PEI UAP 170113 Final

UNIVERSIDAD AMAZÓNICA DE PANDO -
UAP
PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL 2013 - 2017
Construyendo el futuro
en la Amazonia
Boliviana
UNIVERSIDAD AMAZÓNICA
DE PANDO
Dirección del trabajo principal

Línea 2 de dirección
Teléfono: 555-555-5555
Fax: 555-555-5555
Correo: alguien@example.com Organización
Universidad Amazónica de Pando
HONORABLE CONSEJO UNIVERSITARIO
Ing. Ludwing R. Arcienega Baptista Lic. Ines Bautista Huallpara

MAGNIFICO RECTOR UAP SECRETARIA GENERAL U. A. P.
Lic. Jose Luis Segovia Saucedo Univ. Juan de Dios Rodríguez E.

VICERRECTOR U.A.P. SECRETARIO EJECUTIVO FUL
Dr. Jose Luis Zeballos Univ. Miguel Suarez Argandoña

SECRETARIO EJECUTIVO FUD RPTE. ESTUDIANTES FUL
Lic. Nancy Acuña Alvarez Lic. Ericka Llanos Rizzo

DIRECTORA ACBN RPTE. ASOC. DE DOCENTES ACBN
Univ. Alejandro Otazo Puerta Univ. Jessia Abad Zelada

Ejec. a. i. CENTRO INTERNO ACBN RPTE. CENTRO INTERNO ACBN
Lic. Cristina Atto Gutierrez

Dr. German Guerrero Peñaranda
RPTE. ASOCIACIÓN DE DOCENTES ÁREA CIENCIAS
DIRECTOR AREA CIENCIAS DE SALUD
DE LA SALUD
Univ. Moises Crespo Puro Univ. Rutnel Roca Carpio

PTE. CENTRO INTERNO ÁREA CIENCIAS DE LA RPTE. CENTRO INTERNO ÁREA CIENCIAS DE LA
SALUD SALUD
Lic. Milton Ramírez Linares DELEGADO DE BASE DOCENTES ÁREA CIENCIAS Y

DIRECTOR ÁREA CIENCIAS Y TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA
Univ. Marcelo Saucedo Somy Univ. Marco Antonio Sosa Mercier

RPTE. CENTRO INTERNO ÁREA CIENCIA Y PTE. CENTRO INTERNO ÁREA DE CIENCIAS Y
TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA
Dr. Ariz Humerez Alvez Dr. Oscar Melgar Saucedo

DIRECTOR DE ÁREA CIENCIAS JURÍDICAS Y RPTE. AS. DE DOCENTES A.C.J. Y P. SOCIAL
POLÍTICA SOCIAL
Univ. Teodosio J. Alvarez T.

RPTE CENTRO INTERNO ÁREA CIENCIAS JURÍDICAS
Univ. Jose Alian Martinez R. Y
RPTE. CENTRO INTERNO POLÍTICA SOCIAL
Lic. David F. Franco Pedraza

Lic. Ingard Miahuchi Nataly
DIRECTOR ÁREA CIENCIA ECONÓMICAS Y
RPTE. DE DOCENTES ACEF
FINANCIERA
2
Univ. Vladimir Banegas Estremadoiro Univ. Denisse Monasterio Schmitter

RPTE. CENTRO INTERNO ÁREA CIENCIA RPTE. CENTRO INTERNO ÁREA DE CIENCIA
ECONÓMICAS Y FINANCIERA ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
EQUIPO TÉCNICO PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Lic. Inés Bautista Huallpara Ing. Edwin Carlos Shigler Siles

Secretaria General Director de Planificación y Evaluación Institucional
Ing. Napoleón Ferreira Castedo Ing. Griseldo Carpio Tancara

Director de Investigación Dirección de Investigación
Lic. Maura Rivera Ing. Jorge Azad Ayala

Directora Académica Director de Postgrado
Lic. Maricela Aguada Imanareco Lic. Ericka Llanos Rizzo

Directora de Interacción Social Relaciones Internacionales
En coordinación con el Estamento Docente – Estudiantil, Direcciones de área, Unidades y

demás reparticiones de la Universidad.
Apoyo y asistencia técnica
Lic. Ivan Arias Ing. Vladimir Ávila Pinto Ing. Juan Carlos Quiroga
Consultor Externo Consultor Externo Consultor Externo
3
CONTENIDO
PRESENTACIÓN.................................................................................................................................8
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................10
1.1. Antecedentes..................................................................................................................10
2. MARCO INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD AMAZÓNICA DE PANDO.............................11
2.1. Autonomía Universitaria y el Cogobierno Paritario Docente Estudiantil......................11
2.2. Justificación.....................................................................................................................12
2.3. Objetivos..........................................................................................................................13
2.4. Metodología....................................................................................................................14
2.5. Organización del proceso...............................................................................................14
2.5.1. Primera etapa: preparatoria....................................................................................14
2.5.2. Segunda etapa: diagnostico....................................................................................14
2.5.3. Tercera etapa: Formulación de los valores, misión y visión...................................15
2.5.4. Cuarta Etapa: Planteamiento de la matriz de correlación DOFA...........................15
2.5.5. Formulación de Indicadores de Desempeño..........................................................16
3. MARCO ESTRATÉGICO............................................................................................................18
3.1. Contexto..........................................................................................................................18
3.1.1. La Educación Superior en el Mundo...........................................................................18
3.1.2. El Entorno de la Educación superior en Bolivia......................................................20
3.1.2.1. Matrícula de las Universidades Públicas en Bolivia................................................21
3.1.2.2. Tasa Bruta de Escolaridad de la Educación Superior Pública en Bolivia................22
3.1.2.3. Carreras y Programas del SUB................................................................................22
3.1.2.4. Evolución de Estudiantes Nuevos en el SUB..........................................................23
3.1.2.5. Evolución del número de titulados en el SUB.........................................................24
3.1.2.6. Nuevos inscritos y titulados Universidades del SUB (2006 – 2011)........................24
3.1.2.7. Docentes y administrativos en el SUB....................................................................25
3.1.2.8. Las Universidades Privadas en Bolivia....................................................................26
3.1.2.9. Cobertura del Sistema Universitario Nacional (Públicas y Privadas).....................26
3.1.2.10. Problemas recurrentes del SUB..........................................................................27
3.1.3. Marco Normativo y Financiero................................................................................29
4
3.1.3.1. Ley 1178 de Administración y Control Gubernamental...........................................29

3.1.3.2. Sistema de Gestión y Modernización Administrativa (SIGMA)..............................31
3.1.3.3. Estructura del financiamiento estatal a Universidades públicas bolivianas..........32
I.1. Subvención Ordinaria.........................................................................................................32
I.2. Coparticipación tributaria...................................................................................................34
I.3. Impuesto Directo a los Hidrocarburos................................................................................35
3.1.4. Marco político: Políticas de Estado vigentes para las Universidades Públicas......37
3.1.4.1. Restricciones en materia de Ingresos.....................................................................37
3.1.4.2. Incrementos en materia de Gastos.........................................................................37
3.1.4.3. El Plan Nacional de Desarrollo (2010 – 2015) y el SUB............................................38
3.1.5. La Planificación estratégica Institucional en Bolivia...............................................40
3.1.5.1. Características de la planificación estratégica........................................................40
3.1.5.2. La Planificación Institucional: Estratégica y Operativa...........................................41
4. DIAGNÓSTICO: ESTADO DE SITUACIÓN DE LA UAP..............................................................43
4.1. Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando.............................................43
4.2. Órganos de gobierno Institucional.....................................................................................44
4.3. Evolución docente de la Universidad Amazónica de Pando..............................................45
4.4. Evolución de estudiantes de la Universidad Amazónica de Pando...................................46
4.5. Auto Evaluación de la UAP..................................................................................................47
5. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS – FODA.................................50
5.1. Análisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades.................................................50
5.2. Análisis Externo: se analizan las Oportunidades y Amenazas...........................................51
5.3. F.O.D.A. de la Universidad Amazónica de Pando...............................................................53
5.4. DOFA de la Universidad Amazónica de Pando...................................................................55
5.4.1. Grado de correlación como se presenta a continuación:...............................................56
5.4.2. Matriz de correlación de fuerzas:...................................................................................56
5.4.3. Matriz de correlación y generación de pautas orientadoras de las líneas estratégicas
que serán formuladas.....................................................................................................................57
5.5. Estrategias emergentes del análisis FODA - DOFA............................................................59
6. PROPUESTA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL....................................................................61
6.1. Misión Institucional.........................................................................................................61
5
6.2. Visión Institucional..........................................................................................................61

6.3. Valores Institucionales....................................................................................................61
6.3.1. Mapa Estratégico.....................................................................................................63
6.3.2. Cuadro de Mando Integral y sistema integrado de gestión estratégica...............63
7. MARCO OPERATIVO: IMPLEMENTACIÓN DE OPERACIONES DEL PEI..................................65
7.1. Estrategia de Implementación y Seguimiento, evaluación y rendición de cuentas......75
6
7
PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico Institucional (PEI) para el periodo 2012 – 2017 de la Universidad Amazónica
de Pando (UAP), es el resultado del análisis de la realidad interna y del entorno amazónico en
que la UAP desarrolla sus actividades, reconoce sus fortalezas y aciertos, debilidades y
dificultades, considerando las oportunidades identificadas en el marco de la actual Constitución
Política del Estado Plurinacional de Bolivia, de las políticas de transformación del sistema
educativo y la educación de calidad priorizando la igualdad de Oportunidades. Su contenido
está fundado en un análisis objetivo y crítico, bajo el que la UAP formula su misión y visión,
planteando cambios institucionales necesarios para asumir su mandato, en el marco de la
declaración de valores y principios que rigen su conducta interna ante la sociedad civil y el
importante ecosistema amazónico que la rodea.
La planificación estratégica fue realizada por autoridades académicas, estudiantes y el entorno

administrativo de la UAP, desde los mandos ejecutivos del rectorado y vice rectorado, hasta el
personal técnico y de apoyo, apunta a la búsqueda de nuevos retos y la consolidación de los
avances institucionales, busca el aprovechamiento las oportunidades que ofrecen el desarrollo
de acciones sinérgicas que resulten en impactos positivos para la educación superior
Universitaria de la región y con ello la implementación de acciones para la conservación y
desarrollo de la Amazonia, tomando en cuenta los fenómenos generados por cambio climático,
como también la seguridad y soberanía alimentaria nacional, con un enfoque transdisciplinario.
La aplicación del presente instrumento de planificación compromete la responsabilidad de
todos los funcionarios de la UAP para lograr una gestión por resultados y la agregación de valor
a la formación profesional, la investigación y la desconcentración educativa, en beneficio de la
población más vulnerables y la conservación con desarrollo de los ecosistemas amazónicos del
departamento de Pando, cimentados en la excelencia académica de profesionales formados en
la UAP.
Ing. Ludwing Arcienaga

Magnífico Rector
8
Plan de Desarrollo Institucional PEI 2013 – 2017
La cultura del pueblo se funda en el conocimiento de cómo sobrevivir en un ambiente específico.

La naturaleza en su conjunto esta moldeada por cada ser como la forma del agua es moldeada por
el pez y cada uno de nuestros movimientos crea ondas y transformaciones. La naturaleza es un
organismo que está en todas partes, aunque los occidentales tratan de presentarla dividida,
extendiéndola sobre una línea para examinarla en pequeños fragmentos. Parece siempre como
“gente que esta fuera e intenta mirar que hay dentro”. Abrirse a la naturaleza entregarse a ella,
disolverse, recorrer y volver a tomar forma con ella; este es el modo como se forma nuestra
identidad sin crear nada. Muchos no comprenden que la naturaleza no es un mundo libre como
los occidentales entienden la libertad. El mundo natural funciona según leyes naturales y hay
muchos ciclos de este con los que se debe vivir en armonía. Es necesario buscar una libertad al
interior de estos ciclos y de estas leyes. Es una libertad difícil de imaginar y mucho mayor que la
experimentada por mucha gente hasta hoy. (Wovoca, líder Paiute, de los EEUU)
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El Plan Estratégico Institucional 2013-2017 (PEI), responde al interés de consolidar una cultura
de planificación, la gestión organizacional y la evaluación permanente que permita el avance de
la UAP hacia su modernización, orientando el esfuerzo de autoridades, profesores estudiantes,
plantel administrativo y del quehacer institucional hacia el cumplimiento de su misión mediante
realización de acciones e implementación de estrategia pertinentes y efectivas.
El lema que sintetiza la orientación del PEI, “Crecimiento con calidad e identidad”, refleja un
plan estratégico institucional centrado en la ampliación de las fronteras académicas y en el
fortalecimiento de procesos de desarrollo institucional orientados por parámetros de calidad
educativa. En este sentido, la gestión de calidad en la Universidad se orienta por la continua
búsqueda de resultados como la acreditación de los programas de pregrado y post grado, la
preparación de profesionales formados y educados para que aporten al desarrollo de la región
y del país. A partir del trabajo continuo orientado hacia la innovación, la internacionalización y
flexibilización de las mallas curriculares, el fomento del trabajo académico transdisciplinario, la
consolidación de grupos de investigación, la apertura a nuevos campos del conocimiento que
fortalezcan la vida académica de la institución, el aumento de la proporción de profesores con
maestría y doctorado, el incremento de publicaciones, la definición de políticas claras de
extensión, la cualificación de los procesos y requisitos de admisión de estudiantes, la
modernización tecnológica y el mejoramiento del sistema de bibliotecas.
El presente documento actualiza la misión y visión de la Universidad e identifica los

