Tesis Doctoral La Implicacion de La Orga

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LA IMPLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL, EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CAPACIDADES DE
INNOVACIÓN: UN ESTUDIO DE CASO EN LA INDUSTRIA DEL CALZADO
Resumen
Este estudio se centró en identificar y analizar la organización del trabajo y su
implicación en la dinámica de los procesos humanos de la motivación y de la
satisfacción laboral, el aprendizaje organizacional y las capacidades de innovación. La
investigación se basó en el estudio de caso de la operación de una empresa de calzado; el
marco teórico se sustenta en el humanismo psicológico y sociológico (Maslow,
Herzberg, Deci, Ryan y Kuhl), los Nuevos Estudios Laborales (De la Garza) y la Teoría
Crítica (Heydebrand y Weick), Teoría de la Acción (Argyris y Schon) y la Teoría de la
Creación del Conocimiento Organizacional (Nonaka y Takeuchi). La metodología
consistió en entrevistas semiestructuradas a dieciséis personas de la organización y con
un marco referencial interpretativo de enfoque fenomenológico. Se ha podido concluir
que factores psicosociales implicados en las interacciones, la comunicación, la manera
de proveer conocimiento, de estimular el desempeño; y en especial, el respeto a la
dignidad de las personas, parecen ser factores de mayor impacto que aquellos de tipo
económico y administrativos.
Palabras Clave: Organización del Trabajo, motivación y satisfacción laborales,

aprendizaje organizacional y capacidades de innovación.
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Summary
This study was focused on identifying and analyzing the organization of work and its
involvement on the dynamics of the human processes of motivation and job satisfaction,
organizational learning and innovation abilities. The research was based on a case study
of the operation of a shoe company; the theoretical framework is based on
psychological and sociological humanism (Maslow, Herzberg, Deci, Ryan and Kuhl),
the New Labour Studies (De la Garza) and Critical Theory (Heydebrand and Weick),
Theory of Action (Argyris and Schon) and the Theory of Organizational Knowledge
Creation (Nonaka and Takeuchi). The methodology consisted on semi structured
interviews applied to sixteen people in the organization and a
framework interpretive phenomenological approach. It has been concluded
that psychosocial factors involved in interactions, communication, the way to provide
knowledge, to stimulate performance, and specially the respect for the dignity of people
seem to be factors of greater impact than the economic and administrative ones.
Keywords: work organization, motivation and job satisfaction, organizational learning

and innovation abilities.
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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Dedico este trabajo con admiración, respeto y gratitud a los Hermanos Lasallistas,
verdaderos ejemplos de servicio fraternal y humano.
A Don Fernando Vázquez, líder de la nueva generación de empresarios que
finalmente han dejado que el equilibrio humanismo-productividad deje inclinar la
balanza hacia las personas, razón de ser de las organizaciones. Mi sincera admiración y
profundo agradecimiento por permitirme realizar este trabajo en su empresa.
Este estudio no hubiera podido realizarse sin el apoyo y acompañamiento de la Dra.
Adriana Martínez Martínez, formadora de una nueva generación de investigadores en el
estudio de las organizaciones. Mi profundo agradecimiento y toda mi admiración por su
invaluable colaboración.
Mi profundo y sincero agradecimiento a las autoridades de la Universidad De La
Salle Bajío, por su valioso apoyo para que pudiera realizar el programa doctoral que
concluyo con este trabajo. Esta obra quiere también retribuir y corresponder a la
confianza fraterna depositada en mí.
Al grupo de investigadores del seminario Competitividad y Desarrollo en la
Economía Basada en el Conocimiento, que coordina la Dra. Adriana Martínez en la
Universidad Iberoamericana León, compañeros de este intricado e interesante camino
que es la investigación.
A todos mis profesores del programa doctoral, por sus valiosas enseñanzas y consejos
durante la presentación de avances de la investigación.

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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................10
Objetivo general. .............................................................................................13
Objetivos específicos ........................................................................................13
Estructura del Trabajo .....................................................................................17
I. FORMA Y ARQUITECTURA ORGANIZACIONALES ...............................20
1.1 Diseño Organizacional ...............................................................................20
1.2 Forma Organizacional ...............................................................................21
1.3 Cultura Organizacional..............................................................................24
1.4 Arquitectura Organizacional ......................................................................28
1.5 Dimensiones de la Forma y la Arquitectura Organizacionales ...................30
II. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL ..........................................33
2.1 La Motivación en el Trabajo .....................................................................33
2.1.1 Teoría de la Autorrealización de Maslow ...........................................34
2.1.2 La Teoría de los Dos Factores de Herzberg ........................................37
2.1.3 La Teoría de la Autodeterminación de Deci.......................................39
2.2 Clima Organizacional, Satisfacción Laboral y Motivación .........................42
2.3 Satisfacción Laboral y Productividad .........................................................47

5
2.4 Satisfacción laboral, Remuneración e Incentivos ........................................50
2.5 Dimensiones de la Motivación y la Satisfacción Laborales .........................57
III. APRENDIZAJE Y CAPACIDADES DE INNOVACIÓN ...........................60
3.1 Aprendizaje Organizacional: Aprendizaje de un solo ciclo y de doble ciclo 60
3.2 Rutinas Defensivas Organizacionales .........................................................64
3.3 Aprendizaje y Conocimiento Tácito y Explícito...........................................68
3.4 La Espiral del Conocimiento ......................................................................70
3.5 El Aprendizaje y La Gestión del Conocimiento ...........................................73
3.6 Dimensiones del Aprendizaje y el Conocimiento Organizacionales ............76
3.7 Capacidades de Innovación .......................................................................78
3.7.1 Innovación .........................................................................................78
3.7.2 Capacidades de Innovación ................................................................81
3.7.3 Dimensiones de las Capacidades de Innovación .................................83
IV. CONTEXTO GENERAL DEL ESTUDIO ..................................................86
4.1. La Industria en el Estado de Guanajuato ..................................................86
4.2. La Industria del Calzado en León ..............................................................90
4.3 Las Formas Organizacionales de la Industria del Calzado .........................93
4.4 Satisfacción laboral y Productividad en la Industria del Calzado ...............94
4.5 Aprendizaje y Capacidades de Innovación en la Industria del Calzado ......96

6
V. METODOLOGÍA........................................................................................ 103
5.1 Las estrategias cuantitativa y cualitativa en la investigación .................... 103
5.2 Marco referenciall interpretativo ............................................................. 113
5.3 Planteamiento del Problema .................................................................... 113
5.4 Preguntas de investigación y supuestos básicos ........................................ 115
5.5 La empresa del estudio ............................................................................. 119
5.5.1 Características de la Empresa ........................................................... 119
5.5.2 Selección de las personas entrevistadas ............................................ 121
5.6 Instrumentos y Técnicas de Investigación ................................................. 123
5.7 Entrada al Campo .................................................................................... 131
5.8 Procesamiento de Datos ........................................................................... 132
5.9 Validez y Confiabilidad ............................................................................ 133
5.10 Principales Ejes de Análisis y sus Dimensiones ...................................... 134
5.10.1 Forma y Arquitectura Organizacionales ......................................... 134
5.10.2 Motivación y Satisfacción Laboral ................................................. 137
5.10.3 Aprendizaje Organizacional y Generación del Conocimiento ......... 140
5.10.4 Capacidades de innovación ............................................................ 142
VI. RESULTADOS GENERALES .................................................................. 145
6.1 Forma y Arquitectura Organizacionales (OT) .......................................... 145

7
6.2 Motivación y Satisfacción laboral ............................................................ 152
6.3 Aprendizaje e Innovación ......................................................................... 154
VII ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ............................... 161
7.1 Sobre La Forma y La Arquitectura Organizacional .................................. 161
7.2 Sobre la Motivación y la Satisfacción en el Trabajo ................................. 169
7.3 Sobre el Aprendizaje y las Capacidades de Innovación ............................ 180
7.8 Síntesis Conceptual .................................................................................. 194
VIII CONCLUSIONES .................................................................................... 197
8.1 Forma y Arquitectura Organizacionales................................................... 197
8.2 Motivación y Satisfacción Laborales ........................................................ 202
8.3 Aprendizaje y Generación de Conocimiento ............................................. 206
8.4 Capacidades de Innovación ...................................................................... 208
8.5 Conclusión General.................................................................................. 210
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 214
ANEXO UNO .................................................................................................. 232
ANEXO DOS................................................................................................... 242
ANEXO TRES ................................................................................................. 243
ANEXO CUATRO .......................................................................................... 244
ANEXO CINCO .............................................................................................. 252

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Índice de Tablas y Figuras
Figura I-1; Ejes de Análisis del Problema a Estudiar 17
Tabla 1,1; Evolución de las Organizaciones 23
Tabla 1.2; Términos que Describen la Organización 30
Figura 1.2; Elementos que Determinan la Organización 32
Figura 2.1; Procesos Humanos en la Organización 46
Figura 2.2; Dimensiones del Eje de Análisis Motivación y Satisfacción 59
Laboral
Figura 3.1; Dimensiones del Eje de Análisis del Aprendizaje 77
Organizacional
Figura 3.2; Dimensiones del Eje de Análisis de las Capacidades de 85
Innovación
Tabla 5.1; Características de las Personas Entrevistadas 123
Tabla 5.2; Indicadores de la Forma Organizacional y de la Arquitectura 135
Organizacional (OT
Tabla 5.3; Indicadores de la Motivación y Satisfacción Laboral 140
Tabla 5.4; Indicadores de Aprendizaje Organizacional 142
Tabla 5.5; Indicadores de las Capacidades de Innovación 144
Tabla 6.1; Resumen de Resultados de la Forma Organizacional y 151
Arquitectura Organizacional (OT)

9
Tabla 6.2; Resumen de Resultados de la Motivación y Satisfacción 154
Laboral
Tabla 6.3; Resumen de Resultados de Aprendizaje Organizacional y 157
Generación del Conocimiento
Tabla 6.4; Resumen de Resultados de Capacidades de Innovación 160

Figura 7.1; Tipo de Organización de la Empresa Estudiada 161
Figura 7.2; Formas de Conversión del Conocimiento 182
Figura 7.3; Tipos de Conocimiento 183
Figura 7.4; Síntesis Conceptual 195
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones empresariales han jugado un papel fundamental a lo largo de la
historia, como estructuras sociales a través de las cuales se generan, transforman,
producen y comercian los bienes de consumo, que las personas necesitan para subsistir o
cubrir el sinfín de necesidades primarias y secundarias. También han sido el lugar en
donde los seres humanos han tenido formas particulares de interacción, desde las básicas
relaciones formales jefe-subordinado y las de compañeros de trabajo, hasta todas
aquellas que suelen llamarse informales, como las amistades y enemistades, los
subgrupos y las subculturas, por ejemplo, que no son menos importantes para la
dinámica organizacional. En ellas se han estructurado complejas relaciones de poder y
de sumisión, de solidaridad o bien de confrontación; lugar, también en donde los
individuos han dado sentido a sus vidas o, por el contrario, lo han perdido. No es,
extraño, entonces, que se haya dedicado tanto esfuerzo y energía a tratar de mejorarlas,
sea pensando en la vida de quienes las integran, como sería el caso de la psicología del
trabajo, o sea tan sólo pensando en su eficiencia y productividad, como es el caso de los
modelos del management; también ha habido un gran interés en tratar de entenderlas o
explicarlas, bajo todo tipo de posturas filosóficas y sociológicas como serían las
empiristas, las positivistas, las mecanicistas, las organicistas, las estructuralistas, las
funcionalistas, las constructivistas, etc.
El hecho es que al amanecer del siglo XXI, la sociedad en su conjunto y las
organizaciones en particular, en gran parte distan mucho de haber llegado a convertirse
en verdaderos espacios en donde las personas puedan desarrollar todo su potencial,

11
espacios propicios para la dignificación del ser humano y en donde los principios
universales del respeto fundamental a la persona, tengan lugar común, con sus obvias
excepciones.
Las organizaciones, como la misma sociedad, se han venido transformando desde
las condiciones de vida laboral más inhumanas hasta lograr formas más aceptables para
equilibrar la calidad de vida con la tan deseada productividad. Al revisar la evolución de
las formas organizacionales, desde el surgimiento de la revolución industrial a la
actualidad, puede observarse un creciente interés en la búsqueda del equilibrio persona-
productividad. No obstante, parece que siempre acaba por inclinarse la balanza del lado
de la productividad, con la tan “evidente” razón de que si no fuera así, quizás las
organizaciones no habrían sobrevivido hasta ahora.
Por lo anterior, emerge la necesidad de comprender la manera en que tienen lugar,
conforme a la organización del trabajo, los procesos humanos esenciales como la
motivación, las relaciones interpersonales que facilitan o limitan la productividad, el
impacto de los sistema de compensación e incentivos y su relación con la satisfacción
laboral, entre otros temas, pueden aportar mayor comprensión de esta realidad social que
llamamos organización.
Al parecer todo empresario o directivo actual dice reconocer plenamente la
importancia del factor humano para su organización, señalándolo como el eje central de
la vida de la empresa. No obstante, al interrogar a los demás actores -a los trabajadores-,
en la gran mayoría de los casos parecen diferir del todo con sus superiores; además, de
que los hechos generalmente señalan otra cosa (los ajustes de personal, los bajos
12
salarios, el abuso del poder, etc.). Por supuesto, existen empresas en donde hay una
mayor concordancia, pero desafortunadamente son minoría, y si se considera a México
(o países latinoamericanos u otros de las zonas desfavorecidas del planeta), la situación
es más deplorable (por ejemplo, la vida en las maquiladoras fronterizas y de
Centroamérica).
En las últimas décadas, la manera de organizar el trabajo, se ha venido
modificando de acuerdo a una fuerte interacción de factores internos (estilos de
gerenciamiento, desarrollo tecnológico, formación y desarrollo del capital humano,
gestión del conocimiento, etc.) y externos (mercado globales, exigencia de mayores
niveles de competitividad, fuerte impulso a la innovación, el desarrollo de las tecnología
de información, nuevas exigencia de regulación ambiental, etc.). Esto ha impulsado el
surgimiento de Nueva Formas de Organización del Trabajo (NFO), en las cuales resaltan
estructuras más flexibles, mayor participación de los trabajadores, mayor capacidad de
decisión al personal operativo, entre otros aspectos. Estas NFO han significado un
proceso de cambio, desde de la organización tradicional, pasando por la organización
taylorista-fordista, hasta llegar la organización toyotista y otras formas flexible de
trabajo. Naturalmente, esto ha significado un impacto a factores como la satisfacción y
la motivación de los trabajadores, el aprendizaje organizacional y a las capacidades de
innovación. Y al respecto sería interesante analizar cómo están respondiendo estos
cambios a la búsqueda del equilibrio persona-productividad, orientando la mirada hacia
si las empresas del país ponen hoy atención a estos cambios o todavía no forman parte
de la cultura laboral del grueso de las organizaciones en el mundo. ¿Cómo han

13
evolucionado la movilidad y la participación de los trabajadores? ¿Qué papel juegan en
la satisfacción laboral y en el desempeño de los trabajadores? ¿Qué líneas de
investigación se pueden seguir para intentar dar respuestas a estas interrogantes?
En este trabajo se pretende llamar la atención sobre la relación que existe entre la
organización del trabajo y los aspectos significativos que inciden en la efectividad de la
empresa, como la satisfacción laboral, el aprendizaje organizacional y las capacidades
de innovación; aspectos de suma importancia en la dinámica contemporánea de las
empresas. Es claro que las organizaciones se han convertido en instituciones regidoras
de la vida, papel que quizás no se esperaba que alcanzaran, pero ya es así. Y existe la
convicción que si fuera posible equilibrar sustancialmente el interés por la persona con
el interés por la productividad, se estaría no sólo impactando la dinámica organizacional,
sino la vida de los seres humanos en su conjunto.
Objetivo general.
Analizar la implicación de la Organización del Trabajo (la forma y la arquitectura
organizacionales) en la satisfacción laboral, el aprendizaje y las capacidades de
innovación, en una empresa del sector calzado.
Objetivos específicos
 Identificar la manera en que los diferentes actores de la organización
perciben su forma de trabajo y de participación, al interior de la empresa.

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 Identificar los diferentes elementos de la Organización del trabajo de la
empresa para caracterizarla bajo una perspectiva u orientación específica
(pretaylorista, taylorista, toyotista o humanista).
 Identificar cómo los diferentes elementos que constituyen la Arquitectura
Organizacional influyen en la motivación, la satisfacción y las
capacidades de innovación del propio trabajador.
 Analizar el proceso de crecimiento de la empresa y cómo lo han
experimentado los diferentes actores sociales que la componen.
 Describir la manera en que se construyen las relaciones de colaboración,
que permiten generar conocimiento y capacidades de innovación.
 Apreciar las estrategias utilizadas como organización para su crecimiento
o desarrollo.
La literatura especializada en los temas de las relaciones entre formas de
organización, arquitectura organizacional, la motivación, la satisfacción y las
capacidades de innovación, puede abordarse tanto por estudios cuantitativos, de carácter
descriptivo, que relaciona variables y factores permitiendo llegar a algunas conclusiones
interesante sobre su interacción, como por una estrategia cualitativa y desde una
perspectiva psicosocial, que intentan proporcionar un conocimiento del tipo explicativo
y no sólo descriptivo. Este trabajo persigue enfocarse, en este sentido, en una visión más
constructiva y sistémica sobre los factores que intervienen y cómo se relacionan entre sí,
fortaleciendo la comprensión sobre la manera en que diferentes actores o sujetos
sociales, experimentan o viven algunos procesos humanos esenciales dentro de la

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organización. Interesa contestar preguntas como las siguientes: ¿Cómo perciben los
diferentes actores operativos las decisiones que toman los directivos que afectan su
trabajo? ¿De qué manera la movilidad, la participación y el trabajo en equipo son
afectados por la remuneración y los esquemas de incentivos? ¿Cómo experimentan o
viven subjetivamente diferentes actores, la satisfacción de ciertas necesidades y cómo se
relacionan con los aspectos motivacionales intrínsecos y extrínsecos? ¿Qué factores
inciden en la satisfacción y motivación laborales, desde la perspectiva de los
trabajadores, y que tanto coinciden o difieren de la visión de los directivos? ¿Estas
diferencias o similitudes impactan de algún modo el aprendizaje, las capacidades de
innovación y la generación de conocimiento, así como la productividad en general?
En síntesis, se pretende analizar las características de la Organización del Trabajo,
desde su forma organizacional (FO) (medios, división y control del trabajo); de la
arquitectura organizacional (AO) (la asignación de los derechos de decisión en el seno
de la empresa, los métodos de remuneración e incentivos de los individuos y la
estructura de los sistemas para evaluar los resultados); los factores motivacionales
involucrados en la experiencia del sujeto social (intrínsecos y extrínsecos,
autodeterminación, confianza en sí mismo, iniciativa y autocontrol); la satisfacción
laboral que también experimenta el sujeto social (expectativas de trabajo, apoyo y
reconocimiento, respeto esencial de su persona, trabajo relevante y relaciones
interpersonales); el aprendizaje organizacional que tiene lugar (de un ciclo o doble ciclo)
y qué capacidades de innovación se generan (internas o externas; tácticas, estratégicas o
de metanivel).
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La principal aportación de este estudio se centró en identificar y analizar la
organización del trabajo y la manera en que influye en la dinámica de las interacciones
humanas, que a su vez impactan procesos tan importantes como la satisfacción laboral,
el aprendizaje organizacional y las capacidades de innovación. Como se expondrá con
detenimiento en su momento, se ha podido concluir que factores psicosociales
implicados en las interacciones, la comunicación, la manera de proveer conocimiento, de
estimular el desempeño; y en especial, la del respeto a la dignidad de las personas,
parecen ser los factores de mayor impacto que aquellos económicos y administrativos.
Sin duda, las dimensiones de análisis elegidas para este estudio (organización del
trabajo, aprendizaje organizacional, satisfacción laboral y capacidades de innovación),
son en sí mismas temas de de gran amplitud que podrían ser abordadas de manera
independiente, con la finalidad de profundizar en ellas. Sin embargo, aquí se tomó la
decisión de sacrificar está profundidad para tener una visión amplia y general de la
manera en que se relacionan en la dinámica de la vida organizacional de una empresa.
Se parte del supuesto de que el conocimiento generado por esta investigación podría
contribuir, ya sea confirmando, ampliando o generando conocimiento sobre los temas
revisados.
En la investigación se trabajó esencialmente bajo una estrategia cualitativa,
tomando como centro del estudio a una empresa del sector calzado, elegida tanto por su
disposición a participar, como por la dinámica de cambio que promueve el director y
dueño. Además de indicadores y documentos históricos, las personas entrevistadas, son
la principal fuente de información que proporcionó la base de datos, para integrar el

17
cuerpo de conocimientos y las relaciones conceptuales correspondientes. Una visión
general de problema a estudiar, desglosado en sus ejes de análisis, se presenta en la
figura uno.
Figura I-1: Ejes de análisis del problema a estudiar
Síntesis Conceptual del Estudio
Productividad/Competitividad
La productividad y la competitividad son influidas por Eje cuatro: Capacidades de

todo el sistema socio-técnico de la organización
Innovación
(Tácticas, estratégicas y de metanivel)
Las capacidades de innovación , además de

estar influidas por los recursos tecnológicos,
Eje uno: Organización son una construcción social asociadas al aprendizaje,
del Trabajo la motivación (incentivos) y satisfacción laborales
(Medios, división, control y propiedad
del trabajo; toma de decisiones,
métodos de remuneración /incentivos y
evaluación de resultados) Eje tres: Aprendizaje
Organizacional
(Aprendizaje de uno o dos ciclos, rutinas
organizacionales, conocimiento tácito y explícito)
La OT es un primer conjunto de
factores que influyen en la motivación
y la satisfacción laborales
Eje dos: Motivación y
Satisfacción Laborales
(Autodeterminación, expectativas, apoyo,
reconocimiento, respeto, trabajo relevante y La motivación y la satisfacción laborales se
relaciones sociales) suman como otro conjunto de factores que
facilitan o dificultan el aprendizaje organizacional
Fuente: Elaboración propia.
Estructura del Trabajo
Los primeros cuatro capítulos atienden cada uno los ejes de análisis del problema a
estudiar. Bajo la perspectiva de la corriente teórica Nuevos Estudios Laborales, la
Teoría Crítica y la Economía Empresarial, en el primer capítulo, se analizan los

18
conceptos de Forma y Arquitectura Organizacionales, entendidos como componentes de
la organización del trabajo, contrastándolos también con los conceptos de diseño y
cultura organizacionales. También se hace una breve revisión de la evolución de las
formas organizacionales. Cierra esta sección con la definición de las dimensiones claves
de la forma y de la arquitectura organizacional a estudiar. En el capítulo dos, se expone
una visión general de la Motivación en el Trabajo y de la Satisfacción Laboral. En
relación a la primera, se resumen tres teorías fundamentales de la motivación,
relacionadas con el ámbito laboral: La teoría de la Autorrealización de Abraham H.
Maslow, la teoría de los Dos Factores de Herzberg y la teoría de la Autodeterminación
de Deci. También se explora la relación de la satisfacción laboral con el clima
organizacional y la motivación, así como su vínculo con la remuneración, los incentivos
y la productividad. Finalmente, se presentan las definiciones de las dimensiones de este
eje de análisis que serán consideradas en este estudio.
En el capítulo tres se aborda el tema del Aprendizaje Organizacional y la
Generación del Conocimiento. Los principales fundamentos teóricos son de Argyris y
Schon, de Polanyi, y de Nonaka y Takeuchi, conectando este tema con las condiciones
que son capaces de crear e impulsar aprendizaje y conocimiento en las organizaciones.
Cierra el capítulo con las definiciones de las dimensiones a considerar en ese eje de
análisis. El capítulo cuatro tiene como finalidad abordar las Capacidades de Innovación;
inicia por exponer qué se entiende por innovación, tomando como referencia a varios
autores especialistas en el tema, así como el manual de Oslo, referente internacional para
la concepción de innovación. Igualmente se revisa el concepto de capacidades de

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innovación, a partir de varios autores y tomando como base para su clasificación y
definición de las dimensiones de este eje de análisis, el trabajo de Dogson y Bessant.
El capítulo cinco se dedica a caracterizar el trabajo; se establecen los objetivos, se
hace una breve contextualización de la industria del calzado, en el estado de Guanajuato,
en general y en la ciudad de León, en particular. En el capítulo seis se explica y
fundamentan las razones por las que se decidió abordar esta investigación, desde una
estrategia cualitativa. Asimismo, como la orientación dada a los ejes de análisis y sus
dimensiones, además de detallar la metodología empleada. El capítulo siete aborda los
resultados y en el ocho se da la discusión de los mismos.

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I. FORMA Y ARQUITECTURA ORGANIZACIONALES

El primer eje de análisis que se incluye en este estudio es la Forma Organizacional
(concepto extraído de la teoría crítica organizacional, Heydebrand (1989); de la
corriente de los Nuevos Estudios Laborales, De la Garza (2007) y de la Arquitectura
Organizacional (concepto extraído de la Economía Empresarial, Brickley, Smith y
Zimmerman, 2005). Ambos están relacionados íntimamente entre en sí y con otros
conceptos, como el diseño organizacional y la cultura organizacional, que en algunos
casos, suelen confundirse entre ellos. Es importante diferenciarlos y apreciar también en
qué aspectos se complementan, y también dejar claro que, para este trabajo, integran el
eje de análisis Organización del Trabajo. Aún cuando este estudio se enfoca en la
forma y la arquitectura organizacionales, se consideró oportuno definir y exponer
brevemente, las características esenciales de los cuatro términos.
1.1 Diseño Organizacional
Para Daft (2007), el objetivo de la dirección estratégica es moldear y dar forma al
diseño y administración de la organización, y entiende por diseño de la organización a
“…la forma en que se implementan las metas y estrategias” (Daft, 2007; p. 56). Para
este autor, el diseño organizacional integra dos grupos de dimensiones: La primera
corresponde a Las Dimensiones Estructurales: a) La formalización. Cantidad de
documentación escrita en la organización; b) La especialización. Es el grado en el cual
las tareas organizacionales están subdivididas en trabajos separados; c) La jerarquía de
autoridad. Se refiere a quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente o

21
directivo; d) La centralización. Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para
tomar una decisión; e) El profesionalismo. Es el nivel de educación y capacitación
formales que tienen los empleados; y f) Las razones de personal. Son las proporciones o
cantidad de personas asignadas a cada función y departamento. La segunda hace
referencia a Las Dimensiones Contextuales: a) El tamaño. Magnitud organizacional
reflejada en el número de personas que hay en la organización; b) La tecnología
organizacional. Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para
transformar las entradas en salidas; c) El entorno. Son los elementos que se encuentran
fuera de los límites de la organización (industria, gobierno, clientes, etc.); d) Las metas y
estrategia. Definen el propósito y las técnicas competitivas que las distinguen de otras
organizaciones; y e) La cultura organizacional. Es el conjunto subyacente de valores,
creencias, acuerdos y normas cruciales compartidas por los empleados o integrantes de
la organización.
Como se puede apreciar, el diseño organizacional es un concepto amplio que
engloba las características generales y fundamentales de una organización.
1.2 Forma Organizacional
Las formas organizacionales, según Heydebrand (1989), son un sistema de
variables estructurales y propone seis dimensiones o variables para delinearlas o
categorizarlas: 1) Tamaño de la fuerza de trabajo, referido al número de personas que
integran la organización; 2) Objeto de trabajo, identificando si se diferencian por
producir utilidades, proporcionar servicios o manipular símbolos a través del

22
procesamiento de la información y de la toma de decisiones; 3) Medios de trabajo, que
es la naturaleza de la herramientas, máquinas o instrumentos utilizados, y en general, el
tipo de tecnología o el grado de complejidad tecnológica que emplean en la producción;
4) División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias de la fuerza de
trabajo, así como la estructura administrativa de control tal y como ésta se manifiesta en
la estructura departamental y divisional de las organizaciones; 5) Control de trabajo, se
refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad, la coordinación y el control
administrativo en el nivel del proceso de trabajo o del punto de producción; y 6)
Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el nivel institucional y
social.
Algunos autores (Gallardo, 2007; De la Garza, 2007), suelen referirse a las formas
organizacionales predominantes de los últimos cien años, como tres grandes modelos: 1)
Pre-taylorismo, tradicional o artesanal, 2) Taylorismo-fordismo y más recientemente, 3)
Toyotismo (también denominado lean production –producción ligera-). Otros autores
suelen dividir los últimos siglos de la existencia humana en etapas o eras como
premodernidad, modernidad y postmodernidad (Lyotard, 1993; Wilber, 2000),
refiriendo éstas a características específicas de modos de pensamiento, comportamiento,
organización social, ciencia y religión, etc. También, de acuerdo a las formas de
organización productiva, suele dividirse en preindustrial, industrial y postindustrial
(Bell, 1993). Asimismo, suelen denominárseles preburocrática, burocrática y
postburocrática, al enfatizar el tipo de relaciones laborales y de poder establecidos.
Wilber (2000), incluye una nueva etapa recién iniciada a finales del siglo XX e inicios
23
del XXI. Para visualizar mejor las formas organizacionales que han tomado lugar en
estas etapas evolutivas, se ha elaborado la tabla 1.1, que no pretende ofrecer un modelo
evolutivo1 de las organizaciones por sí mismo, sino únicamente esquematizar la
exposición de ideas sobre su proceso histórico que se ha venido comentando.
Tabla 1.1 Evolución de las Organizaciones
EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Etapas Preindustrial, Preburocrática Industrial, Burocrática Post-industrial, Post-burocrática Trans-industrial, Trans-burocrática

o Premodernista o Modernista o Post-modernista o Trans-modernista
Periódo Anterior al siglo XVIII Desde el siglo XIX a la Segunda mitad del siglo XX (creciente) Iniciando a finales del siglo XX
fecha (decreciente)
Modos de Producción Extracción Fabricación Transformación y reciclaje Ecológica e integral
Medios de Transformación Fuerza Natural Producción de energía Sistemas informáticos Informática avanzada
(electricidad, petróleo, gas,
etc.)
Medios Estratégicos La materia prima El capital El saber/conocimientos Visión integral (inteligencias

múltiples)
Tecnología Artesanal Mecánica Automatizada/intelectual Intelectual/espiritual
Método Básico Sentido Común o experiencia Ciencia experimental Teoría abstracta Teoría integral
Formas Organizacionales Administración hacendaria o Administración científica Toyotismo-Lean production Sistemas flexible y adhocráticos
feudal (Taylorismo-Fordismo)
Relaciones Laborales Señor-siervo Patrón-obrero Líder-seguidor Facilitador-persona en desarrollo
Paradigma de la Realidad Dogmático-religioso Científico-mecanicista Humanista-sistémico Transhumanista-integral
Fuente: Elaboración propia, tomando como base el de BELL, Daniel (1993). Las telecomunicaciones y el cambio
social. En: DE MORAGAS SPA, Miquel (ed.). Sociología de la comunicación de masas. Barcelona: Gustavo Gili,
3ª edición. 4 vol.
1
Se entiende que el concepto evolutivo puede ser muy discutible, pero aquí se está
empleando sólo para referir que las organizaciones, como todo fenómeno social, sufren
cambios que pueden apreciarse históricamente.
24
Como puede apreciarse, el concepto de forma organizacional, es también una
manera amplia de abordar las características evolutivas y actuales de las organizaciones,
y tiene obvias semejanzas con el concepto de diseño organizacional, pero apunta más al
sentido evolutivo de las organizaciones. Al respecto cabría preguntar qué forma de
organización del trabajo predomina actualmente; de primera impresión se diría que el
taylorismo-fordismo ha sido la esencia de los países desarrollados industrialmente, y que
la tendencia sería hacia el toyotismo. Sin embargo, como se discutirá más adelante, esto
no necesariamente es así, ya que las nuevas formas de organización han ido
diversificándose, influenciadas por el contexto social, cultural y económico en que se
insertan las organizaciones.
1.3 Cultura Organizacional
El tercer concepto relacionado con la arquitectura organizacional es el de cultura.
Según Schein (1992), la cultura organizacional hace referencia a:
Un patrón de asuntos básicos compartidos que un grupo aprendió para resolver sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona bien hasta el punto de
ser considerado válido y deseable para transmitir a los nuevos miembros como manera
correcta de percibir, pensar y sentir frente aquellos problemas. Schein (1992, p. 25).
Según Jacques (1951), es la manera rutinaria o tradicional de pensar y aceptar
las cosas, compartida en gran parte por todos los miembros de la organización, que
deben aprender y aceptar los nuevos miembros para ser aceptados en el servicio de la
empresa. En general este tipo de definiciones tienden a referirse a la cultura
organizacional, como a las normas formales y no escritas que orientan el
comportamiento de los integrantes de la organización de manera cotidiana, dirigiendo

25
sus acciones hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Es interesante notar
que este concepto de cultura puede ser limitado, ya que da por hecho que "todos" los
miembros de la organización aceptan esas normas o patrones de conducta, sin considerar
que en realidad muchas personas pueden rechazarlos y a pesar de ello "adaptarse" al
ambiente de la empresa. Más aún, esta perspectiva no capta que al interior de las
organizaciones es común la formación de subculturas y grupos que pueden diferir
ampliamente con el establishment. Quizás esto se deba a que las definiciones anteriores
se insertan dentro de la visión del management americano, que suele asumir a la
organización como una realidad dada, donde los sujetos involucrados asumen la realidad
circundante de manera pasiva y no crítica.
Bajo otra perspectiva, Smircich (1983), comenta que el concepto de cultura fue
tomado de la antropología, en donde de por sí no existe un consenso de su significado; la
teoría administrativa ha venido usando una variedad de metáforas para referirse a las
organizaciones y su cultura. Entre las más empleadas están las de organización como
máquina y como organismo, aunque también están las de teatros, dramas, arenas
políticas, etc. En todo caso, el punto es que es necesario no perder de vista que la cultura
organizacional implica el involucramiento de la subjetividad y la experiencia emocional
de las personas, la creación, la transmisión y la aceptación de significados o formas
simbólicas que matizan todo el tiempo la conducta y las relaciones interpersonales, así
como todo proceso humano y administrativo que tiene lugar en una empresa. De tal
manera que, al plantearse que el humanismo ha venido influyendo en la cultura de las
organizaciones, no sólo se pretende afirmar la pretendida búsqueda de un mejor

26
ambiente para trabajar, sino también señalar que se está buscando comprender mejor el
fenómeno organización, bajo todas sus dimensiones: individual, social y cultural. Sin
embargo, está búsqueda parece estar más del lado del llamado campo de "los estudios
organizacionales", grupo de autores e investigadores (p.e. Clegg, Ibarra y Bueno, 1998;
Montaño, 2004), de corte más académico y científico, que de los autores pragmáticos
americanos del management (p.e. Peters y Waterman, 1982; Senge, 1992; Covey,
1994).
Ejemplo de estos estudios organizacionales que pretenden ir más allá de una mera
reproducción del conocimiento pragmático y superficial de la vida en las empresas, es el
interesante trabajo de Reygadas (2002), quien analiza la cultura organizacional (prefiere
denominarla "cultura del trabajo") en tres maquiladoras; dos de Ciudad Juárez,
Chihuahua y una de Guatemala, y cuyo tema central es el análisis intercultural que se
vive al interior de ellas. Además de hacer una interesante descripción de los diferentes
factores que componen la cultura de cada una de las empresas estudiadas, resalta la
descripción del sentir de los trabajadores y de las trabajadoras, el darles espacio para
expresar su visión particular, cotidianamente humana o existencial, de la realidad que
enfrentan. Ahí puede observarse que las normas y políticas de la empresa suelen servir
más como una red que aglomera o da sentido de conjunto a todos los miembros de la
organización, pero que está muy lejos de ser "compartida" y mucho menos "aceptada",
por el grueso de los trabajadores. Las condiciones deplorables de trabajo y el mal trato
personal, son asuntos comunes en dos de las maquiladoras estudiadas. La tercera, que ha
intentado un "cambio de cultura", ha logrado, según relata el autor, mejorar

27
sustancialmente las condiciones de trabajo y el trato a los trabajadores. No obstante, al
analizar más a fondo su cultura, nuevamente logra apreciarse que el proceso de
creación, transmisión y aceptación de significados es infinitamente complejo, y que las
personas involucradas no asumen plenamente normas, políticas, patrones, valores, etc.
de la organización; pero sí elaboran las propias, a partir de una intricada de red de
significados de la realidad circundante.
Otro estudio organizacional interesante es el realizado por Aoki (1990). Su estudio
comparativo entre las empresas japonesas y las estadounidenses, hace patente las
diferencias significativas entre ambas, especialmente en lo referente al énfasis puesto en
Japón por el trabajo en equipo y el manejo horizontal de la información, así como la
centralización de la administración de personal. En Estados Unidos, estos factores
operan exactamente al contrario; es decir, se marca más el individualismo, la
centralización de la información y la descentralización de la administración de personal.
Lo importante para la temática que aquí se aborda, es que la cultura organizacional
con base en un mayor respeto y consideración por las personas, no implica sacrificar la
productividad, sino todo lo contrario. Las empresas japonesas, sin que esto signifique
que sean el "paraíso" laboral, parecen sostener aún el interés en el bienestar personal y
social, interés que, de manera general, nunca fue tan relevante en la visión pragmática
americana. Aquí el tema central siempre fue y ha sido la productividad a toda costa. Por
supuesto, ambas naciones son ahora grandes potencias económicas, lo que no deja lugar
a dudas de la efectividad de sus modelos organizacionales.

28
1.4 Arquitectura Organizacional
El concepto de cultura organizacional, sin duda ha sido ampliamente heurístico, ya
que abarca una serie de elementos esenciales, como la forma en que se organiza el
trabajo y el poder, la manera en que se remunera y se controla a los empleados, aspectos
como las costumbres, los tabúes, los personajes relevantes, los rituales sociales, etc. Pero
quizás un problema importante del concepto de cultura, según Brickley, Smith y
Zimmerman (2005), es que cuando se propone a los directivos que realicen acciones
para mejorarla, el concepto no ofrece orientaciones concretas para ese objetivo. Por ello,
estos autores sugieren asumir el concepto de Arquitectura Organizacional, que
corresponde a aspectos similares de los de cultura, el diseño o forma organizacional,
pero con la ventaja de definir los componentes claves y se preguntan cómo pueden
influir los directivos en la cultura, por medio de las acciones identificables. El término
emergió, según Silverman (1997), del trabajo de consultoría realizado por Delta
Consulting, y que fue documentado por Nadler et. al. (1995). Específicamente,
Arquitectura Organizacional, identifica tres aspectos fundamentales de la organización
de la empresa (Jensen y Meckling, 1995; Brickley, Smith y Zimmerman, 2005): 1) La
asignación de los derechos de decisión en el seno de la empresa; 2) Los métodos de
remuneración de los individuos; y 3) La estructura de los sistemas para evaluar los
resultados tanto de los individuos como de las unidades de negocio.
La arquitectura parece ser un valioso modelo que contribuye a enfrentar los
problemas de gestión en toda organización, ya que en muchos casos puede atribuirse
directamente a defectos de diseño e implementación de sus elementos, la generación de

29
problemas específicos; con esta herramienta directivos y/o especialistas pueden
identificar con mayor efectividad esos problemas y buscar las soluciones
correspondientes.
En el primer elemento, la asignación de los derechos de decisión, tiende a
concebirse en dos extremos, la centralización-descentralización; ¿Cuál es la mejor
opción? Si bien la tendencia es hacia la descentralización, no necesariamente siempre
será la mejor forma de tomar decisiones, por lo que el análisis organizacional debe
remitirse a las particularidades de la organización e identificar hacia qué extremo, de
este continuo de decisión, deben orientarse la directiva y los trabajadores.
El segundo elemento de la arquitectura organizacional son los métodos de
remuneración. Aquí el análisis se dirige a evaluar el impacto del monto, la frecuencia y
la equidad del salario otorgado a los trabajadores. Diversos factores inciden en la
definición del pago salarial, como el tipo de tarea, su grado de esfuerzo, sus
características agradables o desagradables, el grado de especialización, la condiciones
del mercado laboral, entre otros. Además, también está el tema de los incentivos, tema
muy importante para este trabajo y que se aborda con mayor amplitud más adelante.
En el tercer elemento, los sistemas para evaluar los resultados, son también
crucial en la operación de una empresa. Generalmente se evalúan los resultados del
trabajo por dos razones: Inicialmente, se suministran a los empleados importante
información sobre su trabajo, lo que les permite saber cómo pueden mejorar sus
resultados; y luego, la evaluación de los resultados se utiliza para decidir las

30
recompensas y sanciones. Es evidente, entonces, que este aspecto también tendrá un
fuerte impacto en la motivación, satisfacción y desempeño de los trabajadores.
Todos estos conceptos son importantes para el estudio y la comprensión de las
organizaciones. Sin embargo, es evidente que al realizar un estudio es necesario acotar
o delimitar la manera en que deseamos interpretar los datos y analizar los resultados. En
la tabla 1.2 se presenta un resumen de los términos o conceptos que tienden a englobar a
la organización.
Tabla 1.2 Términos que describen la Organización

Resumen de los términos que tienden a la descripción global de la Organización
Diseño Organizacional Forma Organizacional Cultura Organizacional Arquitectura Organizacional
Dimensiones Estructurales: a) Tamaño de la Fuerza de a) Normas formales escritas 1) La asignación de los

a) La Formalización Trabajo y no escritas derechos de decisión
b) La Especialización b) Objeto de Trabajo b) Creencias y valores 2) Los métodos de remuneración
c) La Jerarquía de Autoridad c) Medios de Trabajo c) Conductas comunes de los individuos (incluyendo
d) La Centralización d) División del Trabajo d) Rituales los sistema de incentivos y
e) El Profesionalismo e) Control del Trabajo e) Actitudes forma de reconocimiento)
f) Las Razones de Personal f) Propiedad y Control f) Historias 3) La estructura de los sistemas
Dimensiones Contextuales (Relaciones sociales de g) Transmisión de para evaluar los resultados tanto
a) El Tamaño Producción significados de los individuos como de las
b) La Tecnoligía Organizacional Formas Históricas: (Los elementos varían de unidades de negocio
c) El Entorno 1) Pre-Taylorista o Tradicional acuerdo a los autores)
d) Las Metas y Estrategia 2) Taylorista-fordista
e) La Cultura Organizacional 3) Toyotismo
Fuente: elaboración propia.
1.5 Dimensiones de la Forma y la Arquitectura Organizacionales
Para los fines de este estudio se decidió tomar algunos elementos del concepto de
Forma Organizacional (interesan los de medios, división, propiedad y control del
trabajo), y los tres que constituyen la Arquitectura Organizacional, ya que están
directamente relacionados con la temática de investigación y se considera que
contribuyen a esquematizar adecuadamente la información obtenida, en las entrevistas a
los diferentes actores involucrados de la organización estudiada. Queda claro, por lo

31
antes expuesto, que hay elementos comunes de estos conceptos con el diseño y la cultura
organizacional, pero se adecúan mejor el tipo de análisis realizado. En este sentido, tanto
la Forma y la Arquitectura Organizacionales, se integran como el eje de análisis
denominado Organización del Trabajo.
Las dimensiones de este eje de análisis serían las siguientes:
Dimensiones del Eje de análisis Organización del Trabajo:
 Medios de trabajo, que es la naturaleza de la herramientas, máquinas o
instrumentos utilizados; y en general, el tipo de tecnología o el grado
de complejidad tecnológica que emplean en la producción.
 División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias
de la fuerza de trabajo, así como la estructura administrativa de control,
tal y como ésta se manifiesta en la estructura departamental y divisional
de las organizaciones.
 Control de trabajo, se refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad,
la coordinación y el control administrativo en el nivel del proceso de
trabajo o del punto de producción.
 Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el
nivel institucional y social.
Dimensiones del Eje de Análisis Arquitectura Organizacional:
 La asignación de los derechos de decisión en el seno de la empresa.
 Los métodos de remuneración de los individuos (incluyendo los
sistemas de reconocimiento e incentivos).

