CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas:

 FUERZAS EXTERNAS :

Crea la necesidad de
cambios de orden interno, son
muestras de esta fuerza: los
decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como
económico.
 FUERZAS INTERNAS:

Surgen del comportamiento

organizacional y se presenta como
alternativas de solución, repre-
sentando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de
orden estructural, es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodo-
logicas, cambios de directivas.
 CONCEPTO

Es la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Es el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organiza-
ciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
 FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

GLOBALIZACIÓN

Las organizaciones se enfrentan a

una competencia global ya que ahora
son empresas internacionales o
multinacionales.
Las organizaciones deben
transformar su cultura, estructura y
operaciones.
TECNOLOGIA
“Para ser competentes a nivel internacional, hace falta flexibilidad en las
empresas para alcanzar los resultados óptimos y necesarios que rompan
con las operaciones tradicionales”.
Los empleados deben estar mejor educados, capacitados y motivados
para enfrentar problemas
LA FUERZA LABORAL
Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral
cambiante, ya que continua creciendo y diversificándose más en términos
de género y procedencia étnica.
Las organizaciones se han vuelto más adaptables y también lo han hecho
sus empleados.
LA COMPETENCIA
Una competencia mayor significa también que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse contra competidores tradicionales
que desarrollan nuevos productos y servicios, y también contra
pequeñas firmas empresariales con ofertas innovadoras.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia.
 Hacer las cosas de manera diferente

SITUACION SITUACION
ACTUAL CAMBIO DESEADA

Actividades de cambio proactivas que

son intencionales y orientadas a la meta.
 Cuales son las opciones
del cambio?

Estructura Tecnología Ambiente físico Gente

 Ámbitos del Cambio en las Organizaciones
Cuando un ejecutivo toma la decisión de generar cambios en la organización
debe estar conciente de que éstos no son aislados, sino sistémicos.
◼ Rediseño de la estructura de la
organización.
Estructura ◼ Adopción de nuevas formas de
organizacional organización.
◼ Reducción de niveles jerárquicos.
◼ Descentralización de las decisiones.

◼ Rediseño del flujo de trabajo.

◼ Adopción de nuevos equipos e
Tecnología instalaciones.
◼ Adopción de nuevos procesos y
métodos de trabajo.

◼ Creación y desarrollo de nuevos

servicios.
Servicios ◼ Mejoramiento de los servicios actuales.
◼ Mejoramiento de los servicios al
usuario.

◼ Adopción de nuevos paradigmas culturales.

Personal o la ◼ Adopción de nuevas relaciones entre las personas.
◼ Adopción de nuevos conocimientos, capacidades y
cultura de la habilidades.
organización ◼ Desarrollo de nuevas expectativas y motivaciones.

Un cambio en alguno de estos ámbitos implica un cambio en los demás.

 ETAPAS DEL CAMBIO PLANEADO

1. Identificar el problema o meta deseada

2. Realizar un diagnostico
3. Determinar las acciones a corregir
4. Ejecutar las acciones
5. Evaluar los resultados
6. Realizar diagnostico final
Uno de los descubrimientos mejor documentados sobre el
comportamiento individual y organizacional es que las
organizaciones y sus miembros se resisten al cambio

LA RESISTENCIA AL CAMBIO OBSTACULIZA LA

ADAPTACION Y EL PROGRESO

Resistencia implícita:
Pérdida de lealtad a la organización
Pérdida de la motivación para trabajar.
Incremento en errores.
Mayor ausentismo debido a “enfermedad”
 Fuentes de resistencia
individual al cambio

Procesamiento
selectivo de la Hábitos
información

Resistencia
individual
Temor a lo Seguridad
desconocido

Factores
económicos
 Fuentes de resistencia
organizacional al cambio
Amenaza a las distribuciones Inercia
establecidas de estructural
recursos

Amenaza a las Resistencia Enfoque

relaciones limitado de
establecidas de organizacional cambio
poder

Amenaza a
habilidad Inercia de grupo
 Manejo de la resistencia
En CADA proceso de cambio la mejor
forma para manejar la resistencia es

1. Construir 2. Alentar 3. Dar el 4. Alinear

Aceptación la conversación ejemplo expectativas
 Construir aceptación

– Identificar a los actores clave

• Dueños de procesos y de la operación

– Conversar frecuentemente con los actores clave para

comunicarles
• Qué ha pasado en el proyecto
• Qué decisiones se tomaron que les afecten
• Cómo se verán afectadas sus áreas con los cambios

