Monografía Gerente de Proyectos y Capital Humano - Dugene Bejarano

Comportamiento Organizacional en Proyectos 1
Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano

como Potenciador del Capital Humano”
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Estudios de Postgrado
Área de Ciencias Administrativas y de Gestión
Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos
Asignatura: Comportamiento Organizacional en Proyectos
Período Académico: Septiembre-Diciembre 2010
Alumno: Dugene Maribet Bejarano Cedeño.
“EL GERENTE DE PROYECTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL

RECURSO HUMANO COMO POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO”
Caracas, 13 de diciembre de 2010.
ÍNDICE Pág.
1. Prólogo...................................................................................................................2
2. Marco Teórico........................................................................................................4
2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato...................................................4
2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano............................................4
2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos Humanos5
2.1.3 Objetivos de la ARH.............................................................................................6
2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH...............................................................................8
2.1.5 La Era del Conocimiento......................................................................................8
2.1.6 Talento Humano...................................................................................................9
2.1.7 Capital Humano..................................................................................................10
2.1.8 Capital Intelectual...............................................................................................11
2.1.9 Administración del Conocimiento......................................................................11

Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano”
2.2 Roles......................................................................................................................12
2.2.3 Roles de la Administración.................................................................................16
2.3 Competencias.........................................................................................................19
2.3.1 Definición de Competencias para Spencer y Spencer........................................19
2.3.2 Definición de Competencias para Alles.............................................................21
2.3.3 Definición de Competencias para Chiavenato....................................................21
2.3.4 Definición de Competencias para Hellriegel, Jackson y Slocum.......................22
2.3.5 Definición de Competencias para Levy-Leboyer...............................................24
3. Constructo Teórico...............................................................................................25
4. Perfil de Competencias del Gerente de Proyectos en el Rol de la Administración

del Recurso Humano como Potenciador del Capital Humano....................................25
5. Tabla de Competencias: Definicón de Unidades de Competencia y Criterios de

Desempeño..................................................................................................................27
6. Conclusión............................................................................................................33
7. Bibliografía...........................................................................................................35
1. PRÓLOGO
La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha

enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un
reconocido factor de competitividad son los recursos humanos. Hablar de
administración del recurso humano es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de
conocimientos, de vitalidad, de acción y proacción. Hoy día se habla de capital
intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el
hombre en la organización. El objetivo central de esta monografía es presentar las
competencias que debe tener un gerente de proyectos en el rol de administrador del
recurso humano como potenciador del capital humano. En la gestión del recurso
humano, se busca llevar a nivel de excelencia las competencias individuales,
transformando las conductas de los individuos para obtener como resultado la
aplicación de los conocimientos, el desarrollo de habilidades y de las actitudes
demostradas, con el propósito de alinear el aporte del capital humano con los
objetivos y las necesidades estratégicos de la organización.
Las personas son quienes representan, dan vida e imprimen personalidad propia a la
organización. La forma en que actúan, deciden, trabajan, desempeñan y realizan los
trabajos dentro de la empresa tiene dimensiones muy variadas. Cuando una persona
logra resultados superiores y excepcionales dentro de una organización, se habla de
talento. El talento puede ser innato o puede desarrollarse realizando cambios en la
personalidad y en la conducta de las personas, siempre y cuando las organizaciones
creen un ambiente y cultura organizacional que promueva el desarrollo del mismo.
Muchas organizaciones
Hasta hace poco, en las organizaciones se hablaba de relaciones industriales, en otras

de administración de recursos humanos, en las más sofisticadas de administración de
las personas, hoy en día se habla de administrar con las personas, es decir, de una
administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores y
asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su
futuro. Es una nueva visión de las personas, en donde las mismas son vistas como un
agente proactivo, con visión propia y sobre todo con inteligencia, llena de
habilidades, competencias, capacidades, destrezas, conocimientos. En esta
monografía, se empleará el término de administración del recurso humano, desde el
enfoque de la gestión del conocimiento del capital humano, como patrimonio y
riqueza de la organización.
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienen a crecer
o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva a una mayor complejidad de
los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital,
incrementar la tecnología, las actividades de apoyo. Etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más
los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio. Así, las personas serán el diferencial competitivo que
propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado
inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la

utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la
organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que disputan el mercado.
En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas

para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, aprovechan las sinergia de las
mismas. Términos como empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar,
por una parte la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y,
por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades y
las competencias individuales de sus miembros.
2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano
Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos

humanos:
 La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuando a las
“personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño (Dessler, 1997, p.
2).
 La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la
evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son,
en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades
como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación (Dessler, 1998,
p. 282).
 La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones
laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones
(Milkovich y Boudreau, 1994, p. 3).
 La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación,
desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la
conservación de éstos (De Cenzo y Robbins, 1996, p. 8).
 La ARH es el conjunto integral de actividades especializadas y administradores –
como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas – que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organización.
 La ARH es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de
procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el
elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos

Humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

 Las personas como seres humanos, poseedoras de conocimientos, habilidades y

competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos
de la organización.
 Las personas como activadores de los recursos de la organización, como
elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento
indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno
de cambios y desafíos.
 Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como
elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización.
 Las personas como el capital humano de la organización, como el principal
activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
2.1.3 Objetivos de la ARH
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad

de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más
atención. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización,
a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas.
Los objetivos de la ARH son múltiples:
 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Antes se

hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a
los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la
preocupación por alcanzar los objetivos y resultados.

 Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La
función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más
productivas para beneficio de los clientes m los asociados y los empleados.
 Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando
un ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio
más valioso de las empresas (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH.
Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo
es brindar reconocimiento, y no sólo monetario, que permita mejorar e
incrementar su desempeño, al recibir justicia en las recompensas que reciben.
 Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Las
personas deben ser felices para que sean productivas al sentir que el trabajo es
adecuado a sus competencias y que se les trata con equidad.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el
trabajo (CTV) se refiere al estilo de administración, la libertad y la autonomía
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la
seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y
agradables. La confianza de las personas en la organización también es
fundamental para retener y asegurar a los talentos.
 Administrar e impulsar el cambio. La ARH debe saber cómo lidiar con los
cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.
 Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Las
personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben ser
garantizados. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas
éticas y de responsabilidad social.
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Al cuidar a los talentos, la ARH
debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del
trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración.
2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH
 Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa.
 Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar
su desempeño.
 Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas a satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
 Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Es en este proceso donde es
administrando el conocimiento y las competencias.
 Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
 Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
2.1.5 La Era del Conocimiento
Estamos viviendo en plena era del conocimiento, en la cual el recurso organizacional

más importante (el capital financiero) cede el podio a otro recurso imprescindible: el
capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la
información disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de
nuevos productos o servicios, antes de que los competidores consigan hacerlo.
El conocimiento es una mezcla de experiencia condensada, valores de informaciones

contextuales y discernimiento (insight) de una persona, el cual proporciona una
estructura para la evaluación y la incorporación de nuevas experiencias e
informaciones.
El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las
innovaciones.
La ARH debe descentralizar y delegar el desarrollo de las habilidades humanas para

que pueda tener éxito.
2.1.6 Talento Humano
Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda persona es un

talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la
valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia
individual:
 Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender,

de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo
XXI.
 Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya
sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras,
habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.
 Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener
datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con
equilibrio y definir prioridades.
 Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite
alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actual como agente de cambio, agregar
valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la
persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como 0
2.1.7 Capital Humano
El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el

patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la
competitividad y el éxito. El capital humano está compuesto por dos aspectos
principales:
 Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se
puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega
lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad,
autonomía y cobertura para poder expandirse.
 Contexto. Es el ambiente interno adecuado para los talentos florezcan y crezcan.
Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por
aspectos como:
o Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una
división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y
de las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe
facilitar el contacto y la comunicación con las personas.
o Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire
confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura
basada en la solidaridad y la camaradería entre las personas.
o Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el
coachnig, con descentralización del poder, delegación y atribución de
facultades (empowerment).
Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener
talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los
talentos se desarrollan y crecen. En caso contrario, se evitan ataduras y propician el
aislamiento.
El nuevo papel de la ARH es lidiar con las personas, con su organización de trabajo,
la cultura organizacional y el estilo de administración que utilizan los gerente como
administradores de personas.
2.1.8 Capital Intelectual
Es un activo invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y

contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual está compuesto por capital
interno, capital externo y capital humano.
La influencia de la ARH no solo se extiende a “nuestras personas”, sino también a

“nuestra organización” y a “nuestros clientes”.
2.1.9 Administración del Conocimiento
La administración del conocimiento es la creación, identificación, integración,

recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento dentro de la
empresa.
Para Davenport y Prusak (1998), la administración del conocimiento es el proceso

mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos
intelectuales.
Los tres principales desafíos de la administración del conocimiento son:
 Crear una infraestructura administrativa del conocimiento. Esta tarea implica la

construcción de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, etc.
 Construir una cultura del conocimiento. Derribar las barreras y crear mecanismos
para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos

departamentos de la organización.
 Administrar los resultados. Administrar el conocimiento que ayude más a
producir o a ahorrar dinero y a documentar el impacto económico.
La administración del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se debe

saber dentro de la organización. Significa crear, archivar, captar, organizar,
sistematizar, difundir y aplicar el conocimiento, la información y la experiencia entre
los colaboradores que tienen intereses y necesidades similares de crear innovaciones
y generar rendimientos.
2.2 Roles
2.2.1. Teoría de Roles
De acuerdo a Wellhöfer (1981) cada una de las funciones o posiciones en la sociedad