32
 La estructura de los sistemas para evaluar los resultados, tanto de los
individuos como de las unidades de negocio.
En la figura 1.2 se pueden observar los elementos de la forma y la arquitectura
organizacionales ya descritos.
Figura 1.2 Eje de Análisis: Elementos que determinan el Tipo de Organización
T o
i r
p g
o a
n
Medios de trabajo Toma de decisiones
Forma d i Arquitectura
División de trabajo Remuneración e incentivos
Organizacional Organizacional
e z
Control de trabajo Evaluación de resultados
a
La figura anterior intenta ilustrar que los elementos de la forma y de la arquitectura
organizacional, permiten identificar si se trata de una empresa tradicional, taylorista-
fordista o toyotista.
33
II. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

El siguiente eje de análisis de este trabajo, es la Satisfacción Laboral, que está
íntimamente ligado al tema de la motivación en el trabajo. Por este motivo, se consideró
conveniente iniciar esta sección con una breve exposición sobre este último concepto
para, más tarde, relacionarlo con la satisfacción en el trabajo.
2.1 La Motivación en el Trabajo
El abordaje de la motivación ha sido tema central en la evolución de la psicología,
desde donde se desprendieron diversas teorías clásicas, como esa de la Pulsión e
Incentivos de Hull (1943), la teoría de la Excitación de Hebb (1955), o conductuales
como la de Dollard y Miller (1950), la Teoría Intencional de Tolman (1932) y
neoconductual de Skinner (1974). También se pueden considerar las aproximaciones
psicoanalíticas, desde Freud (1920, 1924), hasta Jung (1939), Adler (1917) y Horney
(1950), por ejemplo. Alguna teorías motivacionales, como son la de la Autorrealización
de Maslow (1968), la de los Dos Factores de Herzberg (1959), la de las Expectativas de
Vroom (1959, en Davis y Newstrom, 1999), la del Motivo de Logro de McClelland
(1989); y más recientemente, la teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan (1992).
Todas ellas han tenido un importante papel en la explicación de diversos fenómenos
psicosociales, dentro de las organizaciones. Para fines de este estudio se consideran sólo
tres de ellas, dada su relación con el tema de la satisfacción laboral: La teoría de la
Autorrealización, la teoría de los Dos Factores y la teoría de la Autodeterminación.

34
2.1.1 Teoría de la Autorrealización de Maslow
La Autorrealización2 es un concepto desarrollado dentro de la teoría humanista de
Abraham H. Maslow (1954; aunque el concepto parece haber sido acuñado por
Wertheimer, profesor de Maslow), quien plantea una jerarquía de necesidades; ésta se
refiere a una estructura organizacional con diferentes grados de potencia. Cuando un
nivel de necesidades se satisface suficientemente, el siguiente nivel más alto se convierte
en el foco de atención. Las necesidades de desarrollo están en lo alto de jerarquía. Las
necesidades inferiores son déficit, en tanto que las necesidades más altas comprenden
requerimientos de desarrollo. Esta distinción puede comprenderse si se tiene en mente la
diferencia entre la necesidad de algo, contra la necesidad de hacer algo. Maslow sostenía
que las necesidades inferiores son más potentes y tienen prioridad sobre las superiores.
Cuando las necesidades inferiores se satisfacen, entonces las necesidades superiores
aparecen en su conocimiento y la persona es motivada a tratar de satisfacerlas.
Únicamente cuando todas las necesidades inferiores son satisfechas puede la persona
empezar a experimentar las necesidades de Autoarrealización. Para fines comprensivos
de este estudio, se hará una breve descripción de la jerarquía de las necesidades, según
su concepción original.
2
También pueden considerarse sinónimo de Auto-actualización de Fritz Perls (1947, 1969, 1973), y de
Persona Funcionando Globalmente, de Carl Rogers (1961).
35
Necesidades fisiológicas: Son las necesidades más potente de todas. Cuando se
priva de estas necesidades durante un periodo relativamente largo, las otras necesidades
se retraen o dejan de presentarse.
Necesidades de seguridad: Estas incluyen una diversidad de necesidades, todas
relacionadas con conservar el status quo, conservar y mantener el orden y la seguridad.
Por ejemplo: necesidad de sentirse seguro, de tener estabilidad, de tener orden, tener
protección.
Necesidades de amor y de pertenecer: son necesidades orientadas socialmente,
como el deseo de una relación íntima con otra persona, ser aceptado como miembro de
un grupo organizado, necesidad de un ambiente de familia, vivir en un vecindario
acogedor y participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otro.
Necesidades de estima: pueden subdividirse en dos clases: primero, las que se
refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, la estimación propia y la auto evaluación.
Segundo, las que se refieren al respecto de otros: reputación, condición, éxito social,
fama, gloria y otras parecidas.
Necesidad de Autorrealización: Son únicas y varían de un individuo a otro. Esta
necesidad significa satisfacer la naturaleza humana en todos los aspectos, sea lo que sea.
No sólo el tipo de actividad que la persona desea desempeñar, sino también es
importante como medio de satisfacer el fin de la Autoarrealización, y la forma de
desarrollar la actividad. Un aspecto especial es la libertad, en cuanto a las restricciones
culturales e impuestas a sí mismos. Las personas que se Autorrealizan desean ser y
deben ser libres, desean ser libres para ellas mismas, estas personas no son
36
revolucionarias, radicales, anarquistas ni contra su cultura; no adoptan ningún
movimiento extremo, ni se sobre identifican con su cultura.
Necesidades de trascendencia: Se refiere a un sentido de la comunidad, la
necesidad de contribuir a la humanidad. Aquí se incluyen las siguientes: 1) Necesidades
de saber y comprender. Son motivos verdaderos que provienen de las necesidades
básicas. El ser humano no puede ser pasivo respecto de su mundo y no da por sentadas
las cosas, sino requiere conocer las causas. 2) Necesidades estéticas. Algunas personas
encuentran intolerable el desorden, el caos y la fealdad. Las necesidades estéticas
incluyen necesidades por el orden, la simetría y el cierre, la necesidad de aliviar la
tensión producida por una labor no terminada y la necesidad de estructurar hechos, así
como también la de armonizarse en y con los espacios.
Maslow (1968), distinguió entre Motivación Extrínseca (o por déficit) y
Motivación Intrínseca (del desarrollo); la primera está asociada a las necesidades básicas
y la segunda a las superiores o de desarrollo. Ambas son necesarias a lo largo de la vida,
sin embargo, la de deficiencia son más relevantes en los primeros años de vida y las de
desarrollo lo son en la vida adulta.
A principios de los sesentas Maslow (1962) escribió:
Podemos aprender de las personas autorrealizadas cuál puede ser la actitud ideal
hacia el trabajo en las circunstancias más favorables. Estas personas tan desarrolladas
asimilan su trabajo a su propia identidad, es decir, el trabajo pasa a formar parte del aspecto
más íntimo de la definición que hacen de sí mismas. El trabajo puede ser psicoterapéutico,
psicogógico (hacer que personas que están bien avancen hacia la autorrealización).
Naturalmente, y hasta cierto punto, se trata de una relación circular, es decir, si partimos de
unas personas que ya están bien y que se encuentran en una organización lo bastante buena,
el trabajo tiende a mejorar a esas personas. Y esto tiende a mejorar la industria, lo que a su
vez tiende a mejorar a las personas implicadas, etc. Ésta es la manera más sencilla de decir
que la gestión adecuada de la vida laboral del ser humano, de la forma en que se gana la
vida, puede mejorarle a él y puede mejorar el mundo; en este sentido, puede que sea una
técnica utópica o revolucionaria. (Maslow 1962: p. 29)
37
Otros autores (por ejemplo, Peter Drucker, Charles Handy, Peter Senge, Fredy
Kofman, etc.), también han señalado el impacto que tiene el desarrollo o nivel de
maduración psicológica de los líderes, directivos o empresarios, sobre la cultura, el
clima y la satisfacción laborales.
2.1.2 La Teoría de los Dos Factores de Herzberg
Herzberg elaboró una teoría de motivación laboral (Herzberg et al. 1959)
denominada de los dos factores, distinguiendo dos categorías motivacionales que son
esencialmente independientes entre sí y que ambas influyen en la conducta de manera
diferente: factores motivacionales y factores higiénicos. Supone que la satisfacción o
insatisfacción del individuo en el trabajo, es producto de la relación con su empleo y sus
actitudes frente al mismo.
Herzberg (1968) entiende el significado de motivación como el crear en alguien un
generador que lo lleve a moverse por sí mismo. Por lo tanto, el autor considera que es el
individuo quién determina si actúa o no y cuándo lo hace. Lo anterior queda de
manifiesto en su artículo One more time: How do you motivate emploayees? (Una vez
más: ¿Cómo motivar a sus empleados?) en el que dice lo siguiente: “No podremos
hablar de motivación sino hasta que el individuo tenga su propio generador. Entonces
no necesitará estímulos externos. Querrá hacerlo.” (Herzberg, 1968). De ahí propone la
existencia de dos clases de factores:

38
Factores Intrínsecos o Motivadores, son aquellos que incluyen la relación
empleado trabajo, realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la
responsabilidad.
Factores Extrínsecos o Higiénicos. Hacen referencia a las políticas y la
administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisión y las
condiciones de trabajo.
De modo que “satisfacción laboral” e “insatisfacción laboral” se explican por
diferentes factores; la primera por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la
carencia de Factores Extrínsecos, entendiendo que ambos grupos son complementarios.
Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el
puesto, ya que pueden compensar las necesidades de desarrollo Psicológico. Entonces, el
sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas,
afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas
características, pero cuando no se ofrecen oportunidades de desarrollo psicológico,
experimentará sólo “ausencia de satisfacción”.
Por otra parte, la insatisfacción laboral estaría asociada a los factores extrínsecos
del trabajo, de modo que su ausencia o pobre presencia, por ejemplo, el creer estar
injustamente recompensado, causaría insatisfacción. Su mejoramiento, aumento de
sueldo, eliminaría la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral. De modo que
éstos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora su
salud.
39
Lo importante de esta idea es que para motivar al individuo, se recomienda poner
de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el
crecimiento, y se debe cuidar también de los factores extrínsecos.
Uno de los aportes de la Teoría es el enriquecimiento del puesto, que implica hacer
más interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al trabajador y permitirle
hacer parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor.
Estructurar los puestos, de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar
una sensación de logro, así como ensamblar un producto hasta terminarlo.
Finalmente, Herzberg (1968) hace alusión al hecho de que el trabajo debe apoyar
el desarrollo psicológico del trabajador, con el fin de alcanzar su autorrealización y el
reconocimiento de los demás.
2.1.3 La Teoría de la Autodeterminación de Deci
La teoría de la Autodeterminación (TAD), puede considerarse una macroteoría de
la motivación humana, relacionada con el desarrollo y el funcionamiento de la
personalidad, bajo el contexto social. Analiza el grado en que las conductas son volitivas
o autodeterminadas, o la calidad en que las personas realizan sus acciones, considerando
un nivel de reflexión y se comprometen en las acciones, a partir de una elección (Deci,
Connell y Ryan, 1989). Se fundamenta en una visión organísmica y dialéctica, cuya
visión parte de que las personas son organismos activos, con tendencias naturales hacia
el crecimiento psicológico, en continuo esfuerzo por integrar sus experiencias de forma
coherente con su voluntad. Según Moreno y Martínez (2006), la TAD evolucionó

40
tomando como punto de partida cuatro modelos teóricos: La teoría de la Evaluación
Cognitiva (Deci, Connell y Ryan, 1989), que tiene como objetivo especificar los factores
que explican la variabilidad de la motivación intrínseca; La teoría de la Integración
Orgánica (Deci y Ryan, 2000), que pretende detallar las formas de motivación extrínseca
y los factores contextuales que promueven o impiden la interiorización e integración de
éstos en la regulación de las conductas; La teoría de las Necesidades Básicas (Deci y
Ryan, 2002), que aborda el impacto de las necesidades psicológicas básicas (autonomía,
competencia y relación), en el funcionamiento general de la persona y su desarrollo
saludable; La teoría de la Orientación de Causalidad (Deci, Connell y Ryan, 1989), que
conceptualiza las orientaciones de causalidad como aspectos relativamente duraderos de
las personas, que caracterizan el origen de la regulación y el grado de libre
determinación de su conducta.
Deci, Conell y Ryan (1989) definen la autodeterminación como la capacidad de un
individuo para elegir y realizar acciones en base a su decisión. Las personas
autodeterminadas se ven a sí mismas como las iniciadoras de su propia conducta,
seleccionan los resultados y eligen una línea de actuación que las lleve a lograr esos
resultados. La competencia y la autodeterminación están unidas en el sentido de que la
competencia se tiene que dar en el contexto de la autodeterminación, para poder influir
en los procesos motivacionales intrínsecos (Reeve, 1994).
En su investigación, Deci y Ryan, pretenden explorar el clima de trabajo creado
por los administradores para sus subordinados. Para este fin, realizaron un estudio
enfocado a determinar el estilo en el cual los administradores orientan las relaciones

41
interpersonales, el grado en el que apoyan la autodeterminación, es decir, el sentido de
promover la posibilidad de elegir y la iniciativa personal, así como su relación con la
satisfacción y eficiencia de los empleados (Deci, Ryan y Conell, 1989, p.580).
Concluyeron que la recompensa afecta el inicio y regulación de la conducta; asimismo,
su significado funcional depende de la calidad de ésta y puede ser clasificado como:
a) Controlador. En el sentido de que las recompensas se administran en parte para
controlar la conducta del otro, e
b) Informativo. En cuanto a que informan de lo competente que es el empleado en
su trabajo (Deci, Ryan y Conell, 1989: 580; Reeve, 1994).
Deci y Ryan mencionan que la experiencia obtenida a lo largo de la vida influye
en la forma en la que el individuo regula sus acciones, le permite manifestar su iniciativa
(autodeterminación) y su capacidad para decidir sobre su propia conducta (Deci, Ryan y
Conell, 1989). Esto es sólo una de los componentes de la estructura personal del sujeto,
pero además incluye a la personalidad y las emociones, que también son factores
internos que determinan si una persona es autodeterminada o no.
Sin embargo, también se debe tener en cuenta que la persona es resultado del
contexto en el cual se ha desarrollado su vida, es por ello que se hace mención a la
estructura de referencia que todo individuo tiene, la cual está compuesta por factores
externos (conocida también como medio ambiente) entre los cuales se encuentran la
familia, los supervisores, los compañeros y las condiciones de trabajo (Deci, Conell y
Ryan, 1989).
42
2.2 Clima Organizacional, Satisfacción Laboral y Motivación
Sin duda, dentro de los elementos más significativos de la cultura de una
organización está su “clima”. Según Goncalves (1997), el clima organizacional es un
fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización tales como la productividad, la satisfacción, la rotación, etc. De esta
definición destaca el tema de la motivación, concepto fundamental para la psicología del
trabajo; de acuerdo con Robbins (1999: p. 168), la motivación (en el contexto laboral) es
"la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual";
y necesidad, de acuerdo al mismo Robbins (1999: p. 168) es "algún estado interno que
hace que ciertos resultados parezcan atractivos". El mismo autor comenta que mucha
gente percibe a la motivación como una característica personal, o sea que algunas
personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que
parecen carecer de motivación, como perezosos.
Moreno (2001) establece que es posible también distinguir distintos tipos de
motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia
determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación
a saber:
1) La motivación intrínseca: corresponde a la satisfacción que siente el sujeto
producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.

43
2) La motivación extrínseca: en este caso, lo que mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño;
3) La motivación trascendente: dada nuestra condición de seres sociales, muchos
de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco
obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que
obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para é.
Montes (1998) enfatiza, de manera similar, que no se puede ignorar que el trabajo
está en función de la personalidad y que ésta se proyecta en oficios y profesiones. En
México, como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma de ser, una
personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el administrador se
apoye en estos conocimientos, para descubrir qué es lo que motiva o frustra a su
personal.
López (2002), propone:
Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de un

individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las
épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario,
pero eso no es todo: La motivación de las personas tiene una dinámica compleja. Las
condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y
reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo,
el ambiente, etc., son factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para
que una persona dé lo mejor de sí misma. (En red).
Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de la vida, y a medida que se
evoluciona y se alcanzan metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre
producirá en las personas el impulso para generar nuevos comportamientos y esfuerzos
para satisfacer esas necesidades.

44
De lo anterior se desprende la importancia de medir el clima organizacional para
obtener datos que permitan orientar los esfuerzos para su mejoramiento. Martínez
(2001), comenta al respecto:
[…] más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un censo de opiniones,
porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un
grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este
tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la
organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir
las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro
de la empresa. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni
aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de
respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la
cooperación y requiere conocer la opinión de los demás. (En red).
Por otra parte, la satisfacción laboral va muy ligada al clima organizacional, pues
si éste es positivo, la satisfacción será mayor; y si es negativo, la satisfacción suele ser
menor. Por supuesto, puede darse el caso de que esta relación no sea directamente
proporcional, es decir, que un clima positivo pueda incluir una insatisfacción y
viceversa. Esto tiene sentido porque la satisfacción está más ligada a la percepción
directa que el trabajador tiene de su puesto o actividad laboral, y ésta puede tener
características adversas particulares (p.e. mayores riesgos, carga excesiva, dificultades
mayores continuas, etc.). Márquez (2001) menciona que la satisfacción podría definirse
como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto, así como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". (En red). También Davis y
Newstrom (1999: p. 276) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
trabajo". Para Hellriegel, Slocum y Wodman (1999), la satisfacción laboral incluye al

45
menos cinco aspectos específicos: la remuneración, los ascensos, la supervisión, el
trabajo en sí mismo y los compañeros.
Es evidente, entonces, que este factor es un interesante elemento para medir las
actitudes que existen en el personal respecto a la organización. Los factores de clima
organizacional y satisfacción laboral, tienen estrecha relación con la productividad. Sin
duda este tema ha sido abordado continuamente, como lo mencionan Hellriegel, Slocum
y Wodman (1999), especialmente en los textos de comportamiento organizacional,
sosteniéndose en general tesis similares a las descritas anteriormente. Estudios más
recientes, como los de Savery y Looks (2001), Davis (2004), Koh y Boo (2004),
Appelbaum, et. al (2005) y Gil, et. al (2005), parecen confirmar una relación estrecha
entre estos factores y la productividad.
Para ubicar a mayor profundidad la relación de estos factores, son esquematizados
en la figura 2.1.
46
Figura 2.1 Procesos Humanos En La Organización
C
U
L
T S
U C A
R T P
L
C I I R
L M S O
DINAMICA DE GRUPO
I A F D
TOMA DE DECISIONES
M A U
A L C C
RELACIONES INTERPERSONALES
DEL GERENTE O EMPRESARIO A C T
CON LOS TRABAJADORES: LA B I I
EDUCACIÓN Sistema de O
B O V
ACTITUDES Incentivos N
VALORES O R I
HÁBITOS R A
AUTOCONCEPTO D
ETC. A L L A
L A
D
B
COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN/DESARROLLO O
N R
A A
LIDERAZGO/MANAGEMENT
L L
Fuente: Elaboración propia
En general, los estudios suelen señalar que cuando las personas se sienten a gusto
y satisfechos con su trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan deseados
beneficios económicos. Por supuesto, las maneras de crear ambientes positivos y la
diversidad de factores implícitos son tan amplias, que los investigadores se han visto con
serios problemas para objetivizar sus resultados. No obstante, la evidencia inclina la
balanza a que las relaciones que establecen los jefes con sus colaboradores y los
sistemas de incentivos tienden a ser un factor determinante en esta cadena clima

47
organizacional, satisfacción laboral y productividad, y será el tema que se abordará a
continuación.
2.3 Satisfacción Laboral y Productividad
La relación entre la satisfacción laboral y la productividad es un tema ampliamente
estudiado (Hellriegel, Slocum y Wodman, 1999) precisamente por su importancia para
las organizaciones. Sin embargo, como puede apreciarse en la literatura, aún siguen
existiendo dudas sobre los factores determinantes en esta relación, así como la
aseveración de que muchas empresas, bajo esquemas organizacionales más bien
autocráticos y fuertemente directivos, logran la productividad. El tema ha continuado
estudiándose, como lo mencionan trabajos más recientes (p.e. Savery y Luks, 2001;
Davis, 2004; Koh y Boo, 2004; Appelbaum et. al; 2005; Gil et. al, 2005), y que
claramente confirman una relación estrecha entre estos factores y la productividad.
La empresa Gallup (especialista mundial en encuestas de opinión) ha realizado una
serie de investigaciones que culminaron en la publicación del libro “Primero rompa
todas las reglas” de Marcus Buckingham y Curt Coffman (2003), cuya base expositiva
son las entrevistas a más de 80 000 (ochenta mil) gerentes o managers, en más de 400
(cuatrocientas) empresas. También aplicaron una encuesta a 105 000 (ciento cinco mil)
empleados de 2 500 (dos mil quinientas) unidades de negocios. Su sencilla encuesta, de
doce preguntas, es el fruto de una minuciosa depuración de cientos de reactivos
relacionados con el clima organizacional y la satisfacción laboral.
Las conclusiones de estos estudios refieren que no es la remuneración, ni los
beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo, sino la relación

48
interpersonal que el manager, supervisor o jefe inmediato, establece con el personal
operativo. Concretamente consideran que existen al menos cuatro competencias o
habilidades esenciales (ellos les llaman “llaves”), que hacen fuerte un lugar de trabajo:
1) Saber seleccionar personal con base en su experiencia, inteligencia y determinación;
2) Establecimiento de expectativas o metas claras; 3) Motivar a las personas,
ayudándoles a identificar y superar sus debilidades y 4) Desarrollar a la persona,
ayudándole a aprender y a ser ascendida.
Por otra parte, una manera de agrupar para su análisis estas doce preguntas sobre
la satisfacción laboral, según el modelo Gallup, es la siguiente: a) Expectativas en el
trabajo. Es la percepción que tiene el trabajador de lo que se espera de él por sus
superiores; b) Apoyo y reconocimiento. Se refiere a si el trabajador se siente apoyado
por sus superiores y si le da reconocimiento por su labor (no en sentido económico); c)
Respeto esencial. Si el trabajador percibe que se le respeta como persona y se le toma en
cuenta en asuntos que le afectan directamente en el trabajo; d) Trabajo relevante.
Percepción de que lo que se hace tiene fundamental importancia para la organización, y
se dan los recursos para que se haga con calidad; e) Relaciones interpersonales.
Identificación con los demás colaboradores o compañeros, manteniendo buenas
relaciones. Se refleja comúnmente por tener uno o varios amigos cercanos en la
organización.
Por otra parte, cabe mencionar que este tipo de investigaciones, si bien aportan
interesantes datos, en especial por su amplitud poblacional, dejan mucho que desear en
cuanto a su fundamentación teórica, pues no existe planteamiento alguno sobre el

49
carácter epistemológico y sociológico de la dinámica organizacional y su acontecer
cotidiano. Por ejemplo, cuando se define y describe la satisfacción laboral, generalmente
se hacer en términos de una serie de factores conductuales o motivacionales, como es el
caso de Márquez (2001), quien menciona que la satisfacción podría definirse como la
actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto, como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". También Davis y
Newstrom (1999: p. 276) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
trabajo". Sin embargo, estas definiciones parecen caer dentro del paradigma empírico y
positivista, que dan por hecho la realidad y el objeto de estudio abordado, ya que en
ningún momento se plantea una reconstrucción en correspondencia a la aprehensión de
la realidad estudiada; tampoco se consideran alternativas de interpretación teóricas que
sean capaces de proporcionar nuevos conceptos ordenadores, como resultado de abordar
nuevamente las totalidades de donde se desprendieron los conceptos originalmente. La
reconstrucción articulada proporciona la posibilidad de otras estructuras de explicación
que, sin duda, podrían poner en duda al propio concepto original. Por lo tanto, queda aún
mucho trabajo que realizar en el ámbito de los paradigmas gerenciales y sus conceptos
superficiales sobre la dinámica organizacional (Clegg, Ibarra y Bueno, 1998; Montaño,
2004).
50
En México existe una amplia bibliografía (p.e. Goncalves, 1997; Márquez, 2001;
López, 2002; Durán, 2005), que analiza la temática de la relación entre satisfacción
laboral y productividad, pero ésta parece ser más del tipo documental y teórica,
apoyándose, por lo general, en prácticas (o paradigmas) gerenciales específicas o
particulares, más que fundamentada en estudios científicos. De la Garza (2001), comenta
que no existe aún clara evidencia científica sobre muchas facetas del desarrollo de las
organizaciones, y más aún cuando se trata de entender la dinámica de las organizaciones
pequeñas (PYMES) del país, lo que contradice en buena medida a las propuestas de los
llamados paradigmas gerenciales, que, basados en las experiencias de casos, buscan
generalizar sus modelos de cambio o desarrollo organizacional.
2.4 Satisfacción laboral, Remuneración e Incentivos
Muy ligado al tema de la motivación y la satisfacción laborales está el de los
“incentivos”, concepto desarrollado a lo largo de la historia misma de la administración
(véase por ejemplo a George y Álvarez, 2005), y que es tema común en la economía
empresarial. Sin duda, el uso de incentivos ha tenido como idea central que alguien hará
mejor su trabajo en la medida que reciba un incentivo o estímulo por realizarlo (Khon,
1993). Los incentivos son elementos importantes de la motivación del comportamiento
en las organizaciones; se han usado para premiar (o castigar al no otorgarlos o
reducirlos) el desempeño de los empleados. A través de los incentivos, los
administradores ejercen control en la organización para que los empleados actúen de
acuerdo a normas establecidas y alcancen los resultados esperados.

51
El desarrollo de la administración científica inició el auge de los sistemas de
incentivos financieros, al proporcionar y promover los estándares de desempeño
mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Taylor
(Nelson, 1974), tenía la convicción de que los empleados podrían hacer un mayor
esfuerzo si se las pagaba un incentivo económico con base en el número de unidades de
producción.
Este sistema pronto fue seguido por más empresarios, y aún cuando los planes
variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos
representaban un intento para relacionar los salarios de los empleados con la
productividad. Así mismo, Simon (1947), propuso que los incentivos son altamente
importantes para promover la participación de los empleados, especialmente porque son
capaces de generar un mayor compromiso con las tareas asignadas en la organización.
Apoyando la idea de que los incentivos están estrechamente ligados a la noción de
control en las organizaciones, Miller (1992), plantea que existen dos grandes líneas de
pensamiento al respecto. En la primera se aprecia el control organizacional como un
problema mecánico de diseño de sistemas de incentivos y sanciones de manera que los
empleados egoístas y desmotivados trabajarán para obtenerlos y así lograr los objetivos
de la organización. Aquí se evidencia a las visiones de la tradicional administración
científica y la reciente Teoría del Agente Principal (Mitchell, 1997); En esta línea, el
principal elemento de análisis está puesto en el cómo diseñar un sistema de incentivos
que recompense a aquellos que actúan de manera adecuada, y sancione o castigue a
aquellos que no cumplen con lo esperado por la organización. En la segunda línea de la

52
literatura, los incentivos son vistos desde otra perspectiva; son entendidos como
mecanismos para permitir la cooperación entre los trabajadores. Se trata de repensar la
manera en que se entienden los incentivos, al destacar las externalidades positivas que
tienen este tipo de instrumentos administrativos. Miller (1992) plantea que este grupo de
autores tienen en mente que la primera tarea del administrador es una de liderazgo, de
inspirar interés por cooperar, de tomar riesgos, de innovar, de ir más allá del nivel de
esfuerzo que pueda suponer un análisis restringido y egoísta. Ejemplo de esta visión es
el texto clásico de Chester Barnard “La Función del Ejecutivo”.
Otros autores (además de los mencionados en la sección anterior) que han tenido
gran influencia en lo que respecta al tema de los incentivos en la organizaciones como
mecanismos de cambio de conductas, son Skinner (1974), Vroom (1964) y Lawler
(1990).
Skinner es el más significativo autor del denominado neoconductismo en la
psicología, que sugiere que los individuos actúan de acuerdo a estímulos reforzadores
externos a los cuales están sometidos. La gente se comporta de cierta forma en la medida
que se proporcionan o retiran estos refuerzos. Vroom desarrolló una teoría de la
motivación, tomando en consideración dos pares de conceptos: resultados de primer y
segundo niveles y valencia e instrumentalidad. El primer par de concepto se refiere a la
idea de que los individuos tratan de satisfacer los resultados de primer nivel, en la
medida que éstos ayudan al logro de los resultados de segundo nivel. El concepto de
valencia se refiere a la fuerza del afecto o deseo que tiene alguien por un resultado en
particular; mientras que instrumentalidad se refiere a la percepción de las personas de

53
cómo el logro de los resultados de primer nivel ayudan a obtener los resultados de
segundo nivel (Patten, 1977, 135). Bajo este contexto, la aportación de Vroom se refiere
a que los incentivos, resultados del primer nivel, adquieren “valencia” en la medida que
ayudan al logro de los resultados de segundo nivel. Esta idea es fundamental porque
ayuda comprender el sentido de los incentivos, al asumir que muchas veces el incentivo
monetario no se explica en sí mismo, sino que puede ser el instrumento para obtener
algo distinto.
Por otro lado, Lawler ubica los incentivos como parte de la evolución de las
organizaciones. Plantea que el enfoque tradicional o burocrático implica una noción de
jerarquía donde cada miembro juega un rol específico en la organización. En este
contexto, los incentivos no eran necesarios para mejorar el desempeño de la
organización. Posteriormente, en la medida en que las organizaciones evolucionaron
hacia una concepción más flexible, los incentivos empezaron a jugar un nuevo rol.
Los sistemas de incentivos afectan el desempeño de la organización y la conducta de

los individuos principalmente por el impacto que ellos tienen en las creencias de la gente y
en las expectativas respecto de cómo son y serán premiados. (Lawer, 1990; 38).
Podría considerase que existe una tercera corriente de la literatura sobre los
incentivos; en esta línea podemos encontrar a aquellos que ponen un especial hincapié
en los defectos o consecuencias negativas de los incentivos. Se plantea que los
incentivos no modifican la conducta de los empleados, ni tampoco mejoran el
desempeño de la organización o la cooperación entre los empleados. En esta línea se
puede encontrar a aquellos que sostienen que los principios que justifican la aplicación
de incentivos no son verdaderos o no lo son del todo, y consideran que los individuos
54
toman sus decisiones con base en otros aspectos o factores. Un ejemplo de esta literatura
es el trabajo de Kohn (1992, 1993 y 2001), quien plantea que los incentivos en las
organizaciones son más negativos que positivos; asume que no hay que dar por hecho
que la gente necesita incentivos para hacer algo.
Mi premisa acá es que premiar a la gente para tener su obediencia no es la forma en

que el mundo funciona, como muchos insisten….Podría parecer natural para nosotros, pero
en la realidad refleja una ideología particular que podría ser cuestionada (Kohn, 1993: p. 4).
Kohn insiste en que la idea de los incentivos en las organizaciones es muy
restringida, debido a que no toma en cuenta otro tipo de valores, que en ciertas
ocasiones, resultan más importantes para mejorar el desempeño de las organizaciones.
Su argumento se sustenta en la idea de que la competencia (premios y castigos) no
debería ser la manera favorecida de actuar en demérito de la cooperación. En la medida
que se reduce la motivación de los empleados a la aplicación de incentivos, una amplia
gama de otros motivadores, muchas veces menos costosos, como la amistad, la
confianza, la responsabilidad, por ejemplo, son dejados de lado como mecanismos para
mejorar el desempeño.
Otro autor sobre esta misma línea conceptual es Etzioni (1988), quien hace un
llamado de atención a este tipo de instrumentos, al momento de evaluar el nivel de
efectividad que éstos tienen para modificar la conducta de las personas, tal como lo
proponen los modelos neoclásicos. Etzioni cuestiona, por ejemplo, a la Teoría de la
Elección Pública, cuya suposición se afinca en la persona racional orientada a mejorar
sus objetivos; los medios son elegidos y los recursos dispuestos en forma tal, que
permiten al actor maximizar su utilidad. En este sentido, los incentivos son el medio
apropiado para mejorar el desempeño, debido a que los individuos, sabiendo que su
55
conducta les traerá beneficios, se comportarán en la forma prevista por los
administradores o diseñadores de los incentivos. Para Etzioni, esta idea es errónea
debido que no incluye la imagen real de la racionalidad humana. Considera que los
individuos toman decisiones no sólo tomando en cuenta los medios, sino también los
valores y las emociones. Los actores involucrados persiguen más objetivos, como placer
o cumplir sus compromisos morales.
En síntesis, esta línea de literatura sobre los sistemas de incentivos, cuestiona que
sean fundamentales parar moldear la conducta humana; en todo caso puede decirse que
en algunas condiciones esta predicción se aplica, pero no en otras. En ciertas situaciones,
a pesar de que se implanten incentivos, los empleados no se comprometerán a elevar la
productividad o mejorar su trabajo, o, por otra parte, en condiciones de carencia o
pobreza de incentivos, los colaboradores podrían desempeñarse bien, puesto que podrían
existir valores o emociones que los detengan o estimulen, según el caso.
Quizás aquí es en donde teorías de vanguardia como las de Decy y Ryan (de
tendencia claramente humanista) mencionadas anteriormente, podrían ayudar a explicar
estas diferencias, pues ponen atención en la subjetividad del individuo, que hace
referencia a la manera de percibir el mundo por cada persona; percepción que sin duda
está asociada a diferentes dimensiones de la personalidad (biológica, psicológica,
sociocultural e incluso espiritual). Estas características de la subjetividad marcarán, sin
duda, el impacto que los sistemas de incentivos pueden tener sobre la motivación en el
trabajo.
56
Por último, es interesante mencionar otro enfoque que podría eventualmente
ayudar en la comprensión de la manera en que los sistemas de incentivos se relacionan
con la motivación y la satisfacción en el trabajo; es el modelo Holónico o Integral de
Ken Wilber (1996, 2000, 2001, 2003). Él afirma que, en general, los modelos teóricos de
los diversos campos del conocimiento, ofrecen visiones parciales de los fenómenos que
intentan explicar. Esto ocurre tanto en las disciplinas básicas como en las sociales, y el
campo de los estudios organizacionales no sería la excepción. En la visión Holónica o
Integral se considera que el abordaje de un objeto de estudio debe hacerse a partir de los
siguientes elementos teóricos: 1) Los cuatro cuadrantes (interior-exterior e individual-
colectivo); 2) Los niveles evolutivos o de desarrollo implicados en el fenómeno; 3) Las
diversas líneas o variaciones en las que tiene lugar este desarrollo; 4) Los diferentes
estados en los que se encuentra el fenómeno en un momento dado; y 5) Los diversos
tipos o géneros en los que puede darse el fenómeno estudiado (Wilber, 2005).
El modelo puede aplicarse, por ejemplo, para estudiar al ser humano, a una
sociedad antigua o actual, un grupo humano en particular, una organización, etc. En
relación al tema de la motivación y los sistemas de incentivos, el modelo ayudaría a
comprender las diferencias motivacionales (intrínseca-extrínseca, autónoma-controlada),
las variaciones del impacto de los sistemas de incentivos, tomado como base los niveles
y las líneas de desarrollo de los diferentes actores involucrados, así como aspectos
propios de la cultura y de la sociedad en la que está inmersa una organización.
En el análisis de los resultados de la investigación que justifica este trabajo, se
retoman estos modelos teóricos para revisar los datos encontrados.

57
2.5 Dimensiones de la Motivación y la Satisfacción Laborales
Con la finalidad de acotar el problema a estudiar, así como enmarcarlo dentro de
una visión teórica coherente y de vanguardia, se decidió tomar como soporte conceptual
el trabajo contemporáneo de Deci y Ryan, así como los elementos de Hellriegel, Slocum
y Wodman (1999), sobre la satisfacción laboral: la remuneración, los ascensos, la
supervisión, el trabajo en sí mismo y los compañeros, que son extraídos del modelo
Gallup sobre Satisfacción laboral. De los primeros se toma el concepto de
Autodeterminación, ya que éste engloba de manera interesante los temas de la
motivación intrínseca y extrínseca, así como el sentido de control interno o externo de
los impulsos que llevan a actuar a una persona. Aquí también están implícitos aspectos
relacionados con la confianza en sí mismo (tener convicción y fuerza de voluntad para
hacer algo, poseer una actitud positiva para vencer posibles obstáculos); iniciativa
(comenzar espontáneamente una acción propuesta y buscar oportunidades para realizar
las intenciones que se han formado); y autocontrol (tener que dominarse, haciendo un
gran esfuerzo o actuar bajo presión de uno mismo).
De los modelos Hellriegel, Slocum y Wodman y de Gallup se ha tomado su visión
de la satisfacción laboral, por considerarla evidentemente práctica para abordar el
presente estudio, ya que su trabajo considera los criterios fundamentales de diversos
teóricos de la satisfacción laboral. Los temas de la remuneración y de los incentivos
también resultan especialmente importante para la motivación y la satisfacción en el

58
trabajo, pero éstos ya se abordaron en el eje de análisis sobre la forma y la arquitectura
organizacional.
Dimensiones del Eje de Análisis Motivación y Satisfacción Laboral:
 Autodeterminación. Competencia relacionada con la capacidad de estar
motivado más intrínsecamente que extrínsecamente.
 Expectativas en el trabajo. Es la percepción que tiene el trabajador de lo que
se espera de él por sus superiores.
 Apoyo y reconocimiento. Se refiere a si el trabajador se siente apoyado por
sus superiores y si se le da reconocimiento por su labor (no en sentido
económico).
 Respeto esencial. Si el trabajador percibe que se le respeta como persona y se
le toma en cuenta en asuntos que le afectan directamente en el trabajo.
 Trabajo relevante. Percepción de que lo que se hace tiene fundamental
importancia para la organización, y se dan los recursos para que se haga con
calidad.
 Relaciones interpersonales. Identificación con los demás colaboradores o
compañeros, manteniendo buenas relaciones.
En la figura 2.2 se puede observar las dimensiones de este eje de análisis.

