UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS Y PECUARIAS

“MARTIN CARDENAS”

ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
U 4: Implementación
(Organización y Ejecución)

M.C. Juan Carlos Quiroga Avila

 CONTENIDOS UNIDADES

U2. Empresas
U1. Principios y U4. Implementación U5. Control
Agropecuarias U3. Planificación
fundamentos (Org/Ejec) EA
y Entorno

2.A. Entorno, 4B. Organización

1A. Marco 3A. Componentes Empresa 5A..Definición
desarrollo
Conceptual Planificación Agropecuaria y su proceso.
de funciones EA

3B. Principios
2.B. Fuerza 4C. Integración 5B. Contabilidad
1B. Problemas económicos
primarias: P, O, F. EA en la empresa
administrador planificación y análisis
Y Recursos agropecuaria.
de EA

1C. Relación AEA 2C. Toma de 5C. Documentos

3C. Presupuesto 4D. Dirección
otras disciplinas Decisiones. mercantiles
EA

2.D. Formas reducir 3D. Competitividad

1D. Funciones de 5D. Administración
riesgo e y localización 4E. Ejercicios
un administrador del tiempo
incertidumbre EA

4E.Tipos Empresas
1E. Principales Agropecuarias 3E. Ejercicios 5E. Ejercicios
Actividades
 Identificar modelos de
estructuración organizacional y Aplicar instrumentos de
Tener en cuenta los
administración de recursos Dirección, liderazgo y
aspectos básicos de
físicos, humanos y financieros motivación, supervisión,
liderazgo, gerencia
aptos para la gestión de comunicación
Empresas Agropecuarias.

U 4: Implementación (Organización y Ejecución)

A C D E
•. Importancia • La integración La dirección en la •Ejercicios
Organización en en la empresa empresa Aplicando
EA agropecuaria. agropecuaria. Los Instrumentos de
• Principios O Principios de la principios de la análisis de
•Diseño integración de dirección. organización
personas. Procesos y reglas empresarial:
Organizacional Principios de la de la dirección. La Enfoque de
de una EA. integración de comunicación. cadena de valor.
•Descripción de las cosas. La Principios de la Análisis de
puestos de supervisión en comunicación. proceso. Matriz
trabajo. la empresa BGC, cuadro de
Delegación de agropecuaria. mando, software
funciones Importancia y mint map.
reglas de la
supervisión.
SINTESIS Unidades 3, 4 Y 5
Verificar Que hacer?

Hacer? Como hacer?

 PLATAFORMAS CON INSTRUMENTOS DE
GESTION DE MICROEMPRESAS

• ASOCAMPlataforma
Latinoamericana de Gestión de Conocimi
entos para el Desarrollo Local en Áreas
Rurales.htm

• http://www.promer.org/seccion.php?seccio
n=37

• http
://spanish.smetoolkit.org/spanish/es/conte
nt/es/758/Organizaci%C3%B3n
A. Importancia PROBLEMAS
A. Importancia PROBLEMAS
A. Gestión Organizativa y Formalización (GOF)
1. Institucionalización
2. Desarrollo social;
3. Relaciones interinstitucionales.

B. Gestión Administrativa y Financiera (GAF)

4. Capacidad administrativa y de gestión

C. Articulación al Mercado (AM)

5. Articulación e integración económica
6. Cumplimiento de fin común o generación de
excedentes;
 B. Fundamentos Organización
• La organización como función básica de la
Dirección surgió con la propia integración del
hombre a la sociedad
• En sus inicios, se definían: funciones, tareas y
relaciones de subordinación
• Hoy, la red de organización debe asegurar:
Integralidad del sistema
Correlación orgánica de sus componentes
B. Fundamentos: Funciones Organizacionales

– Se dividen en: administrativas, técnicas,

comerciales, financieras, contables y de
seguridad. Por tanto es importantes:
– Descripción del trabajo
– División del trabajo
– Agregación del trabajo
– Coordinación y Monitoreo del trabajo
– Clima y cultura Organizacional
– Comunicación
C. Conceptos: Organización en el proceso
administrativo

• Organización: Establecer una estructura

organizacional de los papeles que deben
desempeñar las personas en una
organización.
C. Concepto: Estructura Organizativa

“Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas” Mintzberg, H.

