TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEHUACÁN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS - ADMINISTRATIVAS

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: TALLER DE INVESTIGACIÓN Il

DOCENTE: RAMÍREZ VAQUERO OSBALDO EDUARDO

TEMA: FACTORES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

 ÍNDICE

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................... 5
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................................... 5
HIPOTESIS ........................................................................................................................................ 6
VARIABLES ....................................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 6
METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 10
CRONOGRAMA .............................................................................................................................. 15
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 16
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 17
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La resistencia al cambio es ocasionada en parte por la crisis, problemas de

mercado, el estrés que se vive actualmente.

Las organizaciones cambian constantemente con el objetivo de ser productivos y

sobrevivir en el ciclo de la globalización, la resistencia es una prevención cuando
experimentan los siguientes factores:

• Miedo a lo desconocido (incertidumbre).

• Falta de información.
• Miedo al fracaso.
• Resistencia a experimentar.
• Perdida de dinero, trabajadores, clientes, proveedores.
• Cambios salariales y modificación de los beneficios que ofrece la
organización.
• Aumento de las responsabilidades laborales.
• Falta de tacto en quien introduce el cambio.
• Miedo a lo nuevo.

La resistencia por parte de las organizaciones e individuos puede causar barreras

y dificultar el cambio organizacional exitoso.

La resistencia no es solo identificada, sino también gestionada por la organización

para lograr sus objetivos.

La resistencia al cambio es desconcertante por la gran variedad de modificaciones

que se afrontan en las organizaciones.

Resistencia al cambio organizacional:

• Diseño organizacional.
• Cultura organizacional.
• Limitaciones de recursos.
• Inversiones fijas.
• Acuerdos inter organizacionales.

5 técnicas efectivas para enfrentar a los factores de la resistencia al cambio

organizacional:

1. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN:
 La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a
cualquier reclamo generado por falta de información. Desde el inicio del
proceso, los responsables deben comunicar al personal la importancia del
cambio, sus consecuencias y las acciones a tomar con el fin de que ellos no
se vean sorprendidos y estén al tanto de los procesos que significa.
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse
con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a
ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los
chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el
cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en
pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el
equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda
la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los
cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.
2. PARTICIPACIÓN:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a
implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe
directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el
sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio,
menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la
gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.
Promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es
importante para generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia.
3. GENERAR COMPROMISO:
Es importante general un clima agradable, donde los colaboradores se
sientan motivados y comprometidos con los objetivos de la organización.
De esta forma, aceptaran mejor el cambio, pues saben que es por el bien
común.
4. JUSTICIA Y CONSISTENCIA:
Una forma eficaz de reducir el impacto negativo del cambio es aplicando
justicia y consistencia en cada una de las acciones que intervienen en el
proceso de cambio.
5. RELACIONES POSITIVAS:
Promover un clima de confianza es importante combatir la renuencia al
cambio. Por ello, es importante que los ejecutivos mantengan una buena
relación con sus colaboradores.
JUSTIFICACIÓN

“FACTORES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL” es un tema

que se presenta en varias organizaciones, actualmente existen muchas empresas
que están viviendo este problema.

Por lo tanto, si se combate esta resistencia al cambio se lograrían todos los

objetivos y una mayor productividad.

El cambio organizacional beneficia, favorece y facilita las labores dentro de las

organizaciones. La complejidad en las empresas puede variar en las áreas de
estructura, comportamiento y actividad.

La resistencia al cambio organizacional puede enfrentarse a problemas cada vez

más mayores, que les impida el buen desarrollo de sus actividades para alcanzar
los objetivos establecidos.

La resistencia al cambio puede generar también malestares cuando se requiere un

compromiso con la organización, incompetencia siendo el miedo que tienen los
resistentes, la desconfianza de no obtener buenos resultados.

Para que las empresas puedan sobrevivir deben adaptarse al entorno cambiante,
es necesario diseñar estrategias para combatir los “Factores de la resistencia al
cambio organizacional”.

OBJETIVO GENERAL
Facilitar la adaptación de los factores de la resistencia al cambio organizacional
para incrementar la productividad de la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Establecer recomendaciones específicas para minimizar los factores de la
resistencia al cambio organizacional.
• Elaborar iniciativas en forma gradual en los métodos empleados que deben
estar en constante revisión, para lograr los objetivos planteados.
• Desarrollar habilidades efectivas para obtener la responsabilidad de los
miembros.
HIPOTESIS
Señalar las estrategias de claves para superar los Factores de la Resistencia al
Cambio Organizacional, así como poder lograr los objetivos planteados.