59
Figura 2.2 Dimensiones del Eje de Análisis Motivación y Satisfacción
Expectativas en el Relaciones
Trabajo Interpersonales
(matizadas por las propias (matizadas por las propias
auto percepción) expectativas)
Autodeterminación
(determina en buena parte la
percepción de los demás
factores psicosociales)
Motivación y Satisfacción
Laborales
Apoyo y Reconocimiento Respeto Esencial Trabajo Relevante
Factores que provee la organización

60
III. APRENDIZAJE Y CAPACIDADES DE INNOVACIÓN

3.1 Aprendizaje Organizacional: Aprendizaje de un solo ciclo y de doble ciclo
Otro eje de análisis de este trabajo es el aprendizaje organizacional, tema
fundamental para las organizaciones. Fiol y Lyles (1985 "Organizational Learning" En:
Academy of Management Review No. 1), definen el aprendizaje organizacional como:
Un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas,

adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo
en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional:
del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, el
conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se
documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente
se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad. (“Organizational
Learning" En: Academy of Management Review No. 1. 1985).
La función directiva descrita en muchos paradigmas gerenciales (p.e. Peter Senge,
1998; Thomas Peters; 1982, Charles Handy, 1995; Stephen Covey, 1994, etc.), subrayan
la necesidad de fomentar el aprendizaje en las organizaciones, estableciendo condiciones
apropiadas para que éste tenga lugar. Estas condiciones se determinan precisamente por
la manera en que son incentivadas las conductas y las actitudes para lograr que las
personas aprendan. Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que
facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para
satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable
del trabajo cotidiano, donde se crean espacios para abordar los problemas, aclarar
diferencias, crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos
institucionales. Peter Senge (1992), quizás el autor más conocido en el área del
aprendizaje organizacional y dentro de la literatura del management, define una
organización que aprende, como aquella capaz de expandir continuamente su capacidad

61
para construir su futuro. Es la integración de talentos y funciones, en una totalidad
productiva, fomentada por los estímulos o incentivos adecuados.
Argyris y Schon (1996), dos de los autores pioneros en el área y considerados
más dentro de los estudios académicos que del management por su prolífico trabajo de
investigación. Ellos hacen una diferencia entre lo que llaman aprendizaje de un solo
ciclo (“single loop learning”) y el aprendizaje de ciclo doble (“double loop learning”).
El primero hace referencia a cambios correctivos que hacen los trabajadores, con base
en las premisas existentes en la organización. El segundo, a cambios que implican
establecer nuevas premisas en la organización para superar las actuales. McGill,
Slocum y Lei (1992), hablan de aprendizaje adaptativo y generativo. El aprendizaje
adaptativo hace referencia a cambios, para facilitar el ajuste de la organización al
entorno. Por ejemplo, utilizar know-how para resolver un problema específico, con
base en las premisas existentes, que permita continuar con el normal funcionamiento
de la entidad. El aprendizaje generativo tiene relación con la transformación del
entorno, mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas
organizacionales. Mientras que el aprendizaje adaptativo busca la acomodación al
entorno, el generativo busca transformar el entorno. El aprendizaje adaptativo
corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. En uno y otro caso, la
organización aprende en su interacción con el entorno.
Tanto en la aproximación de Argyris y Schon, como en la de McGill, Slocum y
Lei, el énfasis del aprendizaje está en el cambio. No hay aprendizaje sin cambio. Una
organización que “aprende” requerirá crear sistemas de incentivos, orientados al

62
aprendizaje generativo (premiar por ideas innovadoras, reconocer el esfuerzo por hacer
cosas diferentes, favorecer las reuniones brain storming, etc.), o estará expuesta a
detener su desarrollo y supervivencia.
Por otra parte, es interesante apreciar la clasificación que hace Argyris (1999), de
la bibliografía existente en el campo de la evolución del aprendizaje en las
organizaciones. Por un lado están aquellos autores dedicados al trabajo de la consultoría
y práctica de la administración (sistemas sociotécnicos, estrategia organizacional,
desarrollo económico, dinámica de sistemas, etc.), y que se centran centrados en el
mejoramiento continuo, la adquisición de competencias, la experimentación y en la
ampliación de fronteras. Y por el otro lado, están aquellos trabajos que generalmente son
producto de la investigación académica y cuyo interés es responder a preguntas que
dejan de lado el primer grupo, como: ¿Qué significa el aprendizaje organizacional?
¿Cómo es éste factible? ¿Qué tipos de aprendizaje organizacional existen y cuáles son
factibles?, entre otras.
Para Argyris ambos grupos pueden complementarse, pues unos están totalmente
enfocados a la práctica de hacer eficiente una organización y los otros hacen las
preguntas que un científico social de las organizaciones debería hacer; si es que se
pretende llegar a una teoría organizacional, en este caso, sobre el aprendizaje que tiene
lugar en ellas. Es interesante destacar que el autor parece combinar ambos roles, es
decir, es un investigador académico de campo y al mismo tiempo refiere haber realizado
un buen número de intervenciones. Después de revisar una serie de estudios, Argirys
plantea un importante aspecto paradójico: “[…] no podemos explicar los fenómenos

63
observados del aprendizaje organizacional en un nivel más elevado, es decir, aquellos
que les parecen importantes a los investigadores…sin referirnos a los procesos de
investigación individuales e interpersonales” (Argyris, 1999: p. 72). En otras palabras,
los mapas mentales de los individuos muestran vínculos definitivos e importantes, con
los tres niveles de agregación: individual, interdepartamental y de la organización en su
totalidad. De ahí que resulte fundamental, para comprender los procesos de aprendizaje
organizacional, referirnos a la dimensión interpersonal.
Ahora, es posible describir más ampliamente los dos modelos esenciales que
determinarán si el aprendizaje organizacional es productivo o no, y ya mencionados más
arriba, uno con base en un proceso de un solo circuito conocido como Modelo I y que
tiene como características las siguientes: mantener un control unilateral, maximizar las
ganancias y minimizar las pérdidas, reprimir sentimientos negativos y comportarse los
más racionalmente posible. Por supuesto, este modelo tenderá a frenar un verdadero
aprendizaje y ayudará a mantener el estado de cosas.
El segundo tipo de aprendizaje, fundamentado en el proceso de doble circuito, se
le denomina Modelo II y tiene las siguientes características: control conjunto o
participativo, información válida compartida, selección válida con base firme y asunción
de la responsabilidad. Es en este tipo de modelo que puede tener realmente lugar un
aprendizaje organizacional productivo, según Argyris.
Lo interesante de estos planteamientos, es que Argyris intenta abordar su objeto de
estudio desde una perspectiva más amplia. El aprendizaje no puede ser comprendido,
por un lado, ni tener lugar, por el otro, si sólo se limita a promover el Modelo I, pues
64
evidente que en este nivel se solucionan problemas sólo si encajan con el “paradigma”
vigente y que no intenten alterar los métodos o herramientas “válidos” para el sistema
administrativo o para los objetivos de la organización. El Modelo II, por el contrario,
implica un mayor nivel de consciencia, una actividad reflexiva compleja sobre sus
propias acciones, y aún cuando Argyris no lo ponga en estas palabras, el reconocimiento
de las emociones o sentimientos asociados al intercambio comunicacional o
interpersonal, que tiene lugar en la organización.
3.2 Rutinas Defensivas Organizacionales
Otro concepto fundamental en la obra de Argyris (1999: p. 87), son las Rutinas
Defensivas Organizacionales, “que son cualquier acción, política o práctica que
impiden que los participantes organizacionales experimenten una incomodidad o una
amenaza y que, al mismo tiempo, les impiden descubrir las causas de la incomodidad o
de la amenaza.” Este concepto resulta de suma importancia en el estudio del aprendizaje
organizacional, pues permite comprender el por qué es tan difícil salir del Modelo I y
mantenerse en el aprendizaje de un solo circuito. No es una mera cuestión de señalar o
advertir a las personas lo que está ocurriendo, sino que es más complejo que eso. Por un
lado, está el reto de que los sentimientos de competencia, confianza en sí mismo y
autoestima de los individuos, dependen en buena parte de sus teorías empleadas (que
también podríamos entender como paradigmas), del Modelo I. Y por el otro, está la
cuestión de que las personas en la organización tienden a definir las virtudes sociales -
cautela, apoyo e integridad- como partes del Modelo I, lo que encierra en un círculo
65
vicioso sus mapas mentales. En otras palabras, el hacer lo “correcto” se convierte en la
gran barrera defensiva, que impiden ver nuevas opciones o posibilidades para abordar la
cambiante realidad de la organización. Las empresas pueden estar realmente
comprometidas en la mejora continua y, sin darse cuenta, permanecen encerradas en un
razonamiento defensivo.
Para Argyris (1999), es posible salir de este círculo vicioso, utilizando la tendencia
humana universal de producir lo que pretenden, la búsqueda incesante por ser
competente y congruente. Con base en esa tendencia, las organizaciones podrían enseñar
a las personas a cómo razonar en una nueva forma, ayudarlos a cambiar sus “programas
maestros” y remodelar su comportamiento. Es posible que las personas aprendan a
reconocer el razonamiento que emplean cuando diseñan y realizan sus acciones. Al
respecto, ligar los programas de enseñanza con problemas de negocios reales (como por
ejemplo, con el uso de estudios de caso), podría resultar de incalculable valor.
La obra de Argyris es vasta e influyente y mucho de sus conceptos han sido
retomados y ampliados por otros autores, como sería el cado de Fredy Kofman (2001),
que toma como base mucho del trabajo de Argyris. Kofman, dedica uno de los tomos de
su obra para explicar detalladamente cómo utilizar herramientas prácticas para mejorar
el proceso de comunicación. Por ejemplo: cómo realizar conversaciones efectivas,
considerando el ejercicio de la columna izquierda al que tanto hace mención en su obra
Argyris; cómo distinguir claramente entre una observación y una opinión, confusión que
causa tantos conflictos en las organizaciones (y en las relaciones interpersonales en
general); cómo exponer e indagar de manera productiva; una descripción de la “escalera

66
de las inferencias” que contribuye a modificar los modelos mentales; estudio y
mejoramiento de los compromisos conversacionales, y otros temas más prácticos.
De especial interés es el capítulo de Kofman en donde aborda los Modelos I y II
que Argyris describe en su obra. Los denomina “Control Unilateral” al primero y
“Aprendizaje Mutuo” al segundo. Mientras que Argyris, partiendo de sus múltiples
estudios en las organizaciones, se ocupa de plantear la forma en que estos modelos (y
otros aspectos del aprendizaje organizacional, como las rutinas defensivas) tienen lugar
en el ámbito de la vida cotidiana de la empresa, Kofman pretende generar una serie de
herramientas prácticas para realizar cambios efectivos en el proceder de las personas
dentro de la organización. Por supuesto, también Argyris, se ocupa de este aspecto, pero
creemos que Kofman complementa bastante bien esta faceta de la intervención
organizacional.
Otro concepto relevante de la obra de Kofman es el de “Esquizofrenia
Organizacional”, en donde aborda y amplía lo que Argyris denomina “mensajes mixtos”,
es decir, mensajes que encierran peligrosas contradicciones, capaces de generar serios
conflictos e ineficacia. Por ejemplo, “Haga que su superior piense que usted no tiene
problemas, aún si los tiene”; “Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse”; “Diga la
verdad, pero no traiga malas noticias”, etc. Esto confirma plenamente uno de los grandes
descubrimientos de Argyris, acerca de que los supervisores hacen las cosas diferentes a
como dicen hacerlas. Es decir, una cosa es la “teoría que adoptan” (o su modelo mental)
y otra muy distinta es la “teoría que usan”. Muchos supervisores dicen actuar con base
en el Modelo II (o de aprendizaje mutuo), pero en realidad los hacen con base en el

67
Modelo I (o de Control Unilateral). Y esto no necesariamente implica hipocresía, como
bien lo apunta Argyris, sino que la persona no es capaz de darse cuenta de esta
discrepancia, es un actuar inconsciente. La manera en que ésto puede ser roto es
haciendo que las personas hablen sobre estas inconsistencias entre las teoría manifiestas
y las que están en uso. Mantener las cosas bajo el Modelo I y generando mensajes
mixtos lleva a lo que Kofman ha denominado “Esquizofrenia Organizacional”, haciendo
alusión al trabajo de Gregory Bateson (1998), el antropólogo, psicólogo y filósofo que
desarrolló una teoría acerca de la esquizofrenia, basada en el análisis de la
comunicación. Bajo su teoría denominada del “doble vínculo” se sugiere que la mente
de un niño se escinde (se divide o se “esquiza”), cuando recibe en forma permanente
mensajes contradictorios de su familia. Por ejemplo, “te amo” puede ser un sentido de
mensaje, y “te rechazo” puede ser el otro significado. Ante la imposibilidad de discernir
esta situación, el niño “rompe” con la realidad, como una alternativa de sobrevivencia.
Generalizando esta situación al ámbito organizacional, Kofman, siguiendo los
estudios de Argyris y Schôn, los mensajes contradictorios en la organización pueden
llevar a una Cultura de Víctima, en donde las personas buscan los defectos o problemas
de la organización de los cuales ellos nunca se sienten responsables; también lleva a una
“Negatividad” al permitir que las personas acentúen siempre el lado difícil de las cosas;
Y finalmente, a un Triunfalismo Hipócrita, en donde la gente aclama los valores y
objetivos de la organización que sabe imposibles de poner en práctica o lograr, atacando
a quienes tienen la “desfachatez” de atacarlos y cuestionarlos.

68
3.3 Aprendizaje y Conocimiento Tácito y Explícito
Otro autor relevante en el tema del aprendizaje y la generación de conocimiento es
Polanyi (1983), quien plantea como idea central de su teoría acerca del conocimiento
humano, el hecho de que se puede saber más de lo que se puede decir. Polanyi
ejemplifica esto comentando que si se conoce el rostro de una persona, se le puede
reconocer entre millones, sin saber cómo o porqué; es algo que no se puede explicar.
También argumenta que la policía aportó un método para hacerlo, con una colección de
fotos de narices, bocas y demás, con lo que un testigo elige las partes del rostro que
conoce y arma uno razonable. Es decir, es posible reconocer los rasgos de un rostro sin
ser capaces de decir con qué signos se le conoce. Todas las ciencias descriptivas
estudian fisionomías que no pueden ser completamente descritas en palabras. Y esto es
posible sólo dependiendo de la inteligencia de quien lo intenta. De hecho, cualquier
definición de una palabra, denotando una cosa externa puede depender de señalar tal
cosa. A esto Polanyi lo llama una “definición ostensible”.
Según Polanyi, la psicología Gestalt ha demostrado que se puede conocer la
fisonomía integrando la conciencia de sus particularidades, sin ser capaces de identificar
estas particularidades. Ha asumido que la percepción de una fisonomía sucede con el
equilibrio espontáneo de sus particularidades impresas en la retina o en el cerebro.
Polanyi afirma que esta configuración o integración es el gran poder tácito e
indispensable por el cual todo conocimiento es descubierto y tomado como verdadero.
La estructura de Gestalt es incluida en una lógica del pensamiento tácito, y esto cambia
el rango y la perspectiva de todo el tema. Este poder tácito se manifiesta en el científico

69
y en el genio artístico. La percepción, en la que la Psicología Gestalt ha centrado su
atención, se ve ahora como la forma más empobrecida de conocimiento tácito, y esto
planteará el puente entre los poderes más creativos del hombre y el proceso en el que
son prominentes en las operaciones de la percepción.
Utilizando como referencia un experimento en el que se provocaban pequeños
choques eléctricos a personas, Polanyi explica que el conocimiento tácito implica dos
tipos de situaciones; por un lado está el choque en sí mismo, y por el otro, aprender que
va a suceder dicho choque sin saber porqué. Éste permanece tácito. Así es cómo se
conocen particularidades sin ser capaces de identificarlas. Es la relación funcional entre
los dos términos del conocimiento tácito: se conoce el primer término sólo al confiar en
la conciencia de éste al atender al segundo. En el caso del rostro, se confía en la
conciencia de sus características, al atender a la apariencia característica del rostro.
Confiar en la conciencia de una combinación de actos musculares, al atender el
desarrollo de una habilidad, implica atender a estos movimientos elementales al logro de
su propósito conjunto, sin ser capaces de especificar estos actos elementales, lo que se
llama estructura funcional del conocimiento tácito. Hay un significado en la relación de
los dos términos del conocimiento tácito que combina sus aspectos fenoménicos y
funcionales. Cuando al ver ciertas sílabas la persona esperaba el choque eléctrico,
significaban la aproximación de un choque. Este es su significado, el aspecto semántico
del conocimiento tácito.
Otro es el aspecto ontológico, implica que el conocer tácitamente es un
conocimiento de lo conocido. Dado que el conocer tácitamente establece una relación

70
significante entre dos términos, se le identifica con la comprensión de la entidad
comprehensiva la cual estos dos términos constituyen conjuntamente. Por eso el término
proximal representa las particularidades de esta entidad, y se comprende a dicha entidad
confiando en la conciencia de sus particularidades, al atender a su significado conjunto.
Para Polanyi, la meta de una ciencia moderna es establecer un conocimiento
estrictamente objetivo. Cualquier falla en esta línea es aceptada sólo como una
imperfección temporal, la cual se deberá eliminar. Pero resulta que el conocimiento
tácito, a la vez parte de la persona, es parte del conocimiento; y si se intenta quitar lo
tácito se le sustrae también el conocimiento mismo. Por eso el ideal de la ciencia exacta
puede ser una falacia. Parece que saber que una afirmación es verdadera es saber más de
lo que se puede decir y por tanto, cuando un descubrimiento resuelve un problema, está
cargado de posteriores indicios de un rango indeterminado, y por lo tanto, cuando se
acepta que el descubrimiento es verdadero, se logra creer en todas esas consecuencias no
reveladas o impensables. La anticipación de un descubrimiento, como el descubrimiento
en sí, puede volverse una desilusión. Por eso la falla del movimiento positivista en la
filosofía de la ciencia. La dificultad es encontrar una alternativa estable al ideal de la
objetividad. Para eso preparara la teoría del conocimiento tácito.
3.4 La Espiral del Conocimiento
En una extensión de la teoría del conocimiento tácito de Polanyi, los autores
Nonaka y Takeuchi (1999), abordan y describen una tipología del conocimiento con
71
base en el trabajo de Boisot (1995). Proponen que el conocimiento de una organización
se puede diferenciar en:
1. Conocimiento Tácito
2. Conocimiento explícito
3. Conocimiento cultural
El conocimiento tácito es el conocimiento implícito que utilizan los miembros de
la organización para realizar su trabajo y para percibir sus mundos, el conocimiento
tácito es difícil de expresar verbalmente porque manifiesta destreza que se basa en
acciones y no pueden reducirse en reglas y recetas. Se aprende a través de largos
periodos de experimentación y realización de una tarea, durante los cuales el individuo
desarrolla un tacto y una capacidad para hacer juicios intuitivos sobre la ejecución de
una actividad.
El conocimiento explicito se basa en reglas cuando se codifica en reglas, rutinas o
procedimientos estándar de operación. Diferencian cuatro tipos principales de
procedimientos basados en reglas:
 Reglas para la realización de tareas especifican métodos para llevar a cabo
determinadas actividades.
 Reglas para mantener archivos de la organización.
 Reglas para el manejo de información. Especifican el sistema de comunicación
para la organización, desde el punto de vista de características de la información
que se ha de introducir.
72
 Reglas de planeación, especifican el proceso periódico de planeación como un
procedimiento estándar y producen una asignación intencional.
El conocimiento cultural. Consiste en las estructuras cognoscitivas y afectivas que
utilizan habitualmente los miembros de las organizaciones para percibir, explicar,
evaluar y construir la realidad. El conocimiento cultural abarca las conjeturas y las
opiniones que se usan para describir y explicar la realidad, así como las convenciones y
expectativas que se emplean para asignar valor y significado a la nueva información.
Los tres tipos de conocimiento de la organización son interdependientes, el
conocimiento tácito, evasivo como pueda ser, tiene cierto número de características
determinantes. Es difícil de expresar oralmente o de ser codificado utilizando símbolos
como en formulas o reglas escritas. Es difícil de descomponer en elementos o pasos
porque el conocimiento tácito está distribuido en la totalidad de la experiencia de
acciones del individuo. Está centrado en acciones y depende de las indicaciones
tangibles que registra el cuerpo humano, al interactuar con su medio ambiente. Tal
acción se sitúa en las dimensiones sociales y físicas del medio en que se aplica. A pesar
de ser no codificado, el conocimiento tácito, se puede enseñar y compartir y
regularmente así se hace. Dicho conocimiento se adquiere mediante ejemplos. Así, los
aprendices, aprenden su oficio al seguir e imitar a sus maestros; los profesionales
desarrollan una pericia a través de periodos en los que practican. El conocimiento tácito
también puede compartirse. Aunque no se puede expresar completamente con palabras o
símbolos, es posible hacer referencia al conocimiento tácito o revelarlo a través de la
conversación, entre ellos el empleo de analogías, metáforas o modelos.

73
La base de la creación del conocimiento de la organización es la conversión de
conocimiento tácito en conocimiento explícito y de nuevo a la inversa. El conocimiento
explícito es conocimiento que se puede expresar con palabras, números, comunicarse y
compartirse con facilidad en la forma de datos concretos, formulas científicas,
procedimientos codificados. Hay cuatro modos en los que se crea el conocimiento de la
organización, a través de la interacción y la conversión entre conocimiento tácito y
explícito: 1) Socialización. Es el proceso de compartir experiencias que crean
conocimiento tácito como modelos mentales y habilidades técnicas que se comparten.
La socialización transfiere conocimiento tácito, mediante del medio de la experiencia
que se comparte; 2) Exteriorización. Es el proceso fundamental de la creación de
conocimiento, en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito al compartir
metáforas, analogías, modelos o anécdotas. Se puede activar mediante un diálogo y con
frecuencia tiene lugar durante una reflexión colectiva; 3) Combinación. Es el proceso de
combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito. Ésta es una
forma común de transferencia de conocimiento que tipifica el aprendizaje en escuelas y
programas de instrucción. En las organizaciones, los miembros combinan su
conocimiento explícito al intercambiar informes, memorandos y muchos otros
documentos; y 4) Interiorización. Es el proceso de aprender y socializar, al hacer
reiteradamente una tarea de modo que el conocimiento explícito de los principios y
procedimientos aplicados llegue a ser absorbidos como el conocimiento tácito del estilo.
3.5 El Aprendizaje y La Gestión del Conocimiento

74
Es evidente que, en contraste con el pasado cercano, cada vez es menos relevante
el trabajo basado en la mano de obra, es decir, el trabajo que implica la realización de
tareas rutinarias y mecánicas con la mínima participación de la iniciativa y creatividad
de la persona. Ahora ha surgido lo que Charles Handy (1993) y Peter Drucker (1999)
denominan el trabajador del conocimiento, colaboradores cuyo valor fundamental no
está en lo que hacen sino en lo que saben (y que por supuesto impacta la productividad
de la organización); Un colaborador de estas características posee un conocimiento
específico o saber que utiliza en su quehacer cotidiano; no produce nada que sea útil en
sí mismo, como un objeto o cosa física, produce conocimientos, ideas, información, que
sólo serán útiles en la medida que alguien se apropie de ellos y los integre a tareas
particularmente productivas. A diferencia del trabajador manual, el trabajador del
conocimiento es dueño de los medios de producción, y también se ha apropiado de su
puesto, en el sentido que sólo él sabe exactamente lo que debe hacer. Por lo tanto, se
identifica más con su área de especialización que con su jefe o empleador. La
organización es un recurso o espacio en donde aplicar sus conocimientos. Su lealtad ya
no depende sólo de las típicas condiciones laborales (salario y prestaciones), ahora son
más importantes las oportunidades de desarrollo. Todos estos aspectos pueden
considerarse en sí mismos incentivos para el nuevo trabajador del conocimiento; la
típica supervisión ya no viene al caso, pues no puede ni debe ser supervisado.
Por supuesto, tales características exigen un nuevo desafío para las organizaciones,
ya que si desea ser competitiva y exitosa, requiere crear el ámbito y los incentivos
adecuados para el despliegue del potencial creador de sus integrantes; la relación jefe-
75
subordinado debe girar hacia la de asesor-asesorado, coach-coachee, facilitador-
participante, o sencillamente al de equipo efectivo.
La gestión del conocimiento se orienta a crear valor a partir de los activos
intangibles de una organización. También puede entenderse como la manera en que la
organización capta o registra (en archivos de computadora, en papel, o simplemente en
el pensamiento de las personas), y la manera en que hace llegar la información
necesaria en el momento y lugar adecuados para brindar resultados efectivos y tangibles,
así como para una adecuada toma de decisiones.
El modelo ya mencionado de Nonaka y Takeuchi (1999) sobre la gestión del
conocimiento, se basa en la distinción entre el conocimiento tácito y explícito y
proporciona una comprensión de la creación y de la gestión del conocimiento. La
creación del conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámicas entre el
conocimiento tácito y el explícito. Los cuatro modos de la conversión del conocimiento
interactúan en una espiral de creación del conocimiento. La espiral llega a tener una
escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización, y puede
activar nuevas espirales de creación de conocimiento.
Por otra parte, la gestión del conocimiento, no sólo implica un cambio de enfoque
sobre el papel de los colaboradores, también requiere una manera sistemática de
generar, difundir, preservar y hacer productivo el conocimiento. Al respecto, Malvicino
y Serra, señalan:
Hay una creciente convicción de que el saber sobre el conocimiento es indispensable

para el éxito en los negocios en estos tiempos y posiblemente también para su
supervivencia. Aún antes de que se hablara de las “competencias básicas”, las
“organizaciones inteligentes”, el “planeamiento estratégico”, los buenos administradores
valoraban la experiencia y el know how de sus empleados – es decir su conocimiento. Sin
76
embargo, sólo recientemente, se está comprendiendo que se requiere mucho más que un
método fortuito e incluso involuntario para gestionar el conocimiento si se desea triunfar en
la economía de hoy y del mañana. (Malvicino y Serra, 2000: p. 28).
Un estudio realizado en México por Martínez (2006), en la industria del calzado,
su investigación versó sobre las “Capacidades Competitivas” de esta industria,
abordando en especial temas como el aprendizaje organizacional y la gestión del
conocimiento. Entre otros puntos importantes concluye que la toma de decisiones
centralizada, la falta de autonomía de los trabajadores, su pobre formación y el
dualismo laboral (trabajadores de base y eventuales que difícilmente pueden
comprometerse con la organización), son factores que dificultan una buena gestión del
conocimiento.
3.6 Dimensiones del Aprendizaje y el Conocimiento Organizacionales
De acuerdo a la literatura revisada sobre el aprendizaje organizacional y la
generación de conocimiento, se plantean las siguientes dimensiones de estudio para este
eje de análisis:
 Aprendizaje de un solo ciclo (“single loop learning”) y aprendizaje de ciclo
doble (“double loop learning”). El primero hace referencia a cambios
correctivos que hacen los trabajadores, con base en las premisas existentes en
la organización. El segundo, a cambios que implican establecer nuevas
premisas en la organización para superar las actuales.
 Rutinas Defensivas Organizacionales. Son cualquier acción, política o
práctica que impiden que los participantes organizacionales experimenten

77
una incomodidad o una amenaza y que, al mismo tiempo, les impiden
descubrir las causas de la incomodidad o de la amenaza.
 Conocimiento tácito. Es el conocimiento implícito que utilizan los miembros
de la organización para realizar su trabajo y para percibir sus mundos.
 Conocimiento explicito. Es el que tiene lugar cuando se codifica reglas,
rutinas o procedimientos estándar de operación.
 Conocimiento cultural. Consiste en las estructuras cognoscitivas y afectivas
que utilizan habitualmente los miembros de las organizaciones para percibir,
explicar, evaluar y construir la realidad.
Figura 3.1 Dimensiones del Eje de Análisis Aprendizaje Organizacional
Conocimiento Tácito
Conocimiento
(Si hay condiciones para que tenga
Explícito
Conocimiento lugar la conversión del conocimiento )
Cultural
(Estructuras cognoscitivas y
afectivas; influyen en la
construcción social de la realidad
dentro de la organización)
Aprendizaje
Organizacional
(De un solo ciclo o de doble ciclo)
Rutinas Defensivas
Organizacionales
(Son establecidas por los elementos socio-culturales y

dificultan o limitan el proceso de aprendizaje organizacional)

78
3.7 Capacidades de Innovación
El último eje de análisis propuesto en este trabajo se refiere a las capacidades de
innovación, por lo que se considera conveniente iniciar esta sección revisando el
concepto de Innovación.
3.7.1 Innovación
Al parecer la innovación es un término acuñado a principio del siglo XX por el
economista Joseph Schumpeter (Flores y Peña, 2008), pretendiendo explicar los
procesos de crisis del capitalismo, así como los problemas de la dinámica interna
profunda de este sistema económico. Originalmente el término innovación se refería
principalmente a la introducción de un objeto o método nuevo en el mercado. Sin
embargo, eventualmente se ha extendido hacia otro tipo de fenómenos no mercantiles,
como los cambios tecnológicos o los cambios sociales, dentro de la organización (o la
sociedad en su conjunto). Esto se puede entender mejor si se revisa brevemente algunas
definiciones del término.
Benavides (1999) define la innovación como un proceso sistemático y deliberado,
mediante el cual se pretende alterar determinados factores de la empresa. A través de
este proceso se conciben novedosas ideas que pueden permitir la introducción en el
mercado de nuevos productos o procesos, así como la adopción por parte de la empresa
de renovadas estructuras organizativas, técnicas comerciales por estrenar, de gestión,
etc.
79
Otra definición de innovación es la de Van de Ven, Polley, Gaud y Sankaram
(1999), que conceptualizan la innovación como el proceso de desarrollo y aplicación de
una nueva idea; lo que puede representar una reformulación de ideas anteriores, un
esquema que confronta el orden actual o una manera singular en que los expositores del
nuevo planteamiento perciben así.
Saénz y De Sousa (2006), conciben la innovación como el proceso de aprendizaje
sistémico, interactivo, multidisciplinario y de diferentes actores, mediante el cual nuevos
conocimientos son generados y/o transferidos. Estos conocimientos nuevos y los ya
existentes son asimilados e interconectados para introducir en la sociedad una nueva
tecnología.
También se pueden considerar las definiciones de dos manuales sobre normas de
certificación; estos son el de Frascati (2002) y el de Oslo (2006). Para el primero se
entiende por innovación el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas,
financieras, comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que
llevan o pretenden llevar a la implementación de productos y procesos nuevos o
mejorados. El manual de Oslo define la innovación como la introducción de un nuevo o
significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un método de
comercialización o de un nuevo método organizacional, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Respecto a los tipos de innovación, también se pueden encontrar diferentes
propuestas o aproximaciones, por lo que consideramos conveniente limitarnos, para este
trabajo, a la clasificación descrita en el ya mencionado manual de Oslo. En éste se

80
describen al menos cuatro tipos de innovación: 1) Innovación de producto. Se refiere a la
introducción de un bien o un servicio nuevo, o mejorado significativamente en sus
características o en el uso al que se destina. Las innovaciones de producto pueden
utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o basarse en nuevas utilizaciones o
combinaciones de conocimientos de tecnologías ya existentes; 2) Innovación de proceso.
Es la introducción de un nuevo proceso de producción o distribución, o bien, su
mejoramiento significativo. Implica cambios importantes en las técnicas, los materiales
y programas informáticos utilizados para producir bienes o servicios; 3) Innovación de
mercadotecnia. Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique
cambios significativos del diseño, presentación, empaque o envase del producto, así
como su posicionamiento, su promoción o su tarificación. La idea es satisfacer las
necesidades de los consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionar de una
forma nueva los productos para incrementar las ventas; 4) Innovación organizacional. Se
refiere a la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas de la empresa,
la organización del lugar del trabajo o sus relaciones externas. Puede ser que se pretenda
mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costos administrativos o de
transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente,
aumentar las productividad), facilitando el acceso a bienes no comercializados o
reducción de costos de suministros.

81
3.7.2 Capacidades de Innovación
Una vez revisado el concepto de innovación, se tratará el tema de las capacidades
de innovación, aspecto central de este eje de análisis, y especialmente será relevante
referirse a sus definiciones y tipologías más utilizadas, así como a su relación con el
desarrollo de la organización.
Dodgson y Bessant (1995), definen las capacidades de innovación como los
aspectos de la empresa y su gerencia, que les permiten definir y desarrollar sus
competencias para obtener ventajas competitivas sostenidas y diferenciadas de sus
competidores.
Para Pavón e Hidalgo (1997), las capacidades de innovación son el proceso
orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y
económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar
ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos, servicios o mejora a/de los
existentes, así como transferir esas ideas a la fabricación y comercialización.
Nonaka y Takeuchi (1999), conciben las capacidades de innovación como las
habilidades en el campo de la creación del conocimiento organizacional, su
diseminación entre los miembros de la organización y su materialización en productos,
servicios y sistemas.
Según Martínez (2006), las capacidades de innovación son la habilidad de una
empresa para utilizar, de manera eficiente, tanto sus competencias internas (aprendizaje
tecnológico y modos de construcción del conocimiento), como sus competencias
externas (el uso del conocimiento externo, a través del establecimiento de redes de
82
relaciones sociales, que la empresa establece con otras instituciones: proveedores,
usuarios, universidades, centros de investigación, etc.), todo ello con la finalidad de
elaborar nuevos productos, ofertar nuevos servicios y mejorar los ya existentes, sin
perder de vista sus elementos sociales y culturales.
Otro grupo de autores (García, Mareo, Molina y Quer, 1999), argumentan que las
organizaciones poseen sus propias capacidades para innovar, y que se suelen ir
perfeccionando con el paso del tiempo. Considerar que otros competidores del ramo
pueden tener dificultades para imitarlas, ya que estas capacidades involucran relaciones
sociales específicas y recursos complementarios particulares de cada organización, de
modo que puedan desarrollarlas y explotarlas. Además, estas habilidades no descansan
en una única persona, sino de un complejo entramado de relaciones humanas de los
diferentes departamentos o áreas de la organización.
También García et al. (1999), exponen que existen una serie de factores que
determinan o influyen en la generación de estas capacidades: 1) Fomento al Aprendizaje.
Toda organización necesita aprender y continuar mejorando sus diversas capacidades
para elaborar planes y estrategias corporativas, desarrollar variedad de productos,
mejorar procedimientos de análisis de mercado, así como la implementación de
estrategias de desarrollo del personal, etc.; 2) Cultura del Cambio. Para que tenga lugar
la innovación es necesario la existencia de un tipo de cultura que vea el cambio sin
amenazas, como parte de su dinámica cotidiana; una cultura en donde los trabajadores se
sientan motivados para hacer aportaciones y vean los errores como fuente de aprendizaje
y no fuente de castigo; 3) Estructura Organizacional. Una coordinación más horizontal

83
que vertical, con base en equipos de trabajo interdisciplinarios, se considera con
mayores posibilidades de fomentar el aprendizaje y por tanto las capacidades de
innovación; y 4) Combinación de Estrategias Competitivas. Una valiosa mezcla de la
estrategia de costos y la estrategia de diferenciación, no sólo es posible sino que puede
ser deseable, aunque obviamente esto implique otro tipo de dificultades. Al intentar esta
combinación se estaría fomentando un círculo virtuoso, en el sentido de que los bajos
costo y la diferenciación pueden generar innovación, y ésta, a su vez, puede fortalecer
los bajos costos y la diferenciación.
3.7.3 Dimensiones de las Capacidades de Innovación
Las capacidades de innovación pueden clasificarse (según Dodgson y Bessant,
1995), en tres grupos: tácticas, estratégicas y de meta nivel.
 Capacidades de Innovación Tácticas. Son de naturaleza más operativa,
generalmente asociadas a la búsqueda y selección de información, tecnología,
mercados y negociación para adquisiciones y protección (patentes). Estas
capacidades se utilizan para instrumentar la estrategia de la organización con el
fin de que sea comprendida y llevada a cabo por sus miembros. Para esto, es
necesario que la organización documente sus procesos en manuales, desarrolle e
instrumente un sistema protocolario, establezca acuerdos de operación y
desarrolle un sistema de medición con indicadores bien definidos.
 Capacidades de Innovación Estratégicas. Hacen referencia al patrón de
decisiones que determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas.

84
Se relacionan estrechamente con la alineación de los planes tecnológicos a las
estrategias tecnológicas de la organización, a la integración de las distintas
funciones y departamentos, de los insumos internos y externos, y a la
combinación de forma imaginativa y emprendedora de los recursos para crear
ventajas competitivas. También se relacionan con la intención de compartir de la
visión entre todos los miembros de la organización, así como una gestión más
participativa.
 Capacidades de Innovación de Metanivel. Se asocian a las habilidades de
aprendizaje, consideradas por Dodgson y Bessant como un elemento crítico para
la competitividad, con una influencia fundamental para el desarrollo y empleo de
las competencias. Tienen que ver la manera en que se generan y transmiten ideas
nuevas con impacto; asimismo con la capacidad que tiene la organización de ver
las cosas con claridad, partiendo de su propia experiencia o de la experiencia de
otros, y modificar su funcionamiento de acuerdo con esa visión.
Precisamente estos tipos de capacidades de innovación serán las dimensiones de
este eje de análisis, que se observarán en el estudio de caso de este trabajo, y son
resumidas en la figura 3.2.

85
Figura 3.2 Dimensiones del Eje de Análisis Capacidades de Innovación
Eje tres: Aprendizaje

Organizacional
organizacionales, conocimiento tácito y explícito) Eje cuatro: Capacidades de
Innovación:
Capacidades de
Innovación Tácticas
Eje uno: Organización
del Trabajo
(Medios, división, control y propiedad
del trabajo; toma de decisiones,
Capacidades de
métodos de remuneración /incentivos y Innovación
evaluación de resultados)
Estratégicas
Capacidades de
Innovación de
Eje dos: Motivación y Metanivel
Satisfacción Laborales
(Autodeterminación, expectativas, apoyo,
reconocimiento, respeto, trabajo relevante y
relaciones sociales)

86
IV. CONTEXTO GENERAL DEL ESTUDIO

4.1. La Industria en el Estado de Guanajuato
Como esta investigación se enfocó de manera general a la industria de la ciudad de
León, y en particular a la industria del calzado, se consideró conveniente hacer una
breve revisión del marco económico de esta región.
La economía del estado3 se ha transformado de manera radical por efecto de procesos
de industrialización y de la expansión del comercio, el transporte y los servicios;
combinados con una creciente crisis en el sector agropecuario. Así, de ser una economía
predominantemente rural (agropecuaria) en la primera mitad del siglo veinte o XX, ha
transitado a una economía urbana (manufacturas y servicios) hacia final del siglo pasado
e inicios de éste. Esto ha llevado a poner cada vez más atención a la dinámica de las
organizaciones empresariales, especialmente de la MPYMES (Micro Pequeñas y
Medianas Empresas), ya que son las de mayor predominio en la economía actual. Para
Hernández y Alba (2008), las MPYMES representan el 99.7% de los 4.01 millones de
empresas en México, las cuales se encuentran generando el 52% del Producto Interno
Bruto Nacional, además de que contribuyen con la creación del 71.9% de los empleos.
Por eso es evidente que uno de los mayores retos que se está enfrentando es incorporar a
las MPYMES a los beneficios de la apertura comercial y reducir los efectos nocivos de
la globalización;, es más que obvio que para hacerlas más competitivas se requiere
mejorar sus estrategias; y este proceso de mejoramiento involucra fundamentalmente a
3
Información tomada del Plan de Gobierno del Municipio de León 2006-2009, gobierno del estado de
Guanajuato.
87
los factores aquí estudiados: las formas de organización, el perfil gerencial y la
satisfacción laboral. La industria del calzado no es la excepción en este sentido, y se
componen principalmente por MPYMES.
Los principales problemas de las micro y pequeñas empresas son: la falta de
capacitación de trabajadores y empresarios, falta de integración de cadenas productivas,
la precariedad para insertarse a sus mercados potenciales, insuficiente infraestructura de
comunicaciones y servicios, reducida modernización tecnológica, el limitado acceso a
asistencia técnica que permita mejorar áreas de productividad, competitividad y calidad,
limitada utilización de sistemas de administración, inversión y financiamiento, entre
otros.
La actividad manufacturera está compuesta principalmente por la industria
automotriz, con el 58.2% del valor agregado censal bruto manufacturero. A esta
actividad le siguen: la industria textil, confección calzado, cuero y sus productos, con
más de 15.0%; los alimentos bebidas y tabaco, 15.0% y las sustancias químicas y
derivados del petróleo, con más de 12.9%. Los principales municipios con una alta
concentración de población ocupada en establecimientos comerciales e industriales,
definidos como unidades económicas, son León, Celaya e Irapuato con 62.0%; si se
incluye a Salamanca se alcanza un 67.0%. Los cuatro municipios juntos concentran el
55.0% de las unidades económicas. En términos de una distribución territorial del
ingreso, destacan los municipios de León, Irapuato y Celaya, juntos concentran el 50.0%
de la población ocupada y el 58.0% del ingreso total del estado, mientras que 30 de los
46 municipios del estado en conjunto concentran solamente el 11.0% del ingreso total.
88
La ciudad de León se encuentra ubicada en un área estratégica del país, donde su
localización está en un radio de 500 kilómetros. Abarca a más de la mitad de la
población, logrando posicionarse como el más importante centro socioeconómico del
Estado y de la región Bajío. Además, por su industria, principalmente de cuero calzado,
León se ha venido destacando en los últimos años en los sectores de servicios y
comercio. Un sólido mercado interno (con una masa salarial de aproximadamente de 2.5
mil millones de pesos mensuales), la proximidad con las más importantes ciudades del
país, el desarrollo de más y mejores vías de comunicación, entre otros; han sido el
atractivo para el desarrollo de actividades económicas, tales como: los servicios
turísticos, educativos, médicos hospitalarios, así como el cada vez más frecuente
establecimiento de cadenas comerciales.
León cuenta con 43,759 unidades económicas y ocupa 285,272 personas. La
concretización de proyectos de infraestructura y de servicios, como el Puerto Interior, el
Polifórum Cultural, el Hospital de Especialidades, así como de importantes vías de
comunicación, se convertirán en detonadores de la economía del municipio y de la
región, permitiendo la atracción de un gran número de empresas y la generación de
miles de empleos.
Palacios (2005), comenta que al ser León una ciudad mono-industrial, basada
fuertemente en la cadena de cuero-calzado, y por lo mismo, expuesta a los efectos del
mercado mundial, deberá consolidarse en ese sector si se apuesta al escenario de seguir
siendo una ciudad industrial. Deberá buscar, no como exclusividad, desarrollar ventajas
competitivas de especialización en la prestación de servicios que refuercen su industria

89
primaria4 (que es aquella que centra su actividad productiva en la entrega de recursos
naturales, ya sea como producto de consumo final o materias primas para otros procesos
productivos). El nombre de industria primaria abarca lo que tradicionalmente se conoce
como sector agroextractivo, que comprende la agricultura, la ganadería, la pesca, etc.),
tales como: centros de negocios, exposiciones, convenciones, turismo de negocios,
servicios hospitalarios, etc. Para lograr esta consolidación y sobrevivencia de la industria
del calzado, se debe competir en calidad a través de la especialización, así como
aumentar la productividad considerando la formación de capital humano, inversión
intensiva en desarrollo tecnológico, diversificación de productos, redes de
comercialización, alianzas estratégicas y participación en mercados internacionales.
La problemática fundamental, en cultura organizacional, puede resumirse como
sigue:
 Falta de proveedores de clase mundial en la ciudad y de de asociaciones
cliente/proveedor.
 Falta de organización en las actividades productivas.
 Falta de cadenas productivas sólidas.
 No se reinvierten las ganancias, sino que se consumen en estándares de vida
altos.
 Las empresas trabajan con estructuras familiares, no profesionales, se hereda el
negocio.
4
Es aquella que centra su actividad productiva en la entrega de recursos naturales (ya sea como
producto de consumo final o materias primas para otros procesos productivos); el nombre industria
primaria abarca lo que tradicionalmente se conoce como sector agroextractivo, que comprende la
agricultura , la ganadería , la pesca , etc.
90
 Falta de innovación tecnológica en actividades y procesos productivos.
Otros factores fueron detectados en el Foro León Rumbo Económico (2005),
como: deficiencias en políticas de fomento al desarrollo empresarial, falta de
infraestructura de comunicaciones, falta de continuidad en programas de fomento
empresarial, problemas ecológicos y de falta de agua, y excesiva regulación. En ese Foro
se definieron los Objetivos y las Políticas para incrementar la competitividad como
ciudad. Entre los factores que intervienen en la “atractividad” de la ciudad, se definieron
diez, dos de ellos relativos al tema del capital humano: reorientar la educación
(vinculación sociedad-escuela-empresa) y la capacitación empresarial; por otro lado,
inversión en desarrollo tecnológico (capacidad científica y tecnológica para la mejora de
productos existentes y el desarrollo de nuevos).
En cuanto al capital humano, hubo coincidencias donde se reconoce que para
encontrar un desarrollo equilibrado de la ciudad será necesario incrementar y
homogeneizar los niveles de escolaridad. Al respecto, se requerirá privilegiar la
inversión en la educación pertinente y la capacitación a las cadenas productivas clave
para elevar el potencial productivo.
4.2. La Industria del Calzado en León
Según Martínez (2006), la industria del calzado en León puede caracterizarse por
los siguientes aspectos:
 Existe una marcada heterogeneidad en su composición. Por un lado, se hallan
grupos de grandes y medianas empresas con procesos productivos

