Contabilidad de Sociedades.

Nombres:

Juan Carlos Robles García.

Jariela Anahi orozco carrillo

Walther Jesus Paz Alvarado

Carrera: Administración de Empresas.

Modalidad: Sabatino.

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 Contenido
Orígenes de la psicología empresarial:....................................................................................................................3
Breve historia de la psicología organizacional........................................................................................................3
El concepto de psicología empresarial y sus métodos de trabajo..........................................................................4
La psicología empresarial en la organización: cómo y dónde se aplica............................................................5
¿Cuáles son las principales características de la Psicología empresarial?..............................................................6
PUESTOS.................................................................................................................................................................. 7
Descripción de puestos............................................................................................................................................7
Análisis de puestos..................................................................................................................................................8
Estructura del análisis de puestos...........................................................................................................................9
Objetivos de la administración y análisis de puestos...........................................................................................18
Reclutamiento:......................................................................................................................................................19
Medios de reclutamiento......................................................................................................................................21
OFERTA DE EMPLEO...............................................................................................................................................33
PASOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN.................................................................................................................34
Entrevista de trabajo.............................................................................................................................................35
Contratación..........................................................................................................................................................37
Incorporación.........................................................................................................................................................37
Formación..............................................................................................................................................................37
Seguimiento...........................................................................................................................................................38
Sueldos, Salarios e incentivos................................................................................................................................38
La motivación laboral: ¿qué es?............................................................................................................................50
HIGIENE EN EL TRABAJO........................................................................................................................................58
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO...........................................................................................................60
SEGURIDAD EN EL TRABAJO..................................................................................................................................62

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Orígenes de la psicología empresarial:
Hoy en día se desconoce la fecha exacta de los inicios de la historia de la Psicología Organizacional, sin
embargo, de lo que sí se tiene conocimiento es de los grandes aportes que esta disciplina ha generado en
el ámbito empresarial.

Esta rama psicológica se desarrolló a partir del movimiento de las relaciones humanas en las
organizaciones e instituciones. Su principal función es el de atender el comportamiento y de fortalecer el
bienestar de los empleados en su lugar de trabajo.

Algunas de las actitudes que estudia son el estrés laboral y las técnicas de supervisión. Fomentar la
motivación en los empleados, observar su desempeño y ver la manera de satisfacer las necesidades
laborales que surgen dentro del contexto laboral, son algunos de los temas importantes que tiene a su
cargo.

Breve historia de la psicología organizacional

El primer registro que se tiene sobre la implantación de esta corriente psicológica en la industria fue de
Hugo Munsterberg, quien en 1913 hizo grandes aportaciones al aplicar los métodos experimentales de
William James (teórico de la Universidad de Harvard) en diversos problemas de la industria, para
estudiar los aspectos que engloban “El puesto de trabajo”.

Años después, al inicio de la década de 1920, un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la
planta de Hawthorne de la Western Electric Company se levantó una investigación, la cual demostró la
importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia de los trabajadores en la industria.

En el año de 1955, el psicólogo W. Schutz, dirigió sus estudios hacia la identificación de la persona que
provoca que los grupos sean mucho más productivos. Investigación que lo condujo a descubrir que el
comportamiento de los individuos en las organizaciones depende en gran medida de la llamada
inteligencia emocional.

A partir de 1980, con la implementación de la teoría de la orientación industrial y la postura de exigir

calidad en los procesos de trabajo, se ha considerado dentro de esta corriente psíquica a todo aquel que

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se beneficie de los productos o servicios que brinde la organización; clientes, consumidores, usuarios,
etc. y a quienes actúen como proveedores de Recursos Humanos, materiales económicos o intelectuales.

En la actualidad, la psicología organizacional desarrolla un papel importante en las organizaciones y

frente a nuevos retos como la globalización. El adecuado funcionamiento de los empleados proporciona
un bienestar a nivel general en la industria.

La psicología empresarial es la ciencia que estudio los medios para alcanzar la mejora de la vida
laboral. Esta disciplina combina la comprensión de la ciencia de la conducta humana con la experiencia
del mundo de los negocios. Su objetivo es lograr un desempeño eficaz y sostenible, tanto para los
individuos como para las organizaciones.

La psicología, es la ciencia que estudia el comportamiento humano interrelacionada con la dimensión

biológica, socio-afectiva y cognitiva frente a sus procesos evolutivos, pero que adicionalmente su
desarrollo científico y aplicado, ha permitido que sus principios también se puedan extrapolar a los
diferentes contextos de desempeño, por lo que su desarrollo ha permitido el análisis y estudio del
individuo en contexto, por lo que hoy se habla de los campos de aplicación de la psicología, como lo
son: la psicología aplicada a la educación, a la salud, a los procesos sociales, a lo jurídico y la que en
este módulo se desarrollará la cual se denomina psicología organizacional.

El concepto de psicología empresarial y sus métodos de trabajo

El concepto de psicología empresarial es más fácil de abordar si se tienen en cuenta algunas de sus
principales características:

 Es una ciencia multidisciplinar que investiga cómo hacer que la gente y las organizaciones sean
más eficaces.
 Utiliza métodos sociales de investigación científica para estudiar las personas, los lugares de
trabajo y las organizaciones, con el fin de alinear mejor sus múltiples, y a veces opuestas,
necesidades.
 Su objetivo es crear relaciones saludables y productivas entre las personas y las organizaciones,
de las que se desprenda el mutuo beneficio.

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La investigación psicológica, que inicia el proceso de análisis que la psicología empresarial lleva a
cabo, debe aplicarse de forma pragmática y siempre de modo acorde a la situación en cada caso
concreto. Debe buscar establecer una relación recíproca con la empresa, para poder beneficiarse de la
percepción interna sobre los procedimientos que mejor funcionan y las fuentes de generación de valor.
La psicología empresarial, en la práctica, se apoya en una amplia gama de métodos sociales de
investigación científica que le ayudan a identificar las mejores prácticas corporativas. Entre los más
destacados se encuentran:

 Una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.

 Métodos de recopilación de datos comunes, que incluyen cuestionarios, encuestas, grupos
focales, entrevistas y estudios de casos.
 Técnicas analíticas como la estadística descriptiva e inferencial, el análisis temático y el de
contenido.

La psicología empresarial en la organización: cómo y dónde se aplica

Los profesionales de la psicología empresarial llevan a cabo su trabajo en torno a 5 fases:

1. Asesoramiento: aportando una perspectiva imparcial, científicamente demostrable, sobre los

problemas o carencias de las personas en el trabajo.
2. Diagnóstico: ayudando a las organizaciones a comprender mejor los puntos débiles y desafíos,
por ejemplo, de alta rotación y bajos niveles de compromiso.
3. Diseño: de las herramientas necesarias para atajar los problemas y mejorar su capacidad de
control e identificación de dificultades.
4. Entrega de soluciones: implementando soluciones personalizadas a los problemas de
organización detectados.
5. Evaluación: midiendo la efectividad de las intervenciones para, al mismo tiempo, demostrar
evidencia de los beneficios individuales y organizacionales.

A pesar de que la psicología empresarial se puede aplicar a casi cualquier aspecto relacionado con las
personas y su entorno de trabajo, existen varias áreas donde sus beneficios se multiplican, como:

 Los procesos de selección de personal.

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  Las iniciativas de desarrollo organizacional.
 La creación de planes de formación.
 La gestión del talento.
 La búsqueda del fomento del compromiso de los empleados.
 La gestión del rendimiento y evaluación.
 Los procesos de promoción interna o externa.

¿Cuáles son las principales características de la Psicología empresarial?

Antes que nada, definamos en detalle lo que es la Psicología empresarial u organizacional como también
se la conoce. Esta rama de la disciplina se dedica a estudiar los procesos psicológicos y conductuales de
las personas en el contexto de una empresa. Este estudio arroja ciertos resultados que son analizados por
el profesional y trasladados a decisiones importantes que interfieren en la organización.
Desde las aptitudes de los empleados que trabajan en una organización hasta las formas de venta que
enfrenta una marca desde la psicología de compra. El profesional tiene muchas subáreas en las que se
puede especializar una vez que elige esta orientación.