van unidas a determinadas expectativas de comportamiento. A partir de este
planteamiento se originó la teoría del rol, la cual afirma que el comportamiento
individual está determinado por diversos roles que un individuo manifiesta en la
sociedad y concibe a la persona como un “actor de teatro” (Sader, 1969) cuyo
comportamiento y gestos están totalmente determinados.
La teoría del rol tiene “un origen sociológico que se remonta a Cooley (1902, 1909);
Mead (1934) y Waller (1932,1938), entre otros”. (Álvarez y Camargo, 2006 p. 18) y
en la actualidad, ha captado mayor atención, en especial en el campo de la psicología,
la psiquiatría y la psicología (Rommetveit, 1980; Blanco, 1995).
Para Álvaro y Garrido (2003), los roles prescriben formas de interacción asociadas a
situaciones positivas y negativas, que hacen que los actores aducen sus necesidades a
un sistema de obligaciones que desemboca en una cierta estabilidad del sistema

social.
2.2.2 Definiciones
El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) (c.p. Microsoft Encarta, 2008)

define rol como: “papel o función que alguien o algo cumple”.
Linton (1936, c.p. Álvaro y Garrido, 2003) define el rol como el conjunto de
comportamientos atribuibles a una determinada posición social, es decir es el vínculo
entre la estructura social y la conducta.
Para Mintzberg (1973), los roles que desempeñan los gerentes son “conjuntos de
comportamientos diferentes y altamente interrelacionados atribuibles a sus trabajos”.
Young (1969) define rol de una persona a lo que esta hace o ejecuta. Asimismo,
argumenta que en toda sociedad y en todo grupo, cada miembro tiene alguna función
o actividad con la cual está asociado y que acarrea alguna medida de poder o de
prestigio (estatus).
Algunos autores como Sader (1969), (c.p. Wellhöfer, 1981), definen el rol como el
conjunto de expectativas (de alguien) respecto a quien ocupa una posición.
Para Biddle y Thomas (c.p. Blanco, 1995) el rol es el conjunto de prescripciones o

normas, que definen lo que debe ser la conducta del miembro de una posición. Por su
lado, Myers (1991) considera al rol como el conjunto de normas que definen de qué
manera la persona colocada en una determinada posición debe conducirse a lo que le
ha conferido la sociedad.
Bertoglio (1982) define el rol como “forma específica de conducta asociada con una
tarea específica” (p. 161). Asimismo, agrega que los roles son modelos de conducta,
más o menos estandarizados, necesarios a toda persona que desempeña un papel
funcional dentro de la organización, dejando de lado las características particulares de
la persona que lo desempeña.
Morales (1994), concibe el rol como el conjunto de normas y conductas asociadas a

una posición social, el cual está organizado a través de esquemas y estereotipos
compartidos. Una vez que un sujeto es caracterizado en un rol se tienden a atribuirle
todas las características de dicho rol, independientemente de las actuaciones y
atributos reales de este.
De igual manera, Deutsch y Krauss (1970) asocian el concepto de rol con el conjunto
de normas y expectativas. Estas expectativas, especifican los comportamientos que el
ocupante de una posición puede dirigir adecuadamente hacia un ocupante de otra
posición y, de manera reciproca, los comportamientos de un ocupante de otra
posición puede dirigir adecuadamente hacia el primero. El concepto de rol se
relaciona con estas expectativas.
Rommetveit (1955, c.p. Deutsch y Krauss, 1970, p. 165) expone que existen por lo
menos tres (03) tipos de conceptualizaciones acerca del rol que se relacionan con las
expectativas y comportamientos del individuo. El rol prescrito consiste en “el
sistema de expectativas que existen en el mundo social que rodea al ocupante de una
posición, expectativas referentes a su comportamiento hacia los ocupantes de otras
posiciones”. (op. Cit., p. 165). El rol subjetivo consiste en “aquellas expectativas
específicas que el ocupante de una misma posición percibe como aplicables a su
propio comportamiento cuando interactúa con los ocupantes de otra posición”. (op.
Cit., p. 165). Finalmente, el rol desempeñado consiste en “los comportamientos
manifiestos específicos del ocupante de una posición cuando interactúa con los
ocupantes de alguna otra posición” (op. Cit., p. 165).
Según García (2001), el rol es un vínculo que el individuo tiene para comunicarse y
enfrentarse con el mundo, cumpliendo de esta forma con diferentes funciones,
deberes y derechos que han sido introyectados en el núcleo familiar y social, durante
el desarrollo bio-psico-social de todo individuo.
Hartley y Hartley (c.p. Blanco, 1995, p. 175) consideran que el rol es una parte de la
estructura del grupo a cuyo través se ejecutan ciertas tareas y se cumplen ciertas
funciones; que sirve de base para la comunicación, y ayuda al individuo a conocer las
expectativas de los otros y por consiguiente, resulta de inestimable ayuda para
orientarnos e integrarnos en el mundo social.
Myers (2000) define el rol como la serie de acciones que se esperan de quienes
ocupan una posición social particular, también incluye la serie de normas que definen
la manera como las personas deben comportarse en una posición social dada, y las
expectativas de comportamiento, las cuales cambia de una cultura a otra y de una
época a otra.
Según Bee y Mitchell (1987), un papel o rol, “es el contenido de una posición o las
implicaciones conductuales de ocupar esa posición; por lo tanto el termino rol hace
referencia a las conductas y cualidades expresadas y esperadas de una determinada
posición”. (p. 22).
De acuerdo a Bee y Mitchell (1987), el concepto de rol se basa en tres elementos