91
semiautomatizados, con producciones de miles de pares de zapatos por día y una
fuerte vinculación con las instituciones de apoyo industrial y de
comercialización; y por el otro lado, están las micro y pequeñas empresas, con
procesos productivos mecanizados y/o artesanales, con baja producción y débil
vinculación institucional.
 En términos tecnológicos es un sector maduro. Sin embargo, muy pocas
empresas en León utilizan este tipo de tecnología, pues la mayoría no son
propensas a realizar inversiones en maquinaria moderna. La industria sigue
siendo intensiva en mano de obra y los costos laborales representan la
ponderación más importante en la estructura de costos de las empresas.
 El sector toma ventaja de las innovaciones generadas en fracciones conexas y en
productores de capital e insumos. En este sentido, las estrategias de
competitividad de las empresas de calzado se ven afectadas por la capacidad que
tienen sus proveedores de hacer modificaciones, así como los costos y calidad de
los insumos.
 Las capacidades competitivas y de aprendizaje en las empresas son precarias,
debido a factores como la falta de estandarización de la calidad de los insumos,
la baja inversión en maquinaria, equipo y desarrollo de productos, así como la
falta de inversión en la formación de capital humano.
En la actualidad existe controversia sobre el futuro de la industria, pues para
algunos está en decadencia y otros consideran que se encuentra en una reestructuración

92
que le brindará nuevas oportunidades. Lo cierto es que en la actualidad (de acuerdo con
la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato, CICEG), en el año
2002, México ocupaba el 7º lugar mundial como productor de calzado y era el 6º
exportador de zapatos a Estados Unidos. Para el 2009, bajó al 9º lugar, aún cuando la
industria ha crecido, su competencia internacional disminuyó. México cuenta con una
capacidad instalada de 244 millones de pares de calzado y su nivel de producción está
muy por debajo de los niveles de los cuatro países productores de calzado más
importantes: China, India, Brasil e Indonesia. La cadena cuero-calzado y marroquinería
a nivel nacional durante el año 2009, fue fuente de más de medio millón empleos, de los
cuales ciento treinta y siete mil fueron directos, contribuyendo con el 1.2% del PIB
nacional. La participación de Guanajuato en la producción nacional de calzado ha sido
significativa, pues ha representado el 70%.
Desafortunadamente, estas cifras no parecen mejorar, perdiendo terreno ante sus
competidores internacionales y nacionales, desafortunadamente ahora también se
enfrenta la reciente crisis mundial provocada en Estado Unidos.
Quizás éstas sean razones suficientes como para seguir realizando esfuerzos por
entender la dinámica organizacional de este sector fundamental de la economía regional
y nacional. Es importante, según Mártinez (2006):
[…] realizar estudios empíricos microeconómicos que nos permitan identificar como
construyen sus capacidades competitivas, cómo figuran sus espacios de aprendizaje, cómo
construyen su conocimiento, en suma es trascendental analizar las fuentes que sustentan sus
ventajas competitivas. Estudios microeconómicos no nos permitirán realizar
generalizaciones, pero son fundamentales ya que para comprender mejor el crecimiento
económico debemos ser capaces de entender los microprocesos en los que se lleva a cabo el
cambio económico, organizacional y tecnológico.” (p.28)
93
Además, dentro de estos procesos relevantes, se encontrarían las formas
organizacionales, los sistemas de incentivos y la satisfacción laboral, temas centrales de
este trabajo.
4.3 Las Formas Organizacionales de la Industria del Calzado
Aún cuando no se tiene conocimiento de estudios específicos sobre la arquitectura
organizacional en este sector, sí existen algunos trabajos sobre la manera en como
trabajan, se genera el aprendizaje, la innovación y sobre otros tópicos en las empresas
del calzado del país (Bazán, 1982; Calleja, 1994; Martínez, 1999 y 2006, 2007; Vargas,
2008, 2009). En relación a las formas organizacionales, Vargas (2009), estudió a un
grupo de 13 empresas del calzado en León y reporta que en su mayoría, reúnen las
características del Taylorismo-Fordismo, si bien con diversos tintes de pre-Tayloristas,
conservadoras o tradicionales. Por ejemplo, para asignar a un trabajador de nuevo
ingreso a su puesto de trabajo, los mecanismos básicos son la propuesta del jefe o
supervisor, y a veces por el departamento de recursos humanos; ocasionalmente hacen
examen de conocimientos. Prácticamente ninguna empresa realiza exámenes de
conocimientos. La mayor parte de la capacitación se realiza en el mismo puesto de
trabajo, no existen periodos precisos para esta función. La organización del trabajo es
fundamentalmente centralizada y con baja participación de los trabajadores en los
procesos claves. Si bien algunas empresas mencionaron contar con manuales de
procedimientos, su utilización no es frecuente; al respecto, existieron contradicciones
entre lo dicho por los gerentes y los trabajadores. Para los últimos, en general, no
94
existen dichos manuales o se utilizan poco, y para los jefes, comúnmente sí existen y se
manejan con frecuencia. Sin duda, la percepción que se tiene de una misma realidad
tiende a diferir por los diferentes actores involucrados en un contexto determinado. La
comunicación y la supervisión fueron consideradas relevantes, y la tendencia general de
los tres niveles de aplicación de la encuesta fue a calificarlas como buenas o aceptables.
Sin embargo, éstas son evidentemente más verticales que horizontales; si bien se
mencionó el uso frecuente de trabajo en equipo, en general estos son muy dependientes
de la supervisión y no gozan de autonomía. Respecto a la movilidad interna, las
empresas estudiadas, la realizan poco y fundamentalmente para cubrir faltas, demandas
excesivas de producción o cambios de departamento. La escasa movilidad puede limitar
el desarrollo del trabajador y resquebrajar la flexibilidad laboral. De la Garza (1998,
178) comenta al respecto:
Los niveles de movilidad interna y sus principales determinantes pueden indicar la

medida en que la organización del trabajo posibilita o estimula la realización de un abanico
más o menos amplio de funciones productivas, lo cual podría estar relacionado con la
confección de nuevas formas de organización del trabajo flexibles y proclives a un
desempeño profesional cercano a la polivalencia. (De la Garza, 1998. Pág. 178).
En general, estos hallazgos son similares a los encontrados por Martínez (2007),
en un estudio sobre las maquiladoras del estado de Guanajuato y por De la Garza (2001)
en un estudio de MPYMES, también en este estado.
4.4 Satisfacción laboral y Productividad en la Industria del Calzado
Respecto a la satisfacción laboral (con base en la encuesta Gallup) y a los perfiles
gerenciales obtenidos en el POI (Personal Orientation Inventory), Vargas (2008)

95
encontró en un estudio de 16 empresas PYMES, también de Calzado, los siguientes
resultados:
 Un nivel alto de Autoactualización (entendido como proceso de maduración
psicológica) de quien está a cargo de una organización, tiene una influencia
positiva en la satisfacción laboral de los demás miembros o colaboradores. Está
relación tiene a la vez un impacto positivo en la productividad. Aún cuando los
perfiles POI obtenidos, en promedio, fueron bajos de acuerdo a los estándares de
otros estudios, tanto en México como en otros países (Castanedo y Munguía,
2004), las correlaciones encontradas parecen confirmar este planteamiento.
 La relación de la Autoactualización gerencial y la satisfacción laboral de los
colaboradores, se refleja en los procesos humanos muy concretos de las
relaciones interpersonales, como pueden ser la comunicación efectiva, una
adecuada toma de decisiones, un ambiente participativo, respeto esencial a las
personas, aprendizaje mutuo, entre otros. Las preguntas de la encuesta de
Satisfacción Laboral que se relacionaron positivamente con un mayor número de
escalas fueron aquellas que integran las unidades de análisis de respeto esencial
a la persona; parcialmente con percibir el trabajo como importante o relevante e
igualmente con la percepción de que se puede aprender y crecer en la
organización. Estas correlaciones soportan sólidamente este supuesto teórico.
Queda aún por investigar más ampliamente, con estrategias cualitativas, las
características de estos procesos humanos que interconectan la Autoactualización

96
gerencial con la satisfacción laboral, a fin de comprender mejor estos aspectos
psicosociales de la dinámica organizacional.
 Estos procesos humanos tienen un efecto positivo en la productividad, y se
pueden observar en indicadores claramente cuantificables. Como se pudo
observar, los indicadores de productividad mostraron interesantes correlaciones
con la SL y los perfiles del POI. En la mayoría de los casos éstas correlaciones
no son muy altas, pero es probable que con una mayor cantidad de datos estas
tendencias se incrementen.
 Existe la probabilidad de que otros aspectos, no referibles al factor humano,
puedan tener un impacto mayor en la productividad, como la tecnología en uso,
los recursos financieros disponibles, la existencia o no de procesos
administrativos efectivos, la competencia de mercado, entre otros. Como podría
esperarse, y especialmente con el indicador referido a las utilidades, existe una
baja correlación en la mayoría de los valores obtenidos e, incluso, hasta se
encontraron algunas tendencias negativas. Esto no necesariamente significaría
que una alta SL y un mayor desarrollo del supervisor o empresario impacten
negativamente la rentabilidad del negocio, sino que otros aspectos diferentes al
factor humano pueden tener un mayor peso sobre indicador de productividad.
 En general, la Satisfacción Laboral de las empresas estudiadas es baja y puede
ser un factor que influye negativamente en los resultados.
4.5 Aprendizaje y Capacidades de Innovación en la Industria del Calzado

97
El trabajo reciente de Martínez (2006), sobre las capacidades competitivas en la
industria del calzado, expone que éstas se han desarrollado hasta llegar a procesos de
producción tecnológicamente estandarizados. Este sector está dominado por el oferente,
lo que significa que las innovaciones radicales en procesos vienen dadas por los
proveedores de maquinarias (especialmente en donde ya existen máquinas
automatizadas), o también pueden ser producidas por los proveedores de materiales o
insumos básicos (pieles sintéticas, por ejemplo).
En la manufactura, las innovaciones son fundamentalmente de proceso y diseño
del producto. En general, las innovaciones van encaminadas al incremento de la
productividad, situación que en cierto momento afecta negativamente el aprendizaje y la
construcción del conocimiento; por ejemplo, cuando una de las empresas estudiadas por
Martínez (además de una investigación cuantitativa, hizo el estudio de caso de dos
empresas), inició sus actividades, utilizó en el área de pespunte células de trabajadores
multifuncionales. Sin embargo, con el objetivo de incrementar la productividad,
introdujo una banda transportadora en el pespunte que logró su fin, pero impidió que los
trabajadores compartieran sus conocimientos y experiencias, pues ahora estaban más
atentos al ritmo de la banda. Esto no significa que pretender elevar la productividad sea
un proceso contrario a la generación de conocimiento, sino que la búsqueda de la
productividad en sí misma puede llegar a limitar la generación de nuevas ideas o la
innovación, al sacrificar los espacios físicos y de tiempo para compartir el conocimiento.
Las habilidades centrales (que involucran el aprendizaje y la generación del
conocimiento), se identificaron en las figuras de dos profesiones tradicionales del

98
calzado: el pespuntador y el cortador, profesiones en donde los conocimientos útiles de
los trabajadores son adquiridos a través de la experiencia y de la socialización
(distinguiendo entre el trabajador experto y el aprendiz, según Doeringer y Piore, 1971;
Aoki, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1999). Como lo señalan varios autores (Villavicencio,
1990; Aoki, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1999), el aprendizaje es un proceso social y
colectivo que permite a los trabajadores compartir sus conocimientos y ayudándoles a
comprender, de manera conjunta, los problemas presentes durante la realización de sus
tareas. Como se dijo anteriormente, Nonaka y Takeuchi (1999), consideran la
socialización como la combinación del conocimiento tácito a tácito, que promueve la
fusión del conocimiento tácito de los participantes. Una vez que se produce la
socialización, podría darse el paso a la siguiente fase de la espiral de la creación del
conocimiento: la exteriorización en la cual se genera conocimiento conceptual.
En relación a las rutinas laborales, se pudo apreciar que una vez que se sistematiza
el conocimiento, se corre el riesgo de aplicarlo sin problematizar la situación (es decir,
sólo tiene lugar el aprendizaje de un solo ciclo, limitándose el de doble ciclo), lo que
puede conducir a una ineficiencia productiva y convertirse en un obstáculo para la
creación y acumulación del conocimiento.
En las conclusiones de su investigación sobre aprendizaje e innovación, Martínez
(2006), menciona que en el proceso de creación del conocimiento de las empresas
estudiadas, tienen lugar una serie de patrones de comportamiento o “hechos estilizados”
que describen al sector calzado:

99
 Toma de decisiones centralizadas y falta de autonomía de los trabajadores. La
mayor parte de las empresas, no importando su tamaño, son familiares y se
manejan bajo un esquema de toma de decisiones centralizada, sin la participación
ni autonomía de los trabajadores. Situación que impide la creación de redes
informales y quebranta la construcción del conocimiento. Si los trabajadores no
se sienten tomados en cuenta, entonces la lealtad hacia la empresa difícilmente
puede darse, no hay incentivos que los motiven a participar en el mejoramiento
de las tareas cotidianas. La innovación prácticamente queda reducida a un agente
social: el dueño. Los operarios y los supervisores sólo juegan un papel operativo,
que cuando mucho podrán hacer sugerencias o recomendaciones remotamente
tomadas en cuenta. La falta de autonomía de los trabajadores, queda plasmada
hasta el punto en que ellos no pueden tomar decisiones importantes para el
desarrollo de sus actividades cotidianas; tienen que pedir autorización del jefe de
planta o del gerente de producción, para resolver problemas elementales que
están totalmente a su alcance.
 Uso trunco del conocimiento codificado. En la mayoría de las empresas los
conocimientos que adquieren surgen tácitos y así permanecen; es decir, no llegan
a ser explícitos y compartidos. No se encontró una preocupación real de los
empresarios para recuperar este conocimiento. Las empresas que cuentan con
departamentos o unidades encargadas de diseñar normas de calidad, las plasman
en formatos que son entregados al departamento de producción para que cada
una de las áreas realice la revisión y contribuya a reducir los productos

100
defectuosos. En el desarrollo de los productos, el conocimiento tácito es
codificado a través de las especificaciones de los productos. En ocasiones, los
trabajadores de producción cambian las especificaciones sin notificarlo al
departamento de diseño, lo que lleva a problemas en las fases adelantadas del
proceso productivo. Esto es un ejemplo de la ruptura del proceso de innovación,
pues no existe la filosofía del “cliente interno”, ni se han desarrollado los canales
efectivos de comunicación para que las unidades departamentales compartan
flujos de información que permitan a la empresa crear un ciclo virtuoso de
aprendizaje e innovación.
 Débil creación y acumulación de las capacidades competitivas. Debido a que en
este sector se da un conocimiento altamente socializado y altamente tácito, el
factor tiempo es esencial como soporte de la competitividad de las empresas, ya
que la introducción de nuevos productos al mercado es un factor crítico en este
negocio. Por la limitada participación de los trabajadores en el diseño de nuevos
productos, así como una escasa concepción de ideas que permitan a las empresas
elaborar sus propios estilos, el sector calzado es débil ante la competencia
nacional e internacional. La frágil creación de capacidades competitivas, tiene
que ver con su centralización, ya que al ser responsable el dueño y no permitir la
participación activa de los empleados, trae como consecuencia que quede

101
incrustada5 de manera tácita en su figura, lo que evitará la creación y
acumulación de las capacidades y no se colectivizará.
 Formación de empleados y dualismo laboral. No existe una preocupación
manifiesta o evidente para la formación de los trabajadores. Esto puede deberse a
que existe un mercado laboral externo característico del sector calzado. Este
mercado, visto como una institución, provee de recursos humanos calificados a
las empresas, desalentando a los empresarios a invertir en el desarrollo técnico y
humano de sus trabajadores, con la premisa de que es más barato contratar
trabajadores calificados que capacitarlos. Esto lleva a una paradoja: por una parte
se cuenta con mercado laboral que forma trabajadores y que desalienta a las
empresas a invertir en capacitación; y por la otra, esto debería apoyar la
acumulación de las capacidades competitivas de las empresas y del sector, lo
cual no ocurre. Un situación colateral es que los empresarios difícilmente
apuestan por un equipo consolidado, debido a la volatilidad del mercado laboral,
dando lugar a dos tipos de trabajadores en muchas de las empresas del sector: el
grupo base, casi inamovible y un grupo secundario o periférico, del que se
desprende con facilidad. Este fenómeno se le puede denominar “dualismo
laboral” (haciendo alusión al concepto de dualismo industrial introducido por
Piore y Sabel, 1990), y es evidentemente una forma de discriminación, que actúa
en detrimento de la conformación de mercados internos de trabajo que apoyen el
5
Incrustación es un concepto de la nueva economía institucional que hace referencia a la manera que
las normas, costumbres y tradiciones se asientan en los individuos y organizaciones, más allá de su
percepción consciente.
102
aprendizaje y la acumulación del conocimiento en las empresas. Además, los
sistemas de incentivos son débiles o limitados, casi siempre referidos a
puntualidad y asistencia, y cuando son de productividad, los criterios y su
aplicación no son siempre adecuados, produciendo un cierto efecto “perverso”,
en lugar de un estimulo positivo.

103
V. METODOLOGÍA
5.1 Las estrategias cuantitativa y cualitativa en la investigación
Este estudio se realizó a través de una estrategia cualitativa, considerando que el
objeto de estudio (la implicación de la organización del trabajo en la satisfacción, en el
aprendizaje y en las capacidades de innovación dentro de una organización), se abordó,
principalmente, desde la percepción que tienen los individuos involucrados. Analizar y
comprender el discurso y el contenido del mismo de la información proporcionada,
justifica este tipo de abordaje metodológico. Por lo anterior, es conveniente hacer un
breve análisis comparativo de la investigación cuantitativa y cualitativa.
Schwartz y Jacobs (1999), quien en su texto sobre Sociología Cualitativa, dedican
un capitulo a diferenciar estas dos metodologías, en el enfoque de estudio de la
Sociología, comentan que ambas formas de investigación son evidentemente
complementarias, y cuestionan como algo desafortunado el que el investigador
tradicional intente imponer reglas estrictas a la recopilación, presentación e
interpretación de datos, generando un ambiente más bien de conflicto. Con el enfoque
cuantitativo, se recopila información y se pasa a sistemas de notación escrita, asignando
números a las observaciones. Por el contrario, con los métodos cualitativos se obtiene
información esencialmente producto del lenguaje natural de las personas que forman
parte de la población de la investigación. Otra manera de ver las cosas es el enfoque del
Interaccionismo Simbólico, que hace referencia a captar los datos a partir del punto de
vista del “actor” mismo, de aquél que está involucrado o inserto en el propio hecho
social bajo estudio.

104
Así, el enfoque cualitativo plantea que para poder comprender los fenómenos
sociales, el investigador necesita descubrir la “definición de la situación” del actor, o
sea, su percepción e interpretación de la realidad y la forma en que éstas se relacionan
con su comportamiento.
La “sociología del interior” sería otra faceta de la metodología cualitativa,
desarrollada por diferentes e importantes precursores de la Sociología contemporánea
como Weber, Mead, Blumer, Glaser y Straus. Entre las importantes aportaciones de
estos personajes están: la vinculación de conceptos científicos de las ciencias generales y
causales al tema del estudio del comportamiento humano; la creación del
interaccionismo simbólico, que trata la interiorización de los procesos sociales, a través
de los cuales los grupos de personas interactúan. El planteamiento de que el significado
de una cosa para una persona se genera a partir de las formas en que otras personas
actúan hacia la primera persona con respecto a la cosa; también en esta etapa surgió el
método de la fundamentación de la teoría sociológica, tratando también el tema de los
prejuicios del investigador, la manera en que éste puede influir en los resultados de lo
observado.
Entre las diferentes técnicas utilizadas en la metodología cualitativa, se pueden
señalar las entrevistas, el análisis de datos personales, la reconstrucción de biografías, el
relato de vida, etc.
La metodología cualitativa (Schwartz y Jacobs, 1999), señala que la comprensión
de los fenómenos estudiados, puede darse si el investigador descubre la definición de la
situación, no se encuentra previo una definición de la situación, se da la búsqueda de la

105
percepción del actor y la interpretación que éste da de su realidad, integrándose a esta
información las series de interacciones en las que participa con otros.
En metodología cualitativa, los significados sociales, son buscados, no son
características o emblemas de las actividades, o de los objetos. Los sentidos que se dan a
los significados sociales se confieren a partir de lo que los sujetos aportan, de la
interacción o de su biografía, de su situación, de la comunicación no verbal, y del
intercambio lingüístico que caracteriza a la interacción social.
Se puede señalar otra técnica, dentro de la metodología cualitativa, la observación
a los participantes, donde el investigador busca interactuar con los actores, observar y
compartir sus actividades; y si tiene éxito, podrá “adquirir conocimiento del miembro” y
por lo tanto comprenderá el punto de vista de los participantes.
Otros aspectos a considerar para la diferenciación entre metodologías, o sería
mejor decir, para las estrategias de investigación cualitativa y cuantitativa, son los
paradigmas del que parte una u otra. En el caso de la visión cuantitativa el paradigma
positivista es su principal punto de partida, y da por sentado el manejo de datos
cuantitativos, que puedan ser verificados, afirmando que los métodos cuantitativos son
mejores para conducir una ciencia confiable o válida, ya que permite una recolección de
datos, clara, rigurosa y confiable, que lleva a la comprobación de hipótesis planteadas a
partir de un objeto preconstruido. Es importante puntualizar que el paradigma positivista
que sustenta principalmente a la metodología cuantitativa, aporta en ocasiones
información exacta a las sociedades, lo cual resulta ser una contribución de hechos
recuperables y conocibles, aunque habría que cuidar las restricciones que esto conlleva,
106
ya que una de ellas, establece que los datos deben ser externos a la persona y otra
apunta hacia el contenido, en este caso la tarea del investigador, consiste en someter al
sujeto a una medición, mediante una serie de preguntas o presionando botones, a fin de
producir la información que se espera arrojen estas conductas.
Por el contrario, la estrategia cualitativa se fundamenta más en paradigmas como
el constructivista; con una postura filosófica y sociológica, cuya intención tiende a
crecer en su influencia o impacto, en especial en las disciplinas humanas y sociales, ya
que sus argumentos pasan por puntos de partida para la explicación del surgimiento de la
cultura y de los órdenes sociales (Berger y Luckmann 1999); otros autores se centran en
las bases epistemológicas de la metodología de la investigación y en la manera en que se
construyen los objetos de estudio (De la Garza, 1983; Bordieu,1978; Zemelman, 1987;
Schwartz y Jacobs, 1995, entre otros); también forman parte de estrategias clínicas para
cambios personales impulsados terapéuticamente (Mahomey, 1995; Neimeyer 1996); o
son apoyos académicos que acompañan las nuevas reformas pedagógicas (Coll, 1996;
Wallner, 1994); y, además, como instrumentos para el desarrollo organizacional
(Arnold, 2000).
Entendida de ese modo, la epistemología constructivista, puede ser descrita como
un modelo cognoscitivo integrado al sistema social de la ciencia, a las operaciones del
conocer y a los conocimientos que desde éstas se generan y afirman. Su tesis
fundamental dice que todo el conocimiento de la realidad es una construcción de sus
observadores.
107
Sobre el tema en cuestión, Zemelman (1987), comenta acerca del planteamiento de
los problemas que buscan un estatus científico, que la razón debe ser capaz de elaborar
teorías científicas y de pensar críticamente; esto es, abrirse hacia lo real para así
reconocer horizontes de realidad cognoscibles, lo que significa sostener que no
solamente es válida la distinción entre procesos constructores y métodos de validación
en la elaboración científica. El modo de plantear un problema está referido a la
construcción de la relación con la realidad, e implica que una estructura racional de
captación de lo real no es necesariamente idéntica a él o los métodos adecuados para
resolver un problema. La elaboración de una teoría debe responder a mecanismos de
asimilación sometidos a una secuencia necesaria, la elaboración de un campo
problemático supone un distanciamiento capaz de abrir la relación con lo real, más allá
de los límites del encuadre teórico.
La relación con la realidad debe ser construida y ésta es una tarea normativa, pero
no de convención. Schwartz y Jacobs (1999), señala que, al ver la realidad como
problema, aparece la exigencia de desarrollarse de forma crítica; es decir, como
capacidad reactiva ante sus propias condiciones. La capacidad de plantear un problema,
ubicarlo en una relación con la realidad que no necesariamente está contenida en la
teoría, supone cuestionar la estructura teórica de la cual el problema forma parte, por
considerarse que es pertinente para resolverlo o explicarlo como objeto teórico.
La construcción de la relación con la realidad es, por tanto, la problematización de
lo sabido y de los modos que hicieron posible haberlos alcanzado. Esto significa no
aceptar de partida ninguna relación con la realidad, según como esté resuelta por
108
alguna teoría. La esencia del descubrimiento de lo real descansa en el reconocimiento de
una contexto problemático en el que puedan determinase diversos objetos, por esto un
razonamiento que no dé por resuelta la relación de conocimiento, no se orienta a la
reconstrucción de un objeto particular, sino más bien al trazado de un campo de objetos
(Schwartz y Jacobs, 1999).
Se puede considerar que muchos de los planteamientos de Zemelman, referidos a
cuestionar la postura ingenua del científico que cree a partir de la “realidad”, como
generalmente lo considera el científico de corte positivista y que da preferencia
epistemológica a la metodología cuantitativa, comparten algunos puntos con la crítica
existencial-fenomenológica, que igualmente considera que lo “aprehendido” conlleva en
sí una carga previa del observador. De ahí la necesidad de articular el objeto de estudio
y/o los conceptos ordenadores, más allá de la visión preconcebida del investigador.
Otro aspecto que es especialmente relevante, es justo la posibilidad de análisis en
el sentido “holístico”, que represente la totalidad del organismo social; esto es, concebir
a la totalidad como objeto y no como forma de razonamiento. Los elementos son sólo
teorizables en función de sus relaciones con el “todo”, este todo es una exigencia de
totalizar lo fragmentario, lo cual implica un movimiento no como realidad sino como
construcción. Parece relevante el hecho de conocer que la totalidad constituye una
delimitación de lo real, que es una articulación de procesos y tiene importancia en el
sentido de considerarlo como no acabado.
Los elementos que componen una totalidad sólo pueden ser teorizados en
función de su relación con el “todo”. Lo anterior es válido cuando lo que se pretende es

109
la transformación de los actores en objetos de conocimiento aplicado, para ello hay que
considerar la constante transformación de los sujetos potencialmente existentes en
fuerzas activas que sirven de directriz para los procesos sociales.
Se puede cerrar este breve análisis con las siguientes conclusiones, que justifican
la utilización de esta estrategia en el estudio de caso de este trabajo:
 La investigación cualitativa busca maximizar la validez de su resultado,
explotando la subjetividad, más que intentando excluir los procesos de
búsqueda. Además, fomenta un estudio de los fenómenos sociales en
contexto natural, más que en uno que intente neutralizar desde el inicio, para
llegar a establecer rápidamente generalizaciones. Por este motivo, las
entrevistas tendrán lugar en el propio centro de trabajo, favorecidas por un
ambiente de familiaridad y cotidianidad.
 La importancia de la subjetividad en el análisis de los fenómenos sociales ha
sido recalcada fuertemente por las aproximaciones interpretativas de Weber,
las fenomenológicas de Schutz y las interaccionistas de Mead y Blumer.
Según estos acercamientos, la aprehensión del mundo social pasa como una
actividad de selección e interpretación, ligada a los propios valores. Una
expectativa fundamental de esta investigación es obtener la apreciación de
los actores sociales, que nos refleja su propia experiencia subjetiva. Analizar
los comentarios extraídos de los entrevistados permitirá captar su
aprehensión del mundo social, relacionándolo con su capacidad de elección y
valoración.
110
 Se ha señalado también el análisis constante por el investigador, de los
efectos de sus opciones teóricas y de sus implicación social y emotiva sobre
su objeto de investigación; su juicio siempre es requerido en cada etapa
crucial de su investigación: en la opción de la pregunta de investigación, en
los métodos que utiliza para responder a ésta, en la delimitación del
fenómeno a estudiar, en la manera de aproximarse a los objetos de estudio, en
las dimensiones y perspectivas de la muestra, etc. Esta implicación subjetiva
de quien conduce la investigación, tendrá que ser sometida continuamente a
escrutinio por investigadores afines pero ajenos al estudio, de manera que se
reduzca razonablemente la implicación personal.
 Los fenómenos humanos pueden ser aprehendidos desde perspectivas
teóricas diversas, llamando a una focalización diferente en la recolección y
análisis de los resultados. Aunque lo que importa es que la opción de la
investigación sea claramente indicada, sobre todo desde la perspectiva de los
resultados. La investigación en ciencias humanas es reflexiva, la interacción
entre los sujetos y el investigador siempre tiene efectos de una parte o de
otra. Sin duda, en el diseño de las preguntas, si bien permanecerá flexible y
abierto a la dinámica de la entrevista, se tendrá presente esta interacción
humana natural y evidente, considerando que puede enriquecer ampliamente
la búsqueda de conocimiento.
 De la Garza (1983), citando a Marx, comenta que en los procesos de
investigación, el circuito concreto-abstracto-concreto resulta fundamental; en

111
él, la sustantividad del método es elemental, concluyendo que el correcto
método científico es el que va de lo simple a lo concreto en el pensamiento,
aunque lo concreto sea el verdadero punto de partida. En este estudio se ha
partido de una serie de premisas acerca de la forma y la arquitectura
organizacionales, la satisfacción y el aprendizaje laborales, que conforma un
punto de partida concreto. A la luz de la información proporcionada por las
personas entrevistadas, nos elevamos a la abstracción para obtener una
perspectiva de la subjetividad de los involucrados, y nuevamente volveremos
a lo planteado desde lo concreto, replanteando con la fuerza de las ideas y los
conceptos que surgen, el plano de lo concreto, dando así dinamismo a este
triángulo epistemológico.
 La metodología cuantitativa, marca estrategias, que integran técnicas y
herramientas, previamente estandarizadas, tales como cuestionarios,
encuestas, guías de entrevistas tipificadas, construidas a partir de una teoría
que plantea su comprobación, esto último siempre y cuando sean generadas
desde un paradigma positivista. Este estudio incluye el apoyo, con fines
contextuales, de trabajos enmarcados bajo la estrategia cuantitativa,
considerando que este acto puede enriquecer ampliamente el trabajo
cualitativo esencial del estudio.
 La metodología cualitativa, marca estrategias, tales como: historias de vida,
análisis biográficos, análisis del discurso, observación participantes, estudios
de caso. Todo ello es requerido para su aplicación como un punto de partida

112
de un paradigma constructivista que aporte la construcción de un hecho
social, a partir del análisis de una totalidad. En ese sentido, consiguen marcar
la aportación que se puede tener de generar información, más que numérica,
cualitativa, gracias a las aportaciones que generan los actores participantes.
De ahí que la principal pretensión de este trabajo sea llegar a un nivel de
explicación y no sólo de descripción del hecho social estudiado. No obstante,
con plena consciencia de que no hay explicaciones últimas, sino sólo
aproximaciones que acercan a un mejor entendimiento del fenómeno.
 La metodología cualitativa es flexible a las aportaciones que pueden
obtenerse de la metodología cuantitativa, ya que se pueden integrar durante
un proceso de investigación, las técnicas y herramientas cuantitativas, si el
hecho social requiere preguntar información concreta, que enriquezca lo que
los actores participantes en la totalidad de un hecho social aporten.
 Tanto la metodología cualitativa como la cuantitativa, tienen sus riesgos. En
la primera, los principales riesgos que se corren son: el error de reificación
que implica que demos por hecho algo que tiene una carga subjetiva, y el otro
error es el ecológico, implica la generalización de la información a partir de
una muestra; en el segundo, los riesgos se corren a partir de señalar que el
error en datos estadísticos es mínimo y por tanto la información es
totalmente certera, evitando considerar cualquier posibilidad de error
subjetivo, el cual puede darse a partir de señalar que quien maneja los datos
es un ser humano que puede tener subjetividades (Schwartz y Jacobs, 1999).

113
5.2 Marco referenciall interpretativo
En este estudio se tomó como base para la interpretación de la información
proporcionada por las personas entrevistadas, el metódo fenomenólogico, que pretende
identificar cómo perciben los diferentes actores, a través de su experiencia o vivencias,
la realidad social en la que se encuentran insertos (Collins, 1996). El método
fenomenológico tiene como elementos esenciales la temporalidad de lo vivido, la
espacialidad de ese espacio, la corporalidad en la que se experimenta lo vivido y la
relacionalidad, que se refiere a las interacciones humanas que tienen lugar en ese
espacio-tiempo.
Precisamente, el interés de este trabajo es captar esta experiencia vivida por las
personas o actores sociales, que se manifiesta en el contexto de sus relaciones con
objetos, otros individuos, hechos, situaciones, etc. Esto supone, entonces, que la
cognición de lo experimentado, el significado otorgado a la realidad circundante, tiene
lugar como resultado de la manera en que interactúa con ella. Este proceso de
interpretación del mundo es clave para comprender la dinámica misma de la vida en la
organización.
Además, como parte del estudio, se analizaron textos y documentos
proporcionados por la empresa, lo que también permitió tener un visión “oficial” de la
organización del trabajo
5.3 Planteamiento del Problema

114
Se ha planteado como problema de investigación, el análisis de la manera en que
la organización del trabajo (conceptualmente, la forma de organización del trabajo) se
relaciona dinámicamente con la satisfacción laboral, el proceso cotidiano de aprendizaje
de los trabajadores y la generación de capacidades de innovación. Es evidente que estas
dimensiones de análisis contienen potencialmente una gran amplitud conceptual, de
modo que cada una por sí mismo podría dar pie a una investigación profunda. Aquí se ha
preferido sacrificar esa profundidad por una mayor amplitud o visión general del modo
en que son influídos por la organización del trabajo, considerando que todos ellos son
elementos relevantes en la dinámica organizacional. Como se ha discutido
oportunamente, se parte de la idea de que factores que componen la organización del
trabajo, como su división, su control y su propiedad, así como la toma de decisones, por
ejemplo, podrán facilitar o dificultar procesos activos de aprendizaje y la generación de
capacidades de innovación, así como el grado en que los trabajadores, en diferentes
niveles, se sientan laboralmente satisfechos.
También es de interés, al identificar la percepción que los diferentes actores tienen
sobre las dimensiones conceptuales estudiadas, cómo se ha experimentado el proceso de
desarrollo organizacional que la empresa ha promovido en los últimos años,
caracterizándola como un negocio exitoso en tiempos difíciles, especialmente para la
industria del calzado. Como podrá apreciarse en el análisis de los resultados, es de
interés teórico y práctico comprender que ciertas actitudes y aspectos manifiestos de la
inteacción social en el ámbito laboral, juegan un papel fundamental en la satisfacción. A
la vez, esta satisfacción podría ser un factor esencial en la generación de compromiso y

115
confianza, que en parte podrían explicar el empeño en hacer bien el trabajo y adaptarse a
nuevos procesos de aprendizaje. El tema central de este estudio no es el éxito logrado
por esta empresa, pero no se puede dejar de mencionar como elemento importante de la
dinámica organizacional bajo investigación.
5.4 Preguntas de investigación y supuestos básicos
Muchos autores están convencidos de que se ha puesto cada vez mayor atención a
las personas, en algunas de las nuevas formas organizacionales, considerando que ésta es
la tendencia o la visión que hace pensar en un futuro mejor para los seres humanos, en
una sociedad más equilibrada y justa (p.e. Drucker, 1993; Mills, 1991; Peters, 1987;
Álvarez, 1998; Ursua, 2003). Sin embargo, como lo expresa Goldsby (1998), otros no
están tan seguros de que realmente sea así (Victor y Stephens, 1974, citados por
Goldsby, 1998), y han señalado el lado oscuro de las modernas formas de organización,
en el sentido de ser maneras sofisticadas de seguir explotando y alienando al ser
humano. Es claro que no necesariamente las formas modernas de organización, por el
sólo hecho de ser modernas, las convierte en humanistas. Goldsby (1998) reportó en su
investigación sobre las nuevas formas organizacionales, la satisfacción laboral y el
desempeño personal, que factores esenciales para la permanencia y el compromiso de las
personas fueron la seguridad en el empleo y la satisfacción del trabajador, más que el
modo de organización en sí, lo que al mismo tiempo puede remitirnos al tema de los
sistema de incentivos.
116
Por otra parte, las organizaciones su mueven en una serie de paradojas no resueltas
(Clegg et al 2002); todas ellas se fundamentan en la paradoja de facilitar la libertad, la
creatividad y la independencia de las personas, por un lado, y a tener orden, control y
obediencia, por el otro. ¿Cómo la subjetividad individual se acopla a la estructura
normativa de la organización? Para las formas clásicas de organización esto no fue un
problema, el trabajador operario no tenía opción alguna al respecto. No obstante, en la
medida que las formas organizacionales se han venido transformando históricamente,
esta paradoja se ha venido agudizando, al grado de que muchos managers no saben (o no
quieren saber) hasta qué punto las actividades de participación son tales, o son meras
formas de manipulación y alienación, por ejemplo. Ahondar en la dinámica de las
organizaciones, en sus fines, en su cultura y en sus valores, en los medios en que los
individuos construyen significados para dar sentido a sus vidas dentro de ellas, ocupa,
como se ha venido describiendo en este trabajo, la atención de muchos investigadores y
académicos. A continuación se presentan las preguntas de investigación que guiaron este
estudio.
Pregunta central de investigación:
 ¿De qué manera la organización del trabajo (conceptualmente, la forma de
organización del trabajo) se relaciona dinámicamente con la satisfacción laboral, el
proceso cotidiano de aprendizaje de los trabajadores y la generación de
capacidades de innovación?
Preguntas por Dimensión de Análisis:

117
Forma y Arquitectura Organizacionales
 ¿Cuáles son los medios de trabajo y cómo tiene lugar la división, el control y la
apropiación del trabajo?
 ¿Cómo es la toma de decisiones (centralizada vs descentralizada) en el seno de la
organización?
 ¿Qué sistema de remuneración e incentivos posee la empresa y cómo lo perciben
los trabajadores?
 ¿Cómo tiene lugar la evaluación de desempeño y resultados de productividad
dentro de la empresa?
 ¿Cómo perciben los diferentes actores de la organización su forma de trabajo y
participación?
Motivación y Satisfacción Laborales
 ¿Qué tipo de motivación, intrínseca o extrínseca, predomina en los
trabajadores de la organización?
 ¿Qué expectativas tienen sobre su propio trabajo y cómo perciben los
trabajadores el apoyo y reconocimiento que brinda la empresa?
 ¿Cómo perciben, directivos y trabajadores, el trato cotidiano que se da a las
personas en la organización?
 ¿Qué grado de satisfacción y de que factores depende ésta según las personas
entrevistadas?
118
Aprendizaje y Generación del Conocimiento
 ¿Qué tipo de aprendizaje (de un solo ciclo vs doble ciclo), predomina en los
trabajadores de la organización?
 ¿Existen rutinas defensivas organizacionales que dificulten el proceso de
aprendizaje?
 ¿Cómo impactan (en un sentido positivo o negativo) los elementos que
integran la organización del trabajo el proceso de aprendizaje organizacional?
 ¿Cómo tiene lugar la generación de conocimiento, es decir, está más en un
nivel tácito o explícito?
Capacidades de Innovación
 ¿Qué prácticas existen para fomentar las capacidades de innovación?
 ¿Qué tipo de capacidades de innovación (tácticas, estratégicas o de metanivel)
predominan en la empresa?
 ¿Cómo perciben los directivos y trabajadores las prácticas de innovación
Supuestos básicos
Tomando como referencia las preguntas de investigación, se formularon los
siguientes supuestos básicos:
 La manera en que los sujetos o actores sociales perciben la organización del
trabajo (su división, su control, su apropiación, forma de toma de decisiones,
etc.) se relacionará con el tipo de motivación (intrínseca o extrínseca) que los

119
caracteriza y el grado de satisfacción que expresan, así como con el tipo de
aprendizaje (de uno o doble ciclo) y las capacidades de innovación generadas.
 La tendencia a una organización jerárquica y de tipo taylorista-fordista,
influirá en una menor satisfacción laboral, una mayor expresión de
motivación extrínseca en las personas entrevistadas; el aprendizaje
organizacional se limitará a un solo ciclo y las capacidades de innovación
serán escasas en la generalidad de los colaboradores, y de existir, sólo tendrán
lugar en unos cuantos miembros especializados de la organización.
 Las interacciones y percepción que tengan sobre ellas los diferentes actores
sociales de las figuras de poder (especialmente del líder central y gerente
general), tendrá un peso importante en el sentido de apropiación del trabajo,
en la confianza para expresar sentimientos e ideas sobre aspectos que afectan
las labores cotidianas, en el compromiso para involucrarse en el aprendizaje y
generación de conocimiento y en el grado de satisfacción laboral manifiesto.
5.5 La empresa del estudio
5.5.1 Características de la Empresa
Como se ha señalado oportunamente, esta investigación se realizó en una empresa
de calzado de la ciudad de León. La empresa elegida 6 fabrica zapatos casuales,
principalmente para dama, con características especiales de comodidad y flexibilidad. La
6
El nombre de la empresa se ha mantenido en reserva a petición de la misma; no obstante ha dado su
autorización para que los resultados de la investigación puedan ser publicados.
120
empresa es 100% de capital nacional y fue fundada en 1999, iniciando con apenas 12
trabajadores y actualmente cuenta casi con 200. Prácticamente ha crecido
constantemente a excepción del 2009, por las fuertes restricciones y problemas
económicos del país.
Sus ventas anuales oscilan entre los 10 millones y medio de pesos. Básicamente se
ha desarrollado con recursos propios, pues sólo ha solicitado apoyo bancario equivalente
a un 10% de su presupuesto operativo. Toda su producción la comercializa a nivel
nacional, aún cuando tiene en proyecto iniciar la exportación a EUA.
Como suele pasar con muchas de las empresas, sus redes de colaboración son
escasas. Sólo mantiene vínculos con los proveedores para desarrollar algunos cambios
tecnológicos. No tiene relación con otras empresas como comités especializados,
alianzas tecnológicas, préstamo de laboratorios, etc. Tampoco se enlaza con
instituciones educativas o de desarrollo tecnológico, excepto con el CIATEC (Centro de
Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas), en la cual se apoya para
proporcionar algunos cursos a sus trabajadores.
La gerencia argumenta que en parte esta falta de vinculación se debe a que la
empresa cuenta con un pequeño grupo de especialistas que se encargan del desarrollo
tecnológico y de la innovación. No obstante, están conscientes de que requieren mayor
acercamiento con algunas instituciones para fortalecer su propio desarrollo.
Principalmente trabajan con equipo no automatizado; consideran que se
encuentran a la vanguardia dentro de la producción de calzado a nivel nacional, pero
atrasada según estándares internacionales. Ésta proviene, en general, de Brasil.