Características de la psicología empresarial:

 Desarrolla tareas de análisis y optimización del rendimiento laboral: Estos análisis son

llevados a cabo desde una recolección de datos que se procesan en detalle para comprender las
formas en que está funcionando el equipo de trabajo y cómo puede elevarse su rendimiento
laboral.

 Realiza tareas de gestión y formación de equipos: Es sin dudas uno de los principales fuertes
de esta carrera ya que se trata de conocer a fondo a los individuos, conocer sus habilidades e
intereses y lograr congeniar esas aptitudes en pos de generar equipos de trabajo fuertes y
exitosos.

 Asesora sobre la estructura organizativa de una institución: Desde sus conocimientos

académicos, el profesional brinda una asesoría especializada en las distintas áreas de la
organización. Brinde servicios o productos, todas las empresas incluyen seres humanos y allí en
donde los psicólogos son expertos.

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  Interviene en estrategias comerciales y de marketing: En marketing existe una característica
principal que se llama “Conducta del comprador”. Esta es analizada desde diferentes áreas
comerciales para lograr dar con una estrategia exitosa que lleve a los consumidores a finalizar las
compras. El psicólogo tiene mucho conocimiento sobre cómo funciona la mente humana y cómo
puede realizar su acción conductual y es por ello que logra intervenir en esas áreas.

Ten en cuenta que estas características son sólo las más reconocidas del psicólogo empresarial, ya que
su labor es enorme en el campo organizacional.

PUESTOS
¿Qué es un puesto? Un puesto “se define como una unidad de la organización que consiste en un grupo
de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los
medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organización”

RESUMEN,

Mientras los puestos son diseñados por los demás departamentos, el área de RH necesita describirlos y
analizarlos para determinar las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que necesitan
tener sus ocupantes y administrarlos mejor. Con la finalidad de enriquecer el conocimiento de las
exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el análisis de puestos se basa, por lo general, en
cuatro factores de especificación: requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades
adquiridas y condiciones de trabajo. Los métodos para el análisis de puestos son: observación,
entrevista, cuestionarios y métodos mixtos. El análisis de puestos se realiza por lo general en tres etapas:
planeación, preparación y realización. En el pasado, la descripción y el análisis de puestos representaba
la base fundamental para toda acción del área de RH, pues permitía obtener los apoyos económicos para
el reclutamiento y la selección de personal, capacitación, administración de sueldos y salarios,
evaluación del desempeño, higiene y seguridad en el trabajo, además de informar al supervisor o al
gerente de línea sobre el contenido y especificaciones de los puestos de su área, porque la descripción y
el análisis de puestos es una responsabilidad de línea y una
función de staff.

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Descripción de puestos
 Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso
que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto
de los puestos en la organización. La descripción de puestos representa la descripción detallada
de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización
(cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y responsabilidades
adquiridas. En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una
función de trabajo y el ocupante debe realizar”.2 Las diversas fases del trabajo constituyen el
puesto completo. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas las actividades desempeñadas
por una única persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar
formal en el organigrama”. En resumen, la descripción de puestos se refiere a su contenido, es
decir, a sus aspectos intrínsecos.

Análisis de puestos
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el
contenido (aspectos intrín-secos), se analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su
ocupante (aspectos extrínsecos). Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de
obtención de información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué),
el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige
para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se
clasifican para efectos de comparación.

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Estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su
ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que imponen
esas tareas o responsabilidades; es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener
el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le
impone y en qué condiciones debe desempeñarse. Por lo general, el análisis de puestos se concentra en
cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto: 1. Requisitos intelectuales. 2.
Requisitos físicos. 3. Responsabilidades que adquiere. 4. Condiciones de trabajo. Cada uno de estos
requisitos se divide en varios factores de especificaciones. Más adelante, en el capítulo sobre
administración de sueldos y salarios, los factores de especificación se transformarán, mediante un
tratamiento estadístico, en factores para la evaluación de puestos. En el fondo, los factores de
especificación funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran
cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los puestos de la organización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, no
sólo cambian los factores de especificaciones, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento. Veamos por separado cada factor de especificaciones:

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Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el
ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los
siguientes factores de especificaciones: 1. Escolaridad indispensable. 2. Experiencia indispensable. 3.
Adaptabilidad al puesto. 4. Iniciativa requerida. 5. Aptitudes requeridas.

Requisitos físicos

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se

requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante
para el buen desempeño. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones: 1. Esfuerzo físico requerido. 2. Concentración visual. 3. Destrezas o habilidades. 4.
Complexión física requerida.

Responsabilidades adquiridas

Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el
ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias
de la empresa, relaciones internas o externas e información confidencial. Comprenden las
responsabilidades por: 1. Supervisión de personal. 2. Material, herramientas o equipo. 3. Dinero, títulos
o documentos. 4. Relaciones internas o externas. 5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo

Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso
o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una sólida adaptación para mantener la productividad y el
rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de
trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los siguientes factores de especificación: 1.
Ambiente de trabajo. 2. Riesgos de trabajo. Desde el punto de vista de los factores de especificación, el
análisis de puestos puede colocarse en un esquema de estandarización que facilite al máximo la
obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos. Métodos
para la descripción y el análisis de puestos La descripción y el análisis de puestos constituyen una

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responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre
el puesto es sólo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la
información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puestos. De este
modo, El analista de puestos “reúne, analiza y desarrolla datos ocupacionales relacionados con los
puestos, los requisitos necesarios para ocuparlos y las características del ocupante, que sirven de base
para la asesoría vocacional, la valuación de puestos, la selección de personal y otras prácticas vinculadas
con la administración de Recursos Humanos. Estudia los puestos que se desempeñan en industrias,
comercio y en otras organizaciones, y redacta descripciones de los elementos de los puestos, así como de
los requisitos físicos e intelectuales necesarios en el ocupante. Desarrolla medios para asesorar a
trabajadores inexpertos o a los que desean cambiar de puesto, y prepara entrevistas para facilitar la
colocación de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar sistemas de valuación de puestos y
recomienda cambios en la clasificación de los puestos. Elabora organigramas, describe, en monografías,
patrones o tendencias de las industrias, desarrolla esquemas de exámenes para medir el conocimiento
ocupacional y las habilidades de los trabajadores, realiza investigación” el analista de puestos puede ser
un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto
que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de
calificación de los interesados. Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos
suelen ser los siguientes: 1. Observación directa. 2. Cuestionario. 3. Entrevista directa. 4. Métodos
mixtos. A continuación, se verá por separado cada método para la descripción y análisis de puestos.
Método de observación directa Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así
como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del
ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de
análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que
realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y
repetitivos permiten el método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas
manuales se verifica fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre
proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar
con una entrevista al ocupante o a su superior.

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Características del método de observación directa

a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante,
a cargo del analista especializado. b) La participación que tiene el analista en la obtención de los datos
es activa, y la del ocupante, pasiva.

Ventajas del método de observación directa.

a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y de que sea ajeno a
los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.

c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?,
¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?). ¿Quién debe hacer la observación? El método de observación
directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la
observación suele ser una función de staff.

Desventajas del método de observación directa

a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis
de puestos.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos de verdad importantes para el análisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que ese método se
combine con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el
análisis del puesto, que analizará su supervisor. Cuando se trata de un gran número de puestos similares
y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los

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ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas correctas e información
útil. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor
para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles
innecesarios, distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.

Características del cuestionario

a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior para el
análisis del puesto.

b) La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.

Ventajas del cuestionario

a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial,
con lo que se obtiene una visión más amplia del contenido y sus características, además de contar con la
participación de varios niveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.

c) Es el método más completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo
contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de
puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los
ejecutivos

¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?

El cuestionario debe elaborarlo un analista de puestos en función de los factores de análisis elegidos.
Enseguida, debe enviarse a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el
cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información necesaria sobre cada puesto de la
organización. Se preserva la responsabilidad de línea —del gerente— y también la función de staff en
términos de la preparación y obtención de los datos.

Desventajas del cuestionario

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 a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes
tengan dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) b) Exige planeación y realización cuidadosas.
c) c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Método de la entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del
puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del
puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se puede
desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la
información de ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias en la información; si es
necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las
declaraciones. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver
dudas. Es el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en
el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación. El método de la entrevista
directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto
directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos
o con ambos, juntos o separados.

