“En el cambio profundo hay

aprendizaje. La organización no se
limita a hacer algo nuevo; crea
capacidad de hacer las cosas en una
forma distinta; en efecto crea
capacidad para el cambio continuo”.
P. Senge
QUE MOTIVA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
 EL CAMBIO
SE DEFINE COMO: LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES A LAS DIFERENTES
TRANSFORMACIONES QUE SUFRA EL MEDIO
AMBIENTE INTERNO O EXTERNO.
Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
Diseñar el cambio........

Un modelo del cambio

 OPORTUNIDAD DEL
CAMBIO

CAMBIO
Ajustes CAMBIO
ANTICIPATORI
pequeños REACTIVO
O
PROGRESIVO
Grado de cambio PROGRESIVO

Transformación
CAMBIO CAMBIO
mayor ANTICIPATORI REACTIVO
O RADICAL RADICAL

Oportunidad de cambio
Antes de cambios importantes Después de cambios
en el ambiente importantes en el ambiente
 MIREMOS

HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=LLPCM1SBALM

HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=VZE4C578DZA
- DEFINIR CON CUATRO PALABRAS QUE NOS
REFLEJA CADA VIDEO.

• https://www.menti.com/e1y36xh5t4
RESULTADOS
 El cambio no sólo afecta a las organizaciones
sino también a cada una de las personas
consideradas individualmente.
Las organizaciones están formadas por individuos y
no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la
flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de
cambio, al mismo tiempo.
 Complejidades Microambiente organizativo

LAS LIMITACIONES ESTÁN DENTRO DE UNO, DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES,

NO FUERA DE ELLOS, LOS FRACASOS NECESITAN DE EXCUSAS, LOS ÉXITOS NO
NECESITAN EXPLICACIONES

DEBEN ELIMINARSE LAS ENFERMEDADES QUE USUALMENTE PENETRAN EN LOS

TEJIDOS ORGANIZATIVOS COMO LAS QUEJAS, LAS DUDAS, EL PESIMISMO, LA
INDECISIÓN.
FASES DE TRANSICIÓN POR EL CAMBIO

PELIGRO

Negación Compromiso

Resistencia Exploración

OPORTUNIDAD
 Organizació
n
Personas
PRINCIPALES CONCEPTOS KAIZEN
ALTA GERENCIA INNOVACION
MANTENIMIENT
MEJORAMIENTO GERENCIA MEDIA
O
• Kaizen y gerencia SUPERVISORES KAIZEN

TRABAJADORES
• Proceso versus resultados. MANTENIMIENTO

• Seguir los ciclos PDCA/SDCA

• Primero la calidad.
• Hablar con datos.
• El proceso siguiente es el cliente.
 ACTITUD
LAS ORGANIZACIONES SON TAN EFICIENTES
COMO LO SON SUS PROCESOS

Todos los Procesos son

mejorables
Las En el
Mejoras las ámbito de la
realizan Gestión
las personas
de Valor
ACTITUD
LA RESISTENCIA INDIVIDUAL AL
CAMBIO

Hábitos Factores económicos

Personalidad

Seguridad
Percepciones

Temor a lo desconocido

Amenazas al poder y la influencia

La resistencia organizacional al
cambio
Amenaza a las asignaciones
Enfoque limitado del cambio
de recursos ya establecidas

Cultura
Inercia del grupo

Diseño organizacional
Amenaza a la experiencia
Señales de resistencia individual
• Quejas
• Errores
• Disgustos
• Terquedad
• Apatía
• Ausencia por enfermedad

Señales de resistencia de la empresa

 Accidentes
 Ausentismo
 Sabotaje
 Disminución en la productividad
 Aumento de demanda de atención médica
¿Cómo vencer la resistencia
al cambio?

• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitación y apoyo
• Negociación
Habilidades para gestionar el cambio
 Mantener una COMUNICACION fluida entre todos los
niveles .
 Priorizar los PROBLEMAS importantes del resto.
 MOTIVAR al personal.
 Enseñar al personal a trabajar primero en lo ESENCIAL.
 Tener agilidad en TOMAR DECISIONES
ESTRATEGIAS PARA INICIAR LA TRANSFORMACION
Y EL CAMBIO

Identificar, conocer y conquistar a los lideres activos y calificados.

La aceptación del cambio comienza a partir de la comprensión del

cambio.

El cambio debe ser planificado, participativo y gradual.

El cambio debe liderarse, no delegarse

La planificación debe ser conducida y supervisada por la alta

gerencia

La transformación debe incluir la proximidad al cliente, el

mejoramiento continuo del sistema y el enfoque científico
MUCHAS GRACIAS...!!!