121
No han implementado algún sistema avanzado de operación como Justo a Tiempo,
Kan Ban, TQM (Total Quality Management), etc. Sin embargo, es importante señalar
que, desde mediados del 2008, iniciaron un proceso de profesionalización y
sistematización de su operación, reestructurando prácticamente toda la empresa,
nombrando gerentes de área, redefiniendo funciones, estableciendo un departamento de
calidad y otro de diseño, capacitaron personal, etc. Como podrá apreciarse en las
entrevistas y en su análisis correspondiente, este proceso de cambio ha tenido un
impacto significativo en las tareas y actividades, en sus vivencias y en su modo de
percibir la organización del trabajo en las personas que la integran.
Puede considerarse que su fortaleza es la continua innovación de productos, ya que
han sacado al mercado una amplia variedad de modelos y diseños que han
comercializado exitosamente. De hecho, en el tipo de calzado que producen son líderes
(descartando a grandes empresa como Flexy y Emico).
5.5.2 Selección de las personas entrevistadas
El grupo de personas entrevistada fue seleccionado partiendo de la modalidad del
muestro teórico o intencionado (Flick, 2004), que es un proceso de obtención de datos
para generar teoría, a través del cual el investigador recoge, codifica y analiza sus datos
conjuntamente. Puesto que el interés primordial de estudio cualitativo no es buscar la
representatividad, y sobre todo cuando se trata de un estudio de caso, para esta
investigación se consideró la muestra partiendo del organigrama.

122
Fueron dieciséis las personas seleccionadas para el estudio: el gerente general, tres
gerentes, cuatro supervisores y ocho trabajadores calificados. Este número de
participantes se decidió, considerando la necesidad de conocer la visión de los
principales actores involucrados en la toma de decisiones de la organización, por lo que,
después de platicar con el gerente general, se acordó elegir a personas claves; en el nivel
gerencial, fueron, además del dueño, los gerentes de administración, recursos humanos y
de operaciones (gerencia técnica de producción); además de cuatro supervisores del área
de producción. En cuanto al nivel operativo, tomando en cuenta del tiempo disponible
de los trabajadores, también se acordó que el número fuera representativo y no excesivo,
de modo que no se afectará la operación cotidiana de la empresa, por lo que ocho
trabajadores experimentados y calificados por su buen desempeño técnico (según
entrevistas previas con los supervisores), fueron los invitados a participar. Se platicó con
el departamento de Recursos Humanos y con la gerencia técnica (qué está a cargo de
producción), sobre quiénes serían los participantes, decidiendo en función de su
antigüedad (al menos tres años en operativos y uno en directivos), buen desempeño y
experiencia. En la siguiente tabla se presenta sus características generales:

123
Tabla 5.1 Características de las personas entrevistadas

Nivel de
Participante Sexo Edad Antigüedad Puesto Estudios
1 M 63 9 Perforador No tiene
2 F 26 5 Armadora Primaria
3 M 33 8 Pespuntador Primaria
4 M 49 5 Suajador Primaria
5 M 40 4 Suajador Primaria
6 M 35 3 Cargador Primaria
7 M 58 10 Armador No tiene
8 M 38 5 Armador Primaria
9 M 35 10 Sup. Pespunte Profesional
10 M 33 4 Sup. Montado Profesional
11 M 34 4 Sup. General Profesional
12 M 48 9 Sup. Diseño Técnico
13 F 31 3 Gte. RH Profesional
14 F 30 2 Gte. Técnico Profesional
15 M 55 1 Gte. Admvo. Profesional
16 M 52 10 Gte. Gral. Técnico
Fuente: elaboración propia
5.6 Instrumentos y Técnicas de Investigación
Las técnicas fundamentales de obtención de información se seleccionaron
partiendo del propósito del estudio así como de las preguntas de investigación, y éstas
fueron las entrevistas semiestructuradas a diferentes actores de la organización, la
revisión documental y observación no participante. También se aplicó una encuesta
colectiva sobre satisfacción laboral, pero esta sólo fue para obtener información
complementaria y no es la base del estudio.
Los temas esenciales a explorar fueron los siguientes:

124
 Percepción de los diferentes actores sociales sobre la empresa en cuanto a su
forma de operación y organización, identificando los diferentes elementos de la
forma y la arquitectura organizacionales, así como la manera en que conciben los
cambios que ha venido experimentado.
 Percepción sobre sí mismos y sobre su propio trabajo; qué factores
motivacionales son esenciales (intrínsecos o extrínsecos); cuál es su grado de
autodeterminación, sus expectativas en el trabajo, si reciben apoyo y
reconocimiento, si se sienten respetados, etc.
 En qué sentido están o no satisfechos; cómo afecta esta satisfacción-
insatisfacción a su desempeño y compromiso con la organización.
 El proceso de toma de decisiones, si lo perciben centralizado o descentralizado y
cómo se ven afectados por este proceso. En qué aspectos o tareas pueden
participar y en cuáles no para la solución de problemas, y cómo esto afecta el
proceso de aprendizaje y generación del conocimiento.
 El estilo de comunicación y las relaciones interpersonales verticales y
horizontales, cómo tienen lugar y cómo afectan a la satisfacción, el aprendizaje y
la generación de conocimiento.
 Qué capacidades de innovación pueden identificarse (internas o externas; de qué
tipo: tácticas, estratégicas o de metanivel).
Las guías de entrevistas son las siguientes:

125
GUIA DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS7
Antecedentes
1. Nombre, puesto y antigüedad en la empresa
2. Principales funciones
3. Desarrollo dentro de la empresa
Forma Organizacional
4. ¿Quién o quiénes realizan principalmente el control de calidad?
5. ¿Cómo se realiza el control de calidad?
6. ¿Quién se encarga principalmente de las tareas de mantenimiento?
7. ¿Cómo se promueve a las personas dentro de la organización?
8. ¿Cómo se vigila o supervisa que las personas hagan su trabajo?
9. ¿Cómo se comunican las órdenes dentro de la organización?
Arquitectura Organizacional
7
Para elaborar esta guía se tomó como referencia la elaborada por Martínez (2006).
Algunas preguntas, especialmente sobre la forma y la arquitectura organizacional, son menos abiertas
con la finalidad de facilitar cierta homogeneización de la información que se busca obtener. No obstante,
durante las entrevistas, se brindaron preguntas principalmente abiertas y se permitió que el entrevistado se
expresara libremente.
126
10. ¿Cómo tiene lugar la toma de decisiones? (se consulta, en reuniones,
centralizada, descentralizada, en qué niveles, etc.)
11. ¿En qué actividades participan o colaboran los trabajadores para tomar
decisiones? (capacitación, selección de personal, métodos de trabajo?
12. ¿Cómo es el sistema de remuneración? Tabuladores, descripciones de puestos,
prestaciones, etc. ¿A destajo?
13. ¿Qué incentivos tienen? Cuotas individuales, grupales.
14. ¿Tienen Incentivos no pecuniarios? ¿Cuáles?
15. ¿Existe algún sistema de reconocimiento?
16. ¿Cómo se evalúan los resultados de la empresa? ¿Individual o grupalmente?
¿Quién decide y cómo es esta evaluación?
Motivación y Satisfacción Laboral
17. ¿Qué te motiva a trabajar? (motivación intrínseca y extrínseca)
18. ¿Qué expectativas tienes respecto a tu trabajo?
19. ¿Te siente apoyado y reconocido?
20. ¿Consideras que existe un respeto esencial a las personas en esta organización?
21. ¿En qué sentido es relevante tu trabajo?
22. ¿Cómo son las relaciones interpersonales y la comunicación?
23. ¿Cuál consideras que sea la principal fuente de satisfacción de los trabajadores?
127
Aprendizaje e Innovación
24. ¿Consideras que la empresa es innovadora?
25. ¿Se fomenta el aprendizaje? ¿Cómo?
26. ¿Consideras que las personas tienden a compartir su experiencia y
conocimientos?
27. ¿Qué aspectos crees que faciliten o dificulten este proceso de adquisición del
conocimiento?
28. ¿Existe algún tipo de temor a expresar ideas o sentimientos sobre el trabajo
cotidiano?
29. ¿Tienen manuales de operación, protocolos y/o acuerdos de operación en
general?
30. ¿Tienen indicadores para medir la mejora continua?
31. ¿Se considera que la gente operativa participa y se involucra en una visión
compartida?
32. ¿Cómo fomentan y reconocen la generación de nuevas ideas?
33. ¿Cómo se transmite entusiasmo para que se trabaje en nuevas ideas?
34. ¿Qué tantos proyectos nuevos surgen del personal operativo?

128
GUIA DE ENTREVISTA A OPERATIVOS
Antecedentes
1. Nombre, puesto y antigüedad en la empresa
2. Principales funciones
3. Desarrollo dentro de la empresa
Forma Organizacional
4. ¿Quién o quienes realizan principalmente el control de calidad?
5. ¿Cómo se realiza el control de calidad?
6. ¿Quién se encarga principalmente de las tareas de mantenimiento?
7. ¿Cómo se promueve a las personas dentro de la organización?
8. ¿Cómo se vigila o supervisa que las personas hagan su trabajo?
9. ¿Cómo se comunican las órdenes dentro de la organización?
10. ¿Te han cambiado de puesto? ¿Por qué motivos?
11. ¿Consideras que trabajan en equipo? ¿Por qué?
Arquitectura Organizacional
12. Cómo tiene lugar la toma de decisiones? (se consulta, en reuniones, centralizada,
descentralizada, en qué niveles, etc.)
13. ¿En qué actividades participan o colaboran los trabajadores para tomar
decisiones? (capacitación, selección de personal, métodos de trabajo?

129
14. Cuando se presenta algún problema durante el desempeño de tus funciones ¿A
quién recurres? ¿Compañeros o jefes?
15. ¿Te permiten tomar decisiones sobre el proceso de producción?
16. ¿Cómo es el sistema de remuneración? Tabuladores, descripciones de puestos,
prestaciones, etc. ¿A destajo?
17. ¿Qué incentivos tienen? Cuotas individuales, grupales.
18. ¿Tienen Incentivos no pecuniarios? ¿Cuáles?
19. ¿Existe algún sistema de reconocimiento?
20. ¿Cómo se evalúan los resultados de la empresa? ¿Individual o grupalmente?
¿Quién decide y cómo es esta evaluación?
Motivación y Satisfacción Laboral
21. ¿Qué te motiva a trabajar? (motivación intrínseca y extrínseca)
22. ¿Qué expectativas tienes respecto a tu trabajo?
23. ¿Te siente apoyado y reconocido?
24. ¿Consideras que existe un respeto esencial a las personas en esta organización?
25. ¿En qué sentido es relevante tu trabajo?
26. ¿Cómo son las relaciones interpersonales y la comunicación?
27. ¿Cómo es la relación con tu jefe?
28. ¿Cuál consideras que sea la principal fuente de satisfacción de los trabajadores?
130
Aprendizaje e Innovación
29. ¿Recibiste capacitación al ingresar a la empresa?
30. ¿Te capacitan para resolver problemas?
31. Describe el proceso a través del cual adquiriste las habilidades para desempeñar
este puesto.
32. Cuando la empresa ha adquirido maquinaria o equipo ¿cuál es el proceso de
capacitación? ¿Cómo participas?
33. Cuando se llevan a cabo nuevos diseños ¿participas? ¿Sólo te capacitan? ¿cómo?
34. ¿Consideras que la empresa es innovadora?
35. ¿Se fomenta el aprendizaje? ¿Cómo?
36. ¿Consideras que las personas tienden a compartir su experiencia y
conocimientos?
37. ¿Qué aspectos crees que faciliten o dificulten este proceso de adquisición del
conocimiento?
38. ¿Existe algún tipo de temor a expresar ideas o sentimientos sobre el trabajo
cotidiano?
39. ¿Tienen manuales de operación, protocolos y/o acuerdos de operación en
general?
40. ¿Tienen indicadores para medir la mejora continua?
41. ¿Se considera que la gente operativa participa y se involucra en una visión
compartida?
42. ¿Cómo fomentan y reconocen la generación de nuevas ideas?

131
43. ¿Cómo se transmite entusiasmo para que se trabaje en nuevas ideas?
44. ¿Qué tantos proyectos nuevos surgen del personal operativo?
Todas las entrevistas fueron transcritas para su mejor análisis y registro
documental.
Como información complementaria, para medir la satisfacción laboral de los
colaboradores se empleó el listado de doce preguntas utilizado en los estudios de
Buckingham y Coffman (anexo 2), con base en una escala de Likert, y se aplicó la
muestra de sesenta trabajadores operativos. Esta encuesta de satisfacción laboral se
utilizó para relacionarla con la percepción sobre la motivación y la satisfacción que fue
expresada en las entrevistas.
5.7 Entrada al Campo
Debido a que ya había existido una relación previa del investigador con esta
empresa8, al realizar otro estudio de campo, fue relativamente sencillo volver a trabajar
con ella. Se platicó con el gerente general sobre los objetivos de la investigación y los
beneficios que la organización podía obtener. Se acordó que las entrevistas tendrían
lugar en una pequeña sala de juntas de la empresa, que se encuentra bien acondicionada
y permite trabajar cómodamente y sin interrupciones.
8
Esta relación fue sólo un trabajo de asesoría en algunos asuntos organizacionales, pero que
permitieron identificar a la empresa como un posible caso para ser estudiado. En general no se había
hecho contacto con el personal de la empresa, por lo que difícilmente se puede pensar que hubo algún tipo
de influencia previa en los entrevistados o error ecológico.
132
A través del jefe inmediato, se les notificó previamente a las personas que serían
entrevistadas, con la consigna de que dicha actividad era plenamente voluntaria. Se
buscó un horario accesible que no afectará las actividades productivas.
El tiempo de las entrevistas varió de 45 a 90 minutos, según la dinámica, fluidez y
profundidad que cada una tomó. Todas fueron grabadas utilizando una grabadora de las
denominadas reporteras, con excelente calidad de almacenamiento y reproducción.
Antes de las entrevistas, se dio un espacio de adaptación y toma de confianza,
explicando al participante los motivos del trabajo y lo importante que era su
colaboración. En general, se puede afirmar que éstas se dieron en un ambiente positivo y
de plena confianza, ya que las respuestas y comentarios que tuvieron lugar fueron
francos, amplios y abiertos.
5.8 Procesamiento de Datos
Todas las entrevistas fueron grabadas y luego transcritas en su totalidad; aún
cuando implicó mucho trabajo operativo, se prefirió que los textos fueran segmentados y
categorizados en una tabla de Excel, conforme a las preguntas clave y los indicadores
elegidos. En el anexo cinco se presentan las tablas porcentuales sobre los tipos de
respuestas que brindaron los informantes, agrupándolas tanto de manera general, como
separando a funcionarios del personal operativo, según fuera conveniente.

133
5.9 Validez y Confiabilidad
Aún cuando los modelos de investigación contemporáneos, y especialmente los de
corte cualitativo, sostienen que la subjetividad del investigador siempre está presente e
influye en el objeto de estudio, se debe hacer el esfuerzo de reducir esta influencia al
mínimo y/o esclarecer su posible impacto en el trabajo abordado, que es precisamente el
propósito de la validez. Para reducir este impacto, se buscó crear un ambiente empático
con el entrevistado, dando un amplio rapport previo a la entrevista en sí, además de tener
su pleno consentimiento para que fuera grabada. Durante la entrevista, se procuró dejar
fluir el discurso del entrevistado, pero procurando, en su momento, preguntar sobre los
temas de interés planteados para la investigación. Se transcribieron, codificaron y se
vaciaron los datos con el apoyo de terceros que no estuvieran involucrados con el
desarrollo del estudio. Se contrastaron estos datos con documentos de la empresa
(políticas, folletos de visión, misión y valores, descripciones de puestos y algunos datos
publicitarios).
En cuanto a la confiabilidad, que se refiere a que una investigación sea estable,
segura, congruente, igual a sí misma en diferentes tiempos y previsible para el futuro, es
decir, ser refiere en buena medida a su replicabilidad, presenta mayores dificultades en
los estudios cualitativos, ya que al estudiar procesos humanos, comportamientos,
situaciones psicosociales, etc., se hace muy difícil hacer réplicas. Para fortalecer la
confiabilidad, en este estudio se trató de usar “categorías descriptivas de bajo nivel de
inferencia” (Hanson, 1977), es decir, lo más concretas posibles, al momento de codificar
los textos en las tablas de Excel. De este modo, una investigación futura u otro
134
investigador tendrán elementos menos subjetivos para comparar resultados. También se
pidió la colaboración de algunos informantes para que validaran parte de la codificación
de los textos, así como de otras personas con experiencia en investigación para que
contrataran textos y tablas de codificación.
5.10 Principales Ejes de Análisis y sus Dimensiones
5.10.1 Forma y Arquitectura Organizacionales
Dimensiones del Eje de análisis Forma Organizacional:
 Medios de trabajo, se trata de naturaleza de las herramientas, máquinas o
instrumentos utilizados, y en general, el tipo de tecnología o el grado de
complejidad tecnológica que emplean en la producción.
 División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias de la fuerza
de trabajo, así como la estructura administrativa de control tal y como ésta se
manifiesta en la estructura departamental y divisional de las organizaciones.
 Control de trabajo, se refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad, la
coordinación y el control administrativo, en el nivel del proceso de trabajo o del
punto de producción.
 Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el nivel
institucional y social.
Dimensiones del Eje de Análisis Arquitectura Organizacional:
 La asignación de los derechos de decisión, en el seno de la empresa.

135
 Los métodos de remuneración de los individuos (incluyendo los sistemas de
reconocimiento e incentivos).
 La estructura de los sistemas para evaluar los resultados, tanto de los individuos
como de las unidades de negocio.
Tabla 5.2 Indicadores de la Forma y la Arquitectura Organizacionales
Eje de análisis Dimensión Indicadores

Forma Organizacional Medios de Trabajo Herramientas, máquinas o instrumentos
utilizados, y en general, el tipo de
tecnología o el grado de complejidad
tecnológica que emplean en la
producción.
División del Trabajo Composición ocupacional y de
competencias de la fuerza de trabajo
estructura administrativa de control.
Control del Trabajo Naturaleza de la fuerza, la autoridad, la

coordinación y el control administrativo.
Propiedad y Control Relaciones sociales de producción en el

nivel institucional y social.
Arquitectura Toma de decisiones Continuo de la toma de decisiones de

Organizacional descentralizadas a centralizadas.
Remuneración e Sistema de remuneración y sistemas de

incentivos incentivos otorgados.
Estructura de Sistema individual y/o colectivo de

evaluación de evaluación de resultados.
resultados

136
Es importante aclarar algunos aspectos sobre el tema de los incentivos, parte de
ellos se comentaron anteriormente; sin embargo, ahora conviene puntualizar. Puede
considerarse que el pensamiento económico dominante sostiene que para hacer que los
agentes trabajen y produzcan bienes de calidad, o para invertir, estudiar, investigar y
colaborar, se requieren sistemas de incentivos. Etzkowitz y Leydesdorff (2000) sugieren
que los incentivos son el mecanismo más relevante para promover el esfuerzo y el
desempeño de los individuos hacia un objetivo económico predefinido. Los incentivos,
bajo la forma de premios o recompensas (pecuniarios y/o no pecuniarios), sirven como
“reforzadores positivos” para generar u orientar la conducta de los agentes. Sin embargo,
para la psicología y la sociología, los incentivos económicos no siempre rinden efectos
positivos o no cumplen con las expectativas para las que fueron diseñados, como se
analizó en la sección correspondiente, incluso podrían resultar en conductas contrarias a
las deseadas, debido a que disminuyen o desplazan las “motivaciones intrínsecas” de los
agentes o actores involucrados (Gibbons, 1998). Así, el estudio de los incentivos, desde
la perspectiva psicológica, distingue no sólo entre incentivos tangibles e intangibles
(económicos y no económicos), sino también entre “incentivos intrínsecos” y
“extrínsecos”.
Los incentivos intrínsecos se refieren básicamente a las motivaciones internas de
los individuos, tales como la búsqueda de reconocimiento social, autoestima, reputación,
liderazgo, etc. Los incentivos extrínsecos (externos al individuo) son estímulos externos,
que toman la forma de premios, recompensas o castigos y pueden ser económicos o no
económicos. La diferencia esencial entre la teoría económica y la teoría psicológica de

137
los incentivos, radica en que la primera sostiene que la conducta de los agentes es
contingente a los incentivos extrínsecos, mientras que la segunda enfatiza el papel
dominante de los incentivos intrínsecos, idea estrechamente relacionada a las teorías
motivacionales humanistas revisadas en el capítulo 2.
Esta investigación retoma elementos de ambas teorías, en un intento por
reconciliarlas. Se considera que los agentes individuales toman decisiones y norman su
conducta, haciendo un balance de la utilidad que les reportan tanto los estímulos
extrínsecos como los intrínsecos. No hay duda de que los incentivos juegan un rol
central en el establecimiento y el desarrollo de la colaboración entre agentes.
5.10.2 Motivación y Satisfacción Laboral
Como eje de análisis, la motivación es entendida, de acuerdo a los teóricos
revisados, como la serie de factores intrínsecos y extrínsecos, que orientan e impulsan a
las personas a actuar de determinado modo. Se comentó anteriormente, que se ha
publicado una gran cantidad de investigaciones sobre el clima organizacional y la
satisfacción laboral (Locke, 1976, 1984). Lo más probable es que esto se deba a la
relación que tienen con la productividad, punto central de las empresas. Sin embargo, a
pesar de la abundante información, no existe pleno acuerdo entre los autores sobre la
definición y contenido de los constructos teóricos (Moran y Volkwein, 1992). Si bien
ambos conceptos tienen estrecha relación, e incluso suelen emplearse como sinónimos,
la tendencia es a diferenciarlos bajo los siguientes criterios. El clima organizacional está
compuesto por diferentes dimensiones que caracterizarían aspectos particulares del

138
ambiente organizacional, aunque el número de las mismas varía según los autores. Así,
por ejemplo, Payne y Mansfield (1978) señalan dos; Likert (1967) propone ocho; Steers
(1977) sugiere diez; Moos e Insel (1974) también sugieren diez (Moran y Volkwein,
1992, para una exposición más completa). La satisfacción laboral, por su parte, es una
respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de la evaluación de si el puesto
cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo (Locke, 1976, 1984). En el
polo opuesto se sitúa la insatisfacción laboral, como una respuesta emocional negativa
hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los valores laborales de uno
(Locke, 1976). Además de la satisfacción laboral, otras reacciones afectivas implicadas
en el puesto de trabajo, son el compromiso organizacional y la implicación en el puesto
que son diferentes de la satisfacción, aunque relacionadas con ésta (Mathieu y Farr,
1991). Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfacción laboral se
identifican diversas dimensiones entre las que se encuentran los compañeros, la
supervisión, el salario, las posibilidades de promoción y las tareas a realizar (ver Locke,
1984). Una característica de la investigación sobre clima organizacional y la satisfacción
laboral, es que habitualmente los estudios se llevan a efecto en grandes corporaciones y
con empleos que implican algún tipo de mando.
Para este trabajo de investigación, se tomará como referente el cuestionario
utilizado por Buckingham y Coffman (2003) de 12 preguntas (anexo 2) y con una escala
de respuesta tipo Likert.
Las dimensiones de análisis de la Motivación y la Satisfacción Laboral se refieren
a los siguientes elementos:

139
 Autodeterminación. Competencia relacionada con la capacidad de estar motivado
más intrínsecamente que extrínsecamente.
 Expectativas en el trabajo. Es la percepción que tiene el trabajador de lo que se
espera de él por sus superiores.
 Apoyo y reconocimiento. Se refiere a si el trabajador se siente apoyado por sus
superiores y si le dan reconocimiento por su labor (no en sentido económico).
 Respeto esencial. Si el trabajador percibe que se le respeta como persona y se le
toma en cuenta en asuntos que le afectan directamente en el trabajo.
 Trabajo relevante. La percepción de que lo que se hace tiene fundamental
importancia para la organización, y se dan los recursos para que se haga con
calidad.
 Relaciones interpersonales. Identificación con los demás colaboradores o
compañeros, manteniendo buenas relaciones.

140
Tabla 5.3 Indicadores de Motivación y Satisfacción Laboral

Motivación Autodeterminación Nivel de motivación intrínseca a
Extrínseca.
Expectativas en el Percepción que tiene el trabajador de lo

trabajo que se espera de él por sus superiores.
Apoyo y Percepción sobre el apoyo y

reconocimiento reconocimiento proporcionado por los
superiores.
Respeto esencial Percepción de que se le trata con

cortesía y se le toma en cuenta, en
todo lo que afecta directamente su
trabajo.
Trabajo relevante Percepción de que su trabajo es

relevante para los objetivos de la
empresa.
Relaciones Percepción sobre agrado o desagrado

interpersonales de las relaciones interpersonales con
compañeros y jefes.
5.10.3 Aprendizaje Organizacional y Generación del Conocimiento
De acuerdo a la literatura revisada sobre el aprendizaje organizacional y la
generación de conocimiento, se planearon las siguientes dimensiones de estudio para
este eje de análisis:
 Aprendizaje de un solo ciclo (“single loop learning”) y aprendizaje de ciclo
doble (“double loop learning”). El primero hace referencia a los cambios

141
correctivos que hacen los trabajadores, con base en las premisas existentes en
la organización. El segundo, a los cambios que implican establecer nuevas
premisas en la organización para superar las actuales.
 Rutinas Defensivas Organizacionales. Son cualquier acción, política o
práctica que impiden que los participantes organizacionales experimenten
una incomodidad o una amenaza y que, al mismo tiempo, les frenan las
posibilidades de descubrir las causas de la incomodidad o de la amenaza.
 Conocimiento tácito. Es el conocimiento implícito que utilizan los miembros
de la organización para realizar su trabajo y para percibir sus mundos.
 Conocimiento explícito. Es el que tiene lugar cuando se codifica reglas,
rutinas o procedimientos estándar de operación.
 Conocimiento cultural. Consiste en las estructuras cognoscitivas y afectivas
que utilizan habitualmente los miembros de las organizaciones para percibir,
explicar, evaluar y construir la realidad.

142
Tabla 5.4 Indicadores de Aprendizaje Organizacional y Generación de
Conocimiento

Aprendizaje y Tipo de aprendizaje Si el aprendizaje se basa en premisas exi
Generación de (de un ciclo o doble o nuevas.
Conocimiento ciclo)
Rutinas defensivas Cualquier acción, política o práctica que

organizacionales impiden a los participantes
organizacionales experimentar una
incomodidad o una amenaza.
Conocimiento tácito El conocimiento y las habilidades de las

tareas específicas o procedimientos no
están codificados o documentados
adecuadamente.
Conocimiento El conocimiento y las habilidades de las
explícito tareas específicas o los procedimientos
están codificados o documentados.
Conocimiento Estructuras cognoscitivas y afectivas

Cultural que utilizan habitualmente los
miembros de las organizaciones para
percibir, explicar, evaluar y construir la
realidad.
 Fuente: Elaboración propia
5.10.4 Capacidades de innovación

143
Las capacidades de innovación se plantearon conforme a la clasificación de
Dodgson y Bessant (1995), en tres grupos: tácticas, estratégicas y de meta nivel9.
 Capacidades de Innovación Tácticas. Son de naturaleza más operativa,
generalmente asociadas a la búsqueda y selección de información, tecnología,
mercados y negociación para adquisiciones y protección (patentes). Estas
capacidades se utilizan para instrumentar la estrategia de la organización, con el
fin de que sea comprendida y llevada a cabo por sus miembros. Para esto, es
necesario que la organización documente sus procesos en manuales, desarrolle e
instrumente un sistema protocolario, establezca acuerdos de operación y un
sistema de medición con indicadores bien definidos.
 Capacidades de Innovación Estratégicas. Hacen referencia al patrón de
decisiones que determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas.
Se relacionan estrechamente con la alineación de los planes tecnológicos a las
estrategias tecnológicas de la organización, a la integración de las distintas
funciones y departamentos, de los insumos internos y externos, y a la
combinación de forma imaginativa y emprendedora de los recursos para crear
ventajas competitivas. También se vincula con la intención de compartir de la
visión entre todos los miembros de la organización, así como una gestión más
participativa.
9
Aún cuando esta clasificación ha sido utilizada para estudios cuantitativos, se considera útil para este
trabajo, ya que su definición es clara y permite identificar si estos elementos de la innovación están
teniendo lugar o no.
144
 Capacidades de Innovación de Metanivel. Se asocian a las habilidades de
aprendizaje, consideradas por Dodgson y Bessant como un elemento crítico para
la competitividad, con una influencia fundamental para el desarrollo y empleo de
las competencias. Tienen que ver la manera en que se generan y transmiten ideas
nuevas con impacto; es la capacidad que tiene la organización de ver las cosas
con claridad, partiendo de su propia experiencia o de la experiencia de otros, y
modificar su funcionamiento de acuerdo con esa visión.
Tabla 5.5 Indicadores de Capacidades de Innovación

Capacidades de Capacidades de Actividades operativas asociadas a la bús
Innovación innovación tácticas y selección de información, tecnología,
mercados y negociación,
para adquisiciones y protección
(patentes).
Capacidades de Actividades que permitan apreciar la

innovación alineación de la visión de la empresa
estratégicas con la de la organización, así como un
alto nivel de participación de los
trabajadores.
Capacidades de Actividades que permitan apreciar la

innovación de manera en que se generan y transmiten
metanivel ideas nuevas con impacto; es la
capacidad que tiene la organización de
ver las cosas con claridad, partiendo de
su propia experiencia o de la
experiencia de otros, modificando su
funcionamiento de acuerdo con esa
visión.

145
VI. RESULTADOS GENERALES
Se consideró conveniente exponer los resultados siguiendo el orden aproximado de
los temas conceptuales que se exploraron. Para tener una visión panorámica, se vaciaron
las ideas generales en una tabla dinámica de Excel. Partiendo de esta tabla y de las
entrevistas, se presentaron ideas generales de las respuestas y comentarios expresados
por los diferentes participantes. En esta primera parte se hace una presentación sintética
de la forma de trabajo, la motivación, el aprendizaje y la innovación que tienen lugar en
la empresa. Al final de cada sección se incluye una tabla que resume los resultados,
conforme a los indicadores de las dimensiones analizadas. En la siguiente sección se
llevó a cabo el análisis reflexivo de la apreciación específica de los diferentes actores
sociales sobre estos rubros.
6.1 Forma y Arquitectura Organizacionales (OT)
Como se comentó anteriormente, la empresa inició una importante reestructuración
desde mediados del 2008, que puede resumirse en los siguientes puntos:
 Modificación de la estructura organizacional para incorporar una gerencia
técnica (o gerencia operativa, ya que tiene a su cargo los departamentos de
producción, calidad, diseño y mantenimiento).
 Incorporación de varios supervisores de formación profesional y no sólo
empírica.
 Redefinición de varios puestos y creación de otros en el área de producción.

146
 Modificación del sistema lineal por etapas de la producción, por un sistema de
células de producción.
 Modificación del sistema de pago individual y a destajo, por uno que combina el
pago de sueldos base con cuotas colectivas por línea de producción.
En la sección de análisis de resultados, se trató el cómo ha impactado este proceso
de cambio organizacional, hasta el momento en que se hace el estudio, a los diferentes
actores sociales de la empresa.
En cuantos a los Medios de Trabajo, desde la primera entrevista con gerencia
general, quedó establecido que la tecnología utilizada es razonablemente moderna dentro
del entorno nacional, pero atrasada si se compara con estándares de grandes empresas
nacionales e internacionales.
La División del Trabajo, puede considerarse tradicional, con una estructura
organizacional piramidal que inicia con la gerencia general y termina con el personal
operativo. La gerencia técnica, que reporta a la gerencia general es, operativamente, la
más importante ya que de ella depende todo el personal de producción, de calidad, de
diseño y de mantenimiento. La planeación y coordinación del trabajo tienen lugar
inicialmente en este nivel, con acuerdo de la gerencia general; las instrucciones a nivel
operativo llegan a través de los supervisores. En el último año se establecieron células de
producción, situación que no ha terminado de asentarse plenamente, pues aún se
considera que falta mayor eficiencia y alcance en los resultados. De cualquier manera, la
gerencia técnica confía en que se están dando mejores resultados, de cuando se
trabajaba de manera tradicional.

147
Respecto al Control del Trabajo, este obedece a la estructura jerárquica
establecida, en donde la autoridad está definida formalmente por la posición de los
puestos. Las tareas, metas y objetivos se establecen de manera centralizada, si bien se
toman en cuenta las opiniones de supervisores y trabajadores en relación a los tiempos y
cargas de trabajo.
El control de calidad es realizado por personal especializado, concentrado en un
departamento que lleva ese nombre. En general, el personal de mando opina que lo
mejor en este sentido, es que esta función esté centralizada, si bien es necesario que los
trabajadores pongan todo de su parte para que los productos cumplan con los estándares.
Según comenta la gerencia técnica, se capacita continuamente a los trabajadores para
que puedan cumplir con los estándares establecidos por el personal especializado de
calidad.
El mantenimiento de la maquinaria y el equipo lo realizan combinadamente
trabajadores y personal especializado; los trabajadores llevan a cabo un mantenimiento
preventivo básico como limpieza, engrasado, cambio de alguna pieza, etc. El personal
especializado hace mantenimiento preventivo más profundo y también se encarga del
mantenimiento correctivo.
Respecto a la promoción del personal operativo, hubo algunas discrepancias, ya
que para algunos funcionarios éste tiene lugar de manera formal (los cuatro gerentes
entrevistados), mediante la aplicación de pruebas de habilidades y conocimientos. En
cambio, los supervisores consideran que ésta es más informal, que si bien se toman en
cuenta el buen desempeño y una actitud positiva, no existe un mecanismo formal. Según
148
la gerencia administrativa, en orden de prioridad éstos serían los factores a considerar:
Examen de conocimiento, examen de habilidades y actitudes, dominio de operaciones y
tareas, aprobación de un curso de capacitación, antigüedad en el trabajo y por propuesta
del jefe inmediato. Al preguntar a los trabajadores sobre este rubro, desconocen o niegan
que exista un sistema formal de promoción, y creen que tiene que ver más con los
siguientes factores: Relación con el o los jefes, buen desempeño y buena disposición
(por ejemplo, quedarse a trabajar más tiempo sin cobrar, quedarse después del horario de
labores a aprender otras funciones –sin paga adicional-, no ser conflictivo, etc.).
Respecto a si existe una cultura de trabajo en equipo, también surgieron
discrepancias, aún cuando se dio más sobre el grado o la intensidad. Para algunos sí
existe una cultura de trabajo en equipo y para otros ésta es muy incipiente. Sí ha habido
un esfuerzo, sobre todo recientemente, al establecer las células de producción. A decir
de algunos funcionarios entrevistados, sí se está dando una mayor colaboración que
antes. Sin embargo, y como se discutirá más adelante, en general, los trabajadores
entrevistados no parecen estar totalmente de acuerdo con el sistema de células de
producción, el cual les exige trabajar brindándose apoyo y persiguiendo metas
colectivas. Anteriormente se trabajaba de la manera tradicional, trabajo a destajo y metas
individuales.
Respecto a la Arquitectura Organizacional, se puede apreciar que la toma de
decisiones es esencialmente centralizada en los niveles operativos, y se hace un poco
menos centralizada conforme se asciende en la jerarquía de la organización. Puede
decirse que los puestos que gozan de mayor libertad de decisión son las gerencias
149
técnica y administrativa. Pero aún ellos necesitan consultar continuamente con la
gerencia general, acerca del curso que deben seguir las diversas soluciones o las líneas
de acción.
Los trabajadores operativos prácticamente no tienen participación significativa
sobre aspectos como capacitación, selección de personal, métodos de trabajo, metas,
definición de incentivos, etc. En donde tienen cierto margen de acción es en las tareas
específicas y concretas de su puesto. Generalmente, cuando hay un problema operativo,
el trabajador consulta a su jefe inmediato.
El sistema de remuneración no es común a la industria del calzado, ya que éste
generalmente es individual y a destajo. En cambio, en esta empresa se ha establecido un
sistema de cuota colectiva, ligado al sistema de células (grupo de trabajadores que
realizan una secuencia de tareas de principio a fin), fijándose por línea de producción.
Cada línea incluye todo el proceso productivo, desde el corte hasta el acabado. Los
trabajadores reciben un sueldo base, en donde están incluidas sus prestaciones de ley.
Conforme alcanzan las metas establecidas de producción diaria y semanal, se otorga el
pago correspondiente, el cual llega a doblar el sueldo base. Además existe una
clasificación tabular con pequeñas diferencias en el pago de las cuotas por producción,
que se establece por medición objetiva del desempeño del trabajador, y se reevalúa cada
tres meses. El pago recibido por las piezas producidas es el mismo en cantidad. Por
ejemplo, si la línea uno terminó de producir 5000 piezas, esa será la cuota a pagar, no
importa que los trabajadores encargados de corte hayan cortado 6000 piezas; si sólo se
acabaron, 5000, sólo esas se pagan a la línea responsable. Rebasar la meta establecida
150
hace a los trabajadores acreedores a una compensación extra o incentivo, conforme al
número de piezas que exceden de la meta fijada.
Aún así, el sistema actual ha traído algunas inconformidades, pues mientras que
para unos (los que producían menos piezas) ha sido un beneficio, para otros (los que
producían más piezas) ha sido en perjuicio. De los ocho trabajadores entrevistados, tres
no están de acuerdo, preferirían volver al sistema anterior; a dos les da igual, consideran
que están ganando lo mismo, pero trabajan más; y los tres restantes les parece que este
sistema es mejor, sobre todo porque existe el sistema de tabulación, que permite que los
que se desempeñan mejor tengan una ligera ventaja económica sobre los otros, y que en
cierta manera es una forma de reconocer el buen desempeño. En la siguiente sección se
discutirá esto más ampliamente.
Puede decirse, entonces, que el sistema de pago es una combinación de trabajo
individual y colectivo.
En cuanto al sistema de incentivos, existe un premio de puntualidad y asistencia
pero sólo para el personal administrativo. También hay un bono anual de desempeño
para gerentes y administrativos, pero a decir de los entrevistados, sus lineamientos no
son claros u objetivos. Los operativos de producción sólo reciben como bono adicional
el referente al excedente de las metas de producción. Como incentivos no pecuniarios, se
otorgan constancias o reconocimientos anuales, pero que están asociados más con la
antigüedad que con el buen desempeño.
En lo referente a la evaluación de resultados, a nivel gerencial, existen metas por
departamento; a nivel operativo, están las metas que se establecen semanalmente para
151
cada línea de producción. De manera que, en los niveles de mando, se evalúa
individualmente; y en los niveles operativos, colectivamente.
Tabla 6.1 Resumen de resultados de la Forma y la Arquitectura

Organizacionales (OT)

Forma Organizacional Medios de Trabajo Son razonablemente modernos, dentro
del entorno nacional, pero con tecnología
atrasada, si se compara con estándares
de grandes empresas nacionales e
internacionales.
División del Trabajo Tradicional jerárquica, con organización
piramidal; sistema productivo con base en
células de producción, que muestra
intentos evolutivos.
Control del Trabajo Obedece a la estructura jerárquica

establecida, en donde la autoridad está
definida formalmente por la posición de los
puestos. Las tareas, metas y objetivos se
establecen de manera centralizada; se
toman en cuenta las opiniones de
supervisores y trabajadores, sólo en
relación a los tiempos y a las cargas de
trabajo.
Propiedad y Control Existe una apropiación parcial del trabajo;

más fuerte hacia los niveles superiores y
más débiles hacia los inferiores.
Arquitectura Toma de decisiones Principalmente centralizada; parcialmente

Organizacional descentralizada en los niveles gerenciales.
Remuneración e Salario base, complementado con un

incentivos sistema de incentivos de cuota individual y
152
colectiva (sistema original en la industria

del calzado).
Estructura de En niveles superiores es individual y en el

evaluación de nivel operativo es colectivo.
resultados
6.2 Motivación y Satisfacción laboral
En relación a los temas de la motivación y la satisfacción laboral, como sería de
esperarse, hubo diferentes perspectivas, y aún cuando cada persona entrevistada dio su
propio enfoque del asunto, puede decirse que hubo cierta coincidencia entre el grupo de
autoridad y otro tanto en el grupo de operativos. Respecto a la pregunta “¿Qué te motiva
a trabajar?” para los primeros, las respuestas fueron del tipo “progresar, realizarme
profesionalmente, sentirme bien conmigo mismo”, y sólo en segundo plano se hizo
alusión al dinero o al sueldo. En cambio, para el grupo operativo, la respuesta inmediata
fue más del tipo “por necesidad”, “por mi familia”, “para lograr mi pensión”, y sólo
después y no en todos los casos, se comentó el desarrollo personal o el ambiente de
trabajo.
Algo similar pasó con la pregunta sobre “¿Qué expectativas tienes respecto a tu
trabajo?” El grupo gerentes-supervisores (no está incluido el gerente general), se enfocó
más a referirse a las oportunidades de desarrollo o crecimiento, tener la opción de seguir
estudiando, sentirse plenamente reconocidos. El grupo de trabajadores se refirió en

153
primera instancia a que en un futuro cercano siguieran teniendo trabajo, y sólo después a
otros aspectos, como sentirse reconocidos o tener mejores opciones de crecimiento.
Un punto de interesante coincidencia de ambos grupos, fue el expresar que en esta
empresa existe un fundamental respeto a las personas, en todos los niveles, y claramente
promovido por el gerente general, de quien la tendencia al expresarse de él, siempre fue
positiva y halagadora. Por este motivo no es extraño que se haya mencionado que las
relaciones interpersonales y la comunicación en general son positivas (tanto con jefes
como con compañeros), variando un poco en el entusiasmo de expresión (muy buenas o
excelentes para algunos, y buenas solamente para otros). Ninguna persona expresó tener
malas relaciones con sus jefes. Si acaso hubo algunos comentarios sobre el estilo de
trabajo de quien ocupa la gerencia técnica, en el sentido de ser poco sensible para
escuchar opiniones, tendiendo más a imponer sus ideas. También se le acusó de ser poco
proveedora de reconocimiento (lo que en este nivel de mando es fundamental).
Un tema de exploración muy importante fue sobre qué aspecto o aspectos
consideraban como fuente principal de la satisfacción en el trabajo. Todos coincidieron
al mencionar el ambiente o las relaciones con los demás, pero varió en prioridad, pues
para algunos la fuente de satisfacción más importante son los beneficios económicos, y
sólo después el ambiente o relaciones con los demás. Sin embargo, a la pregunta expresa
de si preferían trabajar en una empresa que les pagará muy bien, pero el ambiente
laboral era pésimo, o al contrario, si la paga era regular o no especialmente mejor que en
esta, pero con un ambiente positivo, agradable, todos contestaron que preferían esta
última opción.
154
Tabla 6.2 Resumen de resultados de Motivación y Satisfacción Laboral

Motivación y Satisfacción Autodeterminación Motivación intrínseca relativa al
Laboral grupo de autoridad y motivación extrín-
seca relativa al grupo operativo.
Expectativas en el Grupo de autoridad: expectativas de
trabajo desarrollo; grupo operativo: seguridad
en el empleo.
Apoyo y En general, se perciben apoyados en

reconocimiento los aspectos laborales; bajo
reconocimiento general.
Respeto esencial Coincidencia general de que sí existe

un fundamental respeto a la persona.
Trabajo relevante En general, sí se percibe que su trabajo

es relevante para los objetivos de la
empresa.
Relaciones Respetuosas y agradables, en general;

interpersonales buen ambiente de trabajo.
6.3 Aprendizaje e Innovación
En esta sección se exploraron los temas del aprendizaje y de la innovación. En
general, se encontró que la empresa casi no capacitó a sus trabajadores, pues la gran
mayoría ya habían trabajado en otras empresas de calzado y conocían sus funciones
operativas. El aprendizaje de sus conocimientos y el desarrollo de sus capacidades y
habilidades tuvo lugar, en el caso de los trabajadores, a través del contacto directo con
155
otro trabajador experimentado, muchas veces un familiar (el padre, un hermano, un tío,
etc.); a algunos (los de mayor edad) todavía les tocó ser denominados “zorritas”, que es
la manera de referirse a los aprendices en este ramo, término que está desapareciendo,
debido a que cada vez más los jóvenes que se insertan en este campo, provienen de
escuelas de capacitación especializadas, o de las propias empresas que tienen sus centros
de capacitación.
De los supervisores, tres de los cuatro entrevistados, son técnicos o profesionales,
por lo que no se formaron “desde abajo”, sino que entraron como soporte técnico a la
línea de producción. Sólo uno de ellos proviene de las fuerzas operativas como tales. De
los gerentes, todos son profesionales y ninguno fue previamente operativo en el ramo del
calzado.
A decir de los trabajadores, no reciben entrenamiento o capacitación alguna sobre
análisis y resolución de problemas; puede señalarse que su aprendizaje se reduce al de
uno sólo ciclo (“single loop learning”), enfocado más a cambios correctivos. Incluso, al
explorar el tema con los supervisores y gerentes, prácticamente no tienen reuniones,
sesiones o espacios dedicados al análisis profundo de nuevas maneras de hacer el
trabajo; éstas se enfocan más a la solución o mejoramiento de las tareas cotidianas, bajo
los mismos parámetros de trabajo que se llevan día con día.
Tal vez, el grupo que más intenta poner en práctica ideas innovadoras, es el que
trabaja en el departamento de diseño, lo que les ha permitido generar muchos modelos
diferentes para comercializar y mantenerse competitivos. Sin embargo, por otro lado,
156
esta centralización hace patente la baja participación de los demás trabajadores en
actividades que impliquen creatividad e innovación.
Respecto a la pregunta de cómo se fomenta el aprendizaje entre los trabajadores, el
personal operativo entrevistado, respondió de manera general que no se fomenta o
desconoce si existe alguna forma de hacerlo. Según el personal de mando, el aprendizaje
sí se fomenta: con cursos, con rotación de puestos, con trato personalizado, etc.
Evidentemente, hay una clara incongruencia entre un grupo y otro.
Respecto al temor a expresar ideas o compartir experiencias y conocimientos, para
el personal operativo, sí existen cierto temor, al menos por un buen grupo de
trabajadores. Mientras que para todos los gerentes y supervisores, no existe temor
alguno, ya que existe una política de puertas abiertas y un ambiente de confianza. Sin
duda, este tema entra perfectamente dentro de la unidad de análisis “Rutinas Defensivas
Organizacionales”, y el tema será retomado más ampliamente en el siguiente capítulo.
En general, la empresa no tiene manuales de operación ni una adecuada
documentación de sus procedimientos. Existen algunos indicadores de producción y
productividad, peros prácticamente sólo de uso y entendimiento de supervisores y
gerentes, el personal operativo afirma desconocerlos o poco sabe de ello.
En relación a sí por lo regular, los colaboradores, comparten la visión de la
empresa, nuevamente hubo una clara discrepancia, pues para los gerentes y supervisores
en mayor o menor grado se comparte o al menos la conocen, para los trabajadores sólo
es un cuadro que adorna las oficinas, y no tienen claro que significa.