Características de la entrevista directa

a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el
analista y el ocupante del puesto.

b) La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.

Ventajas de la entrevista directa

a) Recopilación de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.

b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.

c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a

la obtención estandarizada y racional de los datos.

d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

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Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el personal que provoquen falta de
comprensión y no aceptación de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.

d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y detener el trabajo del ocupante.

Métodos mixtos

Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata de
combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes son:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y después se
somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la

empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea,
etcétera.

¿Quién debe utilizar la entrevista? La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de
confirmación, debe estar a cargo del analista de puestos. Se conservan la función de staff —entrevistar
para obtener los datos— y la responsabilidad de línea —proporcionar la información de los puestos.

Etapas en el análisis de puestos

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De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas: planeación,
preparación y realización.

Etapa de planeación

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de
escritorio y de laboratorio. La planeación exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características,
naturaleza, tipología, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los siguientes aspectos:
nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde empezará el programa de análisis. Se
puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los inferiores, o viceversa, así
como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos por
analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es
difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que
presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos.

5. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo
menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las características ideales de los ocupantes.
Con un porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumento de comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo con el
puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor de escolaridad necesaria, por ejemplo,
atiende al criterio de la generalidad —todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de
instrucción— y también al de la variedad, pues todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde
primaria incompleta hasta estudios profesionales. Para atender al criterio de generalidad, los puestos
suelen dividirse en varios sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque

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son pocos los factores de especificaciones que consiguen atender una amplia gama de características de
los puestos.

6. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación de cada

factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a
la distancia entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que abarca un factor en
relación con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptarlo o ajustarlo como
instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis
constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Es necesario dimensionarlos
para establecer los segmentos de su totalidad útiles para analizar determinado conjunto de puestos. El
factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no
calificados, puede tener como límite inferior la alfabetización y como límite superior la educación
primaria completa. En este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son mucho
más elevados. 7. Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una
variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en
una variable discreta o discontinua (que sólo asume determinados valores que representan segmentos o
franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de especificación se gradúan para
facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados en los factores de análisis son cuatro, cinco o
seis. Así, en lugar de asumir un número infinito de valores continuos, cada factor tendrá sólo cuatro,
cinco o seis grados de variación. Etapas de planeación y preparación Estas dos etapas son sobre todo
función de staff. El analista de puestos —o quien funja como tal— debe planear y preparar todo el
material para recopilar la información sobre los puestos de interés.

Etapa de preparación

Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los materiales de
trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformarán el equipo de

trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal

relacionado con el programa de análisis de puestos).

18
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación
de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos). La
etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.

Etapa de realización

Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el
análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el
ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.

3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.

4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5. Redacción definitiva del análisis del puesto. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del
puesto para su aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento
responsable de su oficialización en la empresa).

Objetivos de la administración y análisis de puestos

Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la base para el reclutamiento
y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición de programas de
capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales,
proyección de equipamiento y métodos de trabajo, etcétera. Casi todas las actividades de RH se
sustentan en la información proporcionada por el análisis de puestos. En realidad, los objetivos de la
descripción y análisis de puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de cualquier
programa de RH. Los objetivos principales son:

1. Subsidios para la elaboración de anuncios: demarcación del mercado de mano de obra donde se debe
reclutar, que es la base para la selección del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto: con lo cual se aplica la batería adecuada de exámenes
como base para la selección del personal.

19
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación: como base para la
capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales: de acuerdo con
la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado
de trabajo, como base para la administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal: para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito
funcional.

6. Guía para el supervisor: en el trabajo con sus subordinados, y también para el empleado en el
desempeño de sus funciones. 7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto de
minimizar la insalubridad y riesgos de determinados puestos.

Reclutamiento:
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. En esencia, es un
sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un
contingente suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de selección. Es
decir, la función del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes
capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas necesarias para la consecución
de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a
los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que
responde a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas? 2. ¿Qué
ofrece el mercado de RH? 3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear? A estas preguntas
corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento: 1. Investigación interna de las
necesidades. 2. Investigación externa del mercado. 3. Definición de las técnicas de reclutamiento. La
planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabajo por realizar.

20
Investigación interna de las necesidades Es una identificación de las necesidades de recursos humanos
de la organización de corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita
de inmediato y sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de
recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, que
debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización para que refleje sus necesidades de personal,
así como el perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer. En muchas
organizaciones, esa investigación interna se sustituye por un trabajo más amplio, denominado
planeación de personal. Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las
personas adecuadas para el trabajo. En términos prácticos, esto significa que todos los gerentes deben
estar seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen por personas capaces de
desempeñarlos bien.

21
Segmentación del mercado de RH.

Por segmentación del mercado se entiende la división del mercado en segmentos o clases de candidatos
con características definidas, para después analizarlos y abordarlos de manera específica. La
segmentación corresponde a los intereses particulares de la organización. Cada segmento del mercado
tiene características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones,
utiliza medios específicos de comunicación y, por tanto, se aborda de manera diferente. Si la técnica de
reclutamiento fueran anuncios en los periódicos, sin duda el periódico elegido para reclutar ejecutivos
sería diferente del elegido para reclutar obreros.

La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

22
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la proporción de
candidatos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de candidatos/ empleados
admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y
en la eficacia en la búsqueda de talentos. Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el
paso siguiente es elegir las técnicas de reclutamiento más indicadas en cada caso. A continuación, nos
ocuparemos de este aspecto.

Medios de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los
mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos presenta diversas
fuentes de RH que deben diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de
múltiples técnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para atender sus necesidades. El mercado
de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan
empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos
empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los
dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento externo se dirige a candidatos,
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados sólo en la propia
empresa; su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento interno
ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus
empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno implica:
• Transferencia.
• Ascenso.
• Transferencia con ascenso.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.

23
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento
de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa, e implica varios sistemas y bases de
datos. Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros
subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingresó a la organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto considerado, con
objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más
adecuada del ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para su ascenso) y de reemplazo (si
ya hay un sustituto preparado). Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa
coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno

 Es más económico.
 Es más rápido.
 Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.
 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal.
 Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal.
24
Desventajas del reclutamiento interno

 Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel
superior al del puesto al que ingresan.
 Puede generar conflicto de intereses.
 Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que Lawrence Peter
denomina “principio de Peter”: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los
eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia.
 Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y
estrategias de la organización.
 No se puede hacer en términos globales en toda la organización.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen

de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata
de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las

siguientes:

25
Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

 Lleva “sangre” y experiencia fresca a la organización.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los
mismos candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

 Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno.
 Puede provocar barreras internas.
 Suele afectar a la política salarial de la empresa.

Reclutamiento mixto

26
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento externo. Ambos se
complementan. Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posición actual del individuo
que se desplaza a la posición vacante. Si se sustituye por otro empleado, esto produce a su vez una
vacante. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización surge siempre una
plaza que debe ocuparse mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre
que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad
y horizonte, o es probable que busque desafíos y oportunidades en otra organización que le parezca
mejor. Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas
prefieren una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que emplea fuentes tanto internas
como externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto se aborda con tres procesos:
a) Al principio, reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que el
primero no dé los resultados deseados. La empresa se interesa más en la entrada de
recursos humanos que en su transformación; es decir, la empresa necesita en el corto
plazo personal calificado, y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar
en un principio las calificaciones requeridas.
b) Al principio, reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no
obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa
de las oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados, opta por
el reclutamiento externo.
c) Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en que a la empresa le preocupa
llenar la vacante ya sea por medio de input (entradas) o mediante transformaciones de
recursos humanos. Una buena política de personal da preferencia a los candidatos
internos que, a los externos, en caso de igualdad de condiciones. Con esto, la empresa se
asegura de no descapitalizar sus recursos humanos al tiempo que crea condiciones de
competencia profesional saludable.
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos humanos, y es el paso que
sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos
fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una
actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por tanto, una actividad
positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de

27
clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla. Mientras en la tarea de reclutamiento se
trata de atraer con selectividad mediante varias técnicas de comunicación a los candidatos con los
requerimientos mínimos para el puesto vacante, en la selección la tarea básica es escoger, entre los
candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien.
Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima:
candidatos. El propósito principal de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para
las necesidades de la organización.
El concepto de selección de personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio
adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección pretende
solucionar dos problemas básicos:

1. Adecuación de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

La selección como proceso de comparación

28
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los criterios de la
organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las competencias individuales necesarias para
la organización), y, por el otro, el perfi l de los candidatos que se presentan. La primera variable la
proporciona la descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda se
obtiene por la aplicación de las técnicas de selección. La primera variable se denomina x, y la segunda,
y, como se muestra en la fi gura 6.2.

Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar
determinado puesto, y se le rechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato reúne las
condiciones, por lo que se le contrata. Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más
características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre calificado. En realidad, esa
comparación no se concentra sólo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado
nivel de aceptación; alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida.

29
Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

30
31
32
33
OFERTA DE EMPLEO
Finalmente, la decisión de selección debe ser tomada. Después de obtener la información de los pasos
anteriores, la decisión debe tomarse en conjunto con los gerentes del departamento, ya que son los
responsables del desempeño del empleado.

 PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO:

 Atraer y alentar a los candidatos a aplicar y pertenecer a la organización.

 Crear un banco de talentos, para hacer la selección de los mejores candidatos para la empresa y
tener excelentes opciones en futuros procesos con aquellos que no fueron aprobados pero que su
perfil es cualificado.

 Determinar las necesidades actuales y demandas futuras de la organización, planeando y

analizando las actividades del cargo.

34
  El reclutamiento es el proceso que une a los empleadores con los empleados.

 Aumentar la base de datos de candidatos a un costo mínimo.

 Ayudar a aumentar la tasa de éxito del proceso de selección, disminuyendo el número de

candidatos no aptos para el cargo.

 Ayudar a reducir la probabilidad de que los candidatos reclutados salgan de la organización

después de un período corto de tiempo, es decir, aumentar la retención de nuevos talentos.

 Conocer las obligaciones jurídicas y sociales de la organización, relacionadas con el personal.

 Proyectar candidatos potenciales para una carrera exitosa dentro de la organización.

 Aumentar la efectividad individual y las diversas fuentes de reclutamiento y técnicas para todo
tipo de candidatos.

PASOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN

No hay atajo para una evaluación exacta de un candidato. Por lo tanto, los procesos de contratación son
en su mayoría largos y complicados. Muchos empleadores utilizan tales técnicas como fenología,
fisonomía, astrología, grafología etc. para tomar decisiones en la contratación. Sin embargo, con la
modernidad, estas medidas empezaron a considerarse inciertas. Cada reclutador necesita ver claramente
las calificaciones del candidato y evaluarlos antes de seleccionarlo para el trabajo. Si el solicitante no
tiene una evaluación satisfactoria en cualquier etapa, no se considera para las fases porteriores. Así que
será rechazado. Por ejemplo, si las particularidades de un candidato no fueron evaluadas
satisfactoriamente, no será llamado para presentar los tests. Del mismo modo, si un candidato está en las
pruebas, no será llamado a la entrevista. El procedimiento siguiente es universal, pero a partir de los
resultados obtenidos se puede modificar para evaluar la situación individual.

Entrevista preliminar: se llevan a cabo evaluaciones de curriculums de los candidatos preseleccionados

para descartar los no aptos. Después de esta etapa, generalmente sigue una entrevista preliminar con el
propósito de elegir las mejores. La entrevista preliminar ayuda a eliminar a las personas que no encajan
en el perfil de la vacante así su curriculum sea bueno.

35
 

Pruebas de selección: evaluar a los candidatos que pasaron de la entrevista a las pruebas. Se pueden
administrar diferentes tipos de pruebas, dependiendo de la vacante, del trabajo y de la empresa. En
general, las pruebas determinan la capacidad, aptitud y personalidad del candidato.

1. A) Prueba de habilidad: la prueba de habilidad ayuda a determinar cómo un individuo puede

realizar eficientemente tareas relacionadas con el trabajo.

2. B) Prueba de aptitud: la prueba de aptitud ayuda a determinar el potencial de una persona para
aprender en un área determinada.

3. C) Test de personalidad: el test de personalidad se utiliza para medir la motivación de un

empleado, prediciendo su funcionalidad en un entorno de trabajo particular.

4. D) Prueba de interés: la prueba de interés puede ser utilizada para medir las preferencias del
individuo para ciertas actividades.

5. E) Prueba de grafología: la prueba de grafología está diseñada para analizar la escritura de un

individuo. Puede sugerir el grado de energía, inhibiciones y espontaneidad de la persona,
facilitando la evaluación.

6. F) Prueba del polígrafo: la prueba del polígrafo se diseña para asegurar exactitud de la
información determinada en las aplicaciones.

Entrevista de trabajo:

la entrevista de trabajo es uno de los pasos del proceso de selección. Una entrevista debe ser
administrada al principio y al final del proceso de selección. Este paso del proceso no es más que una
conversación formal y detallada, necesaria para evaluar la aceptabilidad del candidato. La entrevista de
trabajo puede ser:

36
 1. A) Uno a uno: en este tipo de entrevista sólo hay dos participantes, el entrevistador y el
entrevistado.

2. B) Secuencial: implica una serie de entrevistas. En este caso, son usados el conocimiento y
diagnóstico de cada entrevistador para la evaluación individual y puntual del candidato.

3. C) Entrevista de panel: consiste en dos o más entrevistadores. Cualquier entrevista de panel es

menos íntima y más formal que el uno-a-uno y necesita estar bien controlada y organizada, y
puede proporcionar una abundancia de información.

Referencia del solicitante: muchos empleadores piden nombres, direcciones y número de contacto o
referencia, con el propósito de verificar la información y tal vez obtener información adicional sobre un
candidato. La referencia alcanza dos propósitos: el primero es adquirir información del candidato con
los supervisores y empleados que tuvieron una experiencia previa con él. El segundo propósito es
evaluar la probabilidad de éxito potencial.

Decisión de selección: después de obtener información a través de los pasos anteriores, debe realizarse
la decisión de selección, la más crítica de todos los pasos. Las otras etapas del proceso de selección se
utilizaron para reducir el número de candidatos. La decisión final debe tomarse del grupo de personas
que pasaron las pruebas, entrevistas y verificaciones de referencia.

Examen médico: después de la decisión de selección y antes de que se realice la oferta de empleo, es
necesario, para algunas posiciones concretas, que el candidato apruebe una prueba de aptitud física. A
menudo, una oferta de trabajo se cancela después de que el candidato no tiene éxito en el examen físico.
Los resultados de la prueba médica se registran en una ficha y los datos se conservan en el registro de
personal.

Oferta de empleo: la oferta de empleo se realiza a través de una carta de compromiso. Esta carta
usualmente contiene una fecha en la cual la persona seleccionada debe entregar la documentación.

37
 Contrato de trabajo: después de que se realice la oferta de empleo y los candidatos acepten la oferta,
ciertos documentos deben ser entregados por el solicitante y el empleador. El contrato de trabajo es la
forma de formalizar la contratación.

 Concluyendo el proceso de selección: al contrario de lo que se piensa, el proceso de selección no

termina con la ejecución del contrato. Hay otro paso, un más difícil, dar retroalimentación a los
candidatos que no han sido seleccionados.

Contratación
En la fase de contratación, al candidato se le comunica la decisión y entran en juego todas las
acciones informativas contractuales, legales y de filosofía de la empresa. Es una buena oportunidad
para confirmar el acierto de la selección de dicho candidato, al observar su actitud. Por otro lado, es
esencial que el candidato lea el contrato y acepte todas las condiciones.

Incorporación
La incorporación es otro paso importante, como se suele decir la primera impresión es la que cuenta. El
candidato ha de sentirse arropado y acompañado, mostrando familiaridad y todas las facilidades para
la mejor adaptación posible. Pensemos que sus compañeros y la empresa en general, van a pasar a
ocupar mucho tiempo en el transcurso de su día, por eso es conveniente que esté a gusto, se traducirá en
una mayor eficiencia.

La presentación de compañeros, oficinas o rutinas en la jornada laboral, son cuestiones a trabajar y

mostrar en esta fase final del proceso de selección y que con ello aumente la motivación, no solo del
recién contratado, también de toda la plantilla.

