TEMA 6: LOCALIZACIÓN,

TAMAÑO Y DESARROLLO
DE LA EMPRESA
 Índice
1. Localización empresarial
 Modelos de localización
 Modelo de Reilly
 Modelo de Converse
 Factores de localización
 Estrategias de localización
 La desconcentración y la deslocalización

2. Tamaño empresarial
 Concepto y medidas de la dimensión de la empresa
 Las PYMES: importancia y problemática
 Capacidad y economías de escala
 Dimensión óptima
 La dimensión y el apalancamiento operativo
 Índice
3. Desarrollo empresarial
 Concepto y medidas del crecimiento de la empresa
 El ciclo de vida de la empresa
 Modalidades de crecimiento: diversificación e integración
vertical
 Formas de entrada en mercados extranjeros
 1. Introducción
 La elección de la localización más adecuada es
una decisión de carácter estructural ya que
vinculará a la empresa durante un largo periodo
de tiempo.

 Supone una inversión considerable y las

posibles correcciones conllevan serias
consecuencias junto con los costes imposibles
de recuperar.
 1.1. Modelos de localización
 La preocupación primordial de Weber es
seleccionar la localización más idónea donde se
obtenga el mínimo coste en la producción de
bienes manufacturados en el supuesto de
competencia perfecta.

 Las variables que influyen en las decisiones de

localización son:
 El coste de las MMPP.
 El coste de la M.O.
 El coste del transporte
 El factor aglomeración
 1.1.1. Modelo de Reilly
 Los establecimientos comerciales de ciudades son más
atractivos que los establecimientos situados en
poblaciones de menor dimensión.
 Reilly analizó la atracción que las grandes ciudades
ejercen sobre el comercio desarrollado en pequeñas
poblaciones.
 Considerando 2 ciudades A y B de gran tamaño, se sitúa
entre ellas una población C de menor dimensión cuyos
habitantes se sienten atraídos comercialmente por las
dos primeras, teniendo en cuenta que la atracción
aumenta con el nº de habitantes de la ciudad atrayente y
disminuye a medida que se encuentra más alejada de la
localidad de posible atracción.
 1.1.1. Modelo de Reilly
N M
VA  PA   DBC 
    
VB  PB   DAC 
 VA y VB= volúmenes de ventas que los comercios de las
ciudades A y B efectúan a compradores residentes en la
ciudad C respectivamente.
 PA Y PB= población de A y B respectivamente
 DA y DB= distancia de A y B a C respectivamente
 N= intensidad de atracción en función de la población
 M= intensidad de atracción en función de la distancia
 1.1.1. Modelo de Reilly
 Reilly comprobó de manera experimental que N=1 y M=2.
 La atracción comercial que ejercen dos ciudades respecto
a una intermedia de menor dimensión es directamente
proporcional a los volúmenes de población e
inversamente proporcional al cuadrado de las distancias,
por lo que la expresión anterior quedaría:

1 2
VA  PA   DBC 
    
VB  PB   DAC 
 1.1.2. Modelo de Converse
 Basándose en el planteamiento de Reilly,
estudió el problema de la pérdida de ventas de
artículos no corrientes (ej. Un automóvil o un
electrodoméstico) de una población concreta (B)
a favor de otra mayor (A). Su teoría se concreta
en la siguiente fórmula:
 1.1.2. Modelo de Converse
2
VA PA  4 
  
VB PB  DAB 
 VA= volumen de compras que los habitantes de B
realizan en A.
 VB= volumen de compras de los habitantes de B.
 PA y PB= población de A y B respectivamente
 DAB= distancia entre ambas localidades
 4= factor de inercia si la distancia se expresa en millas
(toma el valor 6.5 si se expresa en Km)
 1.2. Factores de localización
 La localización va a condicionar:
• El éxito o fracaso de una actividad
• Los costes si se quiere cambiar de localización
una vez realizadas las inversiones iniciales
• El acceso a los canales de distribución, los
mercados y los clientes
• La dimensión de la empresa
 1.2. Factores de localización
 A la hora de decidir donde ubicar una empresa se deben
considerar tanto los costes tangibles (son fáciles de
determinar: mano de obra, alquileres, impuestos, etc.)
como los intangibles (clima de los negocios imperantes
en la región, cultura de la zona, actitud de la mano de obra
y los sindicatos, etc.).
 En general los factores que más preocupan a las
empresas se engloban en 4 categorías: nivel salarial,
actividad sindical, ambiente de fabricación y
características de la población.
 Hay dos situaciones que no requieren una valoración de
los factores para determinar la localización: los
antecedentes industriales y el factor preferencial.
 1.2. Factores de localización
 Factores condicionantes de la localización empresarial más
relevantes:
 Materias primas (según el coste de transporte y si son perecederas).
 Mercado (tener en cuenta la capacidad del mercado y la cercanía al
cliente).
 Coste de transporte (coste de los seguros, pérdidas por deterioro…)
 Fuentes de energía (según regularidad en el suministro y transporte
de la energía). Se deben aprovechar las ventajas que proporcionan las
aglomeraciones.
 Mano de obra (nivel de cualificación, grado de absentismo…)
 Actividad gubernamental (deducciones fiscales, leyes de contratación
de personal, proteccionismo industrial…)
 Condiciones ambientales (interesa ubicarse en zonas de carácter
industrial por la facilidad de acceso a la mano de obra cualificada, a
materias primas, zonas con adecuadas vías de comunicación, buenas
condiciones climáticas…)
 1.3. Estrategias de localización
 Entre las empresas con fábricas múltiples se
pueden identificar 5 tipos de estrategias:
1. Estrategia de producto: cada factoría fabrica un
producto distinto o una línea de producto, atendiendo
cada fábrica al mercado total de la empresa.