fundamentales: normas sociales, comportamientos y cualidades que interactúan
constantemente y están estrechamente ligadas con la personalidad de de quien ejecuta
el rol, interviniendo directamente en el comportamiento del individuo.
Las normas sociales “son el conjunto de reglas integradas que le indican a un

individuo cómo conducir o dirigir su comportamiento al desempeñar determinado
rol” (Bee y Mitchell, 1987, p.22). El comportamiento es “la forma en que una persona
se conduce al desempeñar determinado rol” (op. Cit, p.22) y las cualidades son: “los
rasgos personales positivos que caracterizan a un individuo y que son reconocidos por
los demás en su comportamiento”. (op. Cit, p.22).
Amaris (2004), basándose en la teoría de Helen Bee y Sandra Mitchell, argumenta

que:
en el sistema social los individuos ocupan diversas posiciones
interconectadas: posiciones que comprenden un cúmulo de tareas que se
conocen como roles y que determinan las expectativas sociales. Todos los
individuos ocupan una posición dependiendo no solo de sus cualidades
personales, sino fundamentalmente de la valoración que la sociedad les
otorga. Es por esto que de acuerdo con el estatus de la persona y en
relación con su sexo y sus necesidades, esta tiene que cumplir con normas
que le permitan permanecer y pertenecer a un grupo social. (Amaris,
2004, p. 19).
2.2.3 Roles de la Administración
A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg, estudiante graduado del MIT,

emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos a fin de determinar lo que hacían
en sus trabajos. Con base en sus observaciones, Mintzberg (1973) concluyó que los
gerentes desempeñaban diez roles - o conjuntos de comportamientos - diferentes y
altamente interrelacionados atribuibles a sus trabajos.
Los roles se clasifican en: interpersonales, informativos y toma de decisiones.
 Roles Interpersonales. Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes
de naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los gerentes también desempeñan un
rol de líder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
empleados (p. 6).

El tercer rol del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta
actividad como la de hacer contacto con personal externo que proporciona
información al gerente. Se trata de individuos o grupos dentro o fuera de la
organización (p. 7).
 Roles Informativos. Todos los gerentes, hasta cierto punto, obtienen
información de organizaciones e instituciones externas. Es común que se
informen a través de la lectura de revistas y de conversaciones con otras personas
sobre cambios en la opinión pública, lo que tal vez planean los competidores y
otras cuestiones parecidas. Mintzberg llamó a esto el rol de vigilante. Los
gerentes también actúan como conducto que transmite información a los
miembros de la organización. Este es el rol de difusor. Además, desempeñan el
rol de vocero cuando representan a la organización ante personas de fuera (p. 7).
 Roles de toma de decisiones. Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que
giran alrededor de hacer elecciones. En el rol de emprendedor, los gerentes
inician y supervisan proyectos nuevos que mejorarán el desempeño de su
organización. Como manejadores de dificultades, toman acciones correctivas en
respuesta a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos, son
responsables de asignar recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los
gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y negocian con
otras unidades a fin de lograr ventajas para su propia unidad (p. 8).
Figura 1. Roles Gerenciales según Mintzberg

Fuente: Robbins (2009), p. 7
2.3 Competencias
2.3.1 Definición de Competencias para Spencer y Spencer
Spencer y Spencer (1993), definen competencia como: “una característica subyacente

en el individuo que está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o
con una performance superior en un trabajo o situación”.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.
Casualmente relacionada significa que la competencia origen a o anticipa el

comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace

algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
En definitiva, según Spencer y Spencer (1993) significa “formas de comportamiento

o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de
tiempo”.
Para Spencer y Spencer (1993) son cinco los principales tipos de competencias:
 Motivación. Los intereses de una persona considera o desea consistentemente. Las

motivadores “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros.
 Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
 Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen
propia de una persona.

 Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.
 Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos).
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del iceberg”,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes
y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.
En síntesis, para Spencer y Spencer (1993) las competencias se pueden clasificar en:
 Competencias de logro y acción.

o Orientación al logro.
o Preocupación por el orden, calidad y precisión.
o Iniciativa. Búsqueda de información.
 Competencias de ayuda y servicio.
o Entendimiento interpersonal.
o Orientación al cliente.
 Competencias de influencia.
o Influencia e impacto.
o Constricción de relaciones.
o Conciencia organizacional.
 Competencias gerenciales.
o Desarrollo de personas.
o Dirección de personas.
o Trabajo en equipo y cooperación.
o Liderazgo.
 Competencias cognoscitivas.
o Pensamiento analítico.
o Razonamiento conceptual.
o Experiencia técnica/profesional/de dirección.
 Competencias de eficacia personal.
o Autocontrol.
o Confianza en sí mismo.
o Comportamiento ante los fracasos.
o Flexibilidad.
2.3.2 Definición de Competencias para Alles
El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Para Alles (2006), algunos ejemplos de conocimientos y competencias requeridos

para un adecuado desempeño son:
 Conocimientos: informática, contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales,

cálculo matemático, idiomas.
 Competencias: iniciativa – autonomía, orientación al cliente, relaciones públicas,
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.
2.3.3 Definición de Competencias para Chiavenato

Idalberto Chiavenato (2009), en su libro “Gestión del Talento Humano” define una
competencia de la siguiente manera:
Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de

integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y
actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social
para la persona. La competencia se construye, en el caso de cada
individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas. (p. 148).
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
 Competencias esenciales de la organización (core competencies). Son las

competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para
mantener su ventaja competitiva sobre las demás.
 Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional
o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales
de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización
(mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología)
debe construir las competencias propias de su especialización.
 Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
 Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe
construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
2.3.4 Definición de Competencias para Hellriegel, Jackson y Slocum
Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) definen competencias como “un conjunto de

conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para
ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones”
(p.5).
Las competencias necesarias en el campo gerencial son:

 Comunicación: es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente
información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva
hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la
comunicación resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz y
comprende (p.14):
o Comunicación informal
o Comunicación formal.
o Negociación. Para este autor la negociación es una dimensión de la
competencia comunicación, por lo tanto implica:
o Negociar con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo
o Fijar buenas relaciones e influye en los superiores
o Actuar en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.
 Planeación y administración: comprende decidir que tareas hay que realizar,
determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a
cabo u luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. A su vez
esta competencia trae consigo otros puntos a considerar (p.16):
o Recopilar y analizar información y resolver problemas
o Planear y organizar proyectos
o Administrar el tiempo
o Presupuestar y administrar las finanzas.
 Trabajo en equipo: implica llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas
responsables en conjunto donde sus labores son interdependientes. En este
sentido, los gerentes que recurren a los equipos se vuelven más eficaces si (p.18):
o Planean los equipos adecuadamente.
o Crean un entrono de apoyo al equipo.
o Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada.

 Acción estratégica: consiste en entender la misión y los valores generales de la
organización y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes dirige el
gerente, lo cual comprende (p.20):
o Entender la industria.
o Comprender la organización.
o Adoptar medidas estratégicas.
 Conciencia global: implica realizar la labor administrativa de una organización
recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de
diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Para esto es
necesario (p.21):
o Conocimientos y comprensión culturales.
o Apertura y sensibilidad cultural.
 Manejo personal: significa responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del
trabajo, ya que con frecuencia las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus
dificultades a las situaciones en que se encuentran los demás. La competencia en
el manejo personal comprende (p. 23):
o Integridad y comportamiento ético.
o Dinamismo y capacidad de resistencia
o Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida.
o Conocerse a sí mismo y desarrollarse.
Estas seis competencias son esenciales para la eficacia gerencial.
2.3.5 Definición de Competencias para Levy-Leboyer
Claude Levy-Leboyer (1992), resume el tema de la siguiente manera:
 Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.
 Esos comportamientos son observables en la realizada cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
 Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas.
3. CONSTRUCTO TEÓRICO
Se seleccionó la siguiente definición de ARH de Chiavenato (2009), por ser la que se

alinea con el rol objeto de estudio de la presente monografía, al enfocarse en el
manejo del capital humano en las organizaciones por parte del gerente o
administrador de recurso humano.
La administración de recursos humanos es el área que construye talentos

por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital
humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su
capital intelectual y la base de su éxito.
4. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN EL

ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO COMO
POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO
Hoy en día, las organizaciones en su plan global definen estrategias para asegurar que
las personas cumplan adecuadamente la misión de la misma, con el propósito que
ayuden a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores. Para
ello, el gerente o administrador de recurso humano debe tener como competencias
funcionales en administración de capital humano, los siguientes ítems:
 Alinear los objetivos de la organización con los objetivos individuales de su

grupo o equipo de trabajo.