Formación
Dependiendo del perfil del candidato seleccionado, las cuestiones formativas son de suma
importancia. Tanto las propias del puesto de trabajo a realizar como aquellas dirigidas a futuras
estrategias de negocio.

38
Seguimiento
La última fase del proceso de selección, es el seguimiento de los candidatos. La finalidad del
seguimiento radica en el conocimiento del rendimiento y adaptación del candidato y la obtención
del valioso feedback por parte del mismo.

Los procesos de selección son una de las estrategias de negocio más importantes e influyentes en los
resultados de una empresa, de su rigor y efectividad dependerá del éxito de los mismos.

Sueldos, Salarios e incentivos.

Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que
éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado período. El salario puede ser directo o
indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso
de empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes
(excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario
mensual recibido.

La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las cláusulas de la

convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades,
horas extras, así como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). la suma del
salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.
La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es género y el salario
es especie.

El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una organización.
3. Da estatus jerárquico en la organización.

39
El salario para las personas
El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder
adquisitivo.
El salario para las organizaciones
El salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque refleja en el costo del producto o del
servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-, en
un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.

El compuesto salarial
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los
salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina
compuesto salarial.
Factores internos:
-Tipología de los cargos en la organización.
-Política salarial de la organización.
-Capacidad financiera y desempeño general en la organización.
-Competitividad de la organización.
Factores externos:
-Situación del mercado de trabajo.
-Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
-Sindicatos y negociaciones colectivas.
-Legislación laboral.

-Situación del mercado de clientes.

-Competencia en el mercado.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son utilizados, con las
modificaciones del caso en particular:

40
Salario por Tiempo Fijo:

Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de

cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato
de trabajo (salario mínimo vital y móvil).

Las VENTAJAS del primer sistema son:

1. sencillez de aplicación.
2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad
(labores de arado…).

La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad.

Basado en la producción:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se recompensa al
empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su
desempeño superó el nivel de producción. Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la producción se
incrementa por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad
y mayores costos de control y administración.

Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto
puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y
administración.

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: «hasta 200 kg./día de un
producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvos./kg». La curva de
salarios sería la de el gráfico 2 (b) y las DESVENTAJAS son:

 estudio detallado previo de métodos y tiempos

 cálculo complicado
 problemas de relaciones laborales
 aumento de cantidad a costa de la calidad.

41
Destajo

Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el
trabajador realiza, pues se paga una » tarifa por pieza», por cada unidad que produce.

El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación
del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en
la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un
número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.

 VENTAJAS

 Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:

 Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.

 Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser
poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.

DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar
arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen
salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación
del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están
relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación

de puestos como ayuda en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a mantener
cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.

42
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización, cada cargo tiene un valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás cargos de la
organización y a la situación del mercado.
En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización. Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con relación a:
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el equilibrio interno
de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo;
así se busca un equilibrio externo de los salarios.

INVESTIGACIÓN SALARIAL
La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización,
sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo. De esta manera,
antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios
de la comunidad. En consecuencia, la empresa podrá:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigación salarial.

La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cuáles son las compañías participantes.
3. Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).

La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

-Cuestionarios.
-Visitas a empresas.
-Reuniones con especialistas en salarios.

43
-Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

POLÍTICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la
organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las
normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos
principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y
se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de
cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para empleados debe
coincidir con el límite inferior de la clase salarial.
c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontánea. Los reajustes salariales
pueden ser:
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los
cambios de la coyuntura económica del país.
2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
-Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de
un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
-Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el
mercado de trabajo.
-Reajustes por mérito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño
superior al normal.
Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y el sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su
entrenamiento.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable
de recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

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5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a
satisfacer sus necesidades básicas.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados.
CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Sobre los salarios inciden los cálculos de previsión social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por
la organización cuando ésta remunera a sus empleados.
REMUNERACIÓN VARIABLE
Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en especial si
en la empresa los salarios son iguales y los desempeños, desiguales. La productividad de las personas
sólo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. En consecuencia, la
remuneración variable puede activar la productividad de las personas.
Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se el paga al empleado con
periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende
de los resultados logrados por la empresa (sea en el área, el departamento o el cargo) en determinado
período mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina
remuneración variable, participación en los resultados.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios
sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal.
La remuneración directa –el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración
indirecta –servicios y beneficios sociales- es común para todos los empleados, independientemente del
cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales
para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por
horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos,
parcial o totalmente.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de su vida:

45
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.).
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.).
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su
naturaleza y sus objetivos.
1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su
exigibilidad.

a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones
colectivas con sindicatos, como:

Prima anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad /
Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.
b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley
ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales. Incluyen:

Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos / Asistencia médico-

hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de la pensión, etc.
2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina:

Prima anual / Vacaciones / Pensión / Complementación de la pensión / Bonificaciones / Planes de

préstamos / Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad /
Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios:

Servicio de restaurante / Asistencia médico-hospitalaria y odontológica / Servicio social y consejería /

club o asociación recreativa / Seguro de vida colectivo / Conducción o transporte de la casa a la
empresa, y viceversa / Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.

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3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales,
recreativos y supletorios.
a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas
condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas
veces están fuera de su control o voluntad. Incluyen:

Asistencia médico-hospitalaria / Asistencia odontológica / Asistencia financiera mediante préstamos /

Servicio social / Complementación de pensión / Complementación de los salarios durante ausencias
prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc.
b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios
también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:

Asociación recreativa o club / Áreas de descanso en los intervalos de trabajo / Música ambiental /
Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.
c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

Transporte o conducción del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado para
los empleados / Horario móvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia bancaria en
el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que, si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendría que buscarlas por sí mismo.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de
los empleados.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así como extenderse a la
comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfunción cuando no son bien planeados ni
administrados.
Los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:

47
-Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
-Mejoramiento del clima organizacional.
-Reducción de la rotación de personal y del ausentismo.
-Facilidad de atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
-Aumento de la productividad en general.

SISTEMAS DE INCENTIVOS:

Tipos:

Compensación basada en unidades

 Se conceden incentivos en base al número de unidades producidas ( este debe ser establecido en un
ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una
compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un
sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por
unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al
efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño.

Bonos de producción

 Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con básico fijo. Una
variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el
desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los
bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un
incentivo por cada unidad producida.

Comisiones

 Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje
del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de
sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo
pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez

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 En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo
de desarrollo y de pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para
continuar progresando.

Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de
menor desempeño.

Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición mas alta en otra
organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.

Incrementos por méritos

 Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a su evaluación

de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado
en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración,
referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto
para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos
por igual, sin hacer distinción de méritos  relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

Compensación por experiencia y conocimientos

 Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que
hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede
conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal,
disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

Incentivos no monetarios

 Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas,
objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un
objetivo específico.

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A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral
alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas
para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros
ejemplo pueden ser:

 Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.

 Incrementos en el nivel de responsabilidad.
 Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Incentivos a ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, sobre
todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los
resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por
ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir
acciones de la organización.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero
en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados
incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

 El tamaño de la organización.
 Su rentabilidad.
 Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
 La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la
organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base
en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables
contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a

50
posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma
gradual.

Incentivos Internacionales

 Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compañías establecen
incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte
e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros
países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que
los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el
gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para
ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

La motivación laboral: ¿qué es?

Antes de entrar a valorar las diferentes teorías existentes respecto a la motivación laboral, cabe comentar
en primer lugar el propio concepto en el cual se basan. Se entiende como motivación laboral a la fuerza
o impulso interno que nos mueve a realizar y/o mantener una determinada tarea, ocupando de forma
voluntaria y deseada nuestros recursos físicos o mentales para acometerla.

Dicho impulso tiene una dirección determinada, la de aplicar nuestros recursos para alcanzar la meta
deseada, e implica el hecho de que vamos a persistir y perseverar en la realización de un esfuerzo
concreto con una intensidad determinada. A mayor motivación para realizarla, mayor la intensidad y la
perseverancia que estamos dispuestos a mantener.

Y las consecuencias de la motivación laboral son muy positivas: facilita la satisfacción con la propia
tarea y capacidades, fomenta el rendimiento, la productividad y la competitividad, mejora el clima
laboral y potencia la autonomía y la autorrealización personal. Se trata pues de algo muy favorecedor
tanto para el trabajador como para su empleador.