Estructura Estructura
Formal Informal

En las organizaciones coexisten y están en

interrelación continua
 para diseñar la primera, no hay que olvidar la
segunda
C. Concepto: Caracteristicas Principales
Estructura Organizativa

• Especialización
• Coordinación
• Formalización
• Otros elementos
C. Concepto: Caracteristicas Principales
Estructura Organizativa

• Especialización: forma según la que se

divide el trabajo y después se agrupa en
unidades organizativas

La estructura de una empresa se caracteriza,

fundamentalmente, por su modo de
especialización
– La complejidad de la empresa es alta
– Su estructura debe tener simultáneamente varios
modos de especialización
C. Concepto: Caracteristicas Principales
Estructura Organizativa
• Coordinación: tiene por objeto hacer que
las unidades organizativas resultantes de la
división del trabajo y la especialización sean
interconectadas
Mintzberg plantea que existen 5 mecanismos de
coordinación:
• Supervisión Directa
• Estandarización de los Procesos de Trabajo
• Estandarización de los Productos
• Estandarización de Destrezas
• Ajuste Mutuo
C. Concepto: Caracteristicas Principales
Estructura Organizativa

• Formalización: refiere el grado hasta el que las actividades

en una empresa están estandarizadas, normalizadas
– Formalizar es buscar el predominio de la ley escrita sobre la
costumbre
– La formalización puede orientarse sobre las tareas a realizar o sobre
los objetivos a lograrSe delega un determinado poder a cada unidad
para que ejerza su misión
– Los mecanismos de coordinación garantizan coherencia y
convergencia de las acciones de las distintas unidades
– Entonces, se establece un determinado grado de precisión en
cuanto a la definición de las funciones y relaciones, mediante la
formalización
C. Concepto: Otros Factores del Diseño

Es importante identificar en el contexto de cada

empresa los factores propios que deben intervenir
en el diseño de la estructura
No existe una única manera de concebirla
Existen otros condicionantes o denominados
factores determinantes exógenos en el diseño de
las estructuras:
• El Tamaño
• La Tecnología
• El entorno
D. Diseño Organizacional de una EA

Sistema organizativo
Proceso de Organización
Organigrama:
Funcional
Por producto, geografía
Matricial
D. Diseño Organizacional de una EA

Sistema Organizativo
Proceso de Dirección ENTORNO
TÉCNICO

HUMANO
ORGANIZATIVO
 D. Diseño Organizacional de una EA
Proceso de Organización
Lógica del análisis organizacional
y retroalimentación

4. Agrupación 6. Coordinación
Planeación 3. Identificación

7. Dirección
de actividades 5. Delegación horizontal y

8. Control
y clasificación de de
de las activida- vertical de la
1. Objetivos de acuerdo con los autoridad autoridad y
la Empresa des necesarias recursos y las los flujos de
2. Objetivos, po situaciones información
líticas y Pla
nes de apoyo

Koontz,H., Weilhrich, “Administración”, 1999, Mc Graw Hill, pág

258
D. Diseño Organizacional de una EA
Para que exista un rol en la
organización y sea significativo
para las personas, debe
incorporar:
• Objetivos Verificables
• Idea clara de las Principales
obligaciones o actividades implicadas
• Una comprensión del área de
responsabilidad o autoridad
 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa
D. Diseño Organizacional de una EA

Las ORGANIZACIONES, como entes complejos, requieren un

ordenamiento jerárquico que especifique el rol que cada uno de los
integrantes debe ejecutar en la misma. Por ello, en parte, la
funcionalidad de ésta, recae en el adecuado diseño del
organigrama, que refleje las diversas partes que la componen

Los ORGANIGRAMAS, como herramienta para la representación

gráfica de la Estructura Organizativa, constituye el medio visual por
excelencia para mostrar tanto a usuarios internos como externos,
cómo está conformada la organización, así como la división del
trabajo, niveles jerárquicos y sus principales relaciones de
subordinación