componentes estratégicos que guiaran sus actividades. Se advierte que este proceso implica
cambios en su estructura organizacional para adecuarla tanto a la nueva realidad académica
como a sus retos de crecimiento. Plantea el despliegue estratégico de las distintas áreas que
componen la Universidad el ejercicio de planificación en congruencia con el PEI, permitiendo la
identificación de procesos, proyectos y planes de acción para el logro de los fines propuestos
por la UAP para el futuro inmediato. Además incorpora un cuadro de mando integral con
indicadores para analizar periódicamente el grado de avance para llegar a las metas
propuestas.
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2. MARCO INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD AMAZÓNICA DE PANDO.
2.1. Autonomía Universitaria y el Cogobierno Paritario Docente Estudiantil
El artículo 92° de la Constitución Política del Estado, define el sentido y alcance de la “Autonomía
Universitaria”, señalando que:
I. Las universidades públicas son autónomas e iguales en jerarquía. La autonomía consiste en
la libre administración de sus recursos; el nombramiento de sus autoridades, su personal
docente y administrativo; la elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y
presupuestos anuales; y la aceptación de legados y donaciones, así como la celebración de
contratos, para realizar sus fines y sostener y perfeccionar sus institutos y facultades. Las
universidades públicas podrán negociar empréstitos con garantía de sus bienes y recursos,
previa aprobación legislativa.
II. Las universidades públicas constituirán, en ejercicio de su autonomía, la Universidad
Boliviana, que coordinará y programará sus fines y funciones mediante un organismo central,
de acuerdo con un plan de desarrollo universitario.
El gobierno universitario se constituye y ejerce por el cogobierno paritario Docente - Estudiantil a

través de sus representantes elegidos, de acuerdo a sus estatutos y reglamentos. La base de la
organización democrática de la Universidad descansa en la decisión soberana de sus docentes y
estudiantes, expresada mediante el voto universal y la representación paritaria.
El Co-Gobierno Docente-Estudiantil implica la participación de docentes y estudiantes en todos los

niveles de programación y decisión de las políticas y actividades universitarias. Las instancias de
participación de las representaciones del sector docente y estudiantil en el interior de cada una de
las universidades son las siguientes:
• El Congreso Interno.
• El Honorable Consejo Universitario
• Asamblea Docente-Estudiantil facultativa.
• Consejo Facultativo
• Consejo de Carrera
• Comisiones económicas, académicas, investigación, etc.
El cogobierno también se ve representado en eventos de carácter nacional, como son los

Congresos y Conferencias Nacionales de universidades a los que asisten delegaciones por
universidad.
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2.2. Justificación
En América Latina, Oceanía y África, muchas universidades siguen aferradas a estructuras

caducas y obsoletas, con modelos académicos de dudosa calidad y pertinencia, aunque es
bueno reconocer que existen otras universidades que muestran voluntad, compromiso y
decisión hacia el cambio estructural para responder con calidad, pertinencia y equidad a las de
mandas de sus sociedades.
Para lograr los retos que debe asumir la administración universitaria, es fundamental que la
misma disponga de un instrumento de gestión que establezca claramente el camino que la
Universidad debe seguir para cumplir sus objetivos, para lo cual es necesario que docentes,
estudiantes y personal administrativo se comprometan con cada uno de los postulados del PEI
para la implementación proactiva los lineamientos estratégicos propuestos.
En el campo de la educación superior la relación entre oferta de profesionales y mercado

laboral es el lado oscuro y dramático de los efectos de la nueva complejidad social en la
educación superior. Por ende es importante la reestructuración del perfil de los puestos de
trabajo ya sea en los sectores «modernos» y «tradicionales», entre sectores de «punta» y
«atrasados», como factor para que las universidades produzcan técnicos y profesionales de
calidad, flexibles y «polivalentes».
Las nuevas tecnologías empleadas en el mundo de la producción exigen mano de obra

altamente calificada y «reciclable» en términos de su capacidad de aprendizaje. Esa exigencia
no sólo ocurre en el campo de la industria o en áreas de frontera de la medicina o la
biotecnología, sino que también en casi todos los campos de los servicios, donde el impacto del
procesamiento electrónico de la información está cambiando rápidamente el perfil de los
empleos tradicionales.
En estas circunstancias, en los últimos años asistimos a un proceso de «reconversión silenciosa»
en el mercado laboral, una reconversión particularmente aguda y de efectos sentidos en las
economías de los países en desarrollo.
12
Bajo este entendido, un buen Plan Estratégico, es aquél que cuenta con un análisis de situación
real, a partir del cual, se eligen las rutas o caminos lo suficientemente precisos para lograr la
misión y visión institucional. En consecuencia el PEI es un conjunto de decisiones y acciones
estratégicas para ejecutar políticas públicas específicas, que surgen a partir de los mandatos
legal, social y político. El PEI, permite la articulación de la planificación de mediano y largo plazo
con la programación de operaciones, constituyendo la carta de navegación que orienta la
asignación y ejecución de los recursos en el corto plazo.
La elaboración del PEI como documento, es la fase primigenia de la gestión estratégica de una
entidad, para que lo planificado realmente se ejecute, queda la tarea de gestionar su
implementación, lo cual requiere un compromiso efectivo y explícito de todo el personal
dependiente de la Universidad, para lo cual a la vez se requiere de condiciones de liderazgo
para movilizar recursos humanos, materiales y financieros en función de las líneas de acción y
los objetivos definidos en el plan.
Así el presente documento brinda orientaciones para el trabajo de la Universidad en el periodo

2013 - 2017, a fin lograr una gestión eficiente, eficaz y efectiva para beneficio la comunidad
universitaria (Docentes, estudiantes y administrativos), pertinente y congruente con el
desarrollo de la región y valorado positivamente por la comunidad.
2.3. Objetivos
El Plan Estratégico Institucional, tiene como objetivo central proporcionar a la Universidad

Amazónica de Pando un instrumento de gestión por el periodo 2012 - 2017 que refleje y oriente
con claridad la estrategia de desarrollo institucional, la ejecución de las acciones y asignación de
recursos al cumplimiento de sus postulados congruente con el desarrollo nacional, la Política
del Estado, Plan Nacional Universitario, Estatuto Orgánico y normativa vigente.
2.4. Metodología
La elaboración del Plan Estratégico Institucional, tomo como referencia el “Esquema

metodológico para la formulación de Planes Estratégicos Institucionales”; adecuado y
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complementado con otros aspectos referidos de acuerdo a características específicas de una

entidad autónoma y a la realidad de la región.
2.5. Organización del proceso
De acuerdo al marco conceptual y metodológico previamente definido del Plan Estratégico

Institucional del la UAP 2012 – 2017, se ha desarrollado cuatro etapas:
2.5.A. Primera etapa: preparatoria
Se han considerado actividades relacionados a la constitución de comisiones, organización

general, recopilación de información, elaboración de la metodología e instrumentos con el
propósito de validar la propuesta metodológica.
2.5.B.Segunda etapa: diagnostico
A partir de la compresión de la realidad interna y del entorno como referencia de partida, en

este entendido se ha recopilado información del ámbito externo e interno mediante mesas
temáticas con diferentes sectores de la sociedad civil, eventos en los que participaron
autoridades universitarias desde el Rector, el Vicerrector, Directores, Jefes de Departamento,
catedráticos, estudiantes Universitarios, representantes de gremios y el equipo técnico, entre
otros. Quienes realizaron y analizaron los principales factores que influyen el desempeño
institucional de la UAP.
Asimismo, se ha realizado la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2008 – 2012

efectuadas por las unidades académicas, direcciones universitarias y el equipo técnico, a fin de
valorar los aciertos y avances como también la identificación de los elementos orientadores
para la formulación del presente documento buscando alternativas estratégicas SMART
(Simple, Medible, Alcanzable, Realizable, Temporalmente a mediano plazo).
Además, el equipo técnico ha efectuado el análisis de documentos relacionados con el entorno

externo e interno de la UAP, identificando insumos y con la información inicial se ha establecido
en orden de prioridad los factores que han permitido la construcción de la Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, con el fin de identificar elementos internos y
externos que influyen en el desempeño de la UAP.
14
2.5.C.Tercera etapa: Formulación de los valores, misión y visión
Una vez realizado el análisis del entorno fueron declaradas en forma participativa la misión y
visión de la UAP, considerando en primera instancia, los conceptos establecidos en el Estatuto
de la Universidad Boliviana y el Estatuto Orgánico de la UAP.
2.5.D. Cuarta Etapa: Planteamiento de la matriz de correlación DOFA
En base a los insumos obtenidos del análisis realizado en la segunda etapa y tercera etapa, se
ha elaborado construir la matriz de Correlación DOFA, con el propósito de determinar los
factores más relevantes, se ha utilizado la herramienta de selección ponderada, en la que cada
miembros del equipo técnico, asigno en valor de acuerdo al grado de importancia, empleando
la siguiente escala de valores:
Tabla Nº 1 Escala de valores para la selección de factores
FACTORES VALOR
Fuerte 5
Media 3
Baja 1
Ninguna 0
Una vez aplicado este procedimiento, se ha seleccionado en forma colectiva y con la respectiva
fundamentación, la identificación de los factores más importantes ha permitido la construcción
de la matriz de Correlación DOFA.
La matriz DOFA permite el correspondiente Cruce entre Fortalezas y Oportunidades FO, entre
Fortalezas y Amenazas FA, entre Debilidades y Oportunidades DO, entre Debilidades y
Amenazas DA, para en base una pregunta orientadora de identificaron la correlación de
influencia entre factores Internos con factores externos. Del análisis de correlación presentado
anteriormente en cada cuadrante se identificaron las principales pautas orientadoras de las
líneas estratégicas formuladas.
Posteriormente, para la implementación de los componentes y líneas estratégicas emergentes

en la DOFA, se elaboró un Cuadro de Mando Integral CMI, como sistema de gestión estratégica,
que permita conducir la actuación de la UAP teniendo presente en todo momento la siguiente
pregunta: ¿en qué medida las líneas estratégicas y sus acciones aportan a la consecución de
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los componentes estratégicos en función de visión y misión de la UAP?, desde cuatro

perspectivas: 1) del cliente, 2) financiera, 3) del proceso interno y 4) de la formación y el
crecimiento.
2.5.E.Formulación de Indicadores de Desempeño
Con la finalidad de realizar la valoración periódica de la implementación de la implementación

del presente PEI se formularon tres grupos de indicadores a saber: a) Indicadores de Insumos;
b) indicadores de resultados; c) Indicadores de procesos. Descritos a continuación:
Cuadro 1: Indicadores de Desempeño para la Implementación del PEI
Indicadores de Insumos: Indicadores de Resultados: Indicadores de Proceso:

a) Alumnos /Año a) Número de titulados / a) Permanencia estudiantil.
b) Alumnos/Titulados Año. b) Tiempo promedio de
c) Alumnos/Docente b) Número de programas revisión de los trabajos de los
d) Administrativo/Docente acreditados alumnos.
e) Administrativo/Alumno c) Porcentaje de aprobados c) Tiempo que demoran los
f) Costo alumno año en exámenes trámites.
g) Costo por titulación d) Grado de impacto de las
h) Costo en Recursos publicaciones
Humanos/Alumno e) Cantidad de
i) Captación de recursos investigadores, que se aplican
propios por Universidad en los procesos productivos y
j) Publicaciones/Docentes administrativos, etc.
k) Investigadores/Docentes
l) Horas/Docente
m) Docente a Tiempo
Completo/ Total Docentes
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3. MARCO ESTRATÉGICO
3.1. Contexto
3.1.A. La Educación Superior en el Mundo
En América Latina, Oceanía y África, muchas universidades siguen aferradas a estructuras

caducas y obsoletas, con modelos académicos de dudosa calidad y pertinencia, aunque es
bueno reconocer que existen universidades que muestran voluntad, compromiso y decisión
hacia el cambio estructural para responder con calidad, pertinencia y equidad a las demandas
de sus sociedades. En el campo de la educación superior la relación entre oferta de
profesionales y mercado laboral es el lado oscuro y dramático de los efectos de la nueva
complejidad social en la educación superior.
La reestructuración del perfil de los puestos de trabajo ya sea en los sectores “modernos” y
“tradicionales”, entre sectores de “punta” y “atrasados”, presiona a las universidades para
producir técnicos y profesionales de calidad, flexibles y “polivalentes”.
Las nuevas tecnologías empleadas en el mundo de la producción exigen mano de obra

altamente calificada y “reciclable” en términos de su capacidad de aprendizaje. Esa exigencia
no sólo ocurre en el campo de la industria o en áreas de frontera de la medicina o la
biotecnología, sino que también en casi todos los campos de los servicios, donde el impacto del
procesamiento electrónico y de la información está cambiando rápidamente el perfil de los
empleos tradicionales.
En estas circunstancias, en los últimos años asistimos a un gigantesco proceso de