157
Tabla 6.3 Resumen de resultados de Aprendizaje Organizacional y Generación de
Conocimiento

Aprendizaje y Tipo de aprendizaje Fundamentalmente de un ciclo; sólo
Generación de (de un ciclo o doble se reproducen patrones aprendidos.
Conocimiento ciclo)
Rutinas defensivas En el grupo operativo se identifica temor

organizacionales para expresar sus ideas, sugerencias o
inconformidades.
Conocimiento tácito Predomina en los niveles operativos, ya

que el conocimiento se transmite de
manera informal y poco sistemática.
Conocimiento Hay pocos manuales y poca

explícito documentación de procedimientos y
procesos; y los que hay, poco se utilizan.
Conocimiento Claras divergencias cognoscitivas entre el

Cultural grupo de autoridad y el grupo operativo;
aún cuando se intenta, no se ha logrado
una plena alineación entre los valores y
visión de la empresa y la de los
trabajadores.
Respecto a las capacidades de innovación, como se comentó anteriormente, la
organización tiene un departamento que se encarga de los nuevos diseños de calzado,
pero siguiendo los parámetros generales de comodidad y economía. Hasta ahora se han
158
especializado en línea femenina, pero tienen ya nuevos diseños masculinos para intentar
entrar en ese mercado. Prácticamente sólo el personal del departamento especializado,
junto con el dueño y gerente general, son los responsables de los nuevos productos. Una
vez hecho el prototipo, es puesto a prueba en una línea de producción, y sólo entonces se
recaban opiniones de algunos trabajadores operativos, especialmente de los más
experimentados.
En general, puede decirse que las habilidades de innovación se centran más en el
nivel táctico, es decir, en actividades operativas asociadas a buscar información sobre
tecnología y mercados. Estas actividades y capacidades se concentran en una cuantas
personas de los departamentos de calidad, producción y comercialización. En ese
sentido, no existen estrategias o actividades que fomenten las capacidades de innovación
en el grueso del personal.
En cuanto a las capacidades de innovación estratégicas, actividades que permitan
apreciar la alineación de la visión de la empresa con la de la organización, así como un
alto nivel de participación de los trabajadores, si bien son limitadas en la organización,
es importante destacar que la gerencia ha liderado un importante proceso de cambio
organizacional, enfocado al factor humano. Este proceso de cambio también refleja
parcialmente capacidades de innovación de metanivel, que se refieren a actividades que
permitan apreciar la manera en la que se generan y transmiten ideas nuevas con impacto;
así como la capacidad que tiene la organización de ver las cosas con claridad, partiendo
de su propia experiencia o de la experiencia de otros, y modificar su funcionamiento de
acuerdo con esa visión. Este proceso puede resumirse en los siguientes puntos:
159
 El dueño y gerente general tiene la plena convicción de que las personas son
lo más importante en su empresa.
 Ha tenido como filosofía empresarial, evitar al máximo los recortes y la
rotación de personal, aún en los momentos difíciles (las empresas de calzado
tienen ciclos de alta y baja demanda muy definidos durante el año, lo que las
lleva a recortar personal constantemente).
 Desde hace dos años aproximadamente, inició un programa de desarrollo
humano para sus supervisores y gerentes, cuyo objetivo principal es el
mejoramiento integral de la persona. Este programa está a cargo de una
asesora especializada en psicología y coaching ejecutivo.
 Se ha tratado de generar una cultura de respeto esencial a la persona y de
trabajo en equipo, promovida desde la gerencia general a todos los demás
niveles.
 Estas actividades son paralelas a los cambios y estrategias novedosas de
fijación de metas colectivas e individuales, tratando de que los trabajadores
puedan valorar el apoyo mutuo como un valor esencial.
 A pesar de las dificultades que este proceso ha implicado, se han logrado
metas importantes, como es poca rotación de personal y mayor
productividad, que a su vez se reflejan en que la empresa ha logrado sortear
crisis externas muy fuertes, como las que se vivieron en el pasado 2009, tanto
la económica (iniciada en EUA), como la de la Influenza, originada en el
propio país. Aún en estos periodos, la empresa redujo escasamente su

160
personal y mantuvo sus niveles de ventas apenas debajo de 2008. En este
año, 2010, sus ventas han repuntado y tiene una plantilla de 240 personas, la
más alta en su corta historia de diez años.
Como se revisará con mayor amplitud en la siguiente sección, este proceso de
cambio es único en la industria de calzado en esta región, según pueden apreciarlo el
propio dueño y quienes realizan esta investigación, ya que no se tiene conocimiento de
esfuerzos similares en este campo, ni de resultados tan efectivos para una empresa tan
joven y las condiciones económicas y sociales actuales. Por eso puede decirse que, si
bien la empresa no ha sido innovadora en el área tecnológica y comercial, sí lo ha sido
en el factor humano, sentando un interesante precedente en este giro industrial.
Tabla 6.4 Resumen de resultados de Capacidades de Innovación

Capacidades de Capacidades de Creación constante de nuevos diseños
Innovación innovación tácticas calzado y formas de comercialización; capaci
con presencia regular pero centradas en pers
especializado.
Capacidades de Existen esfuerzos de crear una cultura

innovación basada en el respeto esencial a la persona
estratégicas y en el trabajo en equipo, con resultados
positivos parciales, hasta el momento.
Capacidades de Incipientes, también como resultado del

innovación de esfuerzo de cambio de una cultura
metanivel organizacional.

161
VII ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

7.1 Sobre La Forma y La Arquitectura Organizacional
En la sección introductoria se presentó la figura 1.2, que esquematiza la relación entre
los elementos de la Forma Organizacional y la Arquitectura Organizacional, en el
sentido de que esta interacción define el tipo de organización, acorde a De la Garza
(2007). Si ahora se especifican estos elementos conforme a la descripción anterior de la
empresa estudiada, se puede definir el tipo de organización. Véase la figura 7.1
Figura 7.1 Tipo de Organización de la empresa estudiada
T o
i r
p g
o a
Medios de trabajo: Tecnología n Toma de decisiones:
Forma No automatizada d i Principalmente centralizada Arquitectura
Organizacional e z Organizacional
División de trabajo: Remuneración e incentivos:
Organización jerárquica piramidal a Salario base y cuota colectiva
Fuente: elaboración propia

162
Por lo tanto la empresa estudiada puede considerarse Taylorista-fordista, aunque
con algunos indicios de “Toyotismo”, es decir, cierta tendencia general al trabajo en
equipo, y células de producción incipientes, así como su sistema de pago por cuotas o
metas colectivas. En palabras del supervisor general de producción:
[…] es algo similar al Justo a Tiempo, o la Toyota…nunca había manejado algo similar
en otras empresas…había manejado un maquinaria llamada “salmi”, electrónica y de
bandas planas, que va distribuyendo el trabajo de manera automática a los trabajadores, lo
que permite que lo que se corta se termina. Con el sistema que establecimos aquí, todos
tienen claro que sólo se pagará lo que se termine. No como antes, que si pespunte hizo 1000
pares y armado 1200, se les paga su cuota, sin importar que sólo se hubieran terminado, por
ejemplo, 800 pares. ¿Cuál es el objetivo de esto? Obliga a tener un mayor sentido de equipo
y apoyar el trabajo de otros […] (Entrevista con el supervisor general de producción el 4 de
septiembre de 2009).
Aquí se aprecia esta tendencia hacia una organización del trabajo fundada en la
colaboración y el trabajo en equipo, intentando romper con el aislamiento que implican
los puestos tradicionales.
Esta organización del trabajo, como puede esperarse, tendrá un impacto específico
en los actores sociales que la componen, sobre su manera de trabajar, su motivación, sus
niveles de satisfacción, sus expectativas, etc. Y, por supuesto, estos a su vez influirán en
la recomposición de la organización del trabajo, en un proceso social dinámico y
continuo.
Como se comentó anteriormente, la empresa inició hace diez años, con apenas
unas cuantas personas, lo que ha implicado un proceso de crecimiento muy acelerado. Al
respecto, la responsable de la gerencia técnica, comenta:
[..] yo empecé en el área de ingeniería, la empresa empezó un año antes, según me

comentan, a tener una expansión, un crecimiento muy fuerte, pero venia como una empresa
familiar entonces lo que ellos buscaban era estructurar la empresa, darle un formato mas
organizacional, algo mucho más formal, y empezaron a crear diversas áreas como fueron el
163
área de ingeniería y calidad, como es el área de mantenimiento, como es la coordinación de

producción que anteriormente sólo era producción y enfocándose a esta reestructuración yo
fui contratada entre a el área de ingeniería y calidad, tres meses después, por cuestiones
personales, la persona que estaba a cargo de casi toda el área productiva decide irse para
empezar su propio negocio y me ofrecen la gerencia técnica […] (Entrevista con la gerente
técnica, 23 de septiembre de 2009).
Al tomar el puesto, la gerente técnica inició un proceso de profesionalización y
sistematización del control de calidad, como podemos apreciarlo en el siguiente
comentario:
[…] en cuanto a materiales por ejemplo tenemos instrumentos de medición, tenemos el

calibrador, el durómetro y otros detalles además de pruebas físicas que hacemos aquí
mismo; en cuanto a lo que es el proceso ahorita como te decía los departamentos no están
totalmente estructurados, este año que llevamos estamos empezando a replantear, o a
plantear los estándares de calidad por que en cierta forma no había nada establecido, y
mucho menos documentado, entonces tampoco teníamos un historial para saber que corregir
o que no corregir, cuáles eran nuestras fortalezas en cuestión de calidad […] (Entrevista con
la gerente técnica, 23 de septiembre de 2009).
Según las entrevistas a gerentes, este cambio se va asentando adecuadamente y
con plena aceptación de los trabajadores. Al respecto, la gerente técnica, comenta:
[…] a las personas que tenemos ya de tiempo les costó trabajo; por ejemplo ellos podían
comer en las áreas de trabajo, que no necesitaban uniformes, de que podían venir semi-
vestidos o vestidos, de que hubiera reglas, de que hubiera jefes, porque una de las partes
donde les costó trabajo es que tenían un jefe al cual le tenía que comentar cuáles eran sus
problemas y no que directamente se fueran con el director, que pasaba cada ocho días o cada
tercer día si alguien tenía un problema, el supervisor era un abastecedor de materiales, era
nada más alguien que les organizaba el trabajo pero no tomaba decisiones ni tenía
incumbencia en los asuntos personales, económicos. Entonces, eso, el hecho de tener un jefe
de por medio les costó mucho trabajo a la gente que ya lleva tiempo aquí, y después tener a
otras dos personas digamos, con cierto nivel de jerarquía antes de llegar a la cuestión de
dirección todavía más. Se sintieron en un inicio abandonados, que su director cambio tanto
y no los quería pero luego fueron entendiendo que era por mejorar el trabajo y que igual
nosotros teníamos la disposición de arreglar cualquier tipo de asunto, y los problemas antes
de llegar hasta esa base […] (Entrevista con la gerente técnica, 23 de septiembre de 2009).
Se ve, entonces, un esfuerzo interesante por impulsar un cambio organizacional
que eleve la productividad y fortalezca la competitividad, que está cambiando del orden
familiar a una empresa más profesional. No obstante, como se observa en los

164
comentarios de los participantes, el factor humano sigue siendo un aspecto muy difícil
de atender, aún cuando se le dé la misma importancia que los cambios en el sistema de
trabajo. Por ejemplo, esto puede reflejarse en la baja participación de los trabajadores en
la mayoría de las actividades de planeación, toma de decisiones, solución de problemas,
etc. Véase un fragmento de la entrevista a un trabajador:
Entrevistador: durante el trabajo que usted realiza tiene que tomar continuamente
decisiones, respecto a cómo hacer el zapato, etc. ¿Usted toma esas decisiones, las va
tomando solo o tiene que estar consultando continuamente con su supervisor?
Trabajador: No, pues por ejemplo el montado con su supervisor, y yo con el mío. Pero yo
casi no tengo problemas, porque como yo corto las plantas.
Entrevistador: ¿Usted llega a participar o ha notado que trabajadores participan en
actividades como decidir qué cursos les impartan o cosas por el estilo?
Trabajador: No, casi no.
Entrevistador: por ejemplo si usted quiere hacer el trabajo de manera diferente, ¿ha llegado
a hacer cambios en su método de trabajo?
Trabajador: No, mi método en mi lugar nunca cambia.
(Entrevista con un suajador, 23 de octubre de 2009).
Un aspecto fundamental de este trabajo es analizar la manera tan distinta en la que
las personas perciben una misma realidad, y al no darse cuenta de este hecho, da pauta a
cometer errores en los procesos del cambio organizacional. Por ejemplo, se comentaba
más arriba que para el grupo de gerentes y supervisores, el cambio está tomando lugar y
se está logrando mejorar la colaboración y el trabajo en equipo, pero algunos
trabajadores pueden pensar distinto:
Entrevistador: ¿Tú consideras, en general que el trabajo que se realiza es en equipo o es muy
individualizado, cada quien hace lo suyo? ¿O se apoyan unos con otro, tú cómo percibes
eso?
Trabajadora: Pues yo creo que es más individual, porque a pesar de que la persona con la
que estoy ve que me cuesta trabajo él no me ayuda. En cambio yo si tengo tiempo a veces le
165
estoy ayudando a raquear o algo […] (Entrevista a una trabajadora de acabado, 23 de

octubre de 2009).
Y el comentario de otro trabajador a la misma pregunta:
En ocasiones sale el individualismo, pero igual a lo mejor no en mi departamento, por que

como le menciono, por ejemplo este fin de semana, mi departamento de corte no trabajó el
sábado, trabajó de pespunte en adelante y por decir yo me acomodo con mi compañero y le
digo “sabes que, no vamos a venir pero nos quedó tanto” y el dice: “pues yo vengo mañana
y los termino, y tú en la semana me ayudas a terminar lo mío” entonces ahí es como
compañerismo. O a veces él no conoce un estilo, como es más nuevo que yo. Entonces yo le
digo el estilo que es, me pregunta los colores de las pieles. Entonces si nos comunicamos
más con él. Pero por ejemplo ya adelante cuando me sale a mí una falla, que no alcancé a
detectar o que a él le salen fallas que no alcanza a detectar, a veces en ocasiones no nos las
echan para atrás para que el problema se vaya más lejos. Y a veces llegan por decir hasta
montado donde las fallas son más notorias entonces es ahí donde ya no se mira el
compañerismo, sale la individualidad […] (Entrevista a un cortador, 7 de diciembre de
2009).
Aquí se podría preguntar si en este tipo de empresas se está dando un cambio real,
o quizás, como afirma De la Garza (2007), sólo se está siendo testigos de un “toyotismo
precario”. Para esclarecer un poco el tema, se retoma el concepto de “Toyotismo”. Con
esta denominación se hace referencia a las características que resaltan principalmente en
el modelo japonés, representado particularmente en la literatura especializada, por la
empresa Toyota (Alcover y Gil, 1999; Gallardo, 2007; Tunal, 2007; De la Garza, 2008),
desde mediados del siglo XX. Para estos modelos productivos resulta importante la
eliminación de los recursos redundantes, considerados como despilfarro y la
implantación de la producción ligera; diferenciándose del modelo fordista en la
necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales,
menos tiempo para preparar la maquinaria, y en general tecnología más austera y
optimización del número de trabajadores. De aquí la modalidad “Just in Time” (Justo a

166
Tiempo) muy conocida actualmente. También se caracteriza por la participación de los
subcontratistas, que no se eligen tanto por los costos, sino por la capacidad para
colaborar eficientemente con la empresa líder, logrando establecer una red cooperativa
basada en relaciones de confianza, transparencia y contratos a largo plazo.
La participación de los asalariados en las decisiones sobre la producción es otro
elemento importante, y presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores,
no sólo en cuanto a las taras operativas, sino que implica una importante autonomía en la
toma de decisiones (De la Garza, 2008). Esta situación se refleja también en una menor
diferenciación de obreros y técnicos o ingenieros, aumentando las posibilidades de
promoción y desarrollo para los operativos.
Se trata de modelos centrados en el proceso productivo y su transformación
organizativa, que puede sintetizarse en la aplicación del Control Total de Calidad y el
Justo a Tiempo.
De la Garza (2007) resume la perspectiva de estas formas de organización de la
siguiente manera:
 Disminuyen la separación tajante entre concepción y ejecución de las tareas o
actividades productivas.
 La consideración de que no es posible reducir todas las actividades a operaciones
simples (como lo han pretendidos los modelos taylorista y fordista); siempre hay
situaciones en el proceso que serán atendidas, de manera personal por el
trabajador, conforme a su conocimiento y disposición.

167
 Se pretende delegar la capacidad de decisión a los trabajadores, disminuyendo la
función de supervisión y las reglas burocráticas.
 Se requiere contar con el involucramiento consciente y convencido del
trabajador, como elemento esencial para lograr eficiencia operativa.
 Se da una visión social de la producción (trabajo en equipo), diferente al
individualismo de los modelos anteriores.
 El funcionamiento organizacional de estos modelos requiere de formas de
comunicación que no sean solamente verticales, sino en todas direcciones.
En un estudio que explora aspectos similares, pero bajo una estrategia cuantitativa
en trece empresas de calzado (Vargas, 2009), se encontró que las formas
organizacionales de las empresas estudiadas, en su mayoría, reúnen las características
del Taylorismo-Fordismo, si bien con diversos tintes de pre-Tayloristas, conservadoras o
tradicionales. Por ejemplo, para asignar a un trabajador de nuevo ingreso a su puesto de
trabajo, los mecanismos básicos son la propuesta del jefe o supervisor, y a veces por
recursos humanos; ocasionalmente hacen examen de conocimientos. Prácticamente
ninguna realiza exámenes de conocimientos. La mayor parte de la capacitación se realiza
en el mismo puesto de trabajo, no existe periodos precisos para esta función. La
organización del trabajo es fundamentalmente centralizada y con baja participación de
los trabajadores en los procesos claves. Si bien algunas empresas mencionaron contar
con manuales de procedimientos, su utilización no es frecuente; al respecto existieron
contradicciones entre lo dicho por los gerentes y los trabajadores. Para éstos, en general,
no existen o se utilizan poco, y para aquellos comúnmente sí se hallan y son usados a

168
menudo. Sin duda, la percepción que se tiene de una misma realidad tiende a diferir, por
los diferentes actores involucrados, en un contexto determinado.
Los resultados mencionados son congruentes con lo que ahora se observa en la
empresa estudiada, con la diferencia de que aquí se pueden apreciar los mecanismos
psicosociales que determinan estas características de la organización del trabajo, y que
se abordan con más detalle.
Puede decirse entonces, que este conjunto de modelos productivos o formas
organizacionales, centran sus características diferenciadoras en aspectos sociales y
manejo de poder, más que en meras cuestiones técnicas. Sin duda, en esta forma de
organización se puede estimar una mayor atención a la participación y al logro de la
confianza de los trabajadores, si se desean alcanzar los objetivos de la empresa, aspectos
coincidentes de la visión humanista. Sin embargo, cabe preguntarse si la preocupación
real de esta modalidad organizacional sigue siendo, en esencia, sólo la productividad,
siendo el factor humano, sólo un recurso más. Habrá que considerar, necesariamente, el
contexto y las características específicas de la empresa, el empresario y de los propios
colaboradores.
En las siguientes secciones se explica más ampliamente la manera en que está
teniendo lugar este proceso organizacional en la empresa estudiada, a partir de los
conocimientos, experiencias y vivencias que han compartido los diferentes actores
sociales.
169
7.2 Sobre la Motivación y la Satisfacción en el Trabajo
El toyotismo y las NFO, aluden a los cambios que las organizaciones han tenido
recientemente y a la tendencia que probablemente seguirán; en esos planteamientos
pueden observarse con claridad los diferentes aspectos que se relacionan con la
perspectiva humanista contemporánea. Esta perspectiva podría enmarcarse bajo este
paradigma evolutivo que se mencionó en la primera parte de esta investigación, y para
ello pueden señalarse las siguientes características coincidentes con ella10:
 La integración y la innovación que requieren las nuevas formas organizacionales
se fundamentan en la participación y el compromiso de las personas, aspectos
que sólo pueden conseguirse en un clima laboral sano.
 La consideración de que la racionalidad es limitada, ha hecho necesario cada vez
más, recurrir a modelos o teorías cognitivas o a la psicología en general, para
comprender aún más fondo la manera en que los factores subjetivos influyen en
los diversos procesos que tienen en lugar en las organizaciones.
 La relevancia que el concepto de cultura organizacional ha venido tomando,
subraya que los aspectos humanos específicos de cada contexto en que se inserta
una organización, resultan relevantes para la obtención de resultados positivos o
productivos. Valores, hábitos, tradiciones, creación y transmisión de
significados, etc., son fundamentales para el estudio y comprensión de la
organización.
10
Características propuestas por el autor.
170
 La necesidad de trabajar por equipos de proyecto o fuerza de tareas, requiere una
reconsideración de las prácticas administrativas tradicionales que no pueden
responder a esta demanda de la nueva organización flexible o "acoplada
flojamente".
 La nueva organización flexible requiere de "trabajadores del conocimiento" y
éstos tienden más a la autogestión, situación que no se puede dar en una empresa
con una visión conservadora mecanicista, rígida y autocrática.
 El ambiente nebuloso, inestable y altamente dinámico de los ambientes en los
que se insertan las empresas de hoy, requiere que las personas sean más
independientes, automotivadas, autodeterminadas y facultadas, aspectos que sólo
pueden tener lugar en un ambiente como el que promueven filosofías que pongan
como centro al ser humano y tengan una visión holista de la realidad.
Bajo esta perspectiva, se realizó el análisis que permite apreciar cómo está
teniendo lugar este proceso en la empresa estudiada, cómo se ven a sí mismo los
diferentes actores involucrados, en cuanto a sus motivos, intereses, valores, expectativas,
interacciones sociales, colaboración vs competencia, etc. Cómo esta organización del
trabajo moldea y determina aspectos específicos de los individuos que la integran, y
cómo ésta, a su vez, está siendo reconstruida por la influencia de quienes ahí asisten
cotidianamente.
En la sección teórica, se ha expuesto tres enfoques sobre la motivación en el
trabajo (son los modelos de Maslow, de Herzberg y de Decy y Ryan), que contribuyen
171
de manera significativa a comprender las diferencias conceptuales y vivenciales de los
actores sociales.
Ya se había comentado en la sección de resultados, que de manera general había
cierta tendencia del grupo gerencial a subrayar las oportunidades de desarrollo y el
ambiente de trabajo, dejando en segundo plano los aspectos económicos. Por ejemplo, a
la pregunta sobre sus motivos para trabajar en la empresa, la gerente de RH comentó:
[…] en primer lugar el ambiente, me gusta el área, me gusta mi trabajo, es muy pesado
pero me gusta trabajar con ellos, los viernes que esta todo solo se hace tedioso el trabajo, me
gusta mucho el movimiento, el ver a la gente. En segundo lugar la expectativa porque
básicamente trabajo por objetivos personales y laborales, y en final el salario […]
(Entrevista con la gerente de RH el 9 de diciembre de 2009).
Y otra ejecutiva:
[…] hay varias aspectos, una es la cuestión profesional en el trabajo aquí en la empresa,
el desarrollo que nos han estado dando afortunadamente, el poder desarrollar, el poder
proponer, que es una de las cosas que no en muchas empresas se da, el que tú propongas y te
puedan aceptar tu proyecto, y ver qué resultados tienen; obviamente el aprendizaje y el
conocimiento, la experiencia que se gana. En la cuestión personal, pues obviamente una
realización como lo que a lo mejor en algún momento de tu carrera dijiste, yo quiero hacer
esto de mi vida, y que se va a dar poquito a poquito; y en la cuestión económica también
porque siempre tratas de mejorar tu calidad de vida […] (Entrevista con la gerente técnica el
23 de septiembre de 2009).
Por el contrario, la manera de ver los motivos para la inserción en el trabajo,
pueden ser muy diferentes para un trabajador operativo, cuyos ingresos y nivel de vida
suelen ser más bajos. Esto se ejemplifica con los siguientes comentarios:
[…] francamente desde muy chiquito quede huérfano y ahora sí que le llama a uno más
la atención el trabajo. Hoy en día trabajo para ayudar a mi hija, sacarla adelante, y aparte
pues ahora sí que ayudar a mi mamá que es lo único que me queda, ella tiene 85 años
ahorita […] (entrevista con un trabajador, 9 de noviembre de 2009).
172
[…] ahorita lo que yo peleo es mi pensión, y ya en otro lado no, ya no me pueden dar
eso, y si Fernando (el dueño) me quiere y me tiene aquí, es por lo mismo que yo también lo
quiero y quiero tenerlo y quiero salir yo bien de aquí, a mis 60 años de aquí si dios me
presta vida, si salgo, solamente que él me diga que ya me vaya […] (Entrevista con un
trabajador el 9 de diciembre de 2009).
[…] pues aquí me siento bien porque está cerca de mi casa, y pues la ganancia que me
queda al final de semana. Porque gano muy bien y lo cerca de mi casa. Porque ya ve ahorita
los trabajos están lejos y a veces hay que pagar camiones y a veces se gana muy poquito
[…] (Entrevista con un trabajador el 7 de diciembre de 2009).
Sin duda estos comentarios plasman, en términos de la jerarquía de necesidades,
que la preocupación esencial está en la seguridad en el empleo y tener dinero para cubrir
las necesidades básicas, contrastando con los comentarios de las ejecutivas cuya
preocupación central está en las oportunidades de desarrollo. Y éste, en mayor o menor
grado, fue el tenor de las respuestas según los puestos o funciones de los participantes.
La teoría de Maslow ha sido cuestionada, en gran parte porque se considera poco
fundamentada empíricamente. Sin embargo, datos como éstos tiende a confirmar, en
alguna medida, que los diferentes motivos personales tienen cierta base en lo que puede
ser nuestro foco de atención en la vida cotidiana, que sin duda parte de las necesidades
más imperiosas al momento presente. Esto se relaciona con la motivación intrínseca y
extrínseca que se expuso oportunamente, y que desarrollan actualmente autores como
Deci y Ryan (1989, 1992, 2000). El interés puesto en el crecimiento o desarrollo tiene
que ver más con la motivación intrínseca y el deseo de cubrir las necesidades básicas,
con la motivación extrínseca o deficitaria.
Por otra parte, ¿de qué manera la organización del trabajo, es decir, la forma de
distribuir las actividades, la manera de ejercer la autoridad, el sistema de remuneración e
incentivos; y en general, los componentes de la forma y la arquitectura organizacionales,

173
influyen en la motivación, la satisfacción y el desempeño del trabajador? Se ha intentado
responder a estas preguntas conforme se va desglosando el cúmulo de ideas que
proporcionaron los informantes de este estudio.
Ya se han visto las características de la forma y la arquitectura organizacionales,
cómo la empresa ha estado inmersa en un proceso de cambio, hacia una mayor
profesionalización y sistematización de su operación. Durante el tiempo en el que se
estaba haciendo la investigación, las personas estaban experimentado un modo
específico de ver el mundo, en función de la dinámica que les imprime el ambiente de la
organización. Puede decirse que el grupo gerencial, impulsado por el dueño y gerente
general, están inculcando una nueva manera de trabajar (células de producción, sistema
de pago por cuotas colectivas, estructura jerárquica en las instrucciones y órdenes,
establecimiento de estándares de calidad, etc.). En ellos hay confianza de que las
mejoras se están logrando, aún cuando no en el ritmo que les gustaría, pero consideran
que están avanzando.
Se está, de hecho, ante un cambio de cultura. ¿Qué ha motivado al dueño a
impulsar este cambio? ¿Cuál es su manera de pensar sobre esto?
[…] cuando empecé esta empresa pensé que podría tener éxito, pero no me imaginé que
creciera tanto. Durante los primeros años fui tomando las decisiones que las circunstancias
me exigían. Mis primeros supervisores o jefes fueron mis trabajadores de confianza, y creo
que hicimos un buen trabajo. Pero ahora es diferente, nuestros retos son mayores y la
competencia es muy dura. No podemos trabajar como lo veníamos haciendo; requerimos un
trabajo más sistemático, necesitamos personas que hayan aprendido métodos de trabajo
[….] (Entrevista al gerente general, 13 de febrero de 2010).
Algo que es importante resaltar y que se mencionó anteriormente, es que esta
empresa es un caso especial dentro de la industria del calzado, y particularmente
después de las crisis (de salud y económica) que vivió el país en el 2009, en la cual
174
muchas empresas cerraron o vieron reducidas sus actividades; por el contrario, esta
organización pudo mantener su planta operativa, reduciendo escasos puestos. Y ahora, a
inicios del 2010, ha tenido la necesidad de contratar 60 personas más. En su corta
historia de diez años, ha tenido un crecimiento continuo, con algunos escalones, pero
tendiendo a la alza. Si bien su organización del trabajo no difiere en mucho de otras
empresas, según se ha venido comentando, algo que parece ser muy particular, es la
concepción sobre el factor humano del dueño y gerente general:
[…] Otra cosa en la que he trabajado mucho es en la cuestión de la integración, tenemos

una compilación de gente muy joven en las aéreas más importantes de responsabilidad y
eso implica también trabajar con gente que tiene mucho tiempo conmigo, que ha tenido que
enlazar las dos circunstancias, el ser gente nueva preparada de manera profesional de nivel
universitario, y que pueda encajar con la gente con la que he trabajado desde el inicio y
lograr que no se convierta en una guerra de egos. Y para trabajar en eso hemos integrado
cursos de liderazgo y hemos trabajado mucho el interior de cada persona. Hemos trabajado
en lo que implica que cada uno de los colaboradores de nivel medio hacia arriba tenga la
oportunidad de trabajar con ellos mismos como persona parea estar bien ellos mismos, para
que después puedan lograr trabajar como equipo; esto nos ha llevado casi 4 a 5 años. Y el
año pasado prácticamente hicimos un último curso o un penúltimo, siempre es un
penúltimo, es un trabajo personal y muy fuerte en el que se logró una integración real como
seres humanos y como responsables de área y se aterrizaron muchísimas cosas y este año
por ejemplo, estamos en temporada alta que es cuando más complicaciones se dan, y este
año es cuando menos complicaciones tenemos [….] (Entrevista con el gerente general, 13
de febrero de 2010).
En la tabla 6.2, en donde se resumen los hallazgos sobre motivación y satisfacción
laboral, se señala que las personas se sienten apoyadas y respetadas, factor que coincide
en todos los entrevistados, y es congruente con la visión del dueño. Además, como se
comentó en la metodología que se aplicó, la encuesta de Satisfacción Laboral de
Buckingham y Coffman (2003) 11, al 30% del personal operativo (60 personas de un total
11
Los resultados a detalle aparecen el anexo uno.
175
de 180, al momento de la aplicación), se encontró un nivel bueno de satisfacción, de
parte del grupo operativo.
¿Podría afirmarse que los esfuerzos del dueño, especialmente los enfocados a
desarrollar el potencial humano de las personas claves, se están cristalizando en los
resultados positivos de la empresa? Quizás sea difícil certificar categóricamente que sí,
pero se podría a señalar que sin duda tienen un peso importante, como también puede
apreciarse en el comentario de un trabajador ante la pregunta sobre cuál era la base del
éxito de esta empresa:
[…] se debe principalmente al señor Fernando, a su visión y a algunas personas que se

ha rodeado, y en la base que los ha mantenido, y que lo hemos seguido. Yo pienso que
todos los trabajadores que hemos estado, el 50% lo siguió desde que empezó, hay una
espina dorsal en eso; por ejemplo, en corte, hay dos cortadores que están desde que él inició,
pasando por pespunte que hemos estado casi desde que él inició, siguiendo por montado,
que hay dos o tres montadores que están desde que él inició, terminamos en adorno que hay
dos o tres. Entonces yo creo que eso ha sido muy importante; hay una fidelidad en cuestión
del trabajador con él y a su visión con el trabajador. Por ejemplo, el año pasado fue muy
difícil, y él se preocupó mucho, ha sido un año muy difícil, ¿cómo le hizo? no sé, pero
nosotros tratamos de corresponder con la calidad para que siga habiendo trabajo. En
general, sacamos buen producto según lo que yo percibo. Porque si no lo sacáramos bien, no
habría pedidos, si no habría pedidos ya hubieran cerrado, entonces creo que es algo conjunto
y compartido [….] (Entrevista con un pespuntador, el 9 de noviembre de 2009).
En el comentario de este trabajador se puede apreciar, según sus palabras, que el
dueño y su grupo de autoridad han sido clave en el éxito de la empresa, y especialmente
la fidelidad que han logrado con el grueso de los trabajadores. Esto podría llevarnos a
entender que la dinámica de interacciones sociales tiene un peso fundamental o
diferencial, en la satisfacción y el desempeño de los trabajadores. La organización del
trabajo, según se ha venido comentando, no difiere sustancialmente de otras empresas
similares (salvo la forma de pago, que también puede ser un factor importante en la
satisfacción y desempeño, pero esto no se pudo confirmar del todo, ya que varios
trabajadores no parecen estar plenamente convencidos de sus beneficios). Entonces, la

176
organización del trabajo (la forma y la arquitectura organizacionales), imprimen un sello
específico (que incluye, evidentemente, a la cultura organizacional), que permite definir
la organización como artesanal, taylorista-fordista o toyotista, pero no facilita la
posibilidad de entender de fondo el éxito y permanencia de una empresa. Al parecer, es
más la interacción de los diferentes actores y los significados que ellos dan a estas
interacciones, lo que puede ayudar a comprender lo que ocurre. Como afirman Deci y
Ryan (1989), una organización que provee de las condiciones para que las personas se
sientan con cierta autonomía, competentes y con espacio para relacionarse entre ellas,
parece ser esencial para crear un ambiente positivo y exitoso. Y esto podría ser lo que
está sucediendo en la empresa estudiada. Las personas, aunque en diferente grado, se
siente con cierta autonomía en lo que concierne a su tarea principal, esto se evidencia en
que son tratados como personas competentes y que su trabajo es reconocido como
relevante. Asimismo, el asegurar y fortalecer un ambiente en el que todos se sienten
respetados y puedan socializar cotidianamente, aún cuando a niveles operativos la
capacidad de decisión y participación esté muy limitada.
Se ilustra con ejemplos esta visión. A la pregunta sobre si se les permite tomar
decisiones en su trabajo, un colaborador contestó así:
[…] tengo que tomar decisiones. Por ejemplo con mi compañero, como no conoce los
estilos, entonces yo le tengo que decir, y si él cometió el error, va directamente conmigo el
encargado porque yo soy el que tiene más tiempo, entonces tengo que guiarlo bien […]
(Entrevista con un cortador, el 7 de diciembre de 2009).
Y el mismo trabajador al preguntarle sobre aspectos del control de calidad:
[…] básicamente depende de nosotros, o sea, por ejemplo, a mi me entregan un material,

por decir la cabra, me entregan una cantidad para los pares que tenemos que entregar a
diario. Entonces yo tengo que checar antes una hoja de piel. O sea, antes de procesarla yo
tengo que revisar, este… si yo miro que por ejemplo la piel trae un 70 u 80% de
177
aprovechamiento la consumo, pero si ya veo que trae un 100 o un 90% que no se aprovecha,
la tengo que retirar […] (Entrevista con un cortador, el 7 de diciembre de 2009).
Aquí puede apreciarse algo que fue elemento común en los trabajadores
entrevistados; que se perciben así mismo como capaces de hacer bien su trabajo y con
cierto grado de libertad para decidir sobre el mismo. Si bien, como se comentó
anteriormente, la toma de decisiones va de descentralizada a centralizada, de los niveles
altos a los más bajos, en la jerarquía de la organización. Pero en su ámbito inmediato, los
trabajadores entrevistados perciben que hacen lo que tienen que hacer, sin que se los esté
diciendo el jefe o supervisor, y que tienen un margen de decisión sobre sus propias
tareas.
A la pregunta sobre el ambiente y la socialización, un trabajador respondió:
[…] trabajando con él ya tengo 8 años, entonces lo que me incentiva de estar aquí
trabajando es que me siento a gusto, en lo personal yo me siento tranquilo, desempeño mi
trabajo, no tengo esta presión del encargado de que siempre esté ahí. Mis compañeros, un
ambiente de trabajo normal, trato de no meterme en problemas, más que nada el hecho de
que me siento a gusto, me tratan bien como trabajador, tengo mucho respaldo de parte del
patrón, como los de oficina, como las de recursos humanos, que me pueden echar la mano
en el momento que yo lo pueda necesitar, cuestión que en otras fábricas no pasa […]
(Entrevista con un pespuntador el 9 de diciembre de 2009).
Así, la satisfacción de las necesidades fundamentales de la motivación en el
trabajo, según la teoría de Decy y Ryan (1989), autonomía, competencia y socialización,
parecen ser una parte esencial del ambiente laboral de esta empresa.
Por lo analizado hasta ahora, se puede afirmar que la implicación de la forma y la
arquitectura organizacionales en la motivación y la satisfacción laboral, no las determina
en sí mismas, sino la dinámica de interacción que ocurre entre los diferentes actores. Es
decir, que las personas se sientan motivadas y satisfechas, no dependerá tanto de la
organización del trabajo como de la manera de interactuar de las personas de autoridad

178
con el personal operativo, factor determinante en la creación de significados
cognoscitivos que dan pauta para la construcción de la realidad cotidiana de una
organización. Incluso, los incentivos otorgados, no parecen jugar un papel fundamental
en el sentido motivacional, sino en todo caso, más en el sentido higiénico, conforme a la
teoría de los dos factores de Herzberg. Esto es, los incentivos son importantes en la
medida en que crean condiciones complementarias de remuneración, que dan seguridad
y la sensación de que ciertas necesidades básicas están siendo satisfechas, pero no
parecen ser un estímulo motivador en sí mismo (aún cuando su ausencia podría ser un
elemento “desmotivador” o inhibidor). Los trabajadores entrevistados expresaron
percibirlos como una forma de pago más, y no como un estímulo o factor que los haga
sentirse motivados o satisfechos. A continuación un ejemplo.
[…] yo creo que todo va una cosa con otra, es compensable la situación, en lo personal a
mí sí me gustaría como era antes (se refiere al pago a destajo, sin el incentivo colectivo
actual), porque no dependía de otras personas; si en la semana producía 1,000, pares eran
1,000 pares que a mí me pagaban. Sin embargo, ahorita tengo que esperar que montado
saque los mil pares para yo cobrar, aunque yo haya procesado 1,500, aunque yo sé que la
próxima semana me los van a poner, van a salir, yo sé que me los van a pagar. (Entrevista
con un trabajador el 9 de diciembre de 2009).
Otro trabajador contestó:
[…] nada más que son más líneas y antes era una. Pero es lo mismo, gano lo mismo pero
trabajo un poco más. (Entrevista con un trabajador el 7 diciembre de 2009).
Según pláticas con RH y administración, los trabajadores perciben, en promedio,
más sueldo con este sistema. Sin embargo, algunos no le perciben así, y consideran que
era mejor antes que sólo dependían de su propio esfuerzo, no de la colaboración de la
cédula de trabajo actual.