4/23
D. Diseño Organizacional dedeuna
Expresión Gráfica EA Organizativa
la Estructura

ORGANIGRAMAS. Definición

“Expresión gráfica de elementos funcionales, estructurales o

de cargos de una organización cualquiera” Morales Bueno

“Gráfica que muestra la estructura interna de la organización

formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y
las principales funciones que se desarrollan en ella” Gómez Ceja

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D. Diseño Organizacional dedeuna
Expresión Gráfica EA Organizativa
la Estructura

+ Organigramas -
Ofrece una imagen Muestra sólo algunos
general de la elementos de la
organización estructura
Constituye una Son estáticos, mientras
herramienta de que la organización es
capacitación/inducción dinámica
para el personal Requiere de un mínimo
Útil en presentaciones de conocimiento
directivas técnico para su
interpretación

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D. Diseño Organizacional dedeuna
Expresión Gráfica EA Organizativa
la Estructura

+ Organigramas -
Constituye una fuente Indica qué relaciones se
oficial de consulta supone que existen en la
organización, mas no las
Sirve de instrumento que realmente hay
valioso para el análisis
de la organización No refleja la organización
informal
Permite al personal
ubicarse dentro de la
organización

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D. Diseño Organizacional dedeuna
Expresión Gráfica EA Organizativa
la Estructura

Clasificación de los Organigramas

General
Detallado

Estructural
De Funciones
De Cargos

Vertical
Horizontal
Lineal
Circular
Semi-circular
Prof. Ana Bracho abracho@ucla.edu.ve 8/23
 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Regresar al llamado

Asamblea de
General Accionistas

Presidencia

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Compras Producción Ventas

Prof. Ana Bracho abracho@ucla.edu.ve 9/23

 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Asamblea de Regresar al llamado

Accionistas

Detallado Presidencia

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Compras Producción Ventas

Fábrica Mercadeo

Almacén Almacén Almacén Prod.

Materiales Oficina Materia Prima Terminado

Prof. Ana Bracho abracho@ucla.edu.ve 10/23

 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Despacho Regresar al llamado

del Alcalde

Estructural Relaciones
Planificación

Públicas

Dirección
General

Administración

Servicios
Contabilid.
Generales

Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de

Hacienda Ingeniería Serv. Públicos Catastro

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. de Dpto.

Facturación Tesorería Proyectos Agua Técnico

Sección
Archivo

Nivel Desconcentrado
Cementerio

11/23
 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Regresar al llamado
Dirección de Catastro
•Planificar y controlar el
De Funciones levantamiento catastral
•Coordinar los avalúos de
inmuebles
•Determinar la viabilidad técnica
de la creación de parroquias

Departamento Técnico
• Realizar cálculos sobre
avalúos de inmuebles
• Verificar la legalidad de los
títulos de propiedad de los
inmuebles

Sección de Archivo
• Llevar un control de las fichas
catastrales
• Prestar el servicio de
información catastral a la
comunidad

Prof. Ana Bracho abracho@ucla.edu.ve 12/23

 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Regresar al llamado
Dirección de Catastro
1 Director de Catastro
De Cargos
1 Secretaria II
2 Inspector de Levantamiento
Parcelario

Departamento Técnico
1 Jefe del Departamento Técnico
1 Secretaria I
2 Topógrafo
1 Dibujante

Sección de Archivo
1 Encargado del Archivo
1 Archivista Catastral

Prof. Ana Bracho abracho@ucla.edu.ve 13/23

 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Asamblea de Regresar al llamado

Accionistas

Presidencia
Lineal
Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Compras Producción Ventas

Fábrica Mercadeo

Almacén Almacén Almacén Prod.

Materiales Oficina Materia Prima Terminado

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 Expresión Gráfica de la Estructura Organizativa

Ma Regresar al llamado
Se yorist
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De Comercial
Gerencia

Sección de
Departame

Servicios
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17/23
E. Dirección

• Dirección: Consiste en influir sobre las

personas que contribuyan a la obtención de las
metas de la organización y el grupo.