2. Estrategia de área de mercado: son fábricas

multiproducto que sirven a una zona determinada, lo que
permite reducir los costes de transporte y es apropiada
cuando los productos son consumidos en una zona muy
extensa y se requiere una rápida respuesta.
 1.3. Estrategias de localización
3. Estrategia de producto-mercado: cuando el mercado
de una empresa es muy grande se pueden utilizar
fábricas de producto para atender una zona determinada
del mercado.
4. Estrategia de proceso: para empresas que desarrollan
productos complejos y que pueden separar sus procesos
productivos en fábricas especializadas que actúan como
suministradoras de las fábricas de montaje final.
5. Estrategia de aplicaciones generalizadas: se
caracteriza por la existencia de una única fábrica que se
dedica a obtener todo tipo de productos.
 1.4. La desconcentración y la
deslocalización
 La desconcentración supone una descentralización
horizontal o vertical de la planta.
 La descentralización horizontal supone sustituir una
única planta productiva por varias de reducidas
dimensiones situadas en diferentes lugares y
desarrollando cada una de ellas todas las fases del
proceso productivo.
 La descentralización vertical consiste en dividir el
proceso productivo en sus diferentes fases, asignando
cada una de ellas a unidades situadas en diferentes
lugares (el ensamblado se realiza en otra localización).
 1.4. La desconcentración y la
deslocalización
 La decisión de descentralización puede estar
relacionada con:
1. Aumentar la flexibilidad para fomentar la
innovación y reaccionar con rapidez ante los
cambios del entorno.
2. Acercar a directivos y trabajadores, favoreciendo
la motivación de los trabajadores y el
conocimiento de los problemas de la fábrica por
parte de los directivos.
 1.4. La desconcentración y la
deslocalización
 Hechos que pueden ocasionar cambios en la
localización de una fábrica:
1. Insuficiente capacidad productiva.
2. Cambios en los inputs (costes o localización de M.O. y
MM.PP.)
3. Desplazamiento geográfico de la demanda.
4. Fusiones de empresas, lo que genera exceso de capacidad
y cierre de instalaciones.
5. Lanzamiento de nuevos productos: conlleva nuevos
mercados a los que servir o nuevas necesidades de
recursos.
 1.4. La desconcentración y la
deslocalización
 La deslocalización: consiste en instalar parte de la
producción de empresas multinacionales en países
extranjeros con niveles salariales más bajos.
 Esto es consecuencia de que la demanda se ha
desplazado hacia el exterior, importándose productos
más baratos que incorporan costes laborales más bajos.
 Los costes de la mano de obra tienen un peso muy
significativo sobre los costes empresariales.
 2. Dimensión de la empresa

“LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA ES UNA DECISIÓN

ESTRUCTURAL PUESTO QUE DETERMINA EL VOLUMEN DE
ACTIVIDAD QUE PUEDE DESARROLLAR DURANTE UN
CONSIDERABLE PERIODO DE TIEMPO”.

La elección del tamaño dependerá del sector de actividad, del

modelo organizativo y del estilo de dirección.

20
 2.1. Factores que influyen en la
dimensión de la empresa
 El coste de las técnicas de gestión.
 La dimensión del mercado.
 El comportamiento de la demanda.
 El grado de competencia.
 El coste de las inversiones comerciales y en activos fijos.
 La facilidad de acceso a las fuentes de financiación.
 El grado de dependencia de la I+D+i.
 La política del Estado (sobre todo en relación con el sistema
impositivo).

21
 ¿Qué ventajas tiene para una empresa
alcanzar una gran dimensión?
 Ventajas tecnológicas.