Sin embargo, esta motivación no surge de la nada: la tarea, sus resultados o el propio esfuerzo realizado
deben resultarnos apetitivos con tal de que nazca. Y es la búsqueda de cómo y qué hace que la
motivación laboral aumente lo que ha generado una gran diversidad de teorías, las cuales
tradicionalmente se han dividido en teorías vinculadas a qué hace que nos motivemos (o teorías

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centradas en el contenido) y en el proceso que seguimos hasta lograr motivarnos (o teorías centradas en
el proceso).

DEFINICIONES DE MOTIVACIÓN

En este apartado se analiza las definiciones de motivación de diversos autores y organizaciones. Se

inicia con definiciones generales y comunes hasta llegar al ámbito de interés, que es el organizacional.
El término motivación según Valentín Anders (2019) proviene del latín motivus que significa
movimiento y el sufijo -ción que evoca acción y efecto. Por lo que se podría decir que la motivación es
un movimiento que da lugar a una acción que provoca un efecto. Para la Real Academia Española
(RAE) el término motivación tiene tres acepciones: “1. f. Acción y efecto de motivar; 2. f. motivo
(causa) y 3. f. Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una
persona.” De las mencionadas, la más amplia y desarrollada es la última que, en consonancia con su
definición etimológica, la motivación tiene que ver con la acción. La diferencia está en qué provoca tal
acción y si puede ser de origen externo o interno. Por otra parte, la relación entre la psicología y la
motivación es fuerte. La psicología, según la RAE, es una ciencia o estudio de la mente y de la conducta
en personas o animales. El intento de esta ciencia por entender la conducta humana cae inexorablemente
en los motivos de la misma. Según la American Psychological Association - APA (2019), “La
motivación es el ímpetu que da un propósito o dirección al comportamiento y opera en humanos a un
nivel consciente o inconsciente. (...) También se debe establecer una distinción importante entre las
fuerzas motivadoras internas y los factores externos, como las recompensas o los castigos, que pueden
alentar o desalentar ciertos comportamientos.”

Las anteriores definiciones están fuera del ámbito de la administración, pero ayudan a comprender qué
es la motivación desde una perspectiva más amplia. De ellas queda en claro que: (1) las acciones
individuales son fruto de las motivaciones personales; (2) la motivación depende del entorno y del
individuo; (3) la motivación del entorno proviene de factores extrínsecos y la del individuo proviene de
factores intrínsecos al ser humano y (4) la psicología explica que existen motivaciones en dos niveles:
conscientes e inconscientes. En el ambiente organizacional, las definiciones de motivación que se
desarrollan se vinculan con objetivos organizacionales, satisfacción laboral y otras variables como
ausentismo, rotación, etc. Además, no existe un consenso acerca de qué es motivación. Sin embargo,
muchos autores mencionan como punto de partida la siguiente definición: “La motivación son los
procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para

52
la consecución de un objetivo. La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Este es
el elemento en que la mayoría se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que
una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el
esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto, se debe considerar tanto
la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debe buscarse es el que está dirigido hacia
las metas de la organización y es consistente con éstas. Por último, la motivación tiene una dimensión de
persistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos
motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.” (Robbins y Judge, 2009,
p.175) Idalberto Chiavenato (2009, p.236) agrega que la motivación es un proceso psicológico básico.
Junto con la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos más
importantes para comprender el comportamiento humano. Interactúa con otros procesos mediadores y
con el entorno. Como ocurre con los procesos cognitivos, la motivación no se puede visualizar. Es un
constructo hipotético que sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento humano.

Principales teorías de la moti vación laboral  

1. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

Una de las primeras y más relevantes teorías respecto a la motivación laboral fue la realizada por
McClelland, el cual en base a estudios previos sobre necesidades humanas llevadas por otros autores
(especialmente Murray) y mediante la comparación entre diferentes ejecutivos de diversos tipos de
empresas llegó a la conclusión de que existen tres grandes necesidades que destacan a la hora de
motivarnos en el trabajo.

Concretamente expuso como principales fuentes de motivación laboral la necesidad de logro, la cual se
entiende como el deseo de mejorar la propia actuación y ser eficiente en ella como elemento de
satisfacción y que se basa en un buen equilibrio entre probabilidad de éxito y desafío, la necesidad de
poder o deseo de influencia y reconocimiento y la necesidad de afiliación o de pertenencia, asociación y
contacto cercano para con otros.

1. Realización o Logro: es la necesidad de asumir riesgos, de comprometerse en un proyecto, en ser los

mejores resolviendo problemas; siempre y cuando el sujeto sienta que no son muy fáciles como para que
no sea un verdadero reto, y tampoco imposibles como para frustrarse por ello. Las preferencias de tareas

53
en el trabajo (Sagie, 1996 citado por Arnold y Randall, 2012, p.268) que posee un empleado con alta
necesidad de logro son: que implican incertidumbre en vez de resultados seguros; difíciles en vez de
fáciles; que significan responsabilidad personal y no responsabilidad compartida; que implican un riesgo
calculado, en vez de ningún riesgo o un riesgo excesivo; que requieren solución de problemas o
inventiva, en vez de seguimiento de instrucciones; y que gratifican la necesidad de triunfar, en vez de
asegurar la evitación del fracaso.

2. Poder: es la necesidad de influir en los demás y así poder dirigirlos de la manera que no lo harían de
forma habitual. Estas personas necesitan sentir que hay personas que harían cosas por ellas más allá de
su propia voluntad. Para lograr satisfacer esta necesidad las personas se preocupan por tener cierto nivel
en la jerarquía organizacional o algún instrumento que les otorgue facultades para dirigir el
comportamiento de los demás.

3. Afiliación: es el deseo relacionarse con los demás. Desarrollar relaciones con muchas personas y
sentirse valorado por ellas. En el trabajo no solo se manifiesta con la búsqueda de relaciones amistosas
con los compañeros, sino también con las tareas cooperativas con resultados recíprocos y solidarios. El
trabajo en equipo es el lugar más adecuado para estas personas cuando se trata de formas de trabajo.

Todas estas necesidades tienen un equilibrio que puede variar dependiendo de la personalidad y el
entorno laboral, algo que puede generar diferentes perfiles, conductas y niveles de motivación en el
trabajo.

2. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Probablemente una de las teorías psicológicas más conocidas en cuanto a necesidades se refiere, la teoría
de la jerarquía de las necesidades de Maslow propone que la conducta humana (inicialmente su teoría no
estaba centrada en el ámbito laboral) se explica por la presencia de necesidades básicas nacidas de la
privación, y que se organizan en una jerarquía (en forma de pirámide) en la que una vez suplidas las más
básicas pasamos a centrarnos en las más superiores, pasando de necesidades biológicas a sociales y de
autorrealización.

54
En este sentido el autor propone la existencia, de más básicas a más complejas, de las siguientes:
necesidades fisiológicas (comida, agua, refugio), necesidades de seguridad, necesidades sociales,
necesidad de estimación y finalmente necesidad de autorrealización.

Las categorías de necesidades son las mencionadas a continuación: 1. Necesidades fisiológicas: incluye
alimentación, protección contra el dolor o el sufrimiento, sexo, respiración, hidratación, descanso, entre
otros. También se les llama necesidades.

biológicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Son
las necesidades más básicas del ser humano.

2. Necesidades de seguridad: se trata de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido
contra amenazas del entorno. Están estrechamente relacionadas con la supervivencia del individuo. En el
ambiente laboral se vincula con la probabilidad de ser despedido o si es riesgoso en sí mismo el trabajo
(por ejemplo, electricista o seguridad).

3. Necesidades sociales: incluye amistad, participación, pertenencia a grupos, amor y afecto. Están
relacionadas con la vida del individuo en sociedad, vinculándose con otras personas y con el deseo de
dar y recibir afecto. En el lugar de trabajo la relación con jefes, compañeros y subordinados es muy
importante para la mayoría de las personas.

4. Necesidades de estima: se trata de la forma en que una persona se percibe y evalúa, cómo la
autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo o auto confianza. En una organización se deben
promover los reconocimientos orales y públicos; y las posibilidades de ascenso deben ser claras y reales.