 Tratar al recurso humano como un asociado a la organización, ya que aportan sus
conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las
decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización.
 Tener como premisa, que las personas constituyen parte integral del capital
intelectual de la organización, conforman el capital humano de la misma, al ser el
principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, por ser el
lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las innovaciones.
 Invertir en el capital intelectual, transmitiendo actitudes y conocimientos,
capacitando a las personas y creando condiciones para que utilicen sus
habilidades mentales e intelectuales.
 Administrar con las personas y ya no administrar a las personas, mediante la
incentivación de la participación en las decisiones que transforme al gerente de
jefe autócrata en un líder que orientan e incentiva.
 Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener
sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.
 Explicitar el conocimiento tácito que está en la cabeza de las personas, debido a
que los bienes más valiosos de la organización son intangibles.
 Recibir asesoría y consultoría del departamento de recurso humano de la
organización, para que pueda asumir con plena autonomía la responsabilidad de
administrar a su personal.
 Descentralizar la toma de decisiones, para evitar el hermetismo y los conflictos
que se presentan al disentir con respecto a quien tiene la autoridad de tomar las
decisiones sobre las personas, cuidando que no se pierda la visión estratégica de
la unidad.
 Tener como misión de área la creación de la mejor empresa y la mejor calidad de
vida laboral.
 Promover la proactividad y la prevención de problemas, aumentando la
participación y la capacidad de los trabajadores e incentivando sus contribuciones
en la solución de problemas al escuchar y responder a sus propuestas.

 Integrar los talentos del capital humano a la cultura organizacional, mediante un
estilo de administración democrático y participativo.
 Administrar el conocimiento creando, identificando, integrando, recuperando,
incentivando el intercambio espontáneo entre las personas y utilización del
conocimiento dentro de la empresa (difundir y compartir).
Las competencias anteriormente mencionadas, constituyen algunas de las habilidades,

destrezas, conocimientos, actitudes y juicios, que debe poseer el gerente de proyectos
en su rol como administrador del recurso humano para potenciar el capital humano,
según el criterio de la autora de la monografía basado en la lectura de la literatura
seleccionada, pudiendo adicionarse otras características a este perfil.
5. TABLA DE COMPETENCIAS: DEFINICÓN DE UNIDADES DE