Motivación: Maslow,Herzberg, McClelland,

Vroom
Autoridad y Poder
Liderazgo
Confianza: Teoria Z
Empowerment
Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo
 LAS COMPETENCIAS DEL LIDER

• 1.- VISION.
• 2.- PENSAMIENTO CONCEPTUAL.
• 3.- PENSAMIENTO ESTRATEGICO.
• 4.- ORIENTACION POR PROCESOS.
5.-CAPACIDAD DE MOVILIZACION.
• 6.- PERCEPCION DE LAS EMOCIONES DE OTROS.
• 7.-INFLUENCIA CONFIABLE.
• 8.-COMPROMISO Y DISCIPLINA .
 Teoría Z
• La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones
humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de
por vida, las relaciones personales estrechas y la toma
de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y
así conseguir mayor productividad empresarial, se trata
de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la
cual la compañía se encuentre comprometida con su
gente.
 ¿Qué es dirigir una Organización?

Estrategia
Empresarial

Estructura Ajuste Comportamiento

Organizativa Organizacional
Contingencial
Instrumentos:

Analisis Procesos
Organizacionales
 ¿Qué es?
• “Conjunto de actividades secuenciales
que realizan una transformación de una
serie de inputs en los outputs deseados
añadiendo valor”
• “Conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan
de forma secuencial y ordenada para
conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del
cliente al que va dirigido”.
¿Para qué Analisis de Procesos?

• Mejora continua de las actividades desarrolladas

• Reducir la variabilidad innecesaria

• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de

las actividades

• Optimizar el empleo de los recursos

 La Logica del uso de los instrumentos:
Analisis de los proceso Organizacionales
Conceptos básicos
Proceso: Conjunto de subprocesos que tienen un punto de inicio y un punto
final. Es un conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y
generan como resultado un producto o servicio.

Subproceso: Conjunto de actividades que interrelacionadamente

constituyen un proceso.

Actividades: Eventos que encadenados integran un proceso.

Limites del proceso: Identificación del punto de inicio y finalización de un

proceso.

Profundidad del proceso: Nivel de detalle en que se desagregan las

actividades.
 La Logica del uso de los instrumentos:
Analisis de los proceso Organizacionales
Tipos o categorías de procesos
Agregan valor: Convierten entradas en salidas de mayor valor a los
clientes.

Gerenciales: Procesos que dirigen y direccionan otros procesos.

Facilitadores: Procesos que soportan la operación de uno o más procesos.

Procesos Agregan Valor
entrada salida
Ayudan a cumplir Mision
Proceso gerencial

Proceso Facilitadores de apoyo

• Identifica el objetivo fundamental de la
unidad, su razón de ser.
 Pasos para la Gestión por
procesos
1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso
 1. Identificar clientes y sus
necesidades
• Objetivo organización:
– Satisfacer las necesidades y expectativas de
sus clientes

• Tipos clientes:
– Internos
– Externos
 2. Definir productos/servicios

• Conociendo los clientes, se determina

qué productos y/o servicios se les está

ofreciendo.
 3. Desarrollar el mapa de
procesos
• Procesos estratégicos:
– Procesos que orientan y dirigen los procesos
clave y de soporte
• Procesos clave:
– La razón de ser de nuestra empresa o unidad,
el objetivo principal de actividad
• Procesos de soporte:
– Los que apoyan a uno o más de nuestros
procesos clave
 4. Descripción del proceso
Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo del proceso.
 Métodos/Procedimientos: “Know-how”: conocimiento sobre la forma de actuar
 Responsable del proceso. .- Propietario:
 - Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. Condicionantes que
limitan nuestra capacidad de acción: Legales, “Deseabilidad social”:
reciclaje,...Estratégicas
 Recursos: Humanos: Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de
todo... o nada se llevará a cabo” CROSBY, Agentes Materiales: económicos,
maquinaria...Tipología: “Se gastan”: tiempo...“Se amortizan”: maquinaria,
retroproyector
 Salida: Producto o servicio creado por el proceso. La “aplicación” del proceso
sobre los recursos genera una salida. La repetición del proceso genera un
“flujo de salida”, que se puede medir.
 Cliente: Para quién hacemos el proceso. Es la razón de ser del proceso.
“Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde
el proceso”. Valoración de sus expectativas y necesidades.
 Proveedor: Quién abastece al proceso.
 Inicio: Primera actividad del proceso.
 Fin: Qué es lo último que se hace.
 5. Diagramar procesos
• Representación gráfica de los procesos: Diagramas de flujo.
Herramienta de representación gráfica
• Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita
cíclicamente
• Para que sea útil debe ser:
– Flexible
– Sencillo
• Nivel de detalle: macro, medio, micro