“reconversión silenciosa” en el mercado laboral, una reconversión particularmente aguda y de
efectos sentidos en las economías de los países en desarrollo. Asimismo, los sistemas de
educación superior latinoamericanos han respondido a esta “reconversión silenciosa” del
mercado laboral en el fin de siglo de 2 maneras: La primera, absorbiendo el continuo
incremento de la demanda por educación superior directamente a través de la expansión del
sector público o a través del estímulo gubernamental a las opciones privadas; y la segunda,
diversificando las opciones de formación técnica y profesional de los estudiantes del nivel
terciario.
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Por otro lado, ante este escenario en países como Argentina, Chile, México y Brasil se han
realizado las siguientes acciones:
 Se ha consolidado un mercado laboral académico (muchos estudiantes, demandan

maestros capacitados).
 Se ha expandido aceleradamente el postgrado (estudio útil y aplicado).
 Se ha apoyado el crecimiento de centros no universitarios especializados en investigación
y estudios de postgrado (formación de expertos en ciencia, tecnología y asesores
expertos en las decisiones públicas).
Considerando este conjunto de nuevas demandas –demográficas y socioculturales, de

estructura económica y mercado laboral, proveniente de agentes externos y nacidas del
interior del propio proceso de conocimiento– es fácil concluir que la educación superior corre el
serio riesgo de verse sobrepasada por la profunda y rápida transformación de las circunstancias
en que debe operar.
Antes, en el viejo paradigma desarrollista, el financiamiento incremental y la autonomía

universitaria eran los ejes que marcaban la Educación Universitaria. Hoy, bajo el paradigma
modernizador, la evaluación del desempeño, la búsqueda de la calidad y la diferenciación
forman parte de un financiamiento público que combina modalidades incrementistas,
extraordinarias y selectivas.
Sin embargo las universidades se mueven ante una presión externa y otra interna: De un lado
se exige a las universidades responder con pertinencia y calidad pero en un contexto de
escasez de recursos y políticas públicas débiles o cambiantes; y por el otro lado, las
universidades se plantean producir técnicos y científicos, estudios e investigaciones que
permitan fortalecer las capacidades locales, pero, en la práctica, la mayoría de las universidades
se mueven en la lógica perversa de inercias, simulaciones y rutinas burocráticas que hacen que
todo quede en solo “buenas intenciones”.
Según la UNESCO (2002): “en la actualidad, difícilmente existe algún país capaz de financiar un
sistema expansivo de educación superior exclusivamente con recursos públicos”. Es por ello,
que como reacción frente a esta tendencia, dos han sido las estrategias seguidas por los
18
gobiernos para complementar los ingresos fiscales de las universidades públicas (ambos mal
recibidos por la comunidad académica): a) Delegar parte de la actividad académica al
financiamiento y gestión de privados, sustrayéndola por esa vía del dominio y el financiamiento
públicos. b) En el caso de las universidades estatales, desplazar parte del costo a los alumnos o
a sus familias; y modificar los mecanismos de asignación de fondos fiscales de manera de
hacerlos más transparentes, competitivos y, en lo posible, vinculados al desempeño y a los
resultados.
Por su lado las universidades, por iniciativa propia, están buscando diversificar sus fuentes de
financiamiento y elevar sus capacidades de gestión para generar recursos de libre disposición
que les permitan efectuar inversiones estratégicas para su desarrollo, mejorar las
remuneraciones del personal académico y efectuar subsidios cruzados.
3.1.B. El Entorno de la Educación superior en Bolivia
Bolivia tiene una población cercana a 10.5 millones de habitantes, con una Tasa Media Anual de
Crecimiento de 1,94; 66 % es urbana y 34% rural, el 72 % de la población se concentra en el eje
central constituido por los Departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. El Producto
Interno Bruto nominal de Bolivia al 2012 fue de 25,9 mil millones de U$S, una inversión pública
de 3.252 millones de dólares, donde la inversión en educación superior se acerca al 1,2% del PIB.
La educación superior boliviana se divide en: universitaria y no universitaria; de acuerdo con el
carácter de su administración y la fuente de financiamiento, las universidades son: 1) Públicas,
2) de Régimen Especial y 3) Privadas. Las primeras cuentan con financiamiento del Estado, las
universidades de Régimen Especial funcionan bajo una modalidad mixta de administración, son
de carácter público con colegiatura pagada por los estudiantes y las universidades privadas que
tienen financiamiento y administración particular.
Actualmente funcionan 69 Universidades, de las cuales 19 son públicas, 11 autónomas, 4 son de

régimen especial y 4 dependen del Ministerio de Educación (U. Pedagógica y 3 Universidades
indígenas de reciente creación). Y 40 universidades privadas. El Sistema de la Universidad
Boliviana (SUB) agrupa a las 11 universidades públicas autónomas y a las 4 de régimen especial.
Albergando en sus aulas a más de 341.000 estudiantes de pregrado, 10.600 estudiantes de
postgrado, 13.000 docentes y 7.000 trabajadores universitarios. Tiene presencia en todo el
19
territorio boliviano, asumiendo como sedes principales las capitales de departamento y

subsedes en capitales de provincia, con una oferta curricular de más de 600 programas.
En este escenario la influencia de la universidad ha sido sustancial para el desarrollo integral del
país, no sólo por la formación y profesionalización de varias generaciones de bolivianos, la
generación de conocimientos a partir de la investigación científica en diversas ramas de las
ciencias, como escenario democrático y autónomo para la confrontación de corrientes de
pensamiento constituyendo una vanguardia intelectual del pensamiento nacional, la
reconquistan los derechos democráticos y la autonomía universitaria.
3.1.B.1. Matrícula de las Universidades Públicas en Bolivia
Las once universidades públicas autónomas comparten en general la mayoría de problemas y

características, la heterogeneidad se deriva de la realidad regional, las circunstancias en las que
fueron creadas, las condiciones en las que se desempeñan y el tamaño de su matrícula. Tal
como muestra el grafico siguiente, en los últimos 10 años la matrícula de las universidades
públicas ha crecido en el orden de 58 %, a una tasa promedio del 6 % anual.
Grafica 1. Estudiantes matriculados en Universidades Públicas del SUB (2001-2010)
Fuente: Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana CEUB (2011) Citado por
20
3.1.B.2. Tasa Bruta de Escolaridad de la Educación Superior Pública en Bolivia

La tabla 1, presentada a continuación, indica que el SUB actualmente alberga en sus aulas a más
de 341.000 estudiantes de pregrado, que representa el 34 % de la población en edad
comprendida entre los 19 y 23 años. En este panorama la UAP cubre el 33% de estudiantes que
habitan el Departamento de Pando con edades en este rango.
Tabla 1. Grado de cobertura de la Educación Superior Pública en Bolivia por departamentos
Población Rango Matrícula %

Departamento Universidad
19-23 años Universitaria Cobertura
Chuquisaca UMSFX 64.369 39.227 60,9

La Paz UMSA + UPEA 263.512 90.093 34,2
Cochabamba UMSS 178.683 62.123 34,8
Oruro UTO 41.677 21.129 50,7
Potosí UATF + UNSXX 72.777 23.932 32,9
Tarija UAJMS 52.461 17.724 33,8
Santa Cruz UAGRM 275.470 70.176 25,5
Beni UABJB 42.714 14.955 35
Pando UAP 6.930 2.283 32,9
Total 998.593 341.642 34,2
Elaboración propia con datos del INE y CEUB Citado por
3.1.B.3. Carreras y Programas del SUB
Las tablas 2 y 3, muestran a continuación la composición del Sistema de la Universidad Boliviana

(SUB) y la oferta académica de las 11 universidades públicas autónomas y 4 universidades de
régimen especial que la conforman. Se observa que la oferta de carreras y programas en el
área rural, conocida como desconcentración académica, ha crecido considerablemente.
Tabla 2, Universidades que pertenecen al Sistema de la Universidad Boliviana (SUB)
Nº Universidades Univ. Fact. Carr. Prog. Desconcentración

SEDES C/P
1 Universidades P. Autónomas 11 102 431 655 85 227
2 Universidades R. Especial 4 9 119 141 10 10
TOTALES 15 111 550 796 95 237
Fuente: CEUB – Información de las Universidades del Sistema a junio de 2011
C/P= Carreras y/o programas académicos en el área rural
21
Tabla 3. Universidades públicas que pertenecen al Sistema de la Universidad Boliviana (SUB)
Desconcentración
Nº Universidad Fact. Carr. Prog.
SEDES C/P
1 UMSFX 15 61 81 8 16
2 UMSA 13 54 106 14 27
3 UMSS 13 44 79 6 20
4 UATF 12 35 51 4 11
5 UTO 7 37 61 11 21
6 UAGRM 12 78 92 15 71
7 UAJMS 10 34 41 6 19
8 UABJB 6 23 30 9 19
9 UNSXX 3 16 29 6 9
10 UAP 10 27 29 2 8
TOTA
101 409 599 81 221
L
Fuente: CEUB – Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

C/P= Carreras y/o programas académicos en el área rural.
3.1.B.4. Evolución de Estudiantes Nuevos en el SUB

La evolución del ingreso de alumnos nuevos muestra un crecimiento constante, alcanzando en
el periodo de 10 años un crecimiento del 73 %, ver gráfica 2 a continuación:
Gráfica 2. Ingreso de estudiantes nuevos en universidades públicas del SUB (2001-2010)
69409.000
70000.000
65777.000
65000.000 62995.000
60893.000
60000.000
55000.000 53911.000
51367.000
50000.000 47280.000
44779.000
45000.000 42390.000
39982.000
40000.000
35000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana CEUB (2011)
22
3.1.B.5. Evolución del número de titulados en el SUB
En cuanto a la evolución del número de titulados (Gráfica 3), se observa una tendencia
creciente hasta el año 2004, una disminución drástica el 2005, y nuevamente aumentos a partir
del año 2006. Esto puede explicarse como un efecto de la introducción de las nuevas opciones
de titulación que se implementaron en las universidades a partir de 1999, así como los
programas excepcionales de titulación, como el Programa Especial de Titulación para Antiguos
Egresados (PETAE), que titularon a rezagados en el periodo 1999-2004.
Gráfica 3: Evolución del número de titulados de Universidades Del SUB (2002 – 2010)
18000.000
17122.000
17000.000 16635.000
16380.000
16190.000
16000.000 15535.000
15401.000
15000.000 14734.000
14296.000
14000.000
13200.000
13000.000
12666.000
12000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3.1.B.6. Nuevos inscritos y titulados Universidades del SUB (2006 – 2011)
Si se realiza una comparación simple de los nuevos inscritos y titulados, estimando que un
egresado requiere un año para su titulación (de acuerdo con las diferentes modalidades de
cada carrera), no más del 37 % de los que ingresaron el año 2001 logró titularse el año 2006
(Gráfica 4). Éste es un indicador de la titulación aparente 1, que refleja en forma aproximada la
1
Se dice que es aparente por cuanto el número de titulados de 2005 puede incluir a estudiantes que ingresaron antes de
2001.
23
proporción de alumnos que concluyen la carrera en el tiempo oficialmente establecido. Se

observa una tendencia a la disminución en el indicador, más pronunciada en los últimos años.
Grafica 4: Tasa de titulación aparente en Universidades del SUB (2006-2010)
37% 37% 37%

35%
33%
2006 2007 2008 2009 2010
3.1.B.7. Docentes y administrativos en el SUB

La evolución del número de docentes y administrativos de las 11 universidades públicas del
CEUB, en el período 2001-2010, muestra una tendencia creciente del número de docentes, que
responde al incremento de la matrícula universitaria. En el caso de los administrativos, se
aprecia un comportamiento constante hasta 2004, y a partir de entonces el número de
administrativos crece de manera importante, (Ver gráfica 5)
Gráfica 5: Número de docentes y administrativos en Universidades del sub (2001 – 2010)

14000
13000
12000
11000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
DOCENTES ADMINISTRATIVOS
24
3.1.B.8. Las Universidades Privadas en Bolivia
Actualmente funcionan en Bolivia 40 universidades privadas. De acuerdo con el Reglamento

General de Universidades Privadas, existen dos categorías de universidades: iniciales y plenas.
La universidad inicial es aquella autorizada por el Ministerio de Educación para iniciar
actividades académicas con un determinado número de carreras, que ha cumplido las
condiciones mínimas exigidas para su funcionamiento y demostrado tener la suficiente
capacidad instalada para desarrollar funciones académicas, administrativas y de gestión. Es
universidad plena aquella que, habiendo permanecido como universidad inicial, ha cumplido
con todos los requisitos y aprobado en forma satisfactoria la evaluación institucional efectuada
a partir de parámetros de calidad. La Gráfica 6, presenta la evolución de alumnos inscritos en
universidades privadas, en el período 2001-2010, en general se observa un crecimiento
constante en la matrícula de las universidades privadas.
Grafica 6: estudiantes inscritos en Universidades Privadas en Bolivia (2001-2010)

110000.000
99113.000
100000.000
90000.000
79263.000
80000.000
70000.000
60979.000 59412.000
60000.000 55503.000
50654.000
50000.000 46222.000 47283.000
38401.000
40000.000
32515.000
30000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Viceministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología – INE
3.1.B.9. Cobertura del Sistema Universitario Nacional (Públicas y Privadas)
En general se observa un crecimiento constante de la población matriculada en las

universidades públicas y las privadas, ; durante los últimos 4 años ingresaron en promedio más
25
de 95.000 nuevos estudiantes por año. Para el 2010, se encuentran estudiando en las
universidades 440.775 jóvenes: 78 % en las universidades públicas y 22 % en las privadas, ver
gráfica 6.
Grafica 6: Estudiantes inscritos en el sistema universitario nacional (2001-2010)

432000.000
399216.000
382000.000 356681.000
341642.000
327990.000
327326.000 319953.000
332000.000 312799.000
301674.000 297269.000
289334.000
280043.000
282000.000 267160.000 267011.000
257296.000
251020.000
248080.000 243112.000
228759.000
215565.000
232000.000
182000.000
132000.000
99113.000
79263.000
82000.000
55503.00060979.00047283.00059412.000
38401.00046222.00050654.000
32515.000
32000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PÚBLICAS PRIVADAS TOTAL

Fuente: CEUB – Viceministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología – INE
3.1.B.10. Problemas recurrentes del SUB

El SUB se encuentra en crisis, en el caso de la Universidad pública, las políticas de ajuste en
cierta medida han cargado de deudas a los establecimientos educativos de nivel superior.
Asimismo, las presiones sociales y los requisitos específicos del mercado laboral, han
provocado la diversificación de ramas universitarias y tipos de establecimientos, por lo que,
actualmente, la cobertura de la educación superior se distribuye entre universidades públicas y
privadas.
De otro lado, el aumento de estudiantes ha provocado un incremento en los gastos de

operación de las Instituciones de Educación Superior que no les permite mejorar la calidad de la
educación, por lo contrario los gastos por estudiantes se comprimen. Sumado a ello, el
26
desempleo de los titulados y el éxodo de profesionales que han generado cierta desconfianza
de parte de los estudiantes de la Enseñanza Superior, por todo ello debe considerarse una
nueva visión de objetivos, tareas y funcionamiento de cada ciclo. Con estos elementos a
continuación se presentan los problemas de la educación superior en Bolivia:
Problemas de la Educación Superior en Bolivia
 Políticas de admisión universitaria deficientes.