179
Otros trabajadores sí le ven ventajas:
[…] Porque pienso que tratamos que salga la mayoría de pares para que nos vaya bien a
todos; ahorita lo que están haciendo es que, por decir, nos fijan una meta y por decir nos
dicen una cantidad y nos dicen pasando esa meta lo pagan doble. Es como un incentivo, y ya
si lo pasamos lo pagan doble […] Pues ésta (forma de pago) porque está mejor. (Entrevista
con un trabajador el 7 de diciembre de 2009).
Lo que se puede apreciar es que hay claras diferencias en la manera de percibir los
beneficios del sistema de pago y el incentivo colectivo. Esto no es de extrañar, si
tomamos en cuenta la dimensión subjetiva de la naturaleza humana. Para algunos
trabajadores, la organización que promueve el esfuerzo individual ha tenido, según ellos,
un mejor rendimiento personal; mientras que para otros, la promoción del trabajo en
equipo y el incentivo colectivo es una mejor manera de hacer las cosas y obtener más
beneficios. Aún cuando pudiera pensarse, no es posible concluir que los trabajadores
más comprometidos (por ejemplo, los que están trabajando desde que empezó la
empresa y que manifestaron sentirse muy satisfechos con el trato de “Don Fernando”)
son los que están plenamente de acuerdo con los cambios que se han venido
estableciendo. Los hubo tanto con mayor antigüedad, con menor antigüedad y con
diferentes grados de satisfacción expresada, en las entrevistas. Por lo tanto, es posible
pensar que aspectos específicamente individuales (valores, patrones de pensamiento,
hábitos de trabajo y, sobre todo, significantes de la realidad misma), pueden determinar
esta visión particular.
De cualquier manera se puede considerar que esto no deslinda la responsabilidad
de quien está a cargo de tomar las decisiones y organizar el trabajo, de promover
continuamente el diálogo activo y franco que permita precisamente el intercambio de
ideas, como factor esencial del cambio de cultura que intenta lograr la organización. En
180
este sentido, no solamente las reuniones o cursos formales son útiles, sino los diversos
espacios que se crean de manera natural en la dinámica de las tareas cotidianas, en lo
que desde hace mucho Elton Mayo llamó y estudió profundamente: “la comunicación
informal”. Al respecto, es interesante comentar que un factor que sí apareció como
elemento común sobre la percepción positiva de los cambios promovidos en la empresa
(aún cuando algunos trabajadores pudieran no estar totalmente de acuerdo), fue sentirse
plenamente respetados como personas, expresando cierta confianza en que se está
buscando hacer lo mejor y no perjudicar a los trabajadores, confianza que parece
fundamentarse en el alto concepto que se tiene acerca del gerente general y dueño de la
empresa.
Si esto es así, entonces se estaría validando, al menos en este nivel del estudio, que
las relaciones interpersonales tienen un fuerte impacto en la creación de significados de
la realidad experimentada, en un momento y espacio concretos.
7.3 Sobre el Aprendizaje y las Capacidades de Innovación
Como se expuso en la sección de resultados, el aprendizaje y las capacidades de
innovación que tienen lugar en la empresa, muestran claramente como éstos son
procesos de socialización y colectivo (Aoki, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1999). Se
muestran algunos ejemplos de los comentarios de los trabajadores.
En la entrevista se le preguntó a una trabajadora sobre su proceso de aprendizaje:
Entrevistador: ¿Y tú cómo aprendiste estas habilidades?

181
Blanca: […] como le digo, estaba una muchacha que se dedicaba antes a eso y ella me dijo
cómo era el procedimiento, como quien dice yo los llevé a cabo y resultó que les pareció
bien lo que yo estaba haciendo y entonces decidieron ponerme ahí.
Entrevistador: ¿entonces fue a partir de lo que te estuvo enseñando esta persona y lo que tú
fuiste desarrollando, fue como adquiriste esta habilidad?.
Blanca: si
(Entrevista con una trabajadora el 7 de diciembre de 2009).
Comentario de otro trabajador sobre su propio proceso de aprendizaje:
[….] sí, yo entré sin saber nada, a una empresa. Entré haciendo cositas básicas y ya
estando ahí vas enseñándote otras cosas más difíciles y va subiendo uno. O sea, por igual
aquí si estoy sin hacer nada, yo mismo me pongo a hacer otras cosas para aprender lo que
sea […] (Entrevista con una trabajador el 9 de diciembre de 2009).
El siguiente es el comentario de otro trabajador sobre cómo considera que se
comparten los conocimientos:
[….] por ejemplo, uno sólo. A veces yo me voy platicando ya cuando termino mi
trabajo, a veces de pasada en la calle, con algún pespuntador, que tiene confianza conmigo,
yo le pregunto. Aquí los conozco sí comparten lo que sabe. No se cierran y luego se mira
porque cuando uno les pregunta, le detallan a uno su trabajo que ellos hacen. Y a veces
cuando se cierran pues le dicen así nomás y ya siguen con lo que están haciendo, no le
hacen mucho caso a uno […] (Entrevista con un trabajador el 7 de diciembre de 2009).
Se observa que el aprendizaje y la generación de conocimientos se dan bajo un
proceso elemental e informal de comunicación. Proceso que recuerda la teoría de
Nonaka y Takeuchi (1999), sobre los modos en que se da la conversión del
conocimiento; en este caso la “socialización” (compartir conocimiento tácito) y
“externalización” (tratar de convertir el conocimiento tácito en explícito), a través de la
platicas informales que tienen los trabajadores; o bien, como en los casos mencionados
más arriba, observando lo que hace una persona y tratando de imitarla. Para su mejor
comprensión, en la figura 7.2 se representa este proceso.

182
Figura 7.2 Formas de Conversión del Conocimiento
Fuente: Nonaka, I y Takeuchi, H. (1999).
Para estos autores, la socialización, es la combinación del conocimiento tácito a
tácito que promueve la fusión del conocimiento tácito de los participantes. Una vez que
se produce la socialización, se da el paso a la siguiente fase de la espiral de la creación
del conocimiento: La externalización en la cual se genera conocimiento conceptual.

183
Por otra parte, conforme lo aprendido entra en una fase de sistematización, tiende
a convertirse en rutinas laborales (Lam, 2002).
Siguiendo el trabajo de Nonaka y Takeuchi, así como el de Polanyi, Lam (2000),
explica que los aspectos explícito-tácito e individual-colectivo, conforman cuatro
categorías de conocimiento: intelectual, personalizado, codificado e integrado. Este se
puede observar este planteamiento en la tabla 7.3
Tabla 7.3 Tipos de Conocimiento
Individual Colectivo
Explícito Conocimiento Conocimiento

Intelectual Codificado
Tácito Conocimiento Conocimiento
Personalizado Integrado
Fuente: Lam, Alice. (2002).
El conocimiento intelectual (individual y explícito) depende de las competencias
conceptuales y capacidades cognitivas del individuo. Es un conocimiento formal,
abstracto y teórico. Se aprende normalmente a través de la lectura de libros y en la
educación formal.
El conocimiento personalizado (individual y tácito) se orienta a la acción; es el
tipo de conocimiento práctico e individual estudiado por Polanyi. Se aprende por medio
de la experiencia y de una formación basada en las relaciones maestro-aprendiz. El
conocimiento personalizado está también determinado por el contexto, es un

184
conocimiento especial que adquiere relevancia con la experiencia práctica de resolución
de problemas.
El conocimiento codificado (colectivo y explícito) es compartido en las
organizaciones por medio de las reglas y procedimiento escritos y sistemas formales de
información. Se crea haciendo explícita la mayor cantidad posible de conocimiento
tácito. Está bien ejemplificado en los principios de la Administración Científica, que
intenta codificar las experiencias y competencias del trabajador en un conocimiento
científico y objetivo.
El conocimiento integrado (colectivo y tácito) reside en las rutinas, hábitos y
normas que no se pueden transformar fácilmente en sistemas de formación. Se produce a
través de la interacción social entre los diferentes miembros de la organización y se basa
en sus normas culturales comunes. El conocimiento integrado es específico y disperso.
Es una forma emergente de conocimiento, capaz de servir de base a los modelos
complejos de la interacción, a falta de reglas escritas.
En estudios que se mencionaron anteriormente (Bazán, 1982; Calleja, 1994;;
Martínez, 2006, 2007; Vargas, 2008, 2009), se han identificado diversos aspectos
relacionados con el aprendizaje y la generación del conocimiento, que caracterizan la
organización del trabajo en el sector-cuero calzado, como la toma de decisiones
centralizada, la falta de autonomía de los trabajadores jugando un papel
fundamentalmente operativo, el uso trunco del conocimiento codificado llevando a que
el conocimiento tácito que surge así permanezca. Es decir, no llega a ser explícito y
185
compartido. No existe una preocupación real por empresarios y directivos para recuperar
este conocimiento.
En general, esto fue lo que se pudo identificar, tanto en las entrevistas como en las
visitas de observación en el sitio de producción, y parece coincidir con la de los
supervisores y gerentes.
Respecto a este tema, el gerente de producción, comentó.
Esta es un área que no está bien copada; se tiene que poner más atención y más
capacitación. En lo técnico no existe una capacitación formal. […] cada uno de los
trabajadores comparte lo que sabe. Todos tienen la disposición, si la dirección lo quiere, esto
se logra […] (Entrevista con el gerente de producción, 28 de enero de 2010).
A esto se tiene que agregar que, en algunos trabajadores, existe aún cierto temor a
expresar sus ideas (rutina defensiva organizacional), o lo que sienten respecto a
situaciones que ocurren en la cotidianidad de la empresa.
Entrevistador: ¿Usted cree que cuando la gente tiene sugerencias o quejas, ideas, es fácil que
las diga o comparta con sus jefes o encargados?
Trabajador: A mucha gente le da miedo, y mucha gente se desahoga hablando por ahí.
Entrevistador: ¿Por qué cree que le dé miedo a la gente, teme que la despidan?
Trabajador: si.
Entrevistador: ¿Y sí los despiden cuando dicen lo que piensan?
Trabajador: No, aquí no han despedido gente de los que se quejan o algo. Hay gente que
prefiere buscarle por otro lado, pero termina regresando porque está mejor aquí que allá.
(Entrevista con un trabajador el 7 de diciembre de 2009).
Sin embargo, esta idea no es compartida de manera general, pues otros
entrevistados opinaron de forma diferente.
[…] sí, hay gente que va con los jefes y se queja de algo, o sugiere alguna cosa. Muchos lo
hacen y no hay problema […] (Entrevista con un trabajador el 7 de diciembre de 2009).
Al respecto, la gerente técnica, comentó:

186
[…] dependiendo del motivo, pero nosotros en general creemos que la gente tiene la
confianza de acercarse y comentarnos las cuestiones o los detalles que les están afectando;
lo hemos visto durante los últimos tres meses, nos han reportado precisamente problemas
con su supervisor, problemas con sus compañeros que a lo mejor nosotros no nos
alcanzamos a dar cuenta, pero han visto resultados que a lo mejor no son evidentes para los
demás, pero para la persona que si nos los hizo saber ya hay alguna respuesta; y yo te puedo
decir que a lo mejor de repente no se acerca personalmente y me dicen así, sino que de
repente mandan el mensajito escondido, entonces se trata de dar el seguimiento y creo que
ellos lo han visto, durante estos tres, cuatro meses. Afortunadamente, la gente se nos ha
acercado y nos ha comentado todo tipo de problemas y eso para mí es muy beneficioso
porque a mí me refleja que la gente tiene confianza en nosotros, que sabe que vamos a
responder y que se logran resultados […] (Entrevista con la gerente técnica el 23 de
septiembre de 2009).
Y aún cuando se fomente de parte de la gerencia y la supervisión, el trabajador
puede dudar del sentido práctico o útil de compartir los conocimientos:
[….] pues yo diría que, si fuera para una persona que se estuviera dedicando a
aprenderse, por ejemplo lo mío, que estoy en navíos, que dijera “no pues yo me voy a
aprender todos los procedimientos, todo lo que se hace en navíos”. Para que esa persona, en
dado caso que faltara alguien o algo, esa persona cubriría. Yo creo que ahí no estaría mal;
pero si yo debo decir que vas a enseñar a más personas sabiendo que ellas se dedican a otra
cosa, a mí se me haría no tan malo, pero raro, ¿cómo vas a enseñar a una persona que se está
dedicando a esto y le gusta como está trabajando para que cambie a otra cosa? Y esa
persona no esté enseñándose otra cosa. A menos que como te digo esa persona vaya cubrir a
otra persona que falte o ande paseando […] (Entrevista con una trabajadora el 7 de
diciembre de 2009).
Es evidente la buena disposición de esta colaboradora, pero también se aprecian
sus dudas de la efectividad o utilidad de compartir conocimientos y enseñar a otras
personas actividades diferentes a las que realizan cotidianamente.
Sin duda esto es parte de un proceso de cambio de cultura, de la manera en que
tiene lugar el conocimiento cultural, en el que gradualmente la gente comienza a confiar
en que puede expresar lo que piensa o siente, sin temor a ser despedida. Es probable que
esta situación también comience a influir en los procesos de aprendizaje y generación
del conocimiento.
187
En relación con las capacidades de innovación, también los estudios arriba
mencionados han encontrado, entre otros problemas, una ruptura en el proceso de
innovación, que se puede ejemplificar con situaciones como la falta de retroalimentación
entre los trabajadores y los responsables de diseño de producto. Estos últimos hacen las
especificaciones de producto, pero los trabajadores suelen cambiarlos y no lo informan,
pues no se han desarrollado los canales adecuados de comunicación entre las diferentes
unidades departamentales, provocando, en lugar de un círculo virtuoso de aprendizaje e
innovación, uno de ineficiencia y de pérdida de conocimiento valioso.
En la empresa estudiada se pudieron observar, en parte, aspectos como los antes
mencionados, según se ilustró con los fragmentos de las entrevistas. Como se ha
comentado, existe un importante esfuerzo de cambio de cultura, no obstante éste no
alcanza a influir, hasta el momento, en el aprendizaje y en la innovación. Al respecto
ya se ha señalado que estos procesos organizacionales necesitan de condiciones
especiales para que tengan lugar de manera efectiva, como lo indica la espiral del
conocimiento. Uno de estos elementos es el diálogo abierto entre los diferentes actores
del proceso productivo, que debe desarrollarse tanto en tiempos y espacios formales
como informales; otro es la confianza y la certeza de que toda persona tiene, al menos
potencialmente, la capacidad de aportar ideas nuevas.
Además, está el lado afectivo, que se genera en las relaciones humanas. Aún
cuando puede apreciarse que se tiene en alto concepto al gerente general y dueño, y se
está trabajando en los niveles de dirección, gerencia y supervisión con un programa muy
interesante de desarrollo humano, aún existes barreras y tensiones entre los miembros de
188
la organización. De hecho, no sería conveniente pensar que éstas deban o puedan
desaparecer del todo, ya que la naturaleza humana es profundamente compleja y diversa,
pero sí deben reducirse algunas y otras transformarse en rutinas organizacionales que
permitan la generación del conocimiento. Como se mencionó en el marco teórico, Deci y
Ryan (2002), así como Kuhl (2000), sostienen que aspectos afectivos (es decir,
emocionales), juegan un papel fundamental en los procesos cognoscitivos, como podrían
ser el aprendizaje y la generación del conocimiento.
Por ejemplo, en relación al trabajo en equipo, surgen tensiones como la que
expresa el siguiente trabajador:
[…] más que nada es por lo que le digo, el trato, yo ya trabajé más; en la cuestión de
preliminares, las muchachas que nos ayudan a nosotros, las muchachas que nos ayudan a
recortar o que nos están ayudando, sale el pleito de “yo porque voy a trabajar si aquella no
está haciendo nada”, “aquella ya me miró feo”, “que me anda torciendo la boca”, “que le
anda haciendo ojitos a aquél que me gusta a mi”; entonces todas esas cuestiones afectan en
el trabajo. El problema es más con las mujeres, de hecho, el encargado ha tenido que hablar
varias veces con ellas. Entre nosotros los pespuntadores a veces si hay pequeños roces, pero
va más enfocado al trabajo […] (Entrevista con un trabajador el 9 de diciembre de 2009).
Y otro ejemplo:
Entrevistador: ¿Y tú crees que en general las personas tienden a compartir lo que saben, sus
conocimientos?
Trabajador: No lo hacen mucho, tres, cuatro personas que yo conozco comparten ideas de
una u otra forma, pero por lo general no.
Entrevistador: ¿De qué crees que dependería más gente lo hiciera, es algo personal o es
algo podría fomentar o estimular la empresa?
Trabajador: Es algo personal; cada persona tiene su forma de pensar, de ver las situaciones
laborales, y es más, yo me inclino más al lado personal más que la empresa. Por lo regular la
persona no quiere.
Entrevistador: ¿Crees que existe temor de las personas cuando tienen quejas, sugerencias,
algo que decir, la gente lo expresa fácilmente o es difícil que la gente lo haga con
encargados, supervisores?
Trabajador: Es un poco difícil que lo exprese, igual tres, cuatro personas lo hacen.
Entrevistador: ¿Tienen miedo de hacerlo?
189
Trabajador: Si, miedo o no se quieren meter en problemas.

(Entrevista con un trabajador el 9 de diciembre de 2009).
Este tipo comentarios hacen patente que las relaciones en el trabajo pueden
tensarse y ser factores que incidan en los proceso de transmisión del conocimiento. No
obstante, este factor afectivo, también puede tomar un sentido positivo, como se ve en
algunas de las entrevistas realizadas.
Por ejemplo:
[…] si, me siento apoyado, el patrón me habla muy bien, yo nunca le he faltado al
respeto, me dice algo y le dijo “si maestro” […] (Entrevista con un trabajador el 9
de diciembre de 2009).
Y otro ejemplo:
[…] pero yo me acostumbré mucho a trabajar con el sistema del señor Fernando; me hace
sentir a gusto en el trabajo. Yo como trabajador me hace sentir a gusto teniéndolo a él como
patrón, tengo como 10, 11 años conociéndolo; trabajando con él ya tengo 8 años; entonces
lo que me incentiva de estar aquí trabajando es que me siento a gusto. En lo personal yo me
siento tranquilo, desempeño mi trabajo, no tengo esta presión del encargado de que siempre
esté ahí. Con mis compañeros, un ambiente de trabajo normal, trato de no meterme en
problemas; más que nada el hecho de que me siento a gusto, me tratan bien como trabajador.
Tengo mucho respaldo de parte del patrón […] (Entrevista con un trabajador el 9 de
diciembre de 2009).
En estos comentarios puede apreciarse un claro lazo afectivo, de respeto y
admiración por el dueño, que también puede ser un elemento que explique el porqué, a
pesar de las discrepancias o desacuerdos que el cambio iniciado provocó en muchos
trabajadores, en general existe satisfacción y buena disposición para aprender y aportar
ideas.
Por último, se aborda ahora las capacidades de innovación, que evidentemente, de
acuerdo a como se describió el proceso de aprendizaje organizacional, se puede decir
que éstas son limitadas e incipientes. En la sección de resultados se expuso que los tres
190
tipos de capacidades de innovación (tácticas, estratégicas y de metanivel), ocurren
parcialmente, en algunos aspectos de la dinámica organizacional.
Por ejemplo, respecto a capacidades de innovación tácticas, sí existe continua
creación de nuevos modelos o diseños de calzado, pero esta actividad está centralizada
en un departamento especializado. El siguiente comentario es de un trabajador sobre la
pregunta de si tiene alguna participación en actividades creativas o innovadoras, como el
diseño de nuevos productos.
[…] no, es que casi por lo general, los hacen los diseñadores. Básicamente ellos hacen su
modelo y hacen como en un croquis; yo pienso que su manera de trabajo es diferente.
Entonces ya sacan un modelo y nos lo llevan en cartoncillo a nosotros para que los cortemos
a mano. Y hasta ahí es donde uno se da cuenta que hay un estilo nuevo. Al cortar las
muestras […] (Entrevista con un trabajador el 9 de diciembre de 2009).
Y otro trabajador comentó acerca de la misma pregunta:
[…] sí, nada más que a veces no hay chanza, a veces me voy para arriba (se refiere al
departamento de diseño), y si me ve el encargado ahí me dice “hey, abajo, aquí no” y le
digo, no pero mire vengo a darles unas ideas, y me dice “ si lo llaman suba y si no le llaman
no suba”; pero si me gustaría yo meterme ahí, me gusta ese departamento, les dijo oiga que
no hay un lugarcito para mi ahí arriba para subir mi maquinita y estar viendo ahí, pues si
hay chanza pero es cosa de que quieran los del área. (Entrevista con un trabajador, el 9 de
diciembre de 2009).
Se aprecia que la actividad creadora de nuevos diseños está centralizada en un
grupo de especialistas. No obstante, está la capacidad y disposición de algunos
trabajadores que tienen interés en participar con sus propias ideas innovadoras.
Según comentó un supervisor de producción, sí se reciben comentarios o
aportaciones de los trabajadores, pero generalmente hasta que el modelo es puesto a
prueba en la línea operativa.

191
Por otra parte, a trabajadores y supervisores se les cuestionó sobre en qué sentido
consideran que la empresa es innovadora, así como si la consideran exitosa y porqué.
[…] yo pienso que sí tenemos éxito por la constancia de innovar estilos, sacar modelos
diferentes, sacar una variedad. De estarse apegándonos paso a paso a las normas de calidad.
Hay muchas cosas por las que estamos creciendo, hasta la convivencia de la misma gente.
Porque aunque unos a veces no cooperen otros si, y eso ayuda a que el producto salga
bueno. Todo en conjunto es lo que pienso yo que también ha llevado arriba, si porque si la
gente no quiere pues cómo avanzamos […] (Entrevista a un trabajador el 7 de diciembre de
2009).
Y otro trabajador opinó:

[…] pues este negocio sigue produciendo porque han salido buenos modelos, gente que le
gusta cooperar, que le gusta trabajar para sacar modelos y que se haga un trabajo bonito; el
pespunte es en lo que se fija el cliente, y es que cuando mucha gente se adapta al trabajo,
empieza a hacer las cosas, algunos dicen, hay que hacer las cosas bien aquí, hay que ver que
esto va produciendo más y más, y nunca nos falta nada a nosotros aquí, de aquí comemos,
de aquí vestimos, pero hay que hacer otra cosita aquí para que se vaya produciendo más, que
se extienda mas. A mí me da gusto de ver un negocio así, que va produciendo, a base de
sacrificios tanto como el patrón, tanto como el obrero, pone uno su granito para que vaya
produciendo […] (Entrevista a un trabajador el 9 de diciembre de 2009).
En estos comentarios los trabajadores asumen que la empresa es exitosa, que les
va bien, y esto en parte se debe a que se sacan nuevos modelos o diseños de manera
continúa. Pero también por el compromiso de hacer bien las cosas, de parte de ellos
mismos.
En relación a la innovación estratégica, puede decirse que se está presentando un
proceso en este sentido, ya que hay un esfuerzo sistemático de la gerencia general y el
equipo directivo, por establecer una nueva forma de organización del trabajo. En
palabras del gerente general:
[…] De inicio, precisamente por el tamaño de empresa con la que empezamos, todas las
decisiones partían de mí, terminaban en mí; después, con el crecimiento, fui creando áreas
pero una de mis ideas es tener la menor cantidad posible de personal en el área
administrativa, esto por cuestión de costos. En los últimos tres años creé diferentes áreas
que permiten que la empresa funcione sin que yo esté, aunque no puedo dejar de estar
192
mucho tiempo porque es importante el enfoque. A mí me ha costado mucho los últimos tres
años el lograr delegar, es lo que más me ha costado trabajo. La creación de las diferentes
áreas implica no sólo crear el área sino partir de cero, desde los procedimientos , desde el
perfil del puesto, hasta lograr aterrizar lo que son las políticas, los procesos y
procedimientos de cada área, que eso es un trabajo bastante complicado, largo y difícil. Y
después, por decisión de dirección, el lograr que las decisiones se tomen en cada área de
manera real; y al mismo tiempo estoy trabajando para lograr un equipo de trabajo, no un
grupo, sino un equipo de trabajo en el que se pueda comunicar todas las circunstancias de la
empresa y cada uno pueda tomar sus decisiones, de acuerdo a las circunstancias y a las
circunstancias que estamos buscando como objetivo en la empresa […] (entrevista con el
gerente general, 13 de febrero de 2010).
Se ve claramente la intención de un cambio de visión, de cultura, de organización
del trabajo. Una empresa que se inició como micro, pasando a pequeña y ahora mediana,
y todo parece indicar que se va convertir en grande, pues sus cifras así lo pronostican. Es
interesante analizar que este proceso de cambio surge como una respuesta que el dueño
y gerente general da ante el crecimiento gradual que ha tenido su negocio. Esto en sí
mismo no es de sorprender, pues generalmente es lo que ocurre cuando una empresa va
creciendo (Contreras y Regalado, 2008), su administración, inicialmente empírica y
general, tiende a convertirse en profesional y especializada, para conveniencia del propio
negocio. Sin embargo, lo que si no es común en este tipo de proceso de cambio, es
adoptar una postura más sensible hacia los trabajadores, considerándola precisamente
como una estrategia de negocio (capacidad de innovación estratégica).
El eje de esta estrategia es el cambio de visión, de actitud, del equipo integrante de
la dirección y supervisión, como puede observarse en la siguiente nota:
[…] Otra cosa en la que he trabajado mucho es en la cuestión de la integración; tenemos un

grupo de gente muy joven en las áreas más importante de responsabilidad, y eso implica
también trabajar con gente que tiene mucho tiempo conmigo, que ha tenido que enlazar las
dos circunstancias, el ser gente nueva preparada de manera profesional de nivel universitario
y que pueda encajar con la gente con la que he trabajado desde el inicio y lograr que no se
convierta en una guerra de egos. Y para trabajar en eso hemos integrado cursos de liderazgo
y hemos trabajado mucho el interior de cada persona. Hemos trabajado en lo que implica
193
que cada uno de los colaboradores de nivel medio hacia arriba tenga la oportunidad de
trabajar con ellos mismos como persona, para estar bien ellos mismos y que después puedan
lograr trabajar como equipo; esto nos ha llevado casi 4 a 5 años. Y el año pasado
prácticamente hicimos un último curso o un penúltimo, siempre es un penúltimo, es un
trabajo personal y muy fuerte en el que se logró una integración real como seres humanos, y
como responsables de área y se aterrizaron muchísimas cosas y este año, por ejemplo,
estamos en temporada alta que es cuando más complicaciones se dan, y este año es cuando
menos complicaciones tenemos […] (Entrevista con el gerente general, 13 de febrero de
2010).
El dueño expresa tener muy claro que sin un cambio fundamental de actitud, que
inicia en quien está al mando, sería prácticamente imposible establecer una cultura
basada en el trabajo en equipo, donde la persona es el principal factor de la
productividad y del éxito del negocio. Y todo parece indicar que se está logrando, muy
gradualmente, permitiendo que personal operativo vaya asumiendo una nueva forma de
trabajar, de posesionarse de la responsabilidad compartida. Hay dudas, rechazos,
cuestionamientos, errores y tensiones entre los diferentes actores, pero según sostienen
que la tendencia general es otorgar un balance positivo a lo que está ocurriendo en esta
organización.
Un trabajador que se le pidió su opinión sobre este cambio, sobre lo que está
sucediendo en la empresa, comentó:
[…] se debe principalmente al señor Fernando, a su visión y a algunas personas con las que
se ha rodeado, y es la base que lo ha mantenido, y que lo hemos seguido. Yo pienso que de
todos los trabajadores que estamos, el 50% lo siguió desde que empezó, o que se fueron
contratando y ya no se fueron; hay una espina dorsal en eso, en el hecho desde corte, hay
dos cortadores que están desde que él inició, pasando por pespunte que estamos
pespuntadores desde casi el inicio, siguiendo por montado, que hay dos o tres montadores
que están desde que él inició; terminamos en adorno que hay dos o tres. Entonces yo creo
que eso ha sido, hay una fidelidad en cuestión al trabajador con él y a su visión con el
trabajador. Él se preocupó mucho, ha sido un año muy difícil, ¿cómo le hizo? no sé, pero
nosotros tratamos de corresponder con la calidad para que siga habiendo trabajo. En general
sacamos buen producto, según lo que yo percibo. Porque si no lo sacáramos bien, no
habrían pedidos, sino habría pedidos ya hubieran cerrado, entonces creo que es algo
conjunto y compartido `…] (Entrevista con el gerente general, 9 de diciembre de 2009).
194
Una opinión común de los trabajadores con mayor antigüedad fue precisamente
como la expresada anteriormente. La fidelidad y el compromiso, resultado, según se
puede deducir, de la buena disposición del gerente general para crear un ambiente sano,
con fundamental respeto a la persona. Y es esto, quizás, lo que puede definir como su
principal innovación, que lo es no en sí “por nueva” o desconocida, pues evidentemente
es una postura común en muchas empresas de vanguardia; pero sí es una innovación en
la región y en el sector industrial en donde ocurre. Esta visión que se puede definir como
humanista, ha sido acompañada de una estrategia sistemática de profesionalización y
especialización de las áreas claves, un sistema de pago que combina incentivos
individuales y colectivos, y que fomenta los resultados de grupo.
7.8 Síntesis Conceptual
Según lo analizado a lo largo de la sección anterior, puede afirmarse que los
factores que integran la organización del trabajo tienen una influencia importante en la
manera en que las personas se motivan a trabajar y se sientan satisfechas, así como en
los procesos involucrados en el aprendizaje y la generación del conocimiento. Sin
embargo, un factor que parece tener un peso aún mayor en estos últimos, es la forma en
que se dan las relaciones interpersonales, especialmente con las figuras de poder, en este
caso el dueño y gerente general de la empresa. Los comentarios, especialmente de los
trabajadores operativos, expresaron continuamente el valor que tiene para ellos sentirse
respetados, escuchados y considerados. En la figura 7.4 se intenta reflejar esto.

195
Figura 7.4 Síntesis Conceptual
Síntesis Conceptual
Productividad/Competitividad
La productividad y la competitividad son influidas por Eje cuatro: Capacidades de

todo el sistema socio-técnico de la organización
Innovación
(Tácticas, estratégicas y de metanivel)
Eje uno: Organización

Las capacidades de innovación , además de
del Trabajo estar influidas por los recursos tecnológicos,
(Medios, división, control y son una construcción social asociadas al aprendizaje,
propiedad del trabajo; toma de la motivación (incentivos) y satisfacción laborales
decisiones, métodos de
remuneración /incentivos y
evaluación de resultados)
Eje tres: Aprendizaje

Relaciones interpersonales, Organizacional
La OT es un primer conjunto de especialmente con figuras organizacionales, conocimiento tácito y explícito)
factores que influyen en la
motivación y la satisfacción de poder (respeto),
laborales sustentan significados del
entorno laboral
Eje dos: Motivación y

La motivación y la satisfacción laborales se
Satisfacción Laborales suman como otro conjunto de factores que
(Autodeterminación, expectativas, apoyo, facilitan o dificultan el aprendizaje organizacional
reconocimiento, respeto, trabajo relevante y
relaciones sociales)
La figura anterior es una reformulación de la figura 1.1 de la sección inicial, con la
modificación de agregar el elemento que implica la manera en que se manifiestan las
relaciones interpersonales con las figuras de poder, dando pie para suponer que los
factores aquí implicados son de tipo afectivo o emocional, conforme a la teoría de Deci
y Ryan (2002), lo que quiere decir que la creación de significados o cognición de la
realidad, tiene un soporte emocional relevante. Está conclusión no es nueva, pues ha
sido expuesta por autores como los revisados en la sección de motivación y satisfacción
laborales, y en general en todos aquellos de corte humanista y existencial; no obstante,
es un aspecto que poco ha sido tomado en cuenta cuando se trata de analizar la

196
organización del trabajo y sus implicaciones en los procesos humanos que tienen lugar
en la vida y dinámica de las empresas. Por supuesto, las características individuales
(especialmente la capacidad de autodeterminación), también influyen en la significación
de la realidad circundante, pero son las relaciones con los demás, la interacción cotidiana
con las personas, las que son capaces de generar la confianza y disposición para que los
miembros de la organización se empeñen lo mejor posible en sus tareas, se
comprometan a aprender y tengan las disposición para compartir sus saberes y
experiencias, lo que puede favorecer la espiral del conocimiento y la actitud creativa.

197
VIII CONCLUSIONES
Para concluir este trabajo, se intentará hacer una síntesis, tomando como base las
preguntas de investigación que inicialmente se plantearon, y que fueron guía rectora a lo
largo del análisis y discusión de la información recabada.
8.1 Forma y Arquitectura Organizacionales
¿Cuáles son los medios de trabajo y cómo tiene lugar la división, el control y la
apropiación del trabajo?
No es fácil decir simplemente que la empresa estudiada es taylorista-fordista, pues
aún cuando tiene elementos de este tipo (organización jerárquica, separación entre
concepción y ejecución, reglamentación estricta de las tareas, etc.), experimenta un
proceso de transformación que le permite asumir algunas características de vanguardia y
con mayor sentido humanista, como es el interés en el desarrollo personal o maduración
de las personas, especialmente de quienes están a cargo de la toma de decisiones y del
personal. Por ello, se puede afirmar, que aún cuando es de corta de vida y empezó como
empresa prácticamente artesanal, para ser más tarde una pequeña industria, y con
marcado énfasis taylorista, se está transformando en una empresa de vanguardia, que
realiza actividades para fomentar el trabajo en equipo y con una visión humanista.
Respecto a la apropiación del trabajo, es decir, que los trabajadores perciban que
pueden decidir sobre las tareas que realizan, que pueden definir ciertos procesos y
modificarlos, y sobre todo que puedan aplicar y desarrollar sus conocimientos, la
apreciación no fue en un solo sentido. Aún cuando en los niveles directivos las personas
expresan sentirse más dueñas de sus tareas y con mayor libertad de decisión, hubo quien
198
consideró que tiene poca movilidad de acción y que es su jefe quien determina sus metas
y líneas de acción para alcanzarlas. En el nivel operativo, la tendencia fue a sentirse
menos dueños de su trabajo, al menos no en su totalidad. Si, como se señaló en la
sección de resultados, en el nivel operativo se identifica más el tipo de motivación
extrínseca, la autodeterminación, será menor y tenderán a percibir que las condiciones
laborales son las que determinan sus tareas cotidianas y el alcance de sus metas. Aún así,
dos de los trabajadores operativos entrevistados (un hombre y una mujer), expresaron un
mayor sentido de apropiación del trabajo, ya que para ellos la intervención de sus
superiores y las propias condiciones laborales no eran tan significativas para impedir que
pudieran desarrollar su propio estilo de trabajo y hacer algunas modificaciones a las
tareas y procesos, de modo que fueran más eficientes (y de hecho lo eran, según se pudo
verificar posteriormente con su supervisor). Aquí se puede apreciar, entonces, la
implicación que tienen diversos factores de la organización del trabajo en la percepción
que tienen algunos miembros de la organización, pero el factor individual (nivel de
autodeterminación) también tendrá un peso importante para reducir o incrementar este
impacto.
¿Cómo es la toma de decisiones (centralizada vs descentralizada) en el seno de la
organización?
Este es un elemento de análisis de la arquitectura organizacional que juega un
papel muy importante en la dinámica cotidiana de cualquier empresa, y en el caso
estudiado se señaló que la toma de decisiones está centralizada en los niveles

199
gerenciales. Así lo percibieron los entrevistados y el mismo dueño y gerente general fue
muy claro al respecto. No obstante, él comentó que su intención es descentralizar la
toma de decisiones, de modo que incluso en niveles operativos el personal decida sobre
sus tareas y actividades. Considera que un obstáculo es la propia cultura o educación de
los colaboradores, que han estado acostumbrados a que sean sus superiores quienes
resuelvan los problemas y planteen cualquier mejora a los procesos. Los cursos y
seminarios que se han estado impartiendo al personal van en este sentido. Al respecto se
pudo apreciar que los trabajadores de mayor edad, no necesariamente de antigüedad,
mantienen una actitud orientada a la subordinación o dependencia jerárquica, mientras
que los más jóvenes y con mejor niveles educativos tienden más a la autodeterminación
y de hecho toman decisiones sobre su propio trabajo sin preguntarle continuamente a su
superior como abordar un problema determinado. Sin embargo, no se puede afirmar
categóricamente que sea la edad el factor relevante, sino diversos factores personales y
culturales, que analizarlos rebasarían por el momento las conclusiones de este estudio.
¿Qué sistema de remuneración e incentivos posee la empresa y cómo lo perciben
los trabajadores?
El sistema de remuneración para los trabajadores de producción, como se expresó
en su momento, combina un salario fijo, con uno variable de acuerdo al desempeño
individual y grupal. En su condición fija o estándar, se paga un sueldo semanal mínimo
con las prestaciones de ley; en su variabilidad individual, cada tres meses se evalúa el
desempeño del trabajador y se le asigna un tabulador específico, que mejora con cada
200
evaluación positiva. En su condición de variable grupal, se distribuye un bono colectivo
semanal conforme al alcance de la metas de producción. Así, el ingreso no es el mismo
para cada trabajador, sino que depende de su buen desempeño y de que su célula de
producción alcance determinada meta.
Este sistema no es muy común en la industria del calzado, en donde prácticamente
la paga depende del trabajo realizado (pago a destajo). La directiva consideró hacer este
cambio por varios motivos, entre los cuales mencionó que el pago a destajo fomenta sólo
el trabajo individual, provocando que en general las personas no se preocupen por la
calidad y por el producto integral, sino sólo en la parte que le corresponde a cada quien.
Esto dejaba grandes lotes de productos por terminar, mientras que en otras secciones
faltaba producto para trabajar. Así que se buscó eliminar los cuellos, de botella y los
espacios vacios, y elevar la calidad de manera responsable y conjunta. Por supuesto, el
cambio ha traído resistencia, especialmente en los trabajadores que ya estaban
acostumbrados al pago a destajo. Como se analizó en la sección anterior, hubo
comentarios a favor y contra de este sistema, pero la tendencia general, fue que el
cambio se veía positivo, pues aún los trabajadores que expresaron cierta inconformidad,
percibían, según lo expresaron, que si el dueño había planteado estos cambios, era para
bien y no para perjudicarlos. Entre los entrevistados hubo una sola persona que
consideró que con este sistema de pago ganaba menos que antes, otros decían ganar
igual y otros más que la paga era mejor. Según la administración, la paga era mejor para
todos.
201
¿Cómo tiene lugar la evaluación de desempeño y resultados de productividad
No se ha implementado un sistema formal de evaluación del desempeño. A nivel
directivo sólo existe una evaluación anual por parte del dueño, quien autoriza el pago de
algún bono adicional para los colaboradores. En los niveles operativos, la promoción del
buen desempeño se supedita al sistema de pago ya referido y los bonos por alcance de
metas. La carencia de un sistema formal de evaluación del desempeño no parece ser un
tema que preocupe de manera especial a los trabajadores, sobre todo si se considera que
en general manifestaron sentirse bien tratados por sus superiores. En todo caso, algunos
directivos son los que comentaron que les gustaría que hubiera un sistema formal de
evaluación del desempeño y de resultados, sobre todo para tener más claro que esperar
como incentivo en un periodo determinado.
¿Cómo perciben los diferentes actores de la organización su forma de trabajo y
participación?
Al respecto se pudo observar, como sería de esperarse, que cada persona o actor
tiene una particular manera de percibir las situaciones que experimenta día con día en la
empresa. Se mostró en las diferencias que se expresan sobre cómo tiene lugar la
promoción y superación del personal de producción, así como la manera en que se
toman las decisiones. Mientras la gerencia y supervisión perciben que existen criterios
relativamente claros para promover al personal, la respuesta general de los trabajadores
entrevistados es que no es así, y que esta promoción depende más de la relación con los
jefes y de ser disciplinado u obediente. Mientras que en lo referente a la toma de

202
decisiones, existe un mayor consenso en el sentido de que ésta es centralizada en los
niveles operativos, y tiende a descentralizarse hacia los niveles directivos, limitando la
participación de los trabajadores. En el cuerpo del trabajo se dieron detalles sobre estos
puntos, pero se puede concluir que la percepción de mayor participación aumenta
conforme se asciende en el organigrama estructural, y es menor conforme se desciende.
Pero también queda la variación que provoca las características individuales
(autodeterminación vs dependencia jerárquica), pues hubo quien expresó tener cierta
participación en lo que concierne a su propio trabajo, e incluso en la manera de
organizarse para realizar sus tareas cotidianas.
8.2 Motivación y Satisfacción Laborales
¿Qué tipo de motivación, intrínseca o extrínseca, predomina en los trabajadores de la
organización?
Se expuso en la sección de resultados que la motivación tiende a ir de extrínseca a
intrínseca conforme se asciende en el nivel de la organización y que esto parece
congruente con los estudios de la motivación en el trabajo en su momento citados. Pero
también se pudo notar que factores individuales tienen un peso importante y no sólo el
ocupar una posición en los niveles jerárquicos de la organización, pues hay trabajadores
que expresaron una mayor autodeterminación y confianza en sí mismos para tomar
decisiones en sus puestos de trabajo, mientras que al menos un funcionario expresó una
serie de comentarios que hacen pensar que está más motivado por factores extrínsecos
que intrínsecos.
203
La idea general que subyace a estas observaciones, es que la motivación intrínseca se
asocia más con la confianza en sí mismo, con el sentirse dueño de la tarea, con la
creatividad y el desarrollo de capacidades de innovación. Así que la empresa tiene aquí
un área de oportunidad muy importante si desea seguir creciendo o desarrollándose de
manera más competitiva.
¿Qué expectativas tienen sobre su propio trabajo y cómo perciben los trabajadores el
apoyo y reconocimiento que brinda la empresa?
Conforme se asciende en la estructura organizacional, la tendencia fue valorar más las
oportunidades de desarrollo personal y profesional, mientras que en el nivel operativo se
valora más la seguridad en el empleo y la paga recibida. Si bien hubo consenso en
mencionar la relevancia del buen trato personal, de un buen ambiente trabajo, las
personas sí señalaron la falta de algún sistema formal de reconocimiento, sobre todo en
los niveles superiores. La productividad, para los niveles gerenciales, es principalmente
el resultado de varios factores combinados, como la tecnología, las materias primas y la
capacidad y disposición de los trabajadores; por este motivo resulta relevante tener
personal especializado que cuide de los dos factores señalados inicialmente, y establecer
un buen sistema de incentivos que fortalezcan el tercer factor, el humano, ya que fue un
aspecto cuestionado reiteradamente por las personas.
¿Cómo perciben, directivos y trabajadores, el trato cotidiano que se da a las personas
en la organización?
204
Hubo consenso en las respuestas de los entrevistados de que el trato respetuoso es
fundamental tanto para el bienestar, la satisfacción y la productividad. La fidelidad y el
compromiso se sustentan más en esto último que en cualquier otro factor, y estos
aspectos son el combustible del aprendizaje y la innovación. Esta situación puede estar
sentando las bases que permitan a esta empresa despegarse cada vez más de sus
similares, al contar con un clima o una cultura que favorezca, eventualmente, estos
aspectos.
¿Qué grado de satisfacción tienen los trabajadores y de que factores depende ésta
según las personas entrevistadas?
La comunicación informal sigue siendo un factor esencial en la conformación de
las redes de colaboración o afiliación de las personas dentro de la empresa. Si bien,
aspectos como la promoción a mejores puestos, el sueldo y los incentivos juegan un
papel relevante en la motivación, la satisfacción y el aprendizaje; parecen igualmente
relevantes los aspectos totalmente subjetivos como las relaciones interpersonales, la
manera en que se siente tratada una persona, el significado específico que un trabajador
asigna a una conducta o un mensaje específico de un superior, o cómo es percibido el
propio proceso de cambio que es implementado por la dirección por cada colaborador,
apreciándolo como algo benéfico o perjudicial para sus propios intereses. Esta
percepción, sin duda, también tendrá un impacto en la manera en que se aprende y se
genera conocimiento, al interior de la organización. Los trabajadores operativos, en
general, expresaron sentirse satisfechos, principalmente por la paga y el buen trato

205
recibido (en ese orden). Incluso, esto fue confirmado por una encuesta colectiva a un
amplio grupo de trabajadores del área de producción. La organización del trabajo de
esta empresa es jerárquica, controladora, con una toma de decisiones centralizadas, etc.
¿Por qué se sienten satisfechos los trabajadores? Podría afirmarse que en buena parte por
los dos siguientes factores: la empresa es muy formal y responsable en el pago de
salarios y el buen trato que reciben los trabajadores, promovido desde el propio dueño
del negocio. Otros elementos que pueden contribuir, son las actividades recreativas que
ocasionalmente se organizan (festejos de cumpleaños, del día del niño, del día de las
madres, torneos de futbol, etc.), instalaciones limpias y seguras, facilidades para obtener
préstamos y permisos en situaciones de emergencia (enfermedad, muerte de un familiar,
etc.).
Como sea, es claro que la organización del trabajo por sí misma no determina la
motivación y satisfacción laborales, ya que podría esperarse que una organización con
estas características podría reunir elementos para que las persona se sientan menos
satisfechas, al participar muy poco en la organización misma de sus tareas y la baja
participación en cualquier toma de decisiones. Más que la forma de trabajo en sí, es la
dinámica de las interacciones humanas las que juegan un papel esencial para la
motivación y la satisfacción laborales.