COMPETENCIA Y CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Oficio:
El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano.
Rol:
Administrador del Recurso Humano.
Competencia General:
Gestionar el Capital Humano para transformar el conocimiento como riqueza
que genere y agregue valor a la organización.
Descripción:
Orienta a su personal para que produzca conocimiento, lo aproveche, lo
difunda, lo aplique y se lucre con él al innovar y generar rendimientos al
proporcionar resultados.
Tabla 1. Competencias del Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano.
Unidad de Definición de la Unidad de Criterios de
Competencia Competencia Desempeño
1. Internaliza la
misión y visión de
la organización.
2. Promueve la cultura
organizacinal.
3. Desarrolla
estrategias para su
unidad de trabajo
alineadas con la
Alinear los objetivos de la
organización y en
Se involucra en la organización con los objetivos
conjunto con su
cultura organizacional individuales de su grupo o
equipo.
equipo de trabajo.
4. Fomenta la
identidad con la
organización y
sentido de
pertenencia.
5. Valora los objetivos
individuales y su
compromiso con la
organización.
1. Metas negociadas y
compartidas.
2. Promueve la
inteligencia y el
Tratar al recurso humano como talento.
un asociado a la organización, 3. Fomenta la
Se relaciona con las ya que aportan sus participación y el
personas como conocimientos, capacidades y compartir.
asociadas a la habilidades; de igual forma, 4. Promueve la
organización contribuyen con las decisiones y importancia del
acciones que imprimen conocimiento.
dinamismo a la organización. 5. Comparte la
información en pro
del bienestar del
equipo o grupo de
trabajo.
Valora a las personas Tener como premisa, que las 1. Identifica a las
como capital humano de personas constituyen parte personas como
seres humanos
poseedores de
conocimientos,
habilidades y
competencias.
2. Reconoce a las
integral del capital intelectual de personas como
la organización, conforman el elementos
capital humano de la misma, al activadores o de
ser el principal activo de la impulso den trol de
la organización
empresa que agrega inteligencia la organización.
a su negocio, por ser el lugar 3. Conduce a las
donde se inician todas las ideas: personas a la
la fuente de las innovaciones. excelencia y al
éxito.
4. Promueve el trabajo
eficiente y
entusiasta.
5. Fomenta la
innovación.
1. Forma, capacita y
desarrolla talentos
para crear una
organización de
aprendizaje.
2. Ofrece excelentes
condiciones de
trabajo y mejora la
calidad de vida
Invertir en el capital intelectual,
dentro el mismo.
transmitiendo actitudes y
3. Recompensa a los
conocimientos, capacitando a
Promueve el desarrollo talentos, como un
las personas y creando
de las personas. refuerzo positivo a
condiciones para que utilicen
su desempeño
sus habilidades mentales e
excelente y por
intelectuales.
alcanzar los
resultados
esperados.
4. Comunica y
ztransmite el
conocimiento.
5. Mantiene
excelentes
relaciones con los
talentos.
1. Promueve el
aumento y/o
desarrollo de las
fortalezas de las
personas.
2. Brinda
Administrar con las personas y
reconocimiento.
ya no administrar a las personas,
3. Prepara y capacita a
Incorpora los talentos e mediante la incentivación de la
las personas.
inteligencia de las participación en las decisiones
4. Mantiene políticas
personas que transforme al gerente de
éticas y de
jefe autócrata en un líder que
comportamiento
orientan e incentiva.
responsable.
5. Comparte la
información en pro
del bienestar del
equipo o grupo de
trabajo.
1. Investiga las
actitudes de las
personas.
2. Invierte en
programas de
educación y
formación..
Utilizar al máximo la
3. Desarrolla el
inteligencia y el talento de las
Gestiona el potencial humano.
personas para obtener sinergia
conocimiento. 4. Promueve la
de esfuerzos y ampliación de
autonomía y la
conocimientos.
responsabilidad, a
través de la
autodisciplina.
5. Se asesora u orienta
el con
departamento de
ARH.
1. Evita el aislamiento
Explicitar el conocimiento tácito del conocimiento.
que está en la cabeza de las 2. Promueve el
Reconoce el talento
personas, debido a que los compartir y
humano como riqueza
bienes más valiosos de la difundir el
organización son intangibles. conociminto.
3. Desarrolla una
política para
explicitar el
conocimiento
tácito.
4. Crea un sistema de
recompensas por la
innovación.
5. Libertad de
elección, para
discutir ideas en la
búsqueda de
soluciones.
1. Establece sus
objetivos de
aprendizaje.
2. Busca nueva
información.
3. Analiza e incorpora
Recibir asesoría y consultoría
la información útil
del departamento de recurso
Se preocupa por de manera crítica y
humano de la organización, para
incorporar nuevos flexible.
que pueda asumir con plena
conocimientos en ARH. 4. Integra y transfiere
autonomía la responsabilidad de
los nuevos
administrar a su personal.
conocimientos.
5. Evalúa los
resultados
obtenidos de las
acciones
ejecutadas.
1. Interactúa e
involucra a su
equipo o grupo de
Descentralizar la toma de trabajo.
decisiones, para evitar el 2. Reconoce la
hermetismo y los conflictos que diversidad y respeta
Valora, respeta e se presentan al disentir con las opiniones
involucra a sus respecto a quien tiene la 3. Promueve la
asociados autoridad de tomar las creación de canales
decisiones sobre las personas, de colaboración.
cuidando que no se pierda la 4. Establece objetivos
visión estratégica de la unidad. comunes.
5. Estimula los
sentimientos de
identidads con el
grupo y aumenta su
cohesión interna.
1. Se identifica con la
misión y visión de
la empresa.
2. Promueve la cultura
organizacional.
3. Une esfuerzos para
desarrollar la mejor
unidad de negocio
dentro de la
Tener como misión de área la
Promueve la calidad de organización.
creación de la mejor empresa y
vida. 4. Fomenta la
la mejor calidad de vida laboral.
camaradería a
través de un
ambiente de trabajo
agradable, con
tareas significativas
y horas de trabajo
adecuadas.
5. Genera confianza
ern la organización.
1. Ser creativo.
2. Tener espíritu
Promover la proactividad y la emprendedor.
prevención de problemas, 3. Dar apoyo y
aumentando la participación y la soporte a su equipo
capacidad de los trabajadores e de trabajo.
incentivando sus contribuciones 4. Reconoce y
en la solución de problemas al remunera el
escuchar y responder a sus conocimiento.
propuestas. 5. Mejora la
inteligencia
competitiva.
1. Motiva e incentiva.
2. Promueve la
Integrar los talentos del capital participar.
humano a la cultura 3. Gestiona el talento.
Trabaja de forma
organizacional, mediante un 4. Cede espacio al
democrática.
estilo de administración disentimiento.
democrático y participativo. 5. Reconoce, acepta y
aprovecha la
pluralidad.
1. Fomenta la
creatividad.
Administrar el conocimiento
2. Promueve la
creando, identificando,
innovación.
integrando, recuperando,
3. Produce
Gestiona los talentos y incentivando el intercambio
rendimiento del
las competencias. espontáneo entre las personas y
conocimiento.
utilización del conocimiento
4. Aumenta el capital
dentro de la empresa (difundir y
humano.
compartir).
5. Desarrolla el capital
intelectual.
6. CONCLUSIÓN
La clave del éxito de cualquier proyecto de gestión del conocimiento tiene que ver
con transformar a los asociados o colaboradores de las empresas en mejores hombres,
que sus vidas estén al servicio de su ser, que el hombre sea dueño de sí mismo en la
libertad de sus elecciones regidas por su virtud, desarrollando un sentimiento
profundo de armonía que derive en motivación intrínseca que lo lleve como diría
Sócrates a la felicidad, que lo transforme en un hombre virtuoso que se sienta
miembro de una polis, un hombre que realice acciones justas, piadosas y valientes
predominando en él, la emoción esencial que es el amor como dominio de las
acciones que constituyen al otro como un legítimo otro en la convivencia.
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es
el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. El hombre es el
principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se
transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la
gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas
cognitiva, afectiva, física y social.
La creciente importancia de los bienes humanos (capital humano) transformó a las