VARIABLES

Variable 1: Resistencia al Cambio Organizacional.

Concepto de Acosta (2002), definición de la resistencia al cambio “Fuerza que

aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las
organizaciones”.

Considera a la resistencia al cambio organizacional desde el aspecto cognitivo, la

intención conducta o como un estado emocional. La dimensión del
comportamiento consiste en la inclinación de las personas para adoptar rutinas.

Variable 2: Actitudes hacia el Cambio Organizacional.

Concepto de Briñol (2007), “Las actitudes son evaluaciones globales y

relativamente estables que las personas hacen sobre otras personas, ideas o
cosas que, técnicamente, reciben la denominación de objetos de actitud”.

Al hablar de actitudes se hace referencia al grado positivo o negativo con que las
personas tienden a juzgar cualquier aspecto de la realidad. Las evaluaciones o
juicios generales que caracterizan la actitud pueden ser positivas, negativas o
neutras y pueden variar en su extremosidad o grado de polarización.

MARCO TEÓRICO

La resistencia al cambio representa un estado psicológico crítico de los empleados

que afecta al éxito de las iniciativas de cambio que emprende la organización,
teniendo en cuenta la capacidad de socavar seriamente las mismas y conducir al
fracaso de los proyectos de cambio impulsados desde la dirección (Stewart et al.,
2009, Avey et al., 2008, Oreg, 2006, Stanley et al., 2005, Macrì et al., 2002). En
esta vinculación cambio-resistencia precisamente estriba la particular importancia
que reviste la comprensión del fenómeno de la resistencia para las organizaciones
contemporáneas, que deben afrontar un proceso de cambio continuo y
permanente para mantener su posición competitiva en el mercado (Rafferty y
Jimmieson, 2009, Grunberg et al., 2008, Giangreco y Peccei, 2005) y reducir los
desfases que se producen entre sus objetivos organizativos y sus resultados
(Avey et al., 2008). Ahora bien, los beneficios que el cambio aporta a la
organización no necesariamente están en consonancia con los intereses de los
empleados que deben implantarlo (Holt et al., 2007, Tichy, 1983), razón que
podría justificar la emergencia de comportamientos resistentes. Sin embargo,
algunos individuos parecen resistirse incluso a cambios que están en consonancia
con sus propios intereses (Oreg, 2003).

La resistencia al cambio: antecedentes teóricos

Una correcta aproximación al concepto de resistencia requiere como punto de

partida el esclarecimiento de qué se entiende por cambio en la presente
investigación. Concretamente, hacemos referencia a aquellos que Hornung y
Rousseau (2007) denominan cambios basados en la estructura, esto es,
reingeniería de procesos productivos y administrativos, restructuración de los
sistemas de participación del empleado (Grunberg et al., 2008) o nuevos sistemas
de retribución en los que los empleados deben aprender nuevas formas de
pensar, actuar y / u operar para alcanzar los objetivos definidos (Avey et al., 2008,
Schalk et al., 1998), descartándose los exclusivamente enmarcados en decisiones
de la alta dirección que podrían no afectar a los empleados ( por ejemplo, entrar
en un nuevo mercado). En este contexto, la resistencia al cambio debe ser
entendida como una reacción en contra del cambio intentado, de manera que los
empleados adoptan actitudes y comportamientos disfuncionales (Avey et al., 2008)
con el propósito de obstaculizarlo (Oreg, 2006, Stanley et al., 2005, Jeremier et al.,
1994), por lo que Trader-Leigh (2002: 138) se refiere a ella como una fuerza
organizativa poderosa.

Tabla 1. Tres enfoques teóricos para el estudio de la resistencia al cambio

Concepción de la Estado Estado
Comportamiento
resistencia cognitivo emocional
Postura Reacción Actuaciones
negativa, afectiva, tal resistentes: expresar
creencia, como estrés, preocupación o
Descripción
interpretación ansiedad, emprender huelgas,
negativa del depresión, acciones agresivas,
cambio angustia, etc. sabotajes, etc.
Trabajos Coch y French
Watson (1982) Lewin (1952)
seminales (1948)
Young (2000)
Autores Goltz y Hietapelto
Stanley y Bordia y
contemporáneos: (2002)
col. (2005) col. (2004)
enfoques parciales Macrì et al. (2002)
Tsang (2003)
Concepción de la Estado Estado
Comportamiento
resistencia cognitivo emocional
Giangreco y Peccei
(2005)
Holt et al. (2007)
Hornung y Rousseau
(2007)
Autores Oreg,
Van Dam y
contemporáneos: 2003 , Oreg, Stewart y col. (2009)
col. (2008)
enfoques globales 2006

Factores determinantes de la resistencia al cambio

La resistencia surge ante cambios en los puestos y métodos de trabajo (Agócs,

1997), siendo prácticamente inevitable cuando estos comentarios a elementos
clave de la organización (Illia, 2009). La decisión final del empleado de resistirse o
aceptar el cambio propuesto se sostiene en las reflexiones que este realiza, que le
provocan emociones hacia dicho cambio y le conducen a actuar en consecuencia
(Hornung y Rousseau, 2007). Ahora bien, la literatura publicada en materia de
cambio ha coincidido en sugerir que la resistencia, como otras variables efecto
relacionado con reacciones, está determinada por múltiples antecedentes (Goltz y
Hietapelto, 2002). En la tabla 2se incluyen fuentes potenciales de resistencia
analizada en la literatura, clasificada atendiendo a su nivel de análisis y autores
que han abordado su estudio, ya sea desde un punto de vista teórico o empírico. A
diferencia de estos trabajos, en la presente investigación optamos por realizar un
estudio empírico de los antecedentes de la resistencia que agregan variables de
todos los niveles implicados, a saber, relacionados con el individuo –autoestima–;
con el contexto específico de cambio, distinguiendo tanto el proceso –implicación
del empleado– como los resultados esperados; y con el contexto estructural de la
organización (cultura organizativa). Además, se analiza el efecto moderador de la
autoestima.

Factores específicos del contexto: la gestión del cambio

La gestión del cambio debe ser entendida como un proceso en el que los
directivos crean las condiciones contextuales necesarias para que los empleados
acepten los cambios propuestos (Van Dam et al., 2008 , Holt et al., 2007 , Oreg,
2006 ), destacando en este proceso los beneficios relativos del cambio (eg, Holt et
al., 2007 , Hornung y Rousseau, 2007 , Trader-Leigh, 2002) y el grado de
implicación del empleado (Giangreco y Peccei, 2005, Schalk et al., 1998).
Wanberg y Banas (2000) consideran que estas variables antecedentes definen el
contexto específico del cambio y sostienen que potencialmente son más
maleables o reaccionantes esfuerzos ante de intervención organizativos. En
relación con los beneficios relativos, Giangreco y Peccei (2005) sostienen que
también se vinculan con el contenido del cambio, puesto que el impacto del
cambio puede variar dependiendo de la naturaleza de este. En las líneas
siguientes se analizan ambos antecedentes.

La implicación del empleado

La implicación, en opinión de Lawler (1986), es una combinación de procesos

organizativos que incrementa el poder de los empleados y alinea los intereses de
estos con los objetivos de la organización. Tal implicación puede articularse
mediante prácticas como la provisión de información oportuna y precisa ( eg,
Morgan y Zeffane, 2003 , Wanberg y Banas, 2000 , Schalk et al., 1998 , Johnson
et al., 1996 ) y / o mediante oportunidades de participación en la planificación e
implantación del cambio ( eg, Van Dam et al., 2008 , Morgan y Zeffane, 2003), que
pueden tener un impacto positivo no solo en los empleados individualmente
seleccionados, sino también en los equipos de trabajo implicados en el cambio (
Rafferty y Jimmieson, 2009). Si bien ambos mecanismos son en muchas
ocasiones analizados como constructos diferenciados por algunos investigadores
(eg, Rafferty y Jimmieson, 2009, Schalk et al., 1998), otros los consideran como
indicadores del nivel de implicación permitida en el cambio (eg, Fenton- O'Creevy,
2001). En opinión de Frahm y Brown (2007), la comunicación ha sido
habitualmente analizada en la literatura desde un enfoque instrumental, que refleja
el uso directo de la misma para realizar el cambio siguiendo el esquema teórico de
transmisión y analizando la comunicación formal a través de comunicados,
memorandos, etc. .; sin embargo, es común en la práctica empresarial el uso de la
comunicación como un proceso de doble vía, como un diálogo, en el que la
dirección informa y los empleados aportan ideas, construyendo continuamente el
cambio –enfoque constructivista– ( Frahm y Brown, 2007 ), de forma que los
conceptos de comunicación y participación se acercan e integran ( p. Ej., Waddell
y Sohal, 1998 ). Por ejemplo, Bordia et al. (2004) señalan que los procesos de
comunicación incluyen no solo el anuncio del cambio a los empleados, sino
también la recogida de información emanada de ellos. Finalmente, Pasmore y
Fagans (1992) destacan que la participación, en el contexto de un proceso de
cambio, requiere que se informe previamente al empleado para que este pueda
efectivamente realizar aportaciones y Fenton-O'Creevy (2001) destaca que esta
participación incluso exige la divulgación de información confidencial,
estableciéndose así de nuevo la conexión de comunicación-participación.

Factores individuales: la autoestima del empleado

La autoestima, definida en un nivel general, refleja la medida en que el individuo
se percibe a sí mismo como competente (Korman, 1976). Ahora bien, los
investigadores que estudian la autoestima han percibido que las medidas globales
tienen un poder explicativo limitado cuando se usan para explicar
comportamientos específicos en el escenario organizativo (Naus et al., 2007: 200),
al igual que se ha identificado para otros atributos de la personalidad del individuo
- eg, locus de control– (eg, Hui, 1982, Spector et al., 2002). Como resultado, la
literatura organizativa ha considerado idóneo el desarrollo de constructos que
hagan referencia al entorno específico de trabajo, pues los constructos adaptados
permiten una mayor contextualización de los ítems y facilitan la conexión de los
rasgos de personalidad del individuo con sus efectos en el entorno del
management (por ejemplo, Hui, 1982, Spector et al., 2002). Para este nivel
organizativo más específico, Pierce et al. (1989)Indican que la autoestima en el
trabajo refleja la percepción que tiene el individuo de su propio valor en la
organización. Por tanto, este atributo de la personalidad es el resultado de una
autoevaluación que el individuo hace de sí mismo en términos de su valor positivo
o negativo para la organización - eg, si es importante, eficaz, etc. –, e indica la
medida en que se ve capacitado para actuar en ella; este juicio personal se
mantiene en el tiempo (Pierce et al., 1993, Pierce et al., 1989).

METODOLOGÍA

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista

Information Week:
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo
las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los
aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el

cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten
el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en
cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de
cambio.

La Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,

¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
 gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio.
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos.
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:

• El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.
• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
• La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas.
• La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
Investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia
de los procesos de cambio son:

• Resistencia al cambio 60 %
• Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
• Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
• Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
• Expectativas no realistas 35 %
• Falta de un equipo interfuncional 33 %
• Equipo y habilidades inadecuados 31 %
• Falta de involucramiento del personal 19 %
• Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio
planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: El Sistema
(en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

• Diagnóstico de la situación.
• Determinación de la situación deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir.
• Ejecución de las acciones.
• Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr

una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente
existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación

actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para,
posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste
en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del

cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se
llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se
espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados
observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los
cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de
Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción Desarrollo de los instrumentos de control y
evaluación.

Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al

cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que
permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para

confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

CRONOGRAMA

2021
Actividad
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Elección del tema

Planteamiento del
problema

Justificación
Objetivos
Hipótesis
Variables
Marco Teórico
Metodología
Índice tentativo
Bibliografía
Conclusión

Entrega del Protocolo

BIBLIOGRAFIA

Dent, E. y Goldberdg, S. (1999). Challenging “resistance to change”. Journal of

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Acosta, C. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio organizacional.

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https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/09/resistencia-cambio-
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Organization-based self-esteem: construct definition, measurement and validation

The Academy of Management Journal, 32 (1989), pp. 622-648

CONCLUSIÓN

Todo cambio por mínimo que sea, siempre genera afectación a sus miembros, en
los roles, en el nivel de puesto que poseen, en los comportamientos frente a
ciertos procesos a los parámetros con los que se identifican dentro de la
organización etc. De una u otra manera genera niveles de resistencia que se
manifiestan en los comportamientos, actitudes, relaciones etc. Hay que afrontarlo
y combatirlo de ser necesario.

Para obtener éxito en la organización al momento de generar cambios, en primer

lugar se debe realizar un proceso de reflexión sobre los posibles problemas de
implementación para prever acciones de contingencia que los minimicen, luego los
cambios se deben realizar en forma gradual con el fin de que el talento humano lo
vaya asimilando y empoderándose en cada una de las fases y por fin se genere
una cultura hacia el positivismo de aceptación a los cambios demandados en el
entorno interno y externo.
Para minimizar los factores de la resistencia al cambio organizacional es
importante tener un líder comprometido, que sepa transmitir a las personas los
objetivos y el alcance de los cambios a ser realizados, la confianza que genere el
líder se verá reflejada en el cumplimiento de las metas planteadas.

Otras estrategias son la capacitación, la participación activa, la negociación y

sobre todo sensibilización a las personas sobre la lógica del cambio y sus
bondades, por lo que los factores como la comunicación, participación,
capacitación, y trabajo en equipo, son factores que determinan la efectividad de
los cambios y evitara la resistencia que puede surgir por falta de cualquiera de los
elementos mencionados.