 Ventajas de explotación.

 Ventajas de gestión, siempre y cuando no se

caiga en el “burocratismo”.

 Competitividad

22
 Clasificación de empresas según
tamaño o dimensión
Nº de Facturación Balance
Tipo de empresa empleados (mill €) general
(mill €)
Grande >250 >50 mill >43 mill

Mediana <250 <50 mill <43 mill

Pequeña <50 <10 mill <10 mill
Microempresa <10 <2 mill <2 mill

23
 2.1.1. Definición cualitativa de las
pequeñas empresas

 Aquella que dispone de una parte reducida del mercado y

su actividad no influye en el país ni en la demanda total.
 Es dirigida personalmente por sus propietarios y no suele
contratar a directivos profesionales.
 Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones
en relación con otras empresas (está libre de control
externo).

24
2.1.1. Ventajas e inconvenientes de las
PYMES
VENTAJAS INCONVENIENTES
 Flexibilidad  Insuficiente financiación
 Dificultad para obtener
 Importante papel en el
“economías de poder”(capacidad
empleo para incidir sobre los agentes externos).
 Especial relación con los  Reducida dimensión de sus
clientes mercados
 Inmediatez en las  Escasa inversión en K físico y
comunicaciones humano
 Facilidad en la toma de  Dependencia tecnológica
decisiones  Carencias laborales
 Estructuras organizativas pobres
 Problemas de gestión (falta de
planificación a l/p,...).
25
 2.2. Capacidad, dimensión y
economías de escala
 Capacidad es la cantidad y variedad de productos
fabricados mientras que la dimensión incluye, además de
los productos, el número de componentes que se fabrican
internamente.
La diferencia se fundamenta en que una empresa puede
aumentar su producción de bienes sin incrementar todos los
factores productivos, debido a que parte de su capacidad
estuviese sin utilizar (se obtiene una mayor producción
manteniendo constante el activo fijo) → Capacidad.
Por el contrario, cuando se produce un incremento de todos
los factores productivos (fijos y variables) aumenta la
dimensión.
dimensión
26
 2.2. Capacidad, dimensión y
economías de escala
 Economías de escala: reducción del coste unitario
medio de un producto a medida que aumenta el
volumen de producción por unidad de tiempo.

 No se deben confundir “escala” y “volumen” de

producción. El volumen puede aumentar como
consecuencia del incremento de algunos factores
productivos, permaneciendo el resto constantes.
Mientras que la escala cambia sólo si cambian todos los
factores productivos en la misma proporción (lo que
implica que también cambie el volumen).

27
 2.3. Dimensión óptima
 Las empresas crecen con el objetivo de
conseguir unos costes medios más bajos que
les proporcionen beneficios mayores.

 Este proceso continuará hasta que la fuerza de

los competidores lleve a una situación de
equilibrio y el precio de venta coincida con el
mínimo coste medio a l/p → En este momento la
empresa se encuentra en su dimensión óptima.

28
 2.3. Dimensión óptima
Nivel de ocupación de la capacidad instalada

DO = CF*TA = CF*Actividad real/Actividad

normal
DO = dimensión ocupada
CF = costes fijos
TA = tasa de actividad

Si TA = 1, dimensión plenamente ocupada

Si TA < 1, subactividad
Si TA > 1, sobreactividad

29
 2.3. Dimensión óptima

CT 1
2

1=empresa pequeña
CF2
2=empresa grande
CF1

Q Volumen producción

30
 2.4. Apalancamiento operativo y
dimensión

El apalancamiento operativo se deriva de la

existencia en la empresa de CF, que no dependen
de la actividad → Un aumento de ventas supone un
incremento de los CV, pero no de los CF, por lo que
el crecimiento de los CT es menor que el de los
ingresos.

31
 2.4. Apalancamiento operativo y
dimensión
 Cuanto mayores sean los CF, mayor será el grado de
apalancamiento y por lo tanto mayor será el grado de
sensibilidad que presente el beneficio ante incrementos
o disminuciones en el nivel de actividad de la empresa.

 Si consideramos el volumen de inversión en activos fijos

como indicador de la dimensión, a mayor tamaño, mayor
será el apalancamiento pero también el riesgo de
pérdidas potenciales, al ser el bº más sensible a
variaciones en las ventas.
32
 3. Concepto y medida del
crecimiento empresarial
 Estrecha relación con la dimensión. La dimensión es un
proceso estático y parcial y el crecimiento tiene un carácter
dinámico y global.
 “El crecimiento de la empresa representa el desarrollo que
está alcanzando la misma, manifestado tanto por el
incremento de las magnitudes económicas que explican su
actividad como por los cambios observados en su
estructura económica y organizativa” (AECA).
 Medida: incremento volumen de ventas, fondos propios,
inversión, valor añadido o producción total, o bien una
medida multicriterio.
 3.1. Ciclo de vida de la empresa
Modelo de Scott y Bruce (1987)

Tamaño Introd. Superv. Crecim. Expan. Madur.