empresas, ya que los bienes son de sus propios propietarios. Es por ello, que hoy en
día deben conquistar la lealtad de su propio personal y no exigirlo como antiguamente

se hacía, por lo que tienen que invertir en el futuro de sus individuos dentro de la
organización, estando alertas a la innovación y a la creatividad de los mismos.
Estamos en la era del trabajador del conocimiento, por lo que el “aprender haciendo”
viene mostrando la forma más eficaz de absorción y aplicación de conocimiento. El
pensar y crear son los activos fijos de los que dependen las empresas del
conocimiento. El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente
de las innovaciones. El papel del nuevo gerente es el de administrar o gestionar el
conocimiento presente en el talento humano, llevarlo de tácito a explícito, compartirlo
y difundirlo dentro de la organización respetando el sentido de pertenencia de su
propietario, con el propósito de hacerlo sentir parte de la organización.
En la gestión del talento, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares.
Son los nuevos asociados de la organización, que promueven el cambio y la
innovación enfocados al futuro y destino de la organización, estando preparados para
los nuevos desafíos y para ayudar a la organización a superarlos.
La importancia estratégica del capital humano como capacidad distintiva, conduce a

las organizaciones a plantearse la necesidad de diseñar políticas de educación y
formación de calidad.
Hoy en día, se debe implementar en nuestras empresas la gestión por competencias

del talento humano, para crear organizaciones exitosas.
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Monografía Gerente de Proyectos y Capital Humano - Dugene Bejarano

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Comportamiento Organizacional en Proyectos 1

Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

“EL GERENTE DE PROYECTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL

Caracas, 13 de diciembre de 2010.

2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato...................................................4

2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano............................................4

2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos Humanos5

2.1.3 Objetivos de la ARH.............................................................................................6

2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH...............................................................................8

2.1.5 La Era del Conocimiento......................................................................................8

2.1.6 Talento Humano...................................................................................................9

2.1.7 Capital Humano..................................................................................................10

2.1.8 Capital Intelectual...............................................................................................11

2.1.9 Administración del Conocimiento......................................................................11

2.2.3 Roles de la Administración.................................................................................16

2.3.1 Definición de Competencias para Spencer y Spencer........................................19

2.3.2 Definición de Competencias para Alles.............................................................21

2.3.3 Definición de Competencias para Chiavenato....................................................21

2.3.4 Definición de Competencias para Hellriegel, Jackson y Slocum.......................22

2.3.5 Definición de Competencias para Levy-Leboyer...............................................24

4. Perfil de Competencias del Gerente de Proyectos en el Rol de la Administración

5. Tabla de Competencias: Definicón de Unidades de Competencia y Criterios de

La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha

Hasta hace poco, en las organizaciones se hablaba de relaciones industriales, en otras

2.1 Gestión del Talento Humano para Chiavenato

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la

En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas

2.1.1 Definición de Administración del Recurso Humano

Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos

 La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

2.1.2 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de Recursos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

 Las personas como seres humanos, poseedoras de conocimientos, habilidades y

2.1.3 Objetivos de la ARH

Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad

Los objetivos de la ARH son múltiples:

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Antes se

preocupación por alcanzar los objetivos y resultados.

2.1.4 Los Seis Procesos de la ARH

2.1.5 La Era del Conocimiento

Estamos viviendo en plena era del conocimiento, en la cual el recurso organizacional

El conocimiento es una mezcla de experiencia condensada, valores de informaciones

La ARH debe descentralizar y delegar el desarrollo de las habilidades humanas para

2.1.6 Talento Humano

Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda persona es un

 Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender,

2.1.7 Capital Humano

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el

 Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

2.1.8 Capital Intelectual

Es un activo invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y

La influencia de la ARH no solo se extiende a “nuestras personas”, sino también a

2.1.9 Administración del Conocimiento

La administración del conocimiento es la creación, identificación, integración,

Para Davenport y Prusak (1998), la administración del conocimiento es el proceso

Los tres principales desafíos de la administración del conocimiento son:

 Crear una infraestructura administrativa del conocimiento. Esta tarea implica la

para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos

La administración del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se debe

2.2.1. Teoría de Roles

De acuerdo a Wellhöfer (1981) cada una de las funciones o posiciones en la sociedad

un sistema de obligaciones que desemboca en una cierta estabilidad del sistema