206
8.3 Aprendizaje y Generación de Conocimiento
¿Qué tipo de aprendizaje (de un solo ciclo vs doble ciclo) y generación del
conocimiento (conocimiento tácito vs explícito), predomina en los trabajadores de la
organización?
Respecto a los medios (tecnología e instrumentos de trabajo en general), siendo
una tecnología no automatizada y relativamente atrasada conforme a la vanguardia
industrial en este sector, permiten mantener un nivel de aprendizaje de un solo ciclo,
rutinario y de baja creatividad. La división y el control del trabajo, al tener un corte
todavía taylorista, no facilitan la transmisión y generación sistemática de conocimiento,
pues éste requiere de un contexto en dónde el diálogo e intercambio de ideas sea algo
cotidiano. Esto no quiere decir que el proceso de aprendizaje y la generación de
conocimiento no tengan lugar, sólo que son limitados y más centralizados en algunas
personas privilegiadas, tanto por su formación técnica o profesional, como su lugar en la
empresa. También se expuso, en la sección correspondiente, que la generación y gestión
del conocimiento se da más en un nivel tácito que explícito, lo que es común en las
organizaciones de este tipo. Existe cierta disposición a compartir experiencias y
conocimientos, pero el que tenga lugar depende más de la propia dinámica de las
relaciones humanas y de la buena disposición de las personas involucradas, que de un
sistema formal que lo fomente.
¿Cómo impactan (en un sentido positivo o negativo) los elementos que integran la
organización del trabajo el proceso de aprendizaje organizacional?

207
La división, el control y propiedad del trabajo, así como la manera en que se
toman las decisiones y se brinda apoyo y reconocimiento, son los elementos esenciales
de la organización del trabajo que se identificaron y analizaron aquí. Estos tienen un
claro impacto en el aprendizaje organizacional en la medida que establecen las reglas,
normas, políticas y en general modo de conducir la dinámica de la empresa; a diferencia
de otros aspectos estudiados como la motivación y la satisfacción, el aprendizaje y la
generación del conocimiento se ve más afectado por la organización del trabajo, ya que
si bien estos también son influidos por la manera en que tienen lugar las relaciones
humanas y clima laboral, si no existen claras estrategias o sistemas formales de fomentar
el aprendizaje y la generación de conocimiento, estos serán limitados. No es que estos
no tengan lugar, lo tienen, pero queda supeditado a la informalidad y buena disposición
de los diferentes actores sociales, con los riesgos subsecuentes que esto tiene para el
desarrollo de una organización, al quedar gran parte de su conocimiento tácito y no
llevarlo al nivel explícito.
¿Existen rutinas defensivas organizacionales que dificulten el proceso de
aprendizaje?
Aún cuando se enfatizó el buen ambiente laboral y el sentimiento generalizado del
buen trato al personal, queda claro que tienen lugar ciertas rutinas defensivas que
impiden que algunas personas puedan expresar sus ideas, quejas, sugerencias, etc.
Especialmente los trabajadores operativos entrevistados, algunos, no todos, afirmaron
que existe cierto temor a expresar alguna inconformidad o queja, a realizar alguna
208
petición o sugerencia, ya que temen que se les identifique como personas problemáticas
y que eventualmente se les despida (aún cuando ninguno identificó, al menos
recientemente, a alguna empleado que haya sido despedido por este motivo). Sin
embargo, no queda claro que este temor sea un elemento sustancial para que el
aprendizaje y al generación del conocimiento no se den de manera más efectiva.
8.4 Capacidades de Innovación
¿Qué prácticas existen para fomentar las capacidades de innovación?
En realidad, no hay prácticas que fomenten o promuevan las capacidades de
innovación, al menos no en el personal en general. Existe un grupo especializado, el
departamento de diseño de nuevos productos, integrado por tres personas que están en
continua comunicación con el dueño, y son los responsables de generar mejoras a los
productos; y generalmente es el dueño el que sugiere la introducción de un nuevo
producto, así como los posibles cambios en procesos y tecnología. Recientemente, con la
integración de personal técnico especializado en ingeniería industrial y producción de
calzado, se está tratando de que ellos se involucren en estas actividades para generar
innovación. Tampoco existe relación o vinculación con centros de investigación o
instituciones educativas para realizar algún tipo de desarrollo tecnológico.
¿Qué tipo de capacidades de innovación (tácticas, estratégicas o de metanivel)
predominan en la empresa?
209
Se encontró que sólo se dan principalmente y de manera parcial e incipiente, las
dos primeras. Por ejemplo, las capacidades tácticas tienen lugar en la medida en que se
mejoran los modelos de calzado producidos y se crean algunos nuevos, pero esta
actividad es exclusiva de un pequeño grupo especializado y dedicado a ello. De los
trabajadores sólo se pide la opinión de algunos de ellos, que por su experiencia son
valorados en este sentido.
Se dijo, también, que existe cierta presencia de innovación estratégica en lo que se
refiere al esfuerzo de mejor la organización del trabajo, especialmente en lo que se
refiere al cambio de una empresa artesanal a una industrial, y crear un sistema de pago
poco común en este tipo de industria, pero también su intenso programa de desarrollo
humano (el dueño comentó que no conoce empresa alguna dentro del giro y en la región,
que trabaje de ese modo). Si tiene éxito (y parece que lo está teniendo), no sería difícil
que eventualmente otros empresarios sigan su ejemplo.
¿Cómo perciben los directivos y trabajadores las prácticas de innovación dentro de
la empresa?
El consenso general es que la empresa es innovadora, ya que continuamente está
mejorando sus productos y sacando otros nuevos; pero al parecer, la innovación más
significativa, el cambio en la organización del trabajo y en la cultura de la empresa, no
se percibe plenamente en todo su valor. Para el personal la innovación tiene que ver sólo
con los temas de producción, no con la administración y forma de trabajo. Por supuesto,
el dueño y algunos gerentes sí tienen claro que están rompiendo paradigmas, pero no es
210
la percepción de la generalidad. La labor de hacer que los integrantes cambien su
percepción, y sobre todo, su manera de trabajar (recuérdese que se comentó que las
células de producción que denotan un fuerte trabajo en equipo, han encontrado una
importante resistencia por el personal operativo), se está llevando a cabo. De cualquier
modo, las personas sí perciben que algún esfuerzo positivo se está haciendo por que la
empresa se mantenga competitiva en el duro mercado del calzado (aún cuando algunos
puedan dudar que se esté siguiendo el camino correcto), y quizás esta percepción tenga
como fundamento la generación de confianza que se produce por la relaciones humanas
positivas que tienen lugar.
8.5 Conclusión General
El objetivo de este trabajo fue analizar la implicación de la organización del
trabajo en la satisfacción, el aprendizaje y la innovación. Desde la revisión teórica
expuesta se expresó que las diferentes dimensiones en que se organiza la actividad en la
empresa, tienen un impacto significativo en factores como los aquí estudiados. Según
está revisión documental, sería de esperarse que una organización conservadora o
tradicional, lo mismo que una taylorista-fordista, no promueva la participación, el
trabajo en equipo y la confianza del personal. La empresa que se ha estudiado, aún
cuando está involucrada en un interesante proceso de cambio, en general, se aproxima
más a una empresa jerárquica del tipo taylorista, que hasta hace poco era muy pequeña y
no tenía una administración profesional, realizando la mayoría de sus actividades sin una
planeación sistemática. Estas características, según se ha analizado, hoy en día se pueden

211
considerar factores de alto riesgo en una sociedad postindustrial, con un mercado
altamente inestable que exige constantes adaptaciones o readaptaciones de las empresas.
Sin embargo, los elementos que componen la organización del trabajo (como el control
y la asignación de las actividades, medios de trabajo, etc.), si bien tienen un peso
importante, aquí se ha podido apreciar que factores psicosociales como las relaciones
interpersonales y la comunicación, especialmente las que establece el dueño (líder
principal), con sus colaboradores, parece tener un peso muy significativo en la
motivación y satisfacción laborales, que a su vez influyen en la generación de
compromiso, base del buen desempeño y productividad. La empresa, como se ha
expresado oportunamente, es exitosa y está logrando crecer en un ambiente
especialmente adverso, tanto por las crisis económicas ya conocidas, como por la fuerte
competencia que experimenta el sector cuero-calzado. Sin duda, aún falta ahondar en
este tipo de aspectos organizacionales, que mucho se han analizado y discutido
controversialmente, pero en conclusión sobre este trabajo, nuevamente se realza el factor
humano como fundamental para la productividad y el éxito de un negocio.
También se logró apreciar que las necesidades psicológicas y de desarrollo, como
se ha sostenido desde la teoría humanista, están relacionadas con factores
motivacionales tanto extrínsecos como intrínsecos; las personas que expresan tener una
mayor autodeterminación (motivación intrínseca), están más orientados al desarrollo,
que aquellas que cuya motivación depende de aspectos externos, orientándose más hacia
las necesidades de seguridad y apoyo social. Sin duda, un ambiente que provea
condiciones para que las personas encuentren significados atractivos para sus propias
212
metas de vida, tendría más posibilidades de fortalecer la confianza y el compromiso
organizacional.
Los incentivos económicos, tanto individuales como colectivos, tienen un peso
importante en los aspectos motivacionales, sobre todo en el personal operativo, pero en
diferente grado, según fue expresado por los actores sociales entrevistados. Según
parece, aspectos específicamente relacionados con el perfil personal (como es la historia
o antecedente de vida, construcciones conceptuales sobre la realidad experimentada,
etc.), así como la manera en que se perciben las interacciones sociales cotidianas con
jefes y compañeros, interactúan de algún modo con los factores económicos, lo que
implica que éstos últimos no son “motivadores” por sí mismos. Así que las relaciones de
colaboración se fortalecen o debilitan, en función del clima de confianza que existe en la
organización.
También se observó que el aprendizaje y la innovación, procesos considerados
fundamentalmente cognitivos, tienen un peso afectivo-social; es decir, aspectos
emocionales y motivacionales los impactan de algún modo. Al exponer la teoría de la
espiral del conocimiento, se expresó que la importancia de la socialización del
conocimiento (compartir el conocimiento tácito), requiere de confianza y buena
disposición, y esto fue expresado, en un modo u otro, por varias de las personas
entrevistadas. Al respecto, aún más crítico es el proceso de externalización del
conocimiento (pasar del tácito al explícito), que implica establecer condiciones para que
éste se comparta de manera efectiva. En la empresa estudiada se hace, pero más

213
informalmente, y sobre todo, no pasa a la etapa de decodificación y documentación, que
es la manera en la que el conocimiento puede ser conservado.
En general, los diferentes actores sociales entrevistados estuvieron de acuerdo en
considerar exitosa a su empresa, en sentirse comprometidos y confiados, a pesar de las
discrepancias de opinión, en que los cambios promovidos por la dirección son para
mejorar y buscan el bienestar colectivo. Según lo visto, en la manera en que tiene lugar
su organización del trabajo, si sólo se evaluara considerando estas características, se
hubiera esperado poca confianza y poco compromiso, pero esto no fue así, indicando
que los factores psicosociales implicados en las interacciones, la comunicación, la
manera de proveer reconocimiento, de estimular el desempeño y, sobre todo, de respetar
la dignidad de las personas, parecen ser tan importantes o más, que los factores
económicos y administrativos.
214
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231
ANEXOS
232
ANEXO UNO
Reporte de estudio de Satisfacción Laboral
Con la finalidad de complementar este estudio, y también como petición del dueño de
la empresa estudiada, se aplicó el cuestionario de Satisfacción Laboral (anexo 2)
elaborado por Buckingham y Coffman. (2003), al 30% de los trabajadores operativos.
En esta sección se hace un breve resumen de los resultados, los cuales fueron
considerados ya en la discusión del trabajo.
Resultados Generales
 En lo referente a saber lo que se espera de ellos en el trabajo (pregunta 1), más
del 75% de los trabajadores contestaron Totalmente de Acuerdo (TA) y De
acuerdo (DA), lo cual indica que el proceso de inducción parece ser adecuado.
 Con respecto a si cuentan con los materiales y el equipo necesario para realizar
su trabajo (pregunta 2), prácticamente la mitad de los encuestados respondieron
como TA y DA (54%); y 26% Medianamente de Acuerdo (MA), lo que puede
indicar algunos problemas de productividad, ocasionados por la falta de recursos.
 Como área de oportunidad, sería el reconocimiento que reciben por su trabajo
realizado (pregunta 4); las 2 respuestas que predominaron fueron Totalmente en
Desacuerdo (TD), seguida por la TA, lo que indica por una parte, cierta
inconformidad en la mayoría de los trabajadores, y por otra parte, que algunos
trabajadores se encuentran conformes con esto, mientras que las demás
respuestas se ubican por debajo de estos 2 opciones (menos del 20%).

233
 Una fortaleza que se obtuvo, se enfoca en las relaciones personales, ya que la
gente se siente tomada en cuenta por su jefe (pregunta 5); al igual que el interés
que muestra por su desarrollo profesional y humano (pregunta 6), así como
también el sentir a sus compañeros comprometidos con hacer trabajos de buena
calidad (pregunta 9), y el que la mayoría de los encuestados consideran tener un
buen amigo dentro del trabajo (pregunta 10).
 Otra fortaleza se encuentra en lo relacionado al sentirse parte importante de la
misión de la empresa (pregunta 8), ya que esta pregunta recibió muy buenas
calificaciones.
 Se encontró que en relación a las preguntas que exploran el desarrollo personal
(3, 7 y 12) se obtuvieron tanto calificaciones positivas como negativas, lo que
significa que si bien, poco más de la mitad se siente conforme con su crecimiento
en la empresa, aún existe un grupo numeroso que se encuentra insatisfecho, lo
que sería otra área de oportunidad a mejorar.
 En cuanto al área de producción, se puede observar como fortaleza lo referente al
proceso de inducción, ya que se obtuvieron altos porcentajes en estas preguntas
(1 y 8).
 También en el área de producción, se registró cierta inconformidad en lo
relacionado al reconocimiento del trabajo (pregunta 4).
 En las 3 líneas de producción se pudo observar que en el interés mostrado por el
supervisor sobre sus trabajadores, la mayoría optó por una respuesta intermedia,
lo cual indica que se pudiera mejorar este aspecto.

234
A continuación se presentan las gráficas obtenidas. Las respuestas se presentan
en porcentajes (eje Y), diferenciando las 5 opciones: Totalmente de Acuerdo
(TA), De acuerdo (DA), Medianamente de Acuerdo (MA), Desacuerdo (D) y
Totalmente en Desacuerdo (TD); las diferentes preguntas aparecen en el eje X.
Grafica 1. Satisfacción General del Personal Operativo
General
100%
80%
TD
60% D
MA
40%
DA
20% TA
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
235
COMENTARIOS POR DEPARTAMENTO
Gráfica 2. Satisfacción del personal Línea 1
LINEA 1
50.%
45.%
40.%
35.% TD
30.% DA
25.% MA
20.%
D
15.%
10.% TA
5.%
0.%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comentarios Línea 1
 Se puede apreciar que predomina la conformidad respecto al reconocimiento, por
lo que puede ser tomada en cuenta como un área de fortaleza. Este factor puede
ser determinante en la operación de la organización, ya que se sabe influye en la
productividad. El trabajo en equipo también se basa en este aspecto, y repercute
en la calidad de servicio al reforzar y evaluar los trabajos que realizan los
empleados.
 Respecto al desarrollo, predominaron las respuestas de totalmente en desacuerdo,
por lo que algunos empleados no se encuentran a favor y podría ser un área de
oportunidad y se recomendaría revisar este aspecto ya que pueden estar
requiriendo capacitación. De acuerdo a la vida actual del mundo empresarial, la
capacitación y los sistemas de información están cambiando la forma de trabajo

236
de las empresas, información éstos últimos ayudan a acelerar procesos. Por lo
tanto, las organizaciones que los implantan logran ventajas competitivas
aumentando su productividad, efectividad en sus procedimientos, mejoramiento
de las relaciones humanas, actualización, etc.
 Puede apreciarse que, respecto a sentirse importantes como parte de la misión y
el propósito de la empresa, predominaron respuestas de totalmente en desacuerdo
por lo que puede haber una necesidad de inducción, reconocimiento y
capacitación. Es posible que no estén quedando claros los aspectos como la
misión, visión, valores, objetivos, metas, agendas de actividades, procedimientos,
etc.
 Acerca de la relación con los compañeros prevalecieron las respuestas de
totalmente en desacuerdo y en de acuerdo, por lo que puede existir que ciertos
empleados no se encuentren integrados con los demás. Por lo que esto puede ser
uno de los factores que perjudiquen el nivel de integración de las personas a la
organización, puede estar provocando conflictos entre ellos y, al ocurrir esta
situación, no se da un buen ambiente de trabajo en equipo y se vea repercutida la
producción.

237
LINEA 2
100%
80%
60% T
D
40% E
D
20%
00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Las oportunidades que se pueden trabajar son en el área de relaciones personales
como es el reconocimiento de los trabajadores (pregunta 4), ya que es uno de los
mayores problemas que presenta la empresa, porque la mayoría de los miembros
reflejan una gran insatisfacción al respecto.
 Otra área que es importante trabajar es en el desarrollo de tomar en cuenta las
opiniones de los trabajadores (pregunta 7), dar a conocer su progreso (pregunta
11), darles importancia y oportunidad a que crezcan y aprendan (pregunta 12),
ya que la mayoría de los trabajadores presentan una descontento en ese sentido.
 Las fortalezas que tiene la organización son la inducción, como es el sentirse
parte de la misión y del objetivo de la empresa (pregunta 8), al igual en su
compromiso y calidad de su trabajo (pregunta 9).

238
 Respecto a sus relaciones personales, la mitad de los trabajadores se siente
satisfecho; para la otra parte sienten que no cuentan con un buen amigo (pregunta
10).
LINEA 3
70%
60%
50%
TD
40%
D
30%
MA
20% DA
10% TA
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
239
 En general, se puede apreciar una buena satisfacción en el trabajo. En esta línea
la tendencia de respuestas es casi en su totalidad de manera muy positiva, en las
3 áreas a encuestar: Inducción, Desarrollo y Relaciones personales.
 Como fortaleza que tiene esta línea de producción, se encuentran en las
preguntas relacionadas a la inducción, como el que saben lo que se puede esperar
de ellos en el trabajo, mismo que consideran importante como parte de la misión
y la visión de la empresa (pregunta 1,8)
 De igual forma, en el área de desarrollo, se alcanza a percibir porcentajes muy
altos, con respuestas positivas, como son en la oportunidad que han tenido de
crecer y aprender (pregunta 12)
 Se puede apreciar cierta inconformidad, aunque no muy significativa, en la
pregunta relacionada con las relaciones personales (pregunta 4, 5, 10), como el
reconocimiento del trabajo; pero por otro lado, también recibieron respuestas
muy positiva en cuanto a los amigos que tienen dentro del trabajo, lo que hace
más ameno y dinámico la jornada laboral y sobre la preocupación que muestra el
supervisor por ellos.
Gráfica 5. Satisfacción del personal Área General Administrativa

240
Area General
60%
50%
TD
40%
D
30%
MA
20% DA
10% TA
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comentarios área administrativa
 Se encontró que una de las áreas de conflicto fue la referente a la inducción, ya
que se encontró que la gente se halla mayormente en desacuerdo en lo referente a
lo que se espera de ellos en el trabajo y a tener los materiales y el equipo
necesario para hacer el trabajo.
 Por otro lado, se observa también que las áreas referentes a las relaciones
personales, como ser importante para el jefe y la preocupación del cliente por el
desarrollo personal, no obtuvieron calificaciones altas, sino por el contrario la
mayoría estuvo en desacuerdo o totalmente desacuerdo con estos puntos.
 El área de conflicto más importante es lo referente a la importancia del trabajo
como parte de la misión y el propósito de la empresa, ya que la mayoría de las
personas estuvieron totalmente en desacuerdo con esta pregunta.

241
 En el ámbito de desarrollo personal, especialmente en lo referente a si son
tomadas o no las opiniones en cuenta, se encuentra una división de opiniones; se
halló una disyuntiva entre los que están moderadamente de acuerdo y los que
están totalmente en desacuerdo, lo cual indica que puede ser una oportunidad con
la que se puede trabajar.
 Otra área de oportunidad emerge de lo referente al desarrollo personal, ya que la
mayoría estuvo moderadamente de acuerdo en lo referente al compromiso de los
compañeros, un buen amigo en el trabajo y hablar con alguien sobre los
progresos.
242
ANEXO DOS
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL
Empresa:_______________________
Departamento o Área:______________________
El siguiente cuestionario pretende conocer tu grado de satisfacción en la empresa; te

agradecería que lo contestaras con interés y franqueza. Utiliza las siguientes opciones:
Totalmente de Acuerdo (5)
De Acuerdo (4)
Medianamente de Acuerdo (3)
Estoy en desacuerdo (2)
Totalmente en Desacuerdo (1)
1) ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? ( )

2) ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo? ( )
3) ¿Tengo la oportunidad de expresar mis mejores capacidades cada día de mi trabajo? ( )
4) ¿He recibido en el último mes algún reconocimiento o felicitación por hacer bien mi trabajo?
( )
5) ¿Le importo como ser humano a mi jefe? ( )
6) ¿Mi jefe se preocupa por mi desarrollo profesional y humano? ( )
7) ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones? ( )
8) ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la empresa? ( )
9) ¿Están mis compañeros comprometidos con hacer trabajos de alta calidad? ( )
10) ¿Tengo un buen amigo en el trabajo? ( )
11) ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses? ( )
12) ¿He tenido oportunidades durante este último año de aprender y crecer? ( )
13) ¿Deseas hacer una sugerencia o comentar algo que yo deba saber?
R:
Encuestador_________________________________________________________
Fecha_____________________
243
ANEXO TRES
ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA Y MANUAL DE BIENVENIDA
Gerencia
General
Asistente de
G.G.
Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Técnica Administración RH Ventas
Jefatura de Almacén y
Producción Embarques
Diseño y
Compras
Desarrollo
Control de Intendencia y
Calidad Vigilancia
Crédito y
Cobranza
244
ANEXO CUATRO
BIENVENIDA
La marca XXXXXX, tienen el honor de darte la más cordial
Bienvenida a está Tú empresa.
En este manual, encontrarás información que te permitirá tener una

visión sobre los antecedentes, imagen y políticas de la empresa.
De igual manera, podrás conocer lo referente a prestaciones,
servicios, horarios, derechos, obligaciones, prohibiciones y
sanciones.
El conocimiento del presente te servirá de apoyo para que obtengas

información general acerca de la empresa, así como a las
prestaciones a que tienes derecho. Información que nos llevará a la
realización y comprensión de las tareas encomendadas, para tener
mejores resultados tanto para la empresa y al mismo tiempo para ti.
HISTORIA
XXXXX inicia un 9 de febrero de 1999 creada por el dueño Sr. Fernando
Zavala Arias , con una experiencia en la industria del calzado de más de 9
años, decide crear una empresa donde se pudiera elaborar “ Un
producto de buena calidad a bajo precio”. Comenzando así la
producción de un zapato de descanso para dama, las primeras
instalaciones de esta empresa se encuentran ubicadas en la calle
crisantemos # 901 de la colonia Jardines de Jerez con una mano de obra
de alrededor de 10 personas y una producción de 20191 pares al año. En
los años 2003 – 2004 la empresa cambia de domicilio como resultado de
la evolución de la misma y abre unas instalaciones en la colonia MA.
Dolores, donde se fabricaba sandalia. En el año 2005 se realiza un nuevo
cambio de naves, estas ubicadas en la calle ETA # 314 en el
Fraccionamiento Industrial Delta, en el inicio solo se contaban con 2
naves, posteriormente en el año del 2008 se abren 2 naves más.
Actualmente se cuenta con 211 personas., Palabras del dueño y DIR.
Gral. “Una empresa no es nada sin la mano de obra de los
trabajadores”.
245
MISION
Diseñar, comercializar y fabricar un zapato de alta

comodidad e impecable presentación al más bajo
precio posible.
Cubrir totalmente las expectativas de nuestros clientes
en cuanto a servicio, calidad, diseño y precio.
Buscando al mismo tiempo el crecimiento
compartido con nuestros proveedores.
Buscando crear y conservar colaboradores
satisfechos, clientes satisfechos y proveedores
satisfechos.
VISION
 En XXXXXX XXXXXX aspiramos a ser una empresa

en constante crecimiento con humildad, justicia y
honestidad.
Buscando siempre el mejoramiento en el entorno
laboral, así como cumplir la expectativa de
permanencia en el mercado y generación de
utilidades.
Adaptándonos a las circunstancias políticas y
económicas de México.
246
VALORES
 CALIDAD. Cumplir con los requisitos
acordados.  LEALTAD. Ser fiel a la empresa y a su
misión.
 COMPROMISO. Asumir obligaciones
poniendo en juego nuestras capacidades  PUNTUALIDAD. Respetar los horarios
para sacar adelanto todo aquello que se establecidos.
nos confíe.
 RESPETO. No afectar los derechos y la
 HONESTIDAD. Vivir y comportarse dignidad de los demás.
dignamente, actuando con rectitud en
todo lugar.  RESPONSABILIDAD. Cumplir con
nuestras obligaciones.
 HUMILDAD. Caminar en verdad.
 TRABAJO EN EQUIPO. Generar ideas
 JUSTICIA. Dar a cada uno lo que le o acciones llevadas a cabo en conjunto
corresponde. para lograr metas propuestas.
DEPARTAMENTOS DE APOYO
 Compras y Almacén
 Contabilidad
 Control de Calidad
 Crédito y Cobranza
 Embarque
 Ingeniería
 Producción
 Recursos Humanos
 Ventas
247
ESTAMOS PARA AYUDARTE

…Tú PARTICIPAS CON:
 Asistencia  Honestidad
 Tu mejor esfuerzo  Disciplina
 Responsabilidad  Tenacidad
 Compromiso  Confianza
 Respeto  Disponibilidad
 Lealtad
POLÍTICAS DE EMPRESA
o Tener 17 años cumplidos

o Cubrir con los requisitos establecidos para armado de
expediente.
o Someterse a exámen médico
o Al acumular mas de 3 faltas injustificadas en un
período de 30 días, es causa de rescisión de contrato.
o Si por algún motivo se debe de ausentar el empleado
de las instalaciones este debe contar con autorización
de su jefe inmediato, y por medio de un vale de salida.
o Toda persona que ingrese tendrá un período de
evaluación.
248
HORARIOS
Producción
Entrada: 7:50 a.m. Lunes a Viernes
8:00 a.m. se cierra la puerta
1 p.m. – 2 p.m. hora de comida
Salida: 6:00 p.m.
Administrativos
Lunes a Viernes 9:00 a.m. – 2:00 p.m.
2:00 p.m. – 4:00 p.m. hora de comida
Salida 7:00 p.m.
Sábado 9:00 a.m. - 2:00 p.m.
PRESTACIONES
 Servicio Médico (Medico general)
 Préstamos
 Permisos
1. Dos días en caso de fallecimiento de los padres, esposa (o), hijos y/o
hermanos.
2. Un día cuando la esposa da a luz, dentro de la semana laboral
3. Dos días por matrimonio religioso
4. Un día por matrimonio civil
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Prima Vacacional
 Reparto de Utilidades
 Financiamiento de lentes
 Equipo de seguridad
 IMSS
 Infonavit
249
DERECHOS Y OBLIGACIONES
DERECHOS:
 Pago semanal (Lunes a Domingo, pago día viernes; próxima semana),
incluye séptimo día.
 Equipo de seguridad
 Capacitación
OBLIGACIONES:
 Mantener en buen estado las instalaciones de la empresa, herramienta y maquinaria.
 Firmar cada semana el recibo correspondiente
 Comunicar a su jefe inmediato causa o motivo en caso de una inasistencia.
 Respetar y cumplir el manual de conducta establecido por la empresa.
 Participar en las capacitaciones y brigadas marcadas por la empresa.
 Checar diariamente su entrada y salida, quien no lo haga se tomará como falta.
 Portar gafete asignado por la empresa durante las labores de trabajo.
 Tratar a jefes y compañeros con respeto y cortesía
 Asistir a programas de capacitación
PROHIBICIONES
 Hombres:  Mujeres:
 No aretes  No tacones


No huaraches o zapato destalonado
No huaraches o sandalia
 No falda arriba de la rodilla
 No Short de ningún tipo
 No Short de ningún tipo
 No playeras sin manga  No anillos, aretes largos, ni cadenas
 Cabello largo (recogido)  Cabello largo (recogido)
 No gorras
•No introducir aparatos electrónicos, así como celulares
•No Fumar dentro de las instalaciones de la empresa
•No Introducir alimentos, ni refrescos en las áreas de trabajo
•No silbar
•No pintar, no rayar, ni hacer mal uso de las instalaciones y herramientas
de trabajo
250
SANCIONES
 Primera ocasión de cometer falta; amonestación

verbal.
 Segunda ocasión; amonestación por escrito, con
copia para expediente.
 Tercera amonestación; suspensión de un día sin
goce de sueldo.
 Si la falta es grave; tres días sin goce de sueldo.
 En los casos señalados y cuando el trabajador no
tenga intención de mejorar y cambiar de actitud
se hará rescisión del contrato de trabajo.
RESCISIÓN DE CONTRATO
 Agredir física o verbalmente a sus jefes y

compañeros.
 Sustraer documentos de la empresa, o cualquier
otra pertenencia de la misma sin permiso.
 Presentarse en estado de Ebriedad, o bajo
algún narcótico.
 Suspender o abandonar su trabajo sin
autorización.
 Cometer actos inmorales dentro de las
instalaciones de la empresa.
251
YA ERES PARTE DEL EQUIPO
 Desde el momento en que te dan la

noticia de que eres parte de nuestro
grupo de trabajo, te haces participe de
todos los momentos por lo que pasa la
empresa, pero mas integrado estás una
vez teniendo tu curso de inducción,
nuevamente BIENVENIDO A ESTA TU
SEGUNDA CASA.
252
ANEXO CINCO
Tablas porcentuales de concentración codificada de respuestas.
Tabla A: Organización del trabajo/división y control (directivos y trabajadores)

Pregunta/tema Respuesta más frecuente %
¿Quién hace el Control de Calidad? Personal especializado/Dpto. de Calidad 100
¿Quién debe hacerlo? Dpto. de Calidad y Trabajadores 75
¿Cómo se hace el Control de Calidad? Visualmente 100
¿Quién hace Mantenimiento? Personal especializado/Básico el Trabajador 70
¿Cómo se hace la Promoción de Puestos? Informalmente/Por el jefe 80
¿Cómo se hace la Supervisión? En el lugar de trabajo/Por el jefe 80
¿Cómo se comunican las órdenes? Verbalmente 100
¿Cambios de puestos y motivos? Para aprendizaje 63
¿Existe Trabajo en Equipo? Poco/algunas áreas 63
Tabla B: Organización del trabajo/arquitectura organizacional (directivos y trabajadores)

Toma de decisiones Centralizada/nivel superior 80
Actividades/ Participan trabadores Muy poco/sólo en sus tareas 90
¿Quién apoya solución de problemas? Jefe/nivel superior 90
Toma decisiones en producción Sólo opiniones/algunas en puesto 90
Sistema de Remuneración Salario/Cuota de grupo 100
Incentivos Indiv. Vs Grupo Bono grupal 100
Incentivos no pecunarios No hay 100
Formas de Reconocimiento Constancias/dipl 100
253
Tabla C: Motivación y Satisfacción (sólo trabajadores)

¿Qué te Motiva a trabajar? Por la familia/Por necesidad 50
¿Qué te motiva en esta empresa? Me siento a gusto/Buen trato 90
¿Qué expectativas tienes? Tener un empleo 70
¿Tienes apoyo y reconocimiento? Sí, totalmente 60
¿Consideras que hay respeto? Sí, totalmente 100
Relevancia del trabajo Sí, mi trabajo es relevante 90
Relaciones humanas y comunicación Son buenas/buena comunicación 100
Relación con jefe Muy buena 90
Fuente Satisfación Trabajadores Buen trato/buena paga 90
Tabla D: Aprendizaje e innovación (sólo trabajadores)

¿Recibes capacitación para el trabajo? No, ya tenía 100
¿Recibes capacitación para resolver
problemas? No 100
Proceso de aprendizaje/ puesto Por otro trabajador 100
Capacitación/ Cambio de equipo No 75
Participación en nuevos diseños No/existe un depto. especializado 75
¿Consideras que la Empresa es Innovadora? Sí/se sacan nuevos modelo con frecuencia 90
¿Se fomenta el aprendizaje/cómo? No sé/poco 80
¿Se comparten experiencias/conocimiento? Un poco/a veces 80
¿Existe temor para expresar ideas? Depende de cada quién/un poco 60
¿Existen manuales de operación? No sé 60
Existen indicadores de productividad? No sé 50
¿Se comparten la Misión y la Visión? No sé/poco 75
¿Cómo se fomentan nuevas ideas? No sé 100
¿Se transmite entusiasmo? No sé 60
¿Surgen nuevos proyectos por los
trabajadores? No sé/poco 80
¿Por qué crece la empresa? Calidad/nuevos productos 50
254
Tabla E: Motivación y satisfacción (sólo directivos)

¿Qué te Motiva a trabajar? Desarrollo personal/retos 75
¿Qué te motiva en esta empresa? Buen trato/buen salario 90
¿Qué expectativas tienes? Seguir desarrollando 70
¿Consideras que hay respeto? Sí, totalmente 100
Relaciones humanas y comunicación Son buenas/buena comunicación 90
Relación con jefe Buena 90
Fuente Satisfación Trabajadores Buen trato/buena sueldo 90
Tabla F: Aprendizaje e innovación (sólo directivos)

Participan los trabajadores en nuevos
diseños Muy poco 75
¿Consideras que la Empresa es Innovadora? Sí/se sacan nuevos modelo con frecuencia 100
¿Se fomenta el aprendizaje/cómo? Rotación de puestos 30
¿Se fomenta el aprendizaje/cómo? Poco/con cursos 30
¿Se comparten experiencias/conocimiento? Algunos/sí lo hacen 80
¿Existe temor para expresar ideas? Algunos tiene miedo 30
¿Existe temor para expresar ideas? Sí, todos dicen lo que piensan 60
¿Existen manuales de operación? No 100
Existen indicadores de productividad? De volumen de producción 100
¿Se comparten la Misión y la Visión? Poco/sólo las conocen 75
¿Cómo se fomentan nuevas ideas? Casí no se fomentan 75
¿Se transmite entusiasmo? No sé/poco 75
¿Surgen nuevos proyectos por los
trabajadores? Prácticamente no 100
¿Por qué crece la empresa? Producto bueno y barato 30
¿Por qué crece la empresa? Comunicación/innovación 40

Tesis Doctoral La Implicacion de La Orga

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LA IMPLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA SATISFACCIÓN

Este estudio se centró en identificar y analizar la organización del trabajo y su

implicación en la dinámica de los procesos humanos de la motivación y de la

satisfacción laboral, el aprendizaje organizacional y las capacidades de innovación. La

investigación se basó en el estudio de caso de la operación de una empresa de calzado; el

marco teórico se sustenta en el humanismo psicológico y sociológico (Maslow,

Crítica (Heydebrand y Weick), Teoría de la Acción (Argyris y Schon) y la Teoría de la

Creación del Conocimiento Organizacional (Nonaka y Takeuchi). La metodología

consistió en entrevistas semiestructuradas a dieciséis personas de la organización y con

un marco referencial interpretativo de enfoque fenomenológico. Se ha podido concluir

que factores psicosociales implicados en las interacciones, la comunicación, la manera

de proveer conocimiento, de estimular el desempeño; y en especial, el respeto a la

Palabras Clave: Organización del Trabajo, motivación y satisfacción laborales,

of the operation of a shoe company; the theoretical framework is based on

Creation (Nonaka and Takeuchi). The methodology consisted on semi structured

interviews applied to sixteen people in the organization and a

framework interpretive phenomenological approach. It has been concluded

that psychosocial factors involved in interactions, communication, the way to provide

Keywords: work organization, motivation and job satisfaction, organizational learning

verdaderos ejemplos de servicio fraternal y humano.

A Don Fernando Vázquez, líder de la nueva generación de empresarios que

finalmente han dejado que el equilibrio humanismo-productividad deje inclinar la

profundo agradecimiento por permitirme realizar este trabajo en su empresa.

Este estudio no hubiera podido realizarse sin el apoyo y acompañamiento de la Dra.

Adriana Martínez Martínez, formadora de una nueva generación de investigadores en el

estudio de las organizaciones. Mi profundo agradecimiento y toda mi admiración por su

Mi profundo y sincero agradecimiento a las autoridades de la Universidad De La

confianza fraterna depositada en mí.

Al grupo de investigadores del seminario Competitividad y Desarrollo en la

Economía Basada en el Conocimiento, que coordina la Dra. Adriana Martínez en la

Universidad Iberoamericana León, compañeros de este intricado e interesante camino

durante la presentación de avances de la investigación.

Objetivo general. .............................................................................................13

Objetivos específicos ........................................................................................13

Estructura del Trabajo .....................................................................................17

I. FORMA Y ARQUITECTURA ORGANIZACIONALES ...............................20

1.1 Diseño Organizacional ...............................................................................20

1.2 Forma Organizacional ...............................................................................21

1.3 Cultura Organizacional..............................................................................24

1.4 Arquitectura Organizacional ......................................................................28

1.5 Dimensiones de la Forma y la Arquitectura Organizacionales ...................30

II. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL ..........................................33

2.1 La Motivación en el Trabajo .....................................................................33

2.1.1 Teoría de la Autorrealización de Maslow ...........................................34

2.1.2 La Teoría de los Dos Factores de Herzberg ........................................37

2.1.3 La Teoría de la Autodeterminación de Deci.......................................39

2.2 Clima Organizacional, Satisfacción Laboral y Motivación .........................42

2.3 Satisfacción Laboral y Productividad .........................................................47

2.4 Satisfacción laboral, Remuneración e Incentivos ........................................50

2.5 Dimensiones de la Motivación y la Satisfacción Laborales .........................57

III. APRENDIZAJE Y CAPACIDADES DE INNOVACIÓN ...........................60

3.1 Aprendizaje Organizacional: Aprendizaje de un solo ciclo y de doble ciclo 60

3.2 Rutinas Defensivas Organizacionales .........................................................64

3.3 Aprendizaje y Conocimiento Tácito y Explícito...........................................68

3.4 La Espiral del Conocimiento ......................................................................70

3.5 El Aprendizaje y La Gestión del Conocimiento ...........................................73

3.6 Dimensiones del Aprendizaje y el Conocimiento Organizacionales ............76

3.7 Capacidades de Innovación .......................................................................78

3.7.1 Innovación .........................................................................................78

3.7.2 Capacidades de Innovación ................................................................81

3.7.3 Dimensiones de las Capacidades de Innovación .................................83

IV. CONTEXTO GENERAL DEL ESTUDIO ..................................................86