Edad
Evolución Crisis Fracaso
 3.1.1. Elementos que pueden provocar
crisis en el ciclo de vida
Beneficioinsuficiente
Introducción Demandas administrativas
Mayor tiempo de dedicación → Delegar funciones

Crecimiento incontrolado → Se deben establecer sistemas de control

Complejidad canales de distribución → Nuevas áreas geográficas y
Superviven- clientes → Aumenta la delegación y coordinación
cia Cambio en las bases de la competición → Necesidad de + recursos fros
Necesidad de información

Entrada de grandes competid. → Presión s/precio → Coop. o diferenc.

Crecimiento Expansión a nuevos mercados o productos → Descentralización y
necesidad de recursos financieros y directivos
Expansión Distanciamiento del empresario → Los directivos ganan poder
Énfasis en el exterior → Entornos turbulentos que exigen anticipación

Énfasis productividad y marketing debido a la competencia de precios

Madurez Financiación a l/p necesaria para conseguir todo lo anterior
Proceso de sucesión
 3.1.1. Proceso de declive

Fases Acciones relacionadas con el declive Intentos de invertir

el declive

Ceguera Fracaso al detectar la presión del entorno Reunir información

Inactividad Fracaso al tomar medidas correctivas, Acción rápida
mala interpretación de la información
Acción Decisión inadecuada e implantación Acción correctiva
defectuosa defectuosa de soluciones
Crisis Última oportunidad para cambiar la Reestructuración o
tendencia reorganización
Disolución Muerte de la empresa Sin alternativas
 3.1.2. Críticas a los modelos del ciclo
de vida
 No considera la voluntad del empresario
 No se puede saber con exactitud en qué fase se
encuentra la empresa
 En realidad no existe una correlación entre la edad de la
empresa y su tamaño
 Las acciones estratégicas no dependen únicamente de
la fase del ciclo de vida en la que se encuentra la
empresa (también de los objetivos, la estructura interna y el entorno)
 3.2. Configuración de actividades
de la empresa

Integración vertical

Cartera de negocios
Zonas geográficas
 3.2.1. Tipos de crecimiento:
Proceso de diversificación de Ansoff
Productos

Tradicionales Nuevos
Tradicionales EXPANSIÓN Desarrollo
Penetración productos
Mercados mercado
Nuevos Desarrollo
mercados DIVERSIFICACIÓN

Relacionada No relacionada
 Condiciones para diversificar

 PORTER: el sector industrial debe ser atractivo, el coste

no debe anular los beneficios, deben producirse
sinergias.
 HILL y JONES: valor creado>costes burocráticos. Éstos
dependen del número de negocios y el grado de
coordinación requerido entre ellos.
 CUERVO: será recomendable si la empresa posee
activos físicos especializados e indivisibles o intangibles.
 3.2.2. Integración vertical
 “Agrupación en la misma empresa o grupo de empresas de
varios procesos consecutivos pero separables, necesarios
para la producción de un bien o servicio”(Jarillo, 1997; p.93)
 “Proceso a través del cual una empresa transfiere un bien o
servicio entre sus secciones o divisiones, cuando este bien
o servicio, sin ninguna modificación, podría venderse en el
mercado” (Huerta, 1989; p.150)
 Integración vertical hacia atrás: cuando la empresa se
convierte en su propio proveedor.
 Integración vertical hacia delante: cuando incorpora una
actividad que previamente era realizada por un cliente,
acercándose así al consumidor final.
 Ventajas e inconvenientes de la
integración vertical

VENTAJAS INCONVENIENTES
 Reducción de costes de  Pérdida de flexibilidad
transacción  Problemas de gestión y
 Defensa frente a imitación de
coordinación
innovaciones
 Costes de oportunidad por
 Garantiza el suministro
dejar de utilizar el mercado
 Control de la distribución y
 Dificultad de imputar costes a
servicio posventa
 Barrera de entrada
cada actividad correctamente
 Incremento del punto muerto
 Permite evitar impuestos y
regulación de las operaciones  Necesidad de ampliar puestos

 Mejora la capacidad de intermedios y el equipo

negociación directivo
 3.3. Formas de entrada en
mercados extranjeros

Licencia
Exportación Joint-venture Filial

Franquicia

Bajo Riesgo Alto

Control
Beneficio potencial