FUNDAMENTOS DE LA

TEORÍA
ADMINISTRATIVA

Docente: MSC Lisbeth Morales Cuezzi

 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE MANEJO DEL
CAMBIO

En muchos casos el proceso de cambio ocurre a

expensas de pérdidas a corto plazo a cambio de
beneficios a largo plazo.

Los métodos van desde la aplicación del poder,

hasta la aplicación de la razón. A medio camino
entre estos dos extremos está el método que confía
en la reducción.
 • La aplicación del poder para lograr el cambio implica la coerción.
• Los administradores pueden ejercer el poder a través de su control
Manejo del sobre las recompensas y las sanciones.
cambio mediante
el poder

• Se basa en difundir la información antes de realizar el cambio

pretendido.
Manejo del cambio • El método basado en la razón apela a la sensibilidad de quienes
a través de la adoptan un punto de vista utópico del mundo organizacional.
razón

• Se basa en la reducción para mejorar el funcionamiento de la

organización.
Manejo del cambio • Implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que
por medio de la ni el poder ni la razón pueden producir el cambio que se desea.
reducción.
 AGENTES DEL
CAMBIO
AGENTE DE CAMBIO: es un interventor
que aporta una perspectiva diferente
a una situación y desafía el estado de
las cosas.

Intervenir es ingresar a una

organización o situación actual entre
personas o departamentos, el
propósito es ayudarles a aumentar su
eficacia.
Tipos de agentes:
 Agentes de cambio externos

 Agentes de cambio internos

 Agentes de cambio externos -

internos
➢ AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS:
Son empleados temporales de la organización, ya que sólo
se comprometen mientras dure el proceso de cambio.
El agente de cambio común es un consultor privado, con
experiencia de intervenciones anteriores y títulos
universitarios en especialidades.

 AGENTES DE CAMBIO INTERNOS:

Es un individuo que trabaja para la organización y que
sabe algo acerca de sus problemas de que se trate o de
por qué se requiere el cambio. Es un administrador o
ejecutivo recién designado de una organización.
 AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS-INTERNOS:
Designa a un individuo o grupo pequeño dentro de la
organización para servir junto con el agente de
cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo
del cambio.

El agente de cambio externo tiene una ventaja

comparativa sobre el agente de cambio interno,
cuando se deben evaluar cambios estratégicos
importantes.
 RESISTENCIA AL CAMBIO

➢ Es una respuesta de
comportamiento o emocional, o
de ambas.

➢ En lugar de asumir que los

empleados se resistirán al cambio
o reaccionarán en alguna forma
en particular.
 ¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE
AL CAMBIO?
Es un fenómeno muy conocido por cualquier administrador
que ha tratado de lograr un cambio organizacional.

A mayor magnitud del cambio, mayor será la resistencia.

La resistencia al cambio se puede manifestar desde una

resignación pasiva, hasta un sabotaje deliberado

RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE AL

CAMBIO:
1. Egoísmo intolerante
2. Malos entendidos y falta de confianza
3. Diferentes evaluaciones
4. Baja tolerancia al cambio
EGOÍSMO INTOLERANTE:
Es cuando temen perder algo que valoran. Temen perder
poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y
prestigio.
Los individuos piensan en sí mismos y en lo que tendrán que
ceder.

MALOS ENTENDIDOS Y FALTA DE CONFIANZA:

Es cuando no entienden la razón, por la que se necesita el
cambio y cuáles son sus implicaciones, se resistirán a él.
 DIFERENTES EVALUACIONES:
Es como los individuos visualizan los cambios en formas
distintas.
Quienes inician los cambios ven los resultados de éstos
cómo más positivos que quienes no los inician y son
afectados por ellos.
Por ejemplo: La administración considera el cambio de
computación inalámbrica como un beneficio, pero otros
podrían considerar que es una señal que la empresa
desea que los empleados estén conectados las 24
horas los 7 días de la semana.
BAJA TOLERANCIA AL CAMBIO:
Es cuando las personas temen no poder desarrollar las
nuevas habilidades necesarias para desempeñarse bien.
Este tipo de resistencia se encuentra, por ejemplo, en las
oficinas que sustituyen los espacios en oficinas privadas por
cubículos como lugar de trabajo.

Un vendedor puede resistirse a que sus clientes más

importantes sean redistribuidos si considera que la
redistribución es resultado de su mal desempeño,
cuando en realidad es consecuencia de una decisión
estratégica de la oficina matriz corporativa.
MÉTODOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO.
 UTILIZADOS
MÉTODO INCLUYE VENTAJAS DESVENTAJAS
MÉTODOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA
COMÚNMENTE
Educación y Explicar la Existe una falta de Una vez Puede consumir
comunicación necesidad y la AL CAMBIO.
información o la persuadidas, las mucho tiempo si
lógica del cambio a información y el personas con participan muchas
los individuos. análisis no son frecuencia personas
precisos ayudarán a
implantar el cambio
Participación e Pedir a los Los iniciadores no La gente que Puede consumir
intervención miembros de la tienen toda la participa se mucho tiempo si los
organización que información que comprometerá para participantes
ayuden a diseñar el requieren para implantar el cambio diseñan un cambio
cambio diseñar el cambio y e integrará en el inapropiado.
otros tienen mucho plan de cambio
poder para resistir cualquier
información
relevante que
tenga.
Facilitación y Ofrecer programas La gente se resiste Ningún otro método Puede consumir
respaldo de recapacitación, debido a funciona tan bien tiempo, ser costoso
tiempo libre, problemas de con los problemas y aun así fallar.
respaldo emocional ajuste de ajuste
y comprensión a las
personas afectadas
por el cambio
MODELO PARA EL MANEJO DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fuerzas para el cambio
AMBIENTALES
Resultados del Cambio Diagnóstico del
-Mercado
problema
-Tecnología
-Organizacional -Información
-Recursos
-Grupal -Participación
INTERNAS
-Individual -Agente del cambio
-Comportamiento
-Procesos
AFECTAN ALIENTAN LLEVA A

Selección de una Condiciones limitantes Implementación del

intervención apropiada método
Clima de liderazgo
Estructural Organización formal Sincronización
Tecnología Cultura de la Alcance
Conductual organización Experimentación

RESTRINGIDA POR PROVISIÓN PARA

SEGUIDA DE
Evaluación del método
Retroalimentación
RETROALIMENTACIÓN Ajuste
Revisión
Refuerzo
 FUERZAS PARA EL CAMBIO

 FUERZAS AMBIENTALES:
El ambiente externo incluye muchas fuerzas
económicas, tecnológicas, sociales y políticas que
pueden disparar el proceso del cambio.
Tipos de iniciadores del cambio ambiental:
1. Fuerzas económicas
2. Tecnología
3. Cambio social y político
 FUERZAS PARA EL CAMBIO

 FUERZAS INTERNAS:
Son generalmente rastreadas por los
problemas de proceso y comportamiento.

En muchas organizaciones la necesidad del

cambio pasa desapercibida hasta que ocurre
una catástrofe importante. Los empleados se
van a huelga o buscan apoyo de los
sindicatos.
 DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

 Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnóstico reuniendo,

interpretando y presentando datos.
 No hay una fórmula para hacer un diagnóstico preciso, pero el
administrador o el agente de cambio puede utilizar las siguientes:

¿Cuál es el problema de acuerdo con los síntomas del mismo?

¿Qué debe cambiarse para resolver el problema?
¿Qué resultados (objetivos) se esperan del cambio y cómo se medirían?

Las respuestas a estas preguntas se pueden obtener de la información

que generalmente se encuentra en el sistema de información de la
empresa.
 INTERVENCIONES ALTERNATIVAS

 Son acciones específicas que realiza un agente de

cambio para enfocar el proceso del cambio con
objetivos específicos.
 PROFUNDIDAD Y ENFOQUE DEL CAMBIO:

Se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del

cambio organizacional.

La idea profundidad es tomada como un iceberg, ya

que, los componentes formales de una organización son
como la parte superior del ICEBERG, y los componentes
informales residen debajo del agua, sin ser vistos, pero
ahí están.
ORGANIZACIÓN STAFF
 IDENTIFICAR LAS TÉCNICAS DE CAMBIO
ALTERNATIVO
CAMBIO ESTRUCTURAL: Son intentos administrativos por
mejorar el desempeño modificando la estructura formal
de la tarea y las relaciones de autoridad. Los cambios
estructurales son:

1. Cambios en la naturaleza de los puestos

2. Cambios en las bases para la clasificación
departamental
3. Cambio en las relaciones entre personal
administrativo y de línea.
 IDENTIFICAR LAS TÉCNICAS DE CAMBIO
ALTERNATIVO

 CAMBIO DE COMPORTAMIENTO: son esfuerzos por

cambiar la dirección e incrementar la motivación,
las habilidades y las bases de conocimiento de los
empleados. Los métodos de cambio más comunes
son:
1. Construcción de equipos
2. Capacitación en la diversidad
 IDENTIFICAR LAS TÉCNICAS DE CAMBIO
ALTERNATIVO

CAMBIO TECNOLÓGICO: incluye cualquier

aplicación de nuevas formas de transformar recursos
en productos o servicios.
Existe una mala compaginación entre:
➢ La tecnología

➢ La forma en que los trabajadores realizan sus

tareas
➢ La forma en que los administradores supervisan a

los trabajadores.
 RECONOCIMIENTO DE CONDICIONES
LIMITANTES

Se basa en el diagnóstico del problema, pero

también es moderada por las condiciones del
momento en que ocurrirá la intervención.
Existen tres condiciones:
1. El clima de liderazgo
2. La organización formal
3. Cultura organizacional
 IMPLEMENTAR Y EVALUAR EL CAMBIO.

La implementación del cambio propuesto tiene dos

dimensiones:
1. Sincronización: Es saber cuándo hacer el cambio.

2. El alcance: Es saber hasta qué punto se debe

cambiar algo.
Si el cambio es fundamental para la supervivencia
de la organización, entonces es adecuada la
implementación inmediata.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO,
MANEJO DE LA CRISIS
 LIDERAZGO ESTRATÉGICO
 Es el proceso de ofrecer
la dirección e inspiración
necesarias para crear e
implementar una visión,
una misión y las
estrategias para lograr
y respaldar los objetivos
organizacionales.
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: es el
conjunto de decisiones y acciones empleadas
para formular e implementar estrategias
específicas.

 El liderazgo estratégico se asegura de que el

proceso de administración estratégica se
realice con éxito y lleve a los resultados
deseados por la organización.
 ANÁLISIS DEL ENTORNO

 Con el fin de establecer la

dirección correcta para el
futuro, el líder debe proyectarlo
o anticiparlo correctamente.

 El líder debe de ser como una

persona con visión que “regresa
del futuro” para dirigir a su
equipo hacia adelante.
VISIÓN ESTRATÉGICA
Es el punto de vista
ambicioso del futuro, en
el que todo mundo en la
organización puede
creer y que no es
fácilmente alcanzable,
pero que ofrece
condiciones
considerablemente
mejores que las actuales
la visión para ser motivadora, debe
expresarse en términos ideológicos y no sólo
económicos.
Una visión clara e inspiradora cumple
diversas funciones:
▪ Facilita la toma de decisiones

▪ Inspira a los seguidores al apelar a su

necesidad humana
▪ Vincula el presente con el pasado al
racionalizar la necesidad de modificar el
viejo modo de hacer las cosas
▪ Da sentido al trabajo

▪ Establece un estándar de excelencia.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Es el propósito fundamental y razón de ser de una
organización.
Los dos componentes de la misión son:
a. Valores: resumen los principios, normas éticas.
b. Propósitos fundamentales: Describe bienes y
servicios a cubrir y satisfacción de necesidades
generales.

“Revolver problemas no
resueltos en forma
innovadora”.
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Curso de acción general que describe la forma en que una organización logrará sus
objetivos.

Representa actividades para aprovechar las oportunidades del entorno como la

diversificación, riesgos compartidos, fusiones y adquisiciones, desarrollo de nuevos
productos e ingreso a nuevos mercados.

Una buena estrategia se centra en aprovechar las oportunidades que ofrece el

ambiente externo de la organización y acoplarlas con sus fortalezas.

Para mantener la ventaja competitiva sobre sus rivales, los líderes efectivos
desarrollan estrategias que:

▪ Aumenten el valor para los clientes.

▪ Creen oportunidades de sinergia.
▪ La competencia central de la empresa.
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 VALOR: es la  SINERGIA: Ocurre

proporción entre los
beneficios que recibe y
el costo en que incurre
el cliente.
 Una estrategia sin
valor esta condenada
al fracaso.
cuando la estrategia
elegida se traduce en
que las unidades o
sistemas
organizacionales
interactúan y producen
un resultado en conjunto
mayor que la suma de
las partes (2+2=5).
 COMPETENCIA CENTRAL: Es la capacidad de una
organización para desempeñarse muy bien en
comparación con los competidores.

 Una de las labores del líder consiste en identificar las

fortalezas distintivas de una organización.

 El propósito final de cualquier organización es

identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes.
 La estrategia es simplemente el
medio para llegar a satisfacer la
necesidad.
 Aunque cada líder lo sabe,
muchos fracasos en los negocios
se pueden atribuir todavía al
hecho de que las compañías se
enfocan en los medios y
desatiende a su consumidor, o
desatienden a ambos.

El liderazgo estratégico
trata de asegurar que esto
no suceda.
 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una implementación exitosa de la estrategia se apoya en

los hombros de los gerentes, que deben ser capaces de
motivar a los empleados, para que se desempeñen a altos
niveles.

Una excelente estrategia, mal ejecutada, rendirá los mismos

pobres resultados que una mala estrategia.
 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Es el medio principal para determinar la efectividad de las

decisiones que tomó la compañía durante la etapa de formulación
de estrategias. La evaluación requiere de tres actividades
fundamentales:

1. Revisión de factores externos e internos

2. Medición del desempeño contra los objetivos citados
3. Emprender acciones correctivas.

Desde la perspectiva del líder, la evaluación de la estrategia, es un

sistema que ayuda a los administradores a evaluar la efectividad
de la estrategia de una empresa en su avance hacia la realización
de sus metas.
 LIDERAZGO EN LA CRISIS

Las empresas buscan líderes que puedan

proporcionar estabilidad, tranquilidad, confianza y
un sentido de control durante la crisis y después de
ella.

CRISIS: Es un tiempo o estado de cosas inestable o

crucial en que existe la amenaza de un cambio
decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un
resultado altamente indeseable.
 PLANEACIÓN PREVIA A LA CRISIS

Mucha gente rara vez considera el hecho de que pueda ocurrir

un incendio, una agresión contra un compañero. El pensar “Son
cosas que le suceden a otras personas, no a mí ni a la
organización en que trabajo”.

Cuando una compañía ha tenido un incendio, la probabilidad

que la demanden en forma colectiva.

Las demandas pueden obligar a una empresa a dejar los

negocios; ya que, los costos de una defensa legal son
abrumadores.
EQUIPO DE CRISIS: Es la
representación adecuada de todos
los sectores de la organización.

Cuenta con recursos internos (recursos

humanos) así como recursos externos
(consejeros y/o asesores).

Está dirigido por un ejecutivo de alto

nivel y está integrado por
representantes de los departamentos
de la organización.
LÍDER EN LA CRISIS: Es la persona encargada en
escudriñar y vigilar de modo continuo los ambientes
interno y externo, en busca de amenazas potenciales.

Los deberes del líder de crisis debe incluir.

1. Exigir que individuos o departamentos mantengan
bitácoras de quejas o incidentes
2. Vigilar las quejas y comportamientos
3. Identificar patrones o tendencias emergentes
4. Coordinar las actividades del equipo de manejo
de crisis para cerciorarse que los miembros
funcionan bien juntos.
EVALUACIÓN DEL RIESGO:

Es una herramienta que se utiliza comúnmente en la

planeación para la crisis.
El líder y los miembros del equipo comienzan el
proceso evaluación de riesgos participando en el
análisis de escenarios de:
¿Qué pasa si…? ¿Qué podría suceder?
¿Cuáles son las perspectivas a corto y largo plazo?
¿Dónde somos vulnerables? ¿Cuál es el peor
escenario?
 MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

Identificación de Criterios
riesgos Evaluación y
jerarquización del riesgo

Estrategias de reducción F
del riesgo O
D
Simulacro de prevención A
de la crisis

Manejo de la crisis
MANEJO DE LA CRISIS
Su respuesta debe de ser inmediata por
parte de la organización, no más de
una (1) hora después de haber sucedido
el evento de crisis.

Cuanto más esperen, mayor es la

probabilidad de que el vacío se llene
con afirmaciones erróneas y
desinformación que se termine
aceptando como verdad.
 PAPEL DEL LIDERAZGO.

Cuando hay una crisis,

los empleados buscan la
guía de los líderes para
saber como enfrentarán
la tragedia.
 ELEMENTOS DECISIVOS DEL LIDER

1. Seguir comprometido y dirigir desde el frente

2. Enfocarse en todo el panorama y comunicar la
visión
3. Trabajar con su equipo de manejo de la crisis.