 Burocracia en la gestión académica, administración del personal y servicios.
 Reducida labor de investigación científica, tecnológica e interacción social.
 Escasa incorporación de las TIC´s.
 Falta de infraestructura para apoyo académico, cultural y deportivo.
 No existen alianzas estratégicas efectivas con las empresas privadas y públicas, con organizaciones de
la sociedad civil, municipios, el gobierno departamental y el gobierno nacional.
 Muy poca integración con universidades nacionales y extranjeras, organismos internacionales
financiadores de proyectos de investigación y transferencia tecnológica.
 Limitada oferta de programas estratégicos de Postgrado.
Sin duda esta debilidad institucional se refleja en el Ranking Mundial de Universidades que se
encarga de medir el volumen, visibilidad e impacto de las páginas web publicadas por las
universidades, con un énfasis especial en la producción científica (artículos evaluados,
contribuciones a congresos, borradores, monografías, tesis doctorales, informes, etc), pero
también teniendo en cuenta otros materiales como el referido a cursos, documentación de
seminarios o grupos de trabajo, bibliotecas digitales, bases de datos, multimedia, páginas
personales, etc., y la información general de la institución, sus departamentos, grupos de
investigación o servicios de soporte y gente trabajando ó atendiendo a cursos.
Según el mencionado Ranking, la UAP se encuentra en el puesto 17.642 a nivel mundial y el

puesto número 40 del Ranking nacional de un total de 47 universidades constituidas en el
Estado Plurinacional boliviano.
Ante esta problemática académica, con posibles repercusiones sociales, económicas e inclusive
ambientales, se ha previsto que la UAP proponga desarrollar acciones, enfocadas a contribuir a
la conservación y desarrollo socioeconómico del departamento de Pando y el Estado
27
Plurinacional de Bolivia, tarea sólo posible a través de una adecuada identificación de su misión,
visión, objetivos y estrategias.
3.1.C. Marco Normativo y Financiero
3.1.C.1. Ley 1178 de Administración y Control Gubernamental
Las Universidades Públicas al igual que todas las instituciones públicas en Bolivia, por mandato
de lo establecido en el artículo 3° de la Ley 1178, se encuentran en el ámbito de aplicación de la
Ley de Administración y Control Gubernamental, la que regula los sistemas de Administración y
de Control de los recursos del Estado y su relación con los sistemas nacionales de Planificación
e Inversión Pública.
a) La Ley de Administración y Control Gubernamental, más conocida como Ley SAFCO

establece Normas Básicas de administración y Control para una administración financiera
homogénea de las instituciones públicas, con el objeto de:
 Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y el uso eficaz y eficiente de los
recursos públicos para el cumplimiento y ajuste oportuno de las políticas, los
programas, la prestación de servicios y los proyectos del Sector Público.
 Disponer de información útil, oportuna y confiable asegurando la razonabilidad de los
informes y estados financieros.
 Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma plena
responsabilidad por sus actos, rindiendo cuentas no sólo de los objetivos a que se
destinaron los recursos públicos que le fueron confiados sino también de la forma y el
resultado de su aplicación.
Los sistemas que regula la ley 1178 son:

 Para programar y organizar las actividades: 1. Programación de Operaciones. 2.
Organización Administrativa. 3. Presupuesto.
 Para ejecutar actividades programadas: 1.Administración de Personal. 2. Administración
de Bienes y Servicios. 3. Tesorería y Crédito Público. 4. Contabilidad Integrada.
28
 Para controlar la gestión del Sector Público: 1. Control Gubernamental, integrado por el
Control Interno y el Control Externo Posterior.
En este marco, la Planificación Estratégica Institucional es un proceso que halla su fundamento

normativo en la Ley 1178, en las Normas Básicas del Planificación Nacional y del SPO.
La Ley SAFCO, en su Artículo 6° señala: “El Sistema de Programación de Operaciones traducirá

los objetivos y planes estratégicos de cada entidad, concordantes con los planes y políticas
generados por el Sistema Nacional de Planificación, en resultados concretos a alcanzar en el
corto y mediano plazos, en las tareas específicas a ejecutar, en procedimientos a emplear y en
medios y recursos a utilizar, todo ello en función del tiempo y del espacio. Esta programación
será de carácter integral, incluyendo tanto las operaciones de funcionamiento, como las de
ejecución de pre-inversión e inversión. El proceso con las políticas sectoriales y regionales de
acuerdo con las normas del Sistema Nacional de Inversión Pública”.
La misma Ley en su Artículo 18° establece: “Para el funcionamiento anual de los Sistemas de
Programación de Operaciones, Organización Administrativa, Presupuesto, Tesorería y Crédito
Público, los Sistemas Nacionales de Planificación e Inversión Pública, compatibilizarán e
integrarán los objetivos y planes estratégicos de cada entidad y los proyectos de Inversión
Pública que deberán ejecutar, con los planes de mediano y largo plazo...”
La Norma Básica del Sistema Nacional de Planificación, en la interrelación con el Sistema de

Programación de Operaciones expresa: “El SPO proporciona información detallada sobre las
operaciones que se ejecutarán en cada gestión anual, en cada entidad del sector público,
instrumentando en el corto plazo los objetivos, políticas, programas y proyectos de los planes
de desarrollo e institucional de mediano y largo plazo. Esta información permite determinar la
consistencia y la ruta operativa de los planes y programas”.
El SISPLAN y el SPO, en forma coordinada, contribuyen a institucionalizar la gestión por

resultados en el conjunto del sector público y la corresponsabilidad de la sociedad y el sistema
político, mediante la incorporación de los compromisos concertados con el Estado, en
operaciones concretas de corto plazo.
29
La Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones, en el Artículo 12º establece:

“Plan Estratégico Institucional: Es el instrumento en el que se establecen los objetivos y
políticas de mediano y largo plazo de la entidad, en base a los planes de desarrollo nacional,
departamental y municipal y la misión de la entidad”.
3.1.C.2. Sistema de Gestión y Modernización Administrativa (SIGMA)
En 1999, se determinó un plan de acción para continuar apoyando el desarrollo e implantación

de un nuevo Sistema Integrado de Gestión y Modernización Administrativa – SIGMA, sobre la
base de los cambios conceptuales en los órganos rectores de los sistemas que regulan las Leyes
1178 “Ley de Administración y Control Gubernamentales”, 1654 “Ley de Descentralización
Administrativa” y 1551 “Ley de Participación Popular”.
Apuntando a la generación de información financiera útil, oportuna y confiable para el uso del
Ministerio de Hacienda, las entidades del Sector Público y la ciudadanía en general. Con esta
base se diseñó y puso en marcha, en las entidades del Sector Público, el Sistema Integrado de
Gestión y Modernización Administrativa, SIGMA, aprobado por el Decreto Supremo Nº 25875,
para su implantación obligatoria en todas las entidades del sector público, previstas en el
artículo 3 de la ley 1178. La aprobación del Sistema se complementó con el Decreto Supremo N°
26455, en el que se estableció las responsabilidades del uso y administración de información
que se genera y transmite a través de los sistemas informáticos en el marco del SIGMA.
El SIGMA interactúa con los Sistemas de Planificación e Inversión Pública mediante la

Programación de Operaciones y el Presupuesto, y envía información sobre resultados de
gestión al Sistema de Seguimiento de Resultados SISER. Sus objetivos son los siguientes:
• Gestión de recursos en un marco de absoluta transparencia.
• Generación de información útil, oportuna y confiable.
• Promover economía, eficiencia y efectividad en la gestión pública.
• Interrelacionar los sistemas de administración financiera con los sistemas de control
interno y externo.
30
3.1.C.3. Estructura del financiamiento estatal a Universidades públicas bolivianas
Un tema de discusión entre la universidad y los gobiernos, en los diferentes períodos, ha sido el
financiamiento universitario denotando que no hay mayores problemas con la autonomía
académica mientras esté regulada por la economía; por tanto, hay una contradicción manifiesta
entre filosofía y economía. En este marco los mecanismos de financiamiento a las universidades
públicas autónomas se rigen por la CPE, la Ley Marco de Autonomías y la Ley de Hidrocarburos
3058, fijando la siguiente estructura por fuentes de financiamiento:
Cuadro 2: Fuentes de financiamiento de las universidades públicas y autónomas
Recurso Origen
I. Financiamiento Público
1. Subvención Ordinaria Tesoro General de la Nación
2. Coparticipación Tributaria Ley Marco de Autonomías
3. Impuesto Directo Hidrocarburos (IDH) Ley 3058, DS. 28421
II. Recursos Propios
1. Tasas y Derechos Autonomía Universitaria
2. Recursos de Capital Autonomía Universitaria
III. Prestamos (Aut. Legislativa) Autonomía Universitaria
IV. Donaciones Autonomía Universitaria
I.1. Subvención Ordinaria
El Artículo 93, parágrafo I, de la CPE, establece: “Las universidades públicas serán obligatoria y
suficientemente subvencionadas por el Estado, independientemente de sus recursos
departamentales, municipales y propios, creados o por crearse”. La subvención ordinaria es
una de las fuentes de financiamiento y consiste en recursos asignados anualmente por el
Estado. El mecanismo de asignación ha sido incorporado a la ley financial de cada año y
corresponde a un incremento sobre la base de la subvención de la gestión anterior; de acuerdo
a la disponibilidad financiera del Estado y, en un porcentaje no mayor a la inflación ejecutada en
la gestión pasada.
31
El incremento a la subvención ordinaria es determinado tras largas negociaciones, a veces

extendidas hasta el segundo semestre de gestión. El mecanismo, si bien tiende a ajustar
porcentualmente por igual los importes de subvención ordinaria a todas las universidades,
resulta injusto por cuanto las universidades parten sobre la base de la asignación otorgada el
año 1995. La tabla 4 muestra la participación porcentual de las universidades en la asignación
estatal, así como la asignación por alumno en la gestión 2010.
Tabla 4: Participación porcentual de universidades en recursos fiscales de subvención

ordinaria (gestión 2010)
Grupo
Número $US /
Nº Universidades (Mill $US) %
Alumnos Alumno
1 UMSA 26 24,3 74.838 351
2 UAGRM 19 17,7 70.176 273
Eje
3 UMSS 20 18,4 62.123 319

4 UPEA 7 6,5 15.255 460
Subtotal 72 66,9 222.392 325
1 USFX 11 10,2 39.227 282
2 UATF 5 4,6 16.742 296
Resto sistema
3 UTO 7 6,9 21.129 353

4 UAJMS 6 5,5 17.724 333
5 UABJB 4 3,8 14.955 275
6 UNSXX 2 1,6 7.190 237
7 UAP 1 0,5 2.283 237
Subtotal 36 33,1 119.250 300
Total Sistema 108 100 341.642 316
Fuente: CEUB y Ministerio de Economía y Finanzas Públicas
El total del financiamiento estatal 2010 como subvención ordinaria alcanzó a 108 millones de
dólares. El cuadro refleja la inequidad de dicha asignación, tomando como base de cálculo el
número de alumnos matriculados por cada una de las universidades. Se puede observar, que
las universidades del eje tienen un promedio de financiamiento de 325 $us por estudiante,
mientras que las universidades chicas tienen un promedio de 300 $us. En el caso de la UAP, el
promedio es aún menor, con una asignación del 0,5 % del total de recursos fiscales del sistema,
resulta 237 $Us por alumno.
I.2. Coparticipación tributaria
32
La Coparticipación Tributaria es entendida como la transferencia de recursos a las

universidades públicas proveniente de la recaudación efectiva de las rentas nacionales en el
orden del 5%. De acuerdo a la Ley Marco de Autonomías y Descentralización, la coparticipación
tributaria es distribuida entre las universidades públicas beneficiarias, de acuerdo al número de
habitantes de la jurisdicción departamental en la que se encuentren.
El total del financiamiento estatal 2010 correspondiente a los recursos de coparticipación

tributaria alcanzó a 142 millones de dólares. El cuadro muestra la inequidad de dicha asignación,
tomando como base de cálculo el número de alumnos matriculados por cada una de las
universidades. Se observa que las universidades del eje tienen un promedio de financiamiento
de 447 dólares por estudiante, frente a 348 $us de las universidades chicas. En el caso de la UAP
la Coparticipación corresponde a 392 $Us por estudiante, que constituye casi la mitad de la
UATF. La tabla 5, muestra la participación monetaria y porcentual de las universidades públicas
en los recursos de coparticipación.
Tabla 5: participación porcentual de universidades en recursos fiscales de coparticipación

tributaria (gestión 2010)
Número $US /
Grupo Nº Universidades (Mill $US) %
Alumnos Alumno
1 UMSA 40 28,4 74.838 535
2 UAGRM 35 24,5 70.176 492

