGRAFIA
Definición de Relación Industriales (2008 - 2013). Recuperado de:
http://definicion.de/relaciones-industriales/#ixzz2dgdQgJYH

Urdaneta Grecia. (Miércoles 18 de julio 2016). El relacionista Industrial.


Recuperado de: http://elrelacionistaindustrial.blogspot.mx/2012/07/historia-
de-las-relaciones-industriales.html

Cedrola Spremolla, Gerardo. Consultado (01-Septiembre-2013). Enfoques


teóricos en relaciones industriales. Recuperado de:
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS
%20MATEM%C3%81TICAS%20F%C3%8DSICAS%20Y%20QU
%C3%8DMICAS/INGENIER%C3%8DA%20INDUSTRIAL/09/relaciones
%20industriales/enfoques-teóricos-en-relaciones-industriales.pdf

Werther William B. y Davis Keith. Administración de recursos


humanos. Editorial McGraw-Hill. 2014.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, Mc Graw-Hill, 1998
Fernando Arias Galicia. Administración de Recursos Humanos, México.
Editorial Trillas, 1979.
Industrial RelationSystem (2016). Recuperado de:
http://industrialrelations.naukrihub.com/industrial-relation-system.html

Mendoza Camarillo Virginia (1987). Manual de relaciones industriales de


una empresa manufacturera. Recuperado de:
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/31054/1/mendozacamarillo.pdf

Hernández Méndez Ma. Isabel, Chávez Quiroga Mayté (2005). Relaciones


industriales Sesión 2. Operación del departamento de relaciones
industriales.
Recuperado de:
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/prof/pn/pn04004/apoyos/
2.pdf