5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas del ser humano y lo llevan a realizarse
mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades que se encuentran en la parte
más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
continuamente a lo largo de la vida. En una organización se podría esperar que estas necesidades sólo se
satisfacen cuando los empleados llegan a la cúpula de la organización, pero algunos empleados se
sienten completos cuando realizan tareas diversas, de gran responsabilidad o altruistas.

3. Teoría de motivación e higiene de Herzberg

En parte semejante a la anterior pero mucho más centrado en lo puramente laboral, Herzberg realizó la
teoría de los dos factores o la teoría de los factores de higiene y motivación. Este autor consideraba

55
relevante valorar qué es lo que las personas desean o consideran satisfactorio de su trabajo, llegando a la
conclusión de que el hecho de eliminar elementos que generan insatisfacción no es suficiente para que el
trabajo pase a ser considerado satisfactorio.

En base a ello, el autor generó dos tipos principales de factores, que dan nombre a su teoría: factores de
higiene y de motivación. Los factores de higiene son todos aquellos cuya existencia impiden que el
trabajo sea insatisfactorio (pero que no por ello hacen que el trabajo sea motivador) y que incluyen
elementos como las relaciones personales, la supervisión, la estabilidad o el salario.

Por otro lado, los factores de motivación incluirían entre otros la responsabilidad, la progresión laboral,
la posición y reconocimiento, el desarrollo o la realización y harían referencia a los elementos que sí
implican la aparición de motivación y satisfacción laboral.

Los factores higiénicos o extrínsecos son responsabilidad de la organización. Las decisiones sobre el
salario, el horario laboral o la calidad del mobiliario son decisiones de los directivos y no del empleado.
Los motivacionales o intrínsecos dependen de la persona. El logro de objetivos, el reconocimiento por
ello o el uso de habilidades diversas son metas que se propone un empleado y que se completan en base
a su nivel de autoexigencia.

4. Teorías X e Y de McGregor

En parte basándose en la teoría de Maslow y analizando las características de las teorías y modelos de la
psicología de las organizaciones existentes hasta entonces, McGregor realizó una contraposición entre
los modelos clásicos y una visión más humanista: las teorías X e Y.

La teoría X supone una aproximación mecanicista al trabajo, viendo al trabajador como un elemento
pasivo y tendente a la evasión de sus responsabilidades que necesita ser espoleado con castigos o bien
premiando su productividad con dinero con el fin de obligarlo a trabajar. Ello implica que la gerencia
debe mostrar gran control y asumir todas las responsabilidades, no siendo el trabajador capaz de
gestionar cambios o conflictos sino se le indica cómo.

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Por contra, la teoría Y es una visión más novedosa (hay que tener en cuenta que esta teoría fue propuesta
en los sesenta, con lo que en aquella época y hasta hacía pocos años, predominaba la consideración
típica de la teoría X) y de carácter humanista en la cual el trabajador es un ser activo y con necesidades
no solo fisiológicas sino también sociales y de autorrealización.

Se considera al empleado como alguien con sus propios objetivos y con capacidad para tomar
responsabilidad, siendo necesario ayudarle a estimular su propio potencial, enfrentar retos y permitirle el
compromiso. La motivación y el reconocimiento de sus logros y su papel es fundamental.

5. Modelo jerárquico ERC de Alderfer

Otro modelo relevante basado en el de Maslow es el modelo jerárquico de Alderfer, el cual genera un
total de tres tipos de necesidades, en las que a menor satisfacción existente mayor el deseo de suplirla.
Concretamente valora la existencia de necesidades de existencia (las básicas), necesidades de relación
interpersonal y necesidades de crecimiento o desarrollo personal las cuales nos generan motivación de
cara a lograr su satisfacción.

Según el proceso

Otro tipo de teorías es la que tiene que ver no tanto con el qué sino con el cómo nos motivamos. Es
decir, con la manera o el proceso que seguimos para que surja la motivación laboral. En este sentido son
varias las teorías relevantes, entre las que destacan las siguientes.

1. Teoría de valencias y expectativas de Vroom (y aportación de Porter y Lawler)

Esta teoría parte de la valoración de que el nivel de esfuerzo del empleado depende de dos elementos
principales, los cuales pueden estar mediados por la presencia de necesidades.

La primera de ellas es la valencia de los resultados, es decir la consideración de que los resultados
obtenidos con la tarea a realizar tienen un valor concreto para el sujeto (pudiendo ser positivo si se
considera valioso o negativo si es considerado perjudicial, o incluso neutro cuando es indiferente). El
57
segundo es la expectativa de que el esfuerzo realizado va a generar dichos resultados, y está mediada por
diferentes factores como la creencia en la propia autoeficacia.

Posteriormente este modelo sería retomado por otros autores como Porter y Lawler, quienes introdujeron
el concepto de instrumentalidad o grado en que el esfuerzo o rendimiento va a generar determinado
premio o reconocimiento como variable, además de las dos anteriores propuestas por Vroom, como
principales elementos que predicen la motivación y la realización de un esfuerzo.

2. Teoría del establecimiento de metas de Locke

Una segunda teoría centrada en el proceso lo encontramos en la teoría del establecimiento de metas de
Locke, para quien la motivación depende de la intención de esforzarse para lograr un objetivo concreto
buscado por éste. Dicho objetivo marcará el tipo de esfuerzo y la implicación del sujeto, así como la
satisfacción que obtenga de su trabajo en función de cuánto le acerque este a sus objetivos.

3. Teoría de la Equidad de Adams

Otra teoría de gran relevancia es la llamada teoría de la equidad de Adams, la cual parte de la idea de
que la motivación laboral parte de cómo valore el empleado su tarea y la compensación que recibe a
cambio, la cual será comparada con la recibida por los demás trabajadores.

Dependiendo del resultado de dicha comparación el sujeto llevará a cabo diferentes acciones y se verá
más o menos motivado: si se considera menos valorado o compensado y tratado con inequidad reducirá
su motivación y puede optar por reducir el propio esfuerzo, irse o cambiar la implicación y la percepción
de su tarea o compensación. Si la percepción es que se le está compensado más de lo que debería, por el
contrario, tenderá a aumentar su implicación.

Así, es el hecho de sentirse justamente tratado lo que genera satisfacción y puede influir por tanto en la
motivación laboral.

Es común pensar que las personas se comparan con sus pares y en el aspecto monetario, sin embargo, la
teoría plantea que lo importante es cuánto reciben por lo que dan a la organización. Las situaciones que
el individuo siente al compararse pueden ser tres:

1. De inequidad positiva: cuando lo que se obtiene es mayor a lo que se aporta.

58
2. De equidad: cuando los aportes y lo obtenido es igual.

3. De inequidad negativa: cuando se obtiene menos de lo que se aporta. La comparación que llevan a
cabo las personas se puede clasificar en cuatro formas distintas. La primera es del sujeto con sí mismo
dentro la organización actual. La segunda es del sujeto con sí mismo, pero en otra organización. La
tercera es con otras personas dentro de la actual organización. Y, por último, es el caso de la
comparación con otros de una organización distinta a la actual.

Cuando el sujeto percibe la inequidad comienza a sentir angustia. Para revertir esta situación emprende
acciones a nivel consciente o inconsciente que le permite volver a un estado de equilibrio emocional.
Las personas poseen menos tolerancia a la inequidad negativa que la positiva, por lo tanto,

4. Teoría del refuerzo de Skinner

Basado en el conductismo y el condicionamiento operante, también existen teorías que propugnan que la
motivación puede aumentarse a partir de la utilización del reforzamiento positivo, otorgando
recompensas con el fin de fomentar un aumento del rendimiento y siendo el refuerzo la fuente de la
motivación.

Esta teoría ha sido criticada porque se dice que deja de lado la importancia de la motivación intrínseca
dentro del trabajo, centrándose únicamente en la búsqueda de recompensas. Sin embargo, no hay que
olvidar que la distinción entre la motivación intrínseca y extrínseca no niega que en la primera categoría
no sea posible encontrar "recompensas" que alimenten la motivación de la persona; lo que ocurre es que,
en ese caso, son autoadministradas.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes
para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los
empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada.
La salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.

59
HIGIENE EN EL TRABAJO
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección
de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el
diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y
primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es
necesario. Estas facilidades deben incluir:
a. Exámenes médicos de admisión.
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.
c. Primeros auxilios.
d. Eliminación y control de áreas insalubres.
e. Registros médicos adecuados.
f. Supervisión en cuanto a higiene y salud.
g. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
h. Utilización de hospitales de buena categoría.
i. Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
3. Prevención de riesgos para la salud.
a. Riesgos químicos.
b. Riesgos físicos.
c. Riesgos biológicos.
4. Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la
comunidad; éstos incluyen:
a. Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de
salud.
b. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de
radiografías, programas recreativos, conferencias, etc.

60
c. Verificaciones interdepartamentales –entre supervisores, médicos y ejecutivos- sobre señales de
desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
d. Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por
enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico
colectivo.
e. Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de
jubilación.

Objetivos de la higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y
al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva
del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:
-Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
-Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de
defectos físicos.
-Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
-Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales
que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones:
-Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc.
-Condiciones de tiempo. Duración de la jornada, horas extras, períodos de descanso, etc.

-Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc.

La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no
descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es
el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo.

61
Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación, ruido y
condiciones atmosféricas.
Iluminación
No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La
iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente
calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de
iluminación debe cumplir los siguientes requisitos:
a. Ser suficiente
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.

La distribución de luz puede ser:

1. Iluminación directa.
2. Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexión
en paredes y techos. Es la más costosa.
3. Iluminación semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translúcidas para
reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.
4. Iluminación semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a
ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo.
c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes
acomodaciones.

Ruido
El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos características principales:
frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de
sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y
las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del
trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su
audición es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será el grado de
pérdida de audición.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.

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b. La variación de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.

El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios.

Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.
El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los sonidos indeseables. Los
ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (máquinas, motores o ventiladores).
b. Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los métodos más ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en
una
de las cinco categorías siguientes:
a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce.
b. Separación de la fuente del ruido.
c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.
d. Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la absorción de ruidos.
e. Equipos de protección individual, como el protector auricular.
CONDICIONES ATMOSFÉRICAS
Temperatura
Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de
proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio
de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigoríficos. En estos casos extremos, la
insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo.
Humedad

SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas
empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es

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indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad
de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes
y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff.
En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la
organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su
especialización.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc.,
determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc., también
ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal), adaptación
del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), además de los factores sociopsicológicos, razón por
la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para
el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios.
f. Es importante la aplicación de los siguientes principios:

-Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad

completo e intensivo; discusión con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados
por los supervisores.
-Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
-Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
-Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden
hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a
cargo de la sección de seguridad.
-Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las personas clave en la
prevención de accidentes.
-Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben emplearse y desarrollarse todos
los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y asimilen.

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-Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la seguridad del empleado en
cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminación de las consecuencias de los accidentes
ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en la
empresa.
-No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.
La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.

Prevención de accidentes

La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado del cual resulta
daño considerable”.

La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el
que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o
enfermedad que ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de
trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de
los casos. Las estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto,
es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa.
Los accidentes de trabajo se clasifican en:
-Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los
coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además
de presentado en las estadísticas mensuales.
-Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a. Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de accidente o que se
prolongue durante un período menor de 1 año. A su regreso, el empleado asume su función sin reducir la
capacidad. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva designación; se
considerará accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionará en el informe del accidente y en el
informe del mes.

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b. Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad de trabajo.
Generalmente está motivada por:
Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de cualquier miembro o
parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo / Pérdida de la audición o
reducción funcional de un oído.
c. Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo. Está motivada
por:
Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un miembro (mano o pie) / Pérdida de
la audición de ambos oídos.
d. Muerte.

Estadísticas de accidentes
Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para
controlar y evaluar accidentes.
1. Fórmula del coeficiente de frecuencia (CF).

Nº de accidentes con inasistencia al trabajo * 1.000.000

Nº de horas/hombre trabajadas
Es un índice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamaños de
empresas. Para el cálculo se necesitan los siguientes datos:
-Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (día, mes o año).
-Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados están sujetos a accidentes de trabajo. Deben
incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej. licencias, vacaciones,
enfermedades, etc.).
2. La Fórmula del coeficiente de gravedad (CG) es

Días perdidos + Días computados * 1.000.000

Nº de horas/hombre trabajadas
Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada millón de horas/hombre trabajadas. Se
necesita los siguientes datos para calcularlo:

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-Días perdidos. Total, de días en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente
para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro día en que
no haya trabajo en la empresa.
-Días perdidos trasladados. Días perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses
anteriores.
-Días debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad
permanente, total o parcial, y que representan la pérdida total o la reducción de la capacidad de trabajo.
Identi fi cación de las causas de accidentes

Las principales causas de accidentes son:

1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas, local o equipo que podrían protegerse de
manera adecuada) directamente relacionado con la lesión, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.

2. Parte del agente. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión, como el
volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3. Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el equipo o la
instalación (que podría haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente, como piso
resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.
4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el
resultado de este contacto, como golpes, caídas, resbalones, etc.
5. Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo de
protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área prohibida.
6. Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o
física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa,
fatiga o intoxicación, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Costos directos e indirectos de los accidentes
El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los
empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia médica y
hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad
permanente. En general, estos gastos los cubren las compañías de seguros.
El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro
cesante, daño emergente, y demás factores cuya incidencia varía según la empresa.

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El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, además de la tragedia
personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.
Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al
empleador, en los casos de dolo o culpa.
Prevención de robos (vigilancia)
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias. Además, las medidas preventivas
deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes.
En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye:
a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portería de la empresa, cuando entra o
sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de cada individuo que entra o sale
de la fábrica. Puede ser un control muestral o total.
b. Control de entrada y salida de vehículos. Cuando se trata de vehículos de la empresa, como camiones
y otros automotores, la portería anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del
conductor y veces el kilometraje del vehículo.
c. Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general, las empresas mantienen fuera del área de la
fábrica el estacionamiento de los automotores y vehículos en general de sus empleados, con el fin de
evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas.
d. Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. En especial se efectúan fuera del
área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino también para verificar la prevención de incendios.
e. Registro de máquinas, equipos y herramientas. Las máquinas, los equipos y las herramientas se
inventarían con periodicidad.
f. Controles contables. Se efectúan principalmente en las áreas de compras, almacén de herramientas,
expedición y recibo de mercaderías. Estos controles contables son verificados periódicamente por
empresas externas de auditoría. La detección de casos de sobrefacturación, subfacturación o pago de
facturas sin el correspondiente registro hace posible la localización de pérdida de mercaderías.

Prevención de incendios
La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderías, equipos e instalaciones
valiosas que deben protegerse, exigen planeación cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores
adecuados, conocer el volumen de los depósitos de agua, mantener un sistema de detección y alarma y
proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los puntos clave.

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El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes:
-Combustible (sólido, líquido o gaseoso).
-Comburente (generalmente el oxígeno de la atmósfera).
-Catalizador (la temperatura del medio ambiente).

Clasificación de los incendios

Hay cuatro categorías: A, B, C y D.
Método de extinción de incendios
Puesto que el fuego es el resultado de la reacción de 3 elementos (combustible, oxígeno del aire y
temperatura), su extinción exige al menos la eliminación de uno de los elementos que componen el
triángulo del fuego. De este modo, la extinción de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes
principios:
1. Retiro y aislamiento del material que está en combustión.

-Cerrar el registro del tubo de combustible.

-Retirar materiales de las proximidades del fuego.
-Retirar la parte del material incendiado.
2. Cubrimiento: neutralización del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxígeno del aire.
3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material
incendiado.

Tipos de extintores
De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A, B y C) existen distintos agentes extintores:
Espuma / Gas carbónico / Polvo químico / Agua / Hidrante y mangueras: es el sistema fijo de
prevención de incendios utilizado con mayor frecuencia. / Aspersores: son equipos fijos conformados
por regaderas o rociadores automáticos de agua. Se aplican para fuegos clase A, no para B o C /
Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presión.
Administración de riesgos
La administración de riesgos abarca: la identificación, el análisis y la administración de las condiciones
potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Además del sistema de protección que

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ya hemos visto, la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro contra fuego
(incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.

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