Eje
3 UMSS 25 17,6 62.123 399

4 UPEA 15.255
Subtotal 100 70,5 222.392 447
1 USFX 9 6,4 39.227 231
2 UATF 10 7,3 16.742 619

Resto sistema
3 UTO 7 4,7 21.129 316

4 UAJMS 7 4,7 17.724 376
5 UABJB 6 4,4 14.955 413
6 UNSXX 2 1,2 7.190 239
7 UAP 1 0,6 2.283 392
Subtotal 42 29,5 119.250 348
33
Total Sistema 142 100 341.642 412

I.3. Impuesto Directo a los Hidrocarburos
El artículo 53° de la Ley 2058 de Hidrocarburos, crea el Impuesto Directo a los Hidrocarburos-
IDH, que se aplica a la producción de hidrocarburos en su primera etapa de comercialización
(Boca de Pozo). La distribución de los recursos provenientes del Impuesto Directo a los
Hidrocarburos (IDH), se rige por el Artículo 57 de la indicada ley y el D.S. 28421 de fecha 21 de
octubre de 2005. Este decreto determina las siguientes competencias específicas a las que las
universidades deben destinar dichos recursos en sus respectivos Planes Operativos Anuales:
 Infraestructura y equipamiento académico.
 Procesos de evaluación y acreditación bajo la normativa vigente.
 Programas de mejoramiento de la calidad y el rendimiento académico.
 Investigación científica, tecnología e innovación en el marco de los planes de desarrollo
y producción a nivel nacional, departamental y local.
 Programas de interacción social dirigidos principalmente a poblaciones vulnerables y
con altos índices de pobreza.
Por su parte las universidades públicas autónomas, en la perspectiva de resguardar dichos

recursos valiosos destinados a la inversión, han establecido regulaciones a fin de destinarlos a
la inversión académica, solamente a través de la elaboración y aprobación de proyectos. Por
efecto de la nueva Ley de Hidrocarburos, la evolución de la renta petrolera nacional en los
últimos años ha tenido el comportamiento que exhibe la Gráfica 7.
Grafica 7: Bolivia, ingresos generados por el sector Hidrocarburos (en millones de dólares)
34
Fuentes: Unidad de programación Fiscal – Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Servicio de Impuestos Nacionales y YPFB
(*) IVA, IUE, IT, RC-IVA. SURTAX

En la gestión 2010, la renta petrolera que recibió el Estado alcanzó a 2.106 millones de dólares,
previéndose para 2011 un incremento del 31 %. La distribución entre departamentos y TGN se
muestra en la Gráfica 8, a continuación:
Grafica 8: Bolivia, total renta petrolera nacional 2010 (en millones de dolares)
Producción Nacional: 2.106 millones de dólares
Elaboración propia
De acuerdo al mencionado D.S., la asignación para las universidades públicas está en el orden
del 8.62 % de los recursos departamentales, existiendo adicionalmente un fondo
compensatorio para las universidades del eje (La Paz., Cochabamba y Santa Cruz) con lo que
éstas perciben mayores recursos.
Tabla 6: Participación porcentual de universidades en recursos fiscales de Impuesto Directo a
los Hidrocarburos (gestión 2010)
Grupo
Recursos Número de Alumnos $US /

Nº Universidad
Alumno
(Mill $US) % Número %
35
1 UMSA 8 11,9 74.838 21,9 102

2 UAGRM 12 18,3 70.176 20,5 167
Eje
3 UMSS 8 13,1 62.123 18,5 135

4 UPEA 3 5,1 15.255 4,5 213
Subtotal 31 48,5 222.392 65,1 139
1 USFX 5 8,1 39.227 11,5 131
Resto sistema
2 UATF 3 5,1 16.742 4,9 194

3 UTO 5 8,1 21.129 6,2 244
4 UAJMS 7 11,1 17.724 5,2 400
5 UABJB 5 8,1 14.955 4,4 345
6 UNSXX 2 3,0 7.190 2,1 265
7 UAP 5 8,1 2.283 0,7 2.259
Subtotal 32 51,1 119.250 34,9 276
Total Sistema 63 100 341.642 100 187
El total de recursos percibidos durante 2010 por el Sistema de la Universidad Boliviana alcanzó a
63 millones de $us, de los cuales la UAP percibió 5 millones, es decir 8.1 % de los recursos totales
del sistema.
3.1.D. Marco político: Políticas de Estado vigentes para las Universidades Públicas
3.1.D.1. Restricciones en materia de Ingresos
1. Congelamiento del valor de la Subvención Ordinaria, siendo que ésta sólo es indexada de
acuerdo a la ley financial en porcentajes menores incluso a los de la inflación anual (3 % en
2009, 2% en 2010, y 2 % en 2011), hecho que pone en una considerable desventaja a algunas
universidades, una vez que la base de cálculo es la subvención del año 1995.
2. Reducción de las estimaciones de los recursos de coparticipación, dada la emisión de

Certificados de Crédito Fiscal por el Gobierno Nacional, para el pago de impuestos, de
cuyos recursos las universidades no coparticipan.
3. Tendencia a la gratuidad en la Educación Superior, que ocasiona la disminución de recursos

propios en las universidades, situación que es también generada en el sector estudiantil
por la exigencia de no pagar matrículas y otros valores y derechos establecidos.
3.1.D.2. Incrementos en materia de Gastos
1. Gran cantidad de recursos financieros por concepto de beneficios sociales a docentes y

administrativos, que se jubilan en previsión de la nueva ley de pensiones o que se retiran
36
en aplicación de la ley financial, que establece la restricción del tope salarial en el sector
público.
2. Las reposiciones salariales otorgadas anualmente a docentes y Administrativos ante

exigencia de los sectores por efecto de la inflación.
3. El crecimiento en gasto corriente derivado de nueva infraestructura y equipamiento por la

ejecución de programas de inversión con recursos IDH.
4. Incremento del número de becas por exigencia del sector estudiantil.
5. Incremento del aporte patronal solidario del 3 % derivado de la aprobación de la nueva Ley
de Pensiones.
Las universidades componentes del sistema nacional difieren entre sí por su historia, tamaño y
complejidad, pero también por su entorno y ubicación, lo cual determina el tipo de relaciones
que mantienen con el Estado. Se dice que la situación que vivimos en materia de financiamiento
viene del pasado y que las universidades no poseen autonomía financiera, al menos análoga a la
que poseen en materia académica y administrativa; los recursos se siguen aplicando según
patrones históricos, sin referencia alguna a la calidad de la gestión. El financiamiento de la
mayoría de las universidades del sistema depende, en gran medida, del gobierno central. La
matrícula que pagan los estudiantes suele ser mínima.
3.1.D.3. El Plan Nacional de Desarrollo (2010 – 2015) y el SUB
Según el Plan Nacional de Desarrollo la educación superior tiene poca relación entre la oferta
académica de las universidades e institutos técnicos y tecnológicos con las vocaciones
productivas de cada región y el modelo de desarrollo integral, lo que ha generado que muchos
profesionales no encuentren trabajo en su especialidad. Asimismo, la falta de vinculación entre
la educación y el sector productivo, además de generar problemas laborales, también tiene sus
efectos en el área social, entre éstos la desilusión y pérdida de confianza, -especialmente, de los
jóvenes que tienden a migrar a los centros urbanos del eje troncal y al exterior del país.
De igual manera los diseños curriculares se han centrado únicamente en necesidades básicas de
corte social y no en la dimensión económica productiva; a ello se suma el débil desarrollo de la
educación técnica y tecnológica así como el escaso desarrollo científico tecnológico en todos
los niveles y modalidades del sistema educativo.
37
Tradicionalmente el sistema educativo ha fomentado la capacidad de repetición; la nueva

educación potenciará la creatividad considerando que este instrumento permitirá la creación y
la transformación de los contextos en los que se encuentren los estudiantes, al recibir aportes
proposititos e innovadores. Al ser la educación un bien público, docentes y comunidad en
general se convierten en protagonistas del proceso educativo aportando con sus
conocimientos y experiencias o con espacios de desarrollo de competencias distintos al aula.
Bajo este análisis el Plan Nacional de Desarrollo plantea la Transformación del Sistema
Educativo y la Educación de Calidad que Priorice la Igualdad de Oportunidades, todo esto con
la finalidad de que la Educación Superior, identifique carreras y líneas de postgrado pertinentes
y relevantes por región, concordantes a las coyunturas y necesidades actuales. Asimismo, la
organización del sistema de educación superior boliviano deberá identificar los enfoques
pedagógicos apropiados al desarrollo profesional que requiere el país, con la finalidad de
asegurar la calidad del servicio prestado por las instituciones de educación superior, la
diversificación de las fuentes de financiamiento de las instituciones de educación superior y la
recuperación de saberes y tecnologías de pueblos originarios.
En este marco, de acuerdo a lo establecido en la normativa nacional vigente, las entidades del
sector público deben aportar con sus productos y responder al mandato establecido en los
objetivos, políticas y programas del Sistema de Planificación Integral del Estado Plurinacional
(SPIEP), el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y el Plan de Visión Integral de Desarrollo
Amazónico del departamento de Pando “Plan VIDA” para la atención de la demanda social en
cuanto formación, capacitación investigación y desarrollo tecnológico se refiere. Las Líneas de
Acción del Plan de Desarrollo Universitario son:
 La formación profesional de excelencia en el pregrado.
 Formación de excelencia en el postgrado.
 Fortalecer la investigación científica.
 Fortalecer la interacción social universitaria.
 Perfeccionar la gestión universitaria.
 Fortalecer las relaciones internacionales.
3.1.E. La Planificación estratégica Institucional en Bolivia
38
La planificación estratégica Institucional integra los sistemas de planificación, programación de

inversiones y de operaciones, posibilitando la concreción de las políticas y líneas estratégicas.
Es un instrumento de gestión, articulador entre la planificación del mediano y largo plazo y la
planificación operativa de corto plazo (POA).
Mediante la Planificación Estratégica Institucional se busca:
 Mejorar el desempeño, en la medida que orienta el rumbo de la institución, de

manera efectiva, eficiente y eficaz, en correspondencia con los objetivos de
desarrollo.
 Mejorar la capacidad de gestión en la medida que pueda dotar de iniciativa a la
entidad, de manera que trascienda su funcionamiento rutinario y ayude a retomar
el control sobre su propio accionar, frente a influencias o estímulos externos.
 Mejorar la capacidad de respuesta frente a los desafíos y problemas que enfrenta
el país, para cumplir su misión y responder a las exigencias emergentes de los
planes de desarrollo, anticipando e identificando nuevas demandas, reduciendo así
los márgenes de incertidumbre e inestabilidad.
 Establecer los principales lineamientos para el mediano y largo plazo y su relación
con el Programa de Operaciones (POA) constituyendo un aporte valioso a la
gestión por resultados.
Como todo proceso de planificación, abarca las fases de formulación, ejecución, seguimiento,
evaluación y ajuste. Se trata de un proceso de toma de decisiones, acciones y tareas, así como
un conjunto de objetivos que involucran a los miembros dependientes de la entidad.
3.1.E.1. Características de la planificación estratégica
La planificación estratégica institucional de las entidades públicas esta expresada en un

proceso que tiene un carácter:
39
 Articulador. Entre la planificación del desarrollo y la planificación de corto plazo de

las entidades, estableciendo la concordancia entre los objetivos de desarrollo y los
de gestión (Art.6º Ley 1178; Art. 7, parágrafo IV SISPLAN; Art. 19º NB-SPO).
 Orientador. De la toma de decisiones respecto a la definición de los objetivos y
políticas institucionales, así como, del rumbo de la entidad, en concordancia con la
misión y objetivos institucionales. (Art. 27; Ley 1178).
 Ordenador. En tanto permite ordenar la gestión a partir de la visión, misión,
objetivos y políticas institucionales.
 Participativo. En la medida que los servidores públicos de la entidad, interactúan en
la identificación y priorización de la definición de la visión, misión, objetivos y
políticas institucionales, la elección de los medios y la asignación de los recursos
para su ejecución.
3.1.E.2. La Planificación Institucional: Estratégica y Operativa
Traduce el mandato legal y el mandato social, define objetivos estratégicos, políticas

institucionales, programas y proyectos, mediante los cuales contribuye al logro de resultados,
efectos e impactos previstos en el plan. Establece los objetivos y políticas de mediano y largo
plazo de la entidad, con base en los planes de desarrollo nacional, departamental, municipal y
en la misión de la entidad. La planificación institucional es estratégica y operativa:
a) La Planificación Estratégica
El Plan Estratégico Institucional (PEI), fija las prioridades y los compromisos de acción de la
institución en relación al logro de los objetivos y prioridades definidas en el Plan Nacional
Universitario, estableciendo la agenda programática.
El producto de la planificación Institucional es el Plan Estratégico Institucional (PEI), que

concreta los lineamientos estratégicos de las entidades públicas, establecidos en el Plan
Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional Universitario; define los objetivos estratégicos
institucionales y los programas respectivos, los resultados, efectos e impactos previstos. Del
PEI se desprenden los programas operativos de cada gestión.
40
Esto quiere decir, que la agenda que emerge del Plan Nacional de Desarrollo es más amplia que
la agenda que emerge del Plan Estratégico Institucional, en la medida en que el Plan de
Desarrollo incorpora acciones no sólo del Gobierno (central, regional o local), sino del conjunto
de la sociedad nacional, regional o local, mientras que el Plan Estratégico Institucional expresa
sólo las acciones de la institución de referencia, en éste caso la Universidad.
b) La Programación Operativa.
Es la programación de las operaciones de corto plazo o gestión anual de producción de bienes,

servicios y normas. Define objetivos de gestión, resultados a alcanzar, operaciones de
funcionamiento y de inversión, tiempos, responsables, indicadores, recursos a utilizar. Se
ejecuta en la gestión, en el marco de los planes de desarrollo y los planes estratégicos
institucionales.
El producto es el Programa de Operaciones Anual (POA). Es un instrumento gerencial que

establece, en el marco de los planes de desarrollo y del PEI, lo siguiente: a) Objetivos de
gestión, b)Operaciones de inversión, c) Operaciones de funcionamiento, d) Recursos, e)
Resultados-Indicadores, f) Responsables y g) Plazos.
41
4. DIAGNÓSTICO: ESTADO DE SITUACIÓN DE LA UAP
El objetivo del diagnóstico es establecer la situación en la que se encuentra la entidad, para

responder a los amenazas del entorno, superar las debilidades internas, aprovechando las
fortalezas y oportunidades.
La sistematización de información institucional, tuvo como base informativa el relevamiento de

la información y el análisis de la situación interna y del entorno por área funcional de la
Universidad, en reuniones, talleres participativos, entrevistas en profundidad, así como
información secundaria.
4.1. Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando.
La Universidad Amazónica de Pando (UAP), en la gestión 2002 elabora el Modelo Académico

por las exigencias de un mundo globalizado, efectos de la revolución científica, tecnológica,
encarando el avance y el reto de producir conocimientos científicos - tecnológicos, sin perder
su identidad, con el objetivo de resolver los problemas de la región y el entorno social del
Departamento Pando, como única institución educativa de altos estudios, declara la misión de
“Formar profesionales idóneos, capaces de crear, adaptar y transformar la educación en
función del desarrollo sostenible y mejoramiento de la calidad de vida de la población,
constituyéndose en Centro de Referencia Regional en la formación pedagógica, la investigación
científica e interacción social, fortaleciendo la identidad cultural y la soberanía nacional”.
42
El Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando, con profundo carácter

humanista, crítico, creativo, dialogal y participativo, que concreta los principios, fines y
objetivos de la Universidad Boliviana, dando respuestas a las necesidades, aspiraciones y
proyectos de desarrollo económico sostenible y social del pueblo pandino, buscando conducir
a esta Institución a la excelencia académica.
En el diseño del presente modelo se toma en cuenta aspectos íntimamente relacionados en un

marco teórico que proporciona las bases filosóficas, psicopedagógicas e ideológicas,
expresadas en diferentes etapas de desarrollo como ser:
El Proyecto Académico integrado por una estructura Orgánica administrativa de la

Universidad Amazónica de Pando, conformada por las siguientes áreas:
 Área de Ciencias de la Salud, integrada por las carreras: Enfermería y Fisioterapia.

 Área de Ciencias Biológicas y Naturales, integrada por las carreras: Biología, Agroforestal y
Pesca y Acuicultura.
 Área de Ciencias y Tecnología, integrada por las carreras: Ingeniería Informática y
Construcción Civil
 Área de Ciencias Jurídicas y Políticas, integrada por la carrera de Derecho
 Área de Ciencias Económicas y Financieras, integrada por las carreras: Economía,
Administración de empresas y Contaduría Pública.
 Area de Ciencias de la Educación, integrada por la carrera de Formación Docente.
4.2. Órganos de gobierno Institucional
 La Asamblea Docente-estudiantil ponderada es la soberana de la universidad.

 El Honorable Consejo Universitario está formado por autoridades universitarias y delegados
de las organizaciones docentes y representantes estudiantiles paritariamente.
 Las más altas autoridades ejecutivas y de representación de la universidad son el rector y la
Vicerrectora.
Y el Proyecto Curricular una forma de Administración Académica, que garantizará su desarrollo

democrático y de mayor flexibilidad con un enfoque constructivista y desarrollador. El mismo
abarca tres fases fundamentales: Planificación, desarrollo y Evaluación Curricular.
43
El mismo está integrado y comprende los siguientes pasos: Currículo de carreras, plan de
estudios, programa de asignatura, plan de clase, lineamientos generales, requisitos para su
aplicación y reglamento del Modelo Académico. Cabe aclarar que en la gestión 2002 no existía
un modelo Académico del Sistema de Universidades de Bolivia aprobado por el Comité
Ejecutivo de la Universidad Boliviana. El mismo fue aprobado en la gestión 2011 de acuerdo al
análisis y la comparación de ambos modelos, se puede constatar la necesidad de mayor
fundamentación y actualización en el marco de las resoluciones del sistema de Universidades,
estructura orgánica, misión y visión, conceptualización, principios y fundamentación teórica de
los modelos académicos.
Una mayor relevancia a la estructura normativa, organizacional, académica y curricular en un

marco contextual actual de acuerdo al Plan Nacional de desarrollo Universitario, políticas
estructurales, políticas de prospectiva, líneas de acción a través de la operacionalizacion del
Plan Nacional de Desarrollo del sistema Universitario de Bolivia.
4.3. Evolución docente de la Universidad Amazónica de Pando
En el siguiente cuadro de puede apreciar la evolución docente por área, actualmente se cuenta
con 213% más catedráticos respecto 2005, llegando a un total al 2012 de 230, dividido por
genero en 50% mujeres y 50% varones es decir 115 para ambos sexos.
ÁREAS 200 200 200 200 200 201 2011 201

5 6 7 8 9 0 2
Ciencias Biológicas y Naturales 29 26 38 56 42 50 38 47
Ciencias de la Salud 19 19 25 28 28 24 37 53
Ciencias y Tecnología 19 24 31 42 43 49 32 42
Ciencias Jurídicas políticas y Sociales 18 13 29 27 31 30 40 41
Ciencias Económicas y Financieras 23 19 33 32 39 39 34 47
Instituto Tecnológico de Puerto Rico 6 7 6 7 6 6 0
Unidad Académica las Piedras 6 13 13 13 0
TOTAL 108 107 163 197 203 211 200 230
Fuente: Base a datos UAP -2012
44
Evolución de Docentes
230
250
197 203 192 200
200 163
150 108 107

100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
4.4. Evolución de estudiantes de la Universidad Amazónica de Pando
Como se pude apreciar en la siguiente grafica también existe un notable incremento de

alumnos matriculados en 341% al 2012 respecto del 2002, la demanda estudiantil viene
acompañada del incremento docente lo que significa que la UAP cuenta con un promedio de 16
alumnos para cada docente. Sin embargo las carreras con mayor alumnado se encuentran en el
área de ciencias económicas, financieras, jurídicas, políticas y sociales y salud con 77% del total
del alumnado matriculado.
45
ESTUDIANTES MATRICULADOS POR GESTIÓN
4000
3500
3000
2500
2000
3546
1500
2374
2077 2226 2283
1000 1779
1288
1040 943 933 1012
500
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
4.5. Auto Evaluación de la UAP.
Como resultado de los talleres de autoevaluación y la información colectada a continuación de

presentan los hallazgos, logros y desafíos, en formación, investigación, interacción y
administración:
HALLAZGOS LOGROS RETO O DESAFÍOS
POST GRADO  Diversificación en cursos de  Ampliación de oferta en

1. Débil gestión post grado, ej.: Proyectos, programas de Postgrado.
2. Falta de oferta de ortodoncia, terapia  Apoyar la titulación en postgrado
especialización intensiva, educación bajo un programa de apoyo a la
3. Dependencia fiscal superior, derecho penal, titulación.
universitaria. salud pública, inmunización,  Ampliar los cursos de Post Grado
4. Nivel de post grado bajo. sistemas, diseño grafico, ej. Riberalta, Puerto Rico.
5. Procedimientos gestión ambiental, idiomas,  Cofinanciamiento de becas para
administrativos y informática. la especialización.
financieros deficientes.  Suscripción de convenios  Apalancar recursos externos
46
con organismos de para implementar proyectos

cooperación. académicos.
 Oferta de estudios para  Desarrollo de proyectos para
diferentes instituciones ejecución de fondos del IDH.
 Autogestión financiera, se  Generación de competitividad en
cuenta con dos personas de procesos de administrativos y
planta de 19 en Post Grado. financieros.
INVESTIGACIÓN CIENCIA Y  Desarrollo de una red para la  Fortalecer programas, proyectos

TECNOLOGÍA investigación (Red del de investigación a través de
bosque, biodiversidad, tecnología y conocimiento.
1. Deficiente medios para la CATIE, entre otros).  Desarrollar nuevos proyectos de
investigación  Mejora administrativa y de investigación e innovación
(laboratorios, internet, gestión. tecnológica.
insumos, otros).  Inventarios de investigación  Desarrollar alianzas y sinergias
2. Carente personal en del último quinquenio. estrategias con cooperantes para
investigación.  Actualización en el desarrollo de la investigación.
3. Documentación de investigación  Promoción a la investigación en
investigación dispersa. (docente/estudiantes). las áreas rurales.
4. Inexistencia de un TICs,  Desarrollo de investigaciones  Acuerdos en funcionamiento y
para la difusión. ej. PIEB con productos para la
6. Poca voluntad académica investigación.
para el desarrollo de la  Desarrollo de proyectos para
investigación. ejecución de fondos del IDH.
7. Procedimientos  Autogestión fiscal universitaria.
administrativos y  Promoción de la gestión
financieros deficientes. empresarial de los proyectos
ejecutados.
 Generar un programa de oferta
de servicios a instituciones
públicas y privadas.
 Generación de competitividad en
procesos de administrativos y
financieros
ACREDITACIÓN Y  Una dirección de evaluación  Evaluación por resultados a los

EVALUACIÓN y acreditación en RRHH de la UAP
funcionamiento.  Acreditación de las instancias
1. Escasos procesos de  Desarrollando todo el faltantes.
evaluación permanente. y protocolo para la evaluación  Generación de competitividad en
acreditación. y acreditación institucional. procesos de administrativos y
2. Procedimientos  Desarrollo de procesos de financieros.
administrativos y autoevaluación y  Seguimiento permanente a la
financieros deficientes. reingeniería técnica. ejecución del PEI y otros por
47
3. Resistencia de evaluación  Diseño de los protocolos áreas.

por resultados. para la acreditación en todas  Incremento de la calidad de
las áreas de la UAP. servicios de todas las areas,
según indicadores del CEUB en
un 30% de la media.
financieros.
ACADÉMICO
 Desarrollo de programa para  Implementación de programas.
Programas especiales
el desarrollo del capital  Desarrollo de estrategias de
1. Procedimientos
humano. autogestión.
administrativos y
 Generación de sinergias Estado
financieros deficientes.
Plurinacional, Cooperación
2. Falta de claridad en su
internacional, Municipios,
desarrollo (cuál es el
Gobernaciones.
norte).
3. Dependencia fiscal
universitaria.
financieros.
Enseñanza y aprendizaje
1. Insuficientes procesos de
 Implementación de medidas
enseñanza y aprendizaje.  Nivelación docente en
para seguimiento (cámaras,
2. Carente evaluación de enseñanza y aprendizaje (urbano
biométrico).
desempeño docente. - rural)
 Actualización directores de
3. Falta de voluntad para el  Desarrollo de acciones para la
área para su evaluación.
desarrollo de una nueva motivación docente –
 Se ha comenzado la
universidad. estudiante.
actualización a docentes a
4. Falta de control docente  Generación de competitividad
través de cursos.
y administrativo en procesos de administrativos y
financieros.
Personal Académico
 Selección, admisión, y  Instalación de canales de
1. Procedimientos
Habilitación docentes comunicación formal.
administrativos y
periodo 2012.  Generación de competitividad en
2. Falta de coordinación
financieros.
5. Falta de voluntad para el
desarrollo de una nueva
universidad.
6. Se contaba con docentes
48
sin respaldo.
Información Académica
 Implementación de un  Desarrollo de procedimientos
1. Información desordenada
sistema de información agiles.
y desactualizada
 Se cuenta con información  Reporte de información al
3. Procedimientos
actualizada al momento del instante por temática, área, etc.
administrativos y
reporte.  Generación de competitividad en
financieros.
 Implementación del archivo
universitarios de la UAP
universidad.
6. No se cuenta con el
archivo universitario.
Gestión curricular
 Implementación de nuevos  Actualización de currículos según
1. Desencuentro temático
programas características especificas del
curricular
 Implementación procesos de área geográfica.
2. Procedimientos
seguimiento  Actualización pedagógica
administrativos y
 Capacitación especializada
en gestión curricular
universidad.
5. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS – FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se inicia con el acopio de

información sistematizada, tanto del entorno, como de la institución con relación a los
productos priorizados, con el objetivo de identificar la relación óptima entre las tendencias que
se perciben en el entorno y la potencialidad propia de la institución.
5.1. Análisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades.
 Fortalezas: Son factores de tipo interno que posee la institución y que implican ventaja
sobre los demás. La institución puede emplear estos elementos para lograr sus
49
objetivos y mejorar su posición. Son aquellos aspectos internos en los que la institución
es fuerte y debe mantener o mejorar para posicionarse adecuadamente en la
administración pública.
o En síntesis, son capacidades especiales con que cuenta la institución, que le

otorgan una posición privilegiada.
 Debilidades: Son restricciones, defectos o inconsistencias de la entidad, que

constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una disminución en la
posibilidad de desarrollarlos. Son aspectos negativos de tipo interno que se tienen y
que por el solo hecho de poseerlos la hacen vulnerable en su accionar. Aspectos
internos en los que se debe mejorar para lograr una posición más competitiva.
o En síntesis, son factores que provocan una posición desfavorable de la

institución frente a los actores sociales (clientes) y otros actores institucionales.
5.2. Análisis Externo: se analizan las Oportunidades y Amenazas.
 Oportunidades: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno, fuerzas que

surgen desde fuera de la institución, pero que afectan sus decisiones y acciones
internas, así como sus actividades y desarrollo. Son potencialmente favorables para la
entidad en la perspectiva de su productividad, constituye una tendencia en el entorno
que puede permitir mejorar su posición, correspondiendo a aspectos del contexto que
pueden ser aprovechados ventajosamente.
o En síntesis, son factores o situaciones del entorno que resultan favorables y

explotables, y que es necesario identificar.
 Amenazas: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la

institución, que pueden afectar negativamente de no tomarse las medidas necesarias
en el momento oportuno. Si no se toman acciones estratégicas ante esta tendencia
desfavorable, que proviene del entorno, la institución corre el riesgo de un
estancamiento o incluso desaparición.
o En síntesis, son situaciones del entorno que pueden afectar el desarrollo o la

permanencia de la entidad en la administración pública.
50
El análisis de factores internos (Fortalezas y Debilidades), como de factores externos

(Oportunidades y Amenazas), tienen el objetivo de encontrar la mejor relación entre las
tendencias que se perciben del entorno y la potencialidad propia de la institución, con la
finalidad de cumplir la misión, concretar la visión y asumir las responsabilidades institucionales
en el marco del Plan Nacional de Desarrollo y Plan. En este sentido es que el presente
diagnóstico nos permite obtener el estado de situación de la Universidad.
Dado que en este caso la matriz F.O.D.A. está siendo utilizado con fines estratégicos, debe
enfocarse hacia los factores claves para el éxito futuro de la institución, resaltando las
fortalezas y debilidades de manera “objetiva” y realista, así como las oportunidades y
amenazas del entorno.
51
5.3. F.O.D.A. de la Universidad Amazónica de Pando
Fortalezas Debilidades
F.1. Docentes capacitados en proceso de institucionalización. D.1. Pocos docentes titulares a tiempo completo, con remuneración salarial no acorde al costo-
F.2. Se cuenta con un modelo académico del 2002 basado en el enfoque por competencias, un vida local
ideal académico, junto a reglamentos para carreras permanentes, SOA estructura D.2. Modelo académico descontextualizado, desconocido por la comunidad universitaria, impide
organizacional, reglamento estudiantil, administrativo y docente en base a estatuto el mejoramiento de la calidad académica de programas y carreras, dando lugar a la
orgánico, creadas direcciones 1) de Evaluación y Acreditación y 2) de Postgrado, se creación de programas sin mercado o por coyuntura política.
realizan congresos académicos periódicamente. D.3. Limitada articulación entre docentes, investigadores y autoridades de la UAP, ha impedido
F.3. La UAP como unidad académica de referencia en el Departamento y posicionada en el SUB consensuar la implementación y evaluación de la FBC, ha limitado la coordinación que
ha diagnosticado y validado la acreditación de áreas y programas académicos y, ha permita una gestión académica de calidad, además no existen instrumentos que guíen la
iniciado acreditación de carreras al MERCOSUR (Enfermería) acreditación de carreras o programas limitando operaciones de la dirección de Evaluación y
F.4. Docentes con experiencia en investigación vienen consolidando los Centros de Acreditación (DEA) aún no reconocida por el GN.
Investigación (CINTA, CIIP) y han elaborado planes preliminares de investigación D.4. Débil implementación del postgrado e inexistencia de reglamentos de modalidad de
F.5. Se cuentan con programas de interacción U.A.P. - Sociedad, en servicios sociales, graduación
económicos y ambientales, prácticas laborales, ferias, campañas solidarias de rescate de la D.5. Debilidad en los mecanismos de fomento a programas y proyectos de investigación y
cultura amazónica a través del teatro y danzas, programas de Radio y TVU con aceptación registro de sus avances, formación y capacitación en investigación para docentes como para
y cobertura en estudiantes y población en general. auxiliares.
F.6. Se cuenta con instalaciones, laboratorios y equipamiento adecuado para la formación, D.6. Falta de recursos para la promoción y difusión de la cultura local, museo, actividades,
investigación y difusión en las diferentes unidades académicas. (Laboratorios de ACBN, servicios, publicación de investigaciones e impresión de medios escritos, programas de
ACS y ACyT, PPF SISU, Planta Piloto) comunicación y coordinación entre TV y radio U con las Áreas Académicas, difundiendo
F.7. Actual alianza y convenios con entidades educativas nacionales e internacionales en áreas programas no educativos y no planificados.
académicas de la UAP (PIEB, UF, Field Museum, AVINA, UFAC, otros) D.7. No existen políticas para generar alianzas y convenios con entidades académica en
F.8. Se cuenta con presupuesto y recursos TGN, IDH y otros, para funcionamiento, formación, investigación y extensión a nivel nacional e internacional, no se cuenta con
implementación del FBC, adquisición de bienes, equipos e incremento de porcentaje de registro ni se realiza seguimiento a convenios
becas para estudiantes integrado al Sistema de Gestión Pública SINCOM D.8. No se aplica el SOA, reglamento administrativo no compatibilizado a norma del MEF
vigente, reglamento de régimen de docente desactualizado, reglamento de graduación no
socializado e incoherente con el estatuto de la UAP, falta de mecanismos de control del uso
de bienes de la UAP, aunado a cambios en estatuto por intereses políticos, generando
incoherencia entre reglamentos y estatuto orgánico. Reducida actualización de normas en
áreas específicas.
D.9. Insuficiente presupuesto para incremento planilla docente, investigación, interacción social
y funcionamiento por el Crecimiento poblacional estudiantil y ampliación de cobertura
limitando el equipamiento de laboratorios, reduce apoyo administrativo y logístico
efectivo, no hay comedor ni albergue.
D.10. Escaso apoyo a las carreras agroforestal, biología y otros. Falta de seguro social
52
Oportunidades Amenazas
O.1. El plan de nacional de desarrollo de la Universidad Boliviana, el modelo CEUB, la RENATIC A.1. Inestabilidad en el precio internacional que determinan el alza y baja de los recursos del
y normativas CEUB 2011 y acuerdos con la SEA CEUB para activar la evaluación y IDH con efectos en el recorte de los Recursos financieros y elevada dependencia de
acreditación constituye guías para la mejora de la calidad educativa y la reorganización de programas de formación, investigación e interacción por recursos del IDH que garanticen la
la UAP. creación del Vicerrectorado de Postgrado y otros. permanencia de la estructura o la creación de direcciones y unidades necesarias.
O.2. O.2.Demanda del entorno local y regional para que la UAP encare proyectos productivos, A.2. Escasa relación precedente con las unidades educativas de la región.
realice ferias, preste servicios, pasantías de docentes y estudiantes y efectúe A.3. Competencias con otras universidades en la región
investigaciones que den respuesta a la problemática regional y aporte al mejoramiento de A.4. No existe una cultura regional de especialización profesional
la cultura de la Amazonía. En base a alianzas estratégicas. A.5. Salida de instituciones internacionales de fomento y cooperación a la investigación.
O.3. O.3.Potenciales alianzas estratégicas con universidades nacionales e internacionales de A.6. Apropiación de culturas de otros países.
referencia para el diseño curricular, investigación y postgrado, debido al interés de estas A.7. Canales y radios de del entorno con servicios de comunicación TVU, radio y TIC similares,
entidades por la conservación y alternativas de uso sostenible de la diversidad Amazónica. aunada a permisos restringidos para la difusión de comerciales
O.4. O.4.El Plan Nacional de Investigación Científica y Tecnológica ha priorizado rubros y A.8. Falta de información acerca de ofertas de instituciones internas y externas.
sectores en la amazonía A.9. Paros, huelgas e inestabilidad por problemas sociales
O.5. O.5.Recursos IDH asignados exclusivamente para ejecución de proyectos educativos, A.10. La creación de la Agencia Plurinacional de Evaluación y Acreditación generaría
equipamiento, construcción de infraestructura educativa e investigación. incertidumbre con respecto a los procesos de acreditación.
O.6. O.6.D.S. 0961 destina recursos para la otorgación de becas universitarias. Sistemas de A.11. Ley financial afecta autonomía de la UAP, tendiente a la centralización de las operaciones
apoyo (becas) Conformación de la Red Nacional de Interacción Social. administrativas y financieras
O.7. O.7.Posibilidad de desconcentración de actividades administrativas. A.12. Clima regional extremo deteriora Infraestructura a corto plazo.
O.8. O.8.Posibilidades de capacitación en gestión pública desde de órganos nacionales de
control y administración presupuestaria (CGE-Min. Econ. Y Fin. y otras instituciones).
O.9. O.9.Amazonía boliviana con áreas como el Manuripi Heath aún poco afectadas por
actividad humana concentran biodiversidad, enclave localizado estratégicamente para
investigar alternativas de conservación y manejo de este ecosistema de importancia
mundial.
53
5.4. DOFA de la Universidad Amazónica de Pando
En base a la FODA se realizó correspondiente Cruce entre Fortalezas y Oportunidades FO, entre Debilidades y Amenazas DA, entre
Fortalezas y Amenazas FA, y entre Debilidades y amenazas, para en base una pregunta orientadora de identificaron la correlación de
influencia entre factores Internos con factores externos. Como se describe a Continuación:
Externas Oportunidades Amenazas
Internas
Fortalezas Cuadrante 1. MAXI‐MAXI. Estrategia ofensiva FO Cuadrante 2. MAXI‐MINI. Estrategia defensiva FA
Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las
Oportunidades. Amenazas.
Construida cruzando las fortalezas internas la UAP con las Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos
oportunidades del entorno. La pregunta orientadora es: defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
¿hasta qué punto la fortaleza X de la UAP permite
aprovechar de la oportunidad Y del entorno?.
Debilidades Cuadrante 3. Area Adaptativa DO Cuadrante 4 MINI‐MINI Area de supervivencia. DA
Superar las Debilidades, para aprovechar las Construida cruzando las amenazas del entorno con las
Oportunidades. debilidades de la UAP, buscando corregir las debilidades. La
Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad de UAP pregunta orientadora es: ¿hasta qué punto la debilidad J de la
podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? UAP empeora la amenaza Z del entorno? ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor de
los efectos de esta Amenaza?.
54
5.4.A. Grado de correlación como se presenta a continuación:
Correlación VALOR
Fuerte 5
Media 3
Baja 1
Ninguna 0
5.4.B. Matriz de correlación de fuerzas:

O O O O O O O A A A A A1 A1
1 O2 3 4 5 O6 7 8 9 A1 2 A3 4 A5 6 A7 8 A9 0 1 A12
F.1. 5 5 5 5 5 1 0 0 0 5 5 3 3 3 3 1 0 0 0 0 0
F.2. 5 5 3 5 5 3 0 0 0 5 5 5 1 3 0 0 0 0 0 0 0
F.3. 5 5 5 5 5 1 0 0 0 5 5 5 5 5 3 3 5 0 0 0 0
F.4. 5 5 5 5 5 0 0 0 0 5 5 1 5 3 1 3 0 0 0 0 0
F.5. 3 3 3 3 3 3 3 1 3 5 3 5 3 1 1 3 0 0 0 0 0
F.6. 3 3 1 3 3 5 1 1 3 5 5 1 5 1 5 3 0 0 0 0 0
F.7.
. 5 5 5 3 3 1 0 0 0 5 5 5 1 3 0 0 0 0 0 0 0
F.8. 5 1 1 3 1 3 0 0 0 5 5 5 5 1 1 1 0 0 0 0 0
D1 0 1 1 1 0 5 0 5 5 5 5 5 5 0 0 1 0 0 5 5 3
D2 5 5 3 3 1 5 1 1 1 5 5 5 0 0 0 0 0 0 5 5 0
D3 3 5 5 3 5 1 1 1 0 5 5 1 1 0 0 5 0 0 0 5 3
D4 1 5 1 1 1 1 0 0 0 5 5 3 5 0 0 0 0 0 5 5 0
D5 5 5 5 5 1 1 5 1 0 5 5 5 0 0 0 0 0 0 1 1 3
D6 5 5 5 5 3 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 3 0 0 3 3 5
D7 5 5 1 3 3 1 0 0 0 5 3 0 3 0 0 0 0 0 1 1 0
D8 5 5 5 5 3 0 5 0 0 5 0 3 1 0 0 0 0 0 0 5 1
D9 5 5 5 5 3 3 0 0 0 5 0 5 0 0 0 1 0 0 0 0 0
55
Del análisis de correlación presentado anteriormente en cada cuadrante se identificaron las principales pautas orientadoras de las líneas
estratégicas que serán formuladas.
5.4.C. Matriz de correlación y generación de pautas orientadoras de las líneas estratégicas que serán formuladas.
ÁMBITO EXTERNO
Fortalezas Debilidades
 F.1. Docentes capacitados en proceso de  D.1. No se aplica el SOA y reglamento
institucionalización. administrativo reglamentos y estatuto orgánico.
 F.2. Se cuenta con instalaciones, laboratorios y Reducida actualización de normas en áreas
equipamiento específicas.
 F.3. Actual alianza y convenios con entidades  D.2. Modelo académico descontextualizado,
educativas nacionales e internacionales desconocido Débil implementación del postgrado
 F.4. Docentes con experiencia en investigación  D.3. Falta de recursos para la promoción y difusión
Centros de Investigación de la cultura investigaciones medios escritos,
 F.5. Se cuenta con presupuesto y recursos TGN, IDH programas de comunicación
y otros, para funcionamiento, implementación del  D.4. Limitada articulación entre docentes,
FBC, adquisición de bienes, equipos investigadores y autoridades de la UAP, afectando
 F.6. Se cuenta con modelo académico del 2002 calidad Académica.
basado en el enfoque por competencias, SOA  D.5. Escaso apoyo a las carreras agroforestal,
congresos académicos periódicamente. biología y otros. Falta de seguro social
 F.7. Se cuentan con programas de interacción  D.6. Insuficiente presupuesto para incremento
U.A.P. - Sociedad, en servicios sociales, plantel docente, investigación, interacción social y
económicos y ambientales funcionamiento Crecimiento poblacional
 F.8. Se tiene diagnóstico y validado acreditación de estudiantil y ampliación de cobertura
áreas y programas académicos iniciada  D.7. Pocos docentes titulares a tiempo completo,
acreditación MERCOSUR (Enfermería) con remuneración salarial no acorde al costo-vida
local
 D.8. Limitados mecanismos de fomento a
programas y proyectos de investigación
 D.9. No existen políticas para generar alianzas y
convenios con entidades académica en formación,
investigación y extensión
 Gestión académica centrada en la calidad educativa  Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a
ÁMBITO
OPORTUNID
 O.1. Amazonía boliviana ecosistema de importancia

mundial privilegiando carreras productivas en base a necesidades productivas
 O.2. Demanda del entorno local y regional potencialidad regional “Amazonía”  Integrar nuevos modelos educativos.
 O.3. Recursos IDH asignados  Optimizar el talento docente, promoción de la  Implementar de un sistema de planificación,
56
 O.4. Potenciales alianzas estratégicas con evaluación interna y externa, monitoreo y

universidades autoevaluación de la calidad académica
 O.5. El Plan Nacional de Investigación Científica y especialización y el mejoramiento continuo a nivel  Integrar nuevos modelos educativos y TICs
Tecnológica nacional e internacional  Promoción de programas y carreras productivas para
 O.6. El plan NAL CEUB, la RENATIC y SEA CEUB 
ADES
Fomento intercambios. el despegue competitivo de la “Amazonía Boliviana

 O.7. D.S. 0961 destina recursos para la otorgación  Impulsar el estudio postgrado a docentes  Fortalecer la investigación científica y tecnológica
de becas universitarias.  Modelo académico a adecuado y a la demanda del básica
 O.8. Posibilidad de desconcentración de entorno  Fomento e incentivo a la innovación continua
administrativas.  Alianzas estratégicas e intercambios  Establecer líneas de investigación en base a
 O.9. Posibilidades de capacitación en gestión potencialidades regionales
pública
 A.1. Incremento de competencia con otras  Promoción de un programa de orientación
universidades en la región vocacional y de apoyo económico.
 A.2. No existe una cultura regional de  Programa de actualización pedagógica continua para
especialización docentes
 A.3. Escasa relación precedente unidades  Integración de los medios de comunicación
educativas de la región. universitarios a las carreras y programas “Radio y
 A.4. Falta de información acerca de ofertas de Televisión Educativa”
 Investigación Adecuada la demanda del entorno
INTERNO
instituciones internas y externas.  Reestructuración organizacional administrativa y

 A.5. Salida de instituciones internacionales de  Promoción de la especialización y el mejoramiento académica
fomento y cooperación a la investigación. continuo docente y estudiantil e intercambio con
 Establecimiento de un sistema de comunicación para
 A.6. Apropiación de culturas de otros países. universidades nacionales e internacionales
el mejoramiento del cogobierno
 A.7. Canales y radios del entorno con servicios de  Desconcentración y ampliación de cobertura a
 Fomentar la cooperación y la gestión de equipos
comunicación TVU, radio y TIC similares ámbitos rurales
interdisciplinarios
AMENAZAS
 A.8. Recorte IDH Recursos  Potenciar el Postgrado en base a ventajas

 Mejoramiento continuo del manejo financiero y
 A.9. Paros, huelgas e inestabilidad por problemas comparativas de la región “especialización en temas
presupuestario para la optimización de recursos
sociales amazónicos”
 Establecimiento de una gestora de proyectos e
 A.10. Creación de la Agencia Plurinacional de  Promoción y difusión de actividades culturales,
identificación de fuentes de financiamiento
Evaluación y Acreditación incertidumbre a la científicas y tecnológicas orientadas al desarrollo
 Promoción del Bienestar estudiantil e incentivos al
acreditación. integral de la región
estudio
 A.11. Ley financial afecta autonomía de la UAP  Responsabilidad social, extensión y educación para la
 Alianzas y relaciones con entidades públicas y
 A.12. Clima regional extremo vida centrada en la práctica
privadas nacionales e internacionales
 Promover la desconcentración administrativa
 Desarrollo continuo de capacidades del personal
administrativo
 Mejora y mantenimiento de infraestructura,
equipamiento y provisión de insumos
 Articulación a redes de cooperación interuniversitaria
nacionales e internacionales
57
A continuación se presentan los componentes estratégicos y las líneas de acción emergentes de la DOFA.
5.5. Estrategias emergentes del análisis FODA - DOFA
COMPONENTES LÍNEAS DE ACCIÓN

1. Modelo académico y sistema De Planificación, Evaluación, Monitoreo y Autoevaluación PEMA de la calidad
académica, nuevos planes y programas y nuevos modelos educativos y TICs adecuados a la demanda del
entorno
Gestión académica
2. Optimizar el talento docente, promoción de la especialización y el mejoramiento continuo a nivel nacional e
centrada en la
internacional
calidad educativa
3. Facilitar y apoyar la desconcentración y ampliación de cobertura a ámbitos rurales
Comprensión y
4. Programa de actualización pedagógica continua para docentes
orientación
5. Potenciar el Postgrado en base a ventajas comparativas de la región “especialización en temas amazónicos”
5.1. Establecer estrategias academices y administrativas en el marco de la consolidación institucional de la
Dirección de Postgrado buscando una mayor formación académica y acreditación a nivel regional, nacional e
internacional.
Investigación 6. Fortalecer la investigación científica y tecnológica básica
adecuada la 7. Fomento e incentivo a la innovación continua
demanda del 8. Establecer líneas de investigación en base a potencialidades regionales
entorno 9. Alianzas estratégicas e intercambios en investigación
Interacción social 10. Promoción y difusión de actividades culturales, científicas y tecnológicas orientadas al desarrollo integral de la
credibilidad región
apoyo y 11. Responsabilidad social, extensión y educación para la vida centrada en la práctica
58
COMPONENTES LÍNEAS DE ACCIÓN

12. Integración de los medios de comunicación universitarios a los las carreras y programas para una “Radio y
reconocimiento
Televisión Educativa”
13. Reestructuración organizacional administrativa y académica
14. Fomentar la cooperación y la gestión de equipos interdisciplinarios
15. Mejoramiento continuo del manejo financiero y presupuestario para la optimización de recursos
16. Establecimiento de una gestora de proyectos e identificación de fuentes de financiamiento y de gestión de
Gestión
alianzas con entidades externas
Institucional y
17. Promoción del Bienestar estudiantil, becas e intercambios e incentivos al estudio, orientación vocacional y de
Administrativa
apoyo económico (Bienestar estudiantil).
acción y gestión
18. Promover la desconcentración administrativa
19. Desarrollo continuo de capacidades del personal administrativo e incentivos acorde a los puestos y cargos que
desempeñan
20. Mejora y mantenimiento de infraestructura, equipamiento y provisión de insumos
59
6. PROPUESTA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
6.1. Misión Institucional
La Misión es “la razón de ser de una entidad pública, expresada en objetivos permanentes
que determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento
jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de
Ministerios, Ley Orgánica de Municipalidades y otras disposiciones legales sobre la
organización del Sector Público”. (Art.11º SPO).
En la Universidad Amazónica de Pando, la misión está entendida como:
Institución social que forma profesionales de calidad, con cultura, valores, preservación,
desarrollo y promoción, innovadores, emprendedores, creativos promotores del desarrollo
territorial, en evolución permanente.
6.2. Visión Institucional
La visión es la declaración sobre lo que la institución aspira a ser y sobre sus expectativas para
el futuro que pretende alcanzar a la culminación del presente plan; significa el reto de la
institución para cumplir su Misión. En este sentido se ha definido la Visión como:
En el año 2017 la Universidad Amazónica de Pando, será el referente de formación de

profesionales con calidad, integral que contribuyen con el desarrollo territorial nacional,
generando competitividad en todos sus ámbitos de desempeño.
6.3. Valores Institucionales
Los valores, definen el carácter de la institución, describen lo que la institución representa. Los
valores son los principios que guían los pensamientos y las acciones del funcionario
considerado individualmente, pero a su vez del conjunto de funcionarios que conforman la
institución.
Los valores institucionales en los que se cimienta la Universidad Amazónica de Pando y que son
el soporte para el cumplimiento de la Visión y Misión son:
60
 Identidad y compromiso con la institución
Valores que buscan la reafirmación de lazos de pertenencia de la servidora y servidor

público con la Universidad Amazónica de Pando, sintiéndose parte, identificándose y
comprometiéndose a brindar un mejor servicio con la finalidad de garantizar la
satisfacción de los usuarios y contribuyendo de esta manera a consolidar la imagen de la
entidad. Es el compromiso de trabajar en equipo, proporcionando un ambiente abierto,
caracterizado por la igualdad de oportunidades en el desarrollo de las funciones.
 Honradez, Honestidad, Ética y Probidad
Valores que buscan internalizar la rectitud, integridad, y la honestidad en el desempeño

de la función pública, con preeminencia del interés público sobre el interés personal. La
relación a establecerse con nuestra sociedad, deberá conducirse con la mayor integridad,
en la constante búsqueda de las más altas normas de ética y de justa conducta.
 Integridad y Respeto
Valor que busca reafirmar la integridad como una conducta de vida con presencia en
todos los actos públicos o privados, manteniendo una imagen de credibilidad, confianza y
probidad; así como actuar en un marco de absoluto respeto de la persona, familia y
sociedad en su conjunto, con derecho a exigir a los demás un trato similar.
61
6.3.A. Mapa Estratégico
6.3.B. Cuadro de Mando Integral y sistema integrado de gestión estratégica.
Para la implementación de los componentes y líneas estratégicas emergentes en la FODA, se

plantea un Cuadro de Mando Integral CMI, como sistema de gestión estratégica, esto permitirá
conducir la actuación de la UAP teniendo presente en todo momento la siguiente pregunta: ¿en
qué medida las líneas estratégicas y sus acciones aportan a la consecución de los
componentes estratégicos en función de visión y misión de la UAP?, desde cuatro
crecimiento.
En la Perspectiva del cliente – entorno, se encuentran las líneas de acción que integran la
gestión de la UAP a las demandas del entorno, tiene que ver con el desarrollo de programas de
formación de recursos humanos para que aprovechen las potencialidades regionales,
investigación que genere soluciones a los problemas regionales, programas de interacción
social adecuados y potenciadores de la cultura regional. Este ámbito, apunta a que las acciones
de la UAP sean pertinentes y congruentes a los requerimientos regionales, que se cuente con
clientes internos y externos satisfechos de las acciones conducidas, los primeros “estudiantes
competentes por la formación recibida” y los segundos, actores sociales e institucionales en los
que la Universidad ha encontrado apoyo, es sujeta de reconocimiento y credibilidad.
En la Perspectiva Financiera, se encuentran las líneas de acción orientadas a la optimización del

uso recursos económicos, a conducir el manejo financiero y presupuestario con eficiencia, la
gestión de proyectos para el apalancamiento de recursos externos de fuentes financieras
identificadas de fuentes de financiamiento. Este ámbito, se orienta a la eficiencia en el manejo
de a las finanzas, buscará agregar mayor valor, apalancamiento de inversiones externas y el
mejoramiento del rendimiento a las inversiones.
En la Perspectiva de los Procesos Internos, se encuentran las líneas de acción orientadas