• Utilidades del flujograma: Comprender un proceso,

Papel/responsabilidad cada agente, Formar a las personas,
Recordatorio, Identificar problemas y oportunidades para la mejora del
proceso, Clarificar la relación cliente – proveedor
 5. Diagramar procesos
Recursos:
humanos y
materiales

Salida:
Requisitos PROCESO resultados
CLIENTE

Métodos/
Procedimientos
 6. Análisis de datos y mejora
del proceso
• Desarrollo de criterios, indicadores y
estándares

• Diseño de un calendario de recogida de

datos

• Recolección y codificación de datos

7. Análisis y mejora del proceso
• Tipos de circunstancias para mejorar un
proceso:

– Oportunidades internas del proceso para la

mejora de la efectividad y eficiencia

– Oportunidades externas por cambios en el

entorno que hagan aconsejable una
modificación del proceso
 7. Análisis y mejora del proceso
ANALIZAR: Indicadores de gestión
Señalan el nivel de resultados o de gestión que se
genera en un punto crítico del proceso.

• Consisten en un método de seguimiento y valoración.

• Sirven para controlar el proceso y tomar decisiones
gerenciales sobre los datos que se construyan y
analicen.

Son un medio y no un fin

• Medir todo es imposible. Se deben escoger las variables críticas del
proceso: Paretto.
• En el proceso se deben incluir los indicadores de gestión.
• El costo de no contar con indicadores puede ser mucho mayor que
contar con un sistema adecuado de control.
 7. Análisis y mejora del proceso
Pasos para la construcción de
indicadores de gestión
1. Diseñar los procedimientos o subprocesos.
2. Identificar las actividades críticas en cada uno de los
procedimientos.
3. Desarrollar el mapa de indicadores.
4. Poner en funcionamiento un sistema de control.
5. Retroalimentar la operación y los procesos basado en
el uso de los indicadores.
6. Monitorear el sistema de control.
 7. Análisis y mejora del proceso
Identificar el indicador: Mapa de indicadores

• Bautizar el indicador
• Identificar proceso al cual pertenece
• Describir el objetivo del indicador
• Designar el responsable del indicador
• Decidir la frecuencia de medición
• Decidir la frecuencia de análisis
• Definir el tipo de indicador: Porcentaje, volumen, número de
repeticiones.
• Fórmular el indicador
• Identificar la fuente de información
• Establecer la meta
 7. Análisis y mejora del proceso
¿ Qué significa tener metas en indicadores?
Supongamos el siguiente indicador:
• Unidades perdidas en cosecha
• Fórmula: No. de unidades perdidas / No. de unidades cosechadas
• Tipo: Porcentaje
• Frecuencia de medición: cada cosecha
• Frecuencia de análisis: mensual
• Meta: máximo se debe tener un 10% de pérdidas en campo

100% 10% 0%
 7. Análisis y mejora del proceso
Poner en funcionamiento un sistema de control.
• Establecer prioridades y responsabilidades alrededor del uso de
indicadores.
• Definir reportes y reuniones periódicas para analizar los
resultados de los indicadores y el funcionamiento del mismo.

Retroalimentar según los resultados de indicadores

• Se deben establecer políticas organizacionales para definir las
acciones en caso de presentarse indicadores que no cumplen la
meta o también, en caso que se cumplan.

Monitorear el sistema de control.

• Si se presenta reiteración en metas no alcanzadas, puede que el
indicador esté mal formulado.
• Cuando siempre logro la meta, busco otros puntos de control.
GRACIAS
juancarlosquiroga@hotmail.com