– Definir expectativas y responsabilidades

• Quién estará involucrado y cuándo

– Manejar directa e inmediatamente la resistencia

• Reuniones uno-a-uno con los usuarios para entender sus
preocupaciones
• Trabajar con ellos para identificar posibles soluciones
 Alentar la conversación
– Solicitar información y retroalimentación de los actores clave
• Verificar entendimiento y apoyo

– Proporcionar respuestas oportunamente

• Que no parezca que se retiene información

– Adoptar la actitud de “somos un solo equipo”

• Destacar los objetivos comunes

– Ser honesto respecto a

• Qué se puede y qué no se puede hacer
• Qué está en el alcance y que no está
 Dar el ejemplo

– Ser proactivo
• Identificar áreas de oportunidad
• Proponer soluciones
• Desarrollar acciones de contingencia

– Ser responsable en su área de influencia

• Comunicar estado del proyecto
• Cumplir tiempos y tareas definidas

– Reconocer / recompensar compromisos cumplidos

• Identificar y celebrar el trabajo y contribuciones de todo el
equipo

– Enfocarse en metas de corto plazo sin perder de vista el

objetivo final
• Hacer un plan y seguirlo
• No permitir que el detalle nos sature
 Alinear expectativas

– Entender que el cambio es difícil para todos

• Aceptar las señales de resistencia
• No tomar las cosas personalmente

– Explicar qué esperar... y qué no esperar

• Qué pasará en los próximos meses
• Cómo se apoyará a los usuarios cuando “arranque” el
sistema

– Comunicar, comunicar, comunicar y comunicar

• Referir a los usuarios a las acciones de comunicación del
proyecto
EDUCACION Y COMUNICACIÓN
PARTICIPACION
FACILITACION Y APOYO
NEGOCIACION
MANIPULACION Y COOPTACION
COERCION
 ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE LOS TRES

INVESTIGACION DE
PASOS
DE KURT LEWIN LA ACCION

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 Modelo de cambio de Kurt
Lewin

DESCONGELAR MOVIMIENTO RECONGELAR

 MODELO DE LOS 3 PASOS
KURT LEWIN

El cambio exitoso en las organizaciones debe seguir tres

pasos:
Descongelar el statu quo, moverse hacia un nuevo estado
y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente.

Descongelar: Recongelar:
Los esfuerzos de cambio Estabilizar una
para superar las intervención de cambio
presiones tanto de la al equilibrar las fuerzas
resistencia individual de impulso y restricción.
como de la conformidad
del grupo.
 La Transformación implica
Mañana
• A Trabajo en Equipo
• A Líder
C • Simplificación de Procesos con
Hoy
U enfoque al cliente
L • A Proyectos
• De trabajo
T • A Orientación a resultados
Individualizado
U • Modernización e integración de
• De Jefe
R sistemas
• De Funciones
A • Desarrollo de soluciones
• De Tareas
innovadoras.
• De Medición
• A Valores Institucionales y
• De Heterogeneidad de
personales compartidos
Tecnología
• De Valores por subculturas

Descongelar Movimiento Recongelar

TIEMPO
 INVESTIGACION DE LA ACCION

Un proceso de cambio basado en la recolección sistemática

de datos y la elección posterior de una acción de cambio
Basado en lo que indica la Información analizada

DIAGNOSTICO
ANALISIS
RETROALIMENTACION
ACCION
EVALUACION
El cambio organizacional
Las 7 etapas del Cambio
Organizacional:
1. Cambio personal (arranque)
2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)
El cambio organizacional
Etapa I: Cambio
personal
1. Toma de conciencia personal
(despertar)
2. Desarrollo de la visión
personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación
(cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalición
El cambio organizacional
Concepto de “Premura”
1. Necesidad de romper el
fenómeno de habituación
2. Sólo el líder logra
preocuparse cuando no
hay problemas
3. Requiere un muy buen
conocimiento y aceptación
de la naturaleza humana
El cambio organizacional
Etapa III: Diseño del
cambio
1. Visión y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de
apoyo político para
el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobación superior
El cambio organizacional
Etapa V:
Implementación del
cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance
El cambio organizacional
Etapa VI:
Afianzamiento
1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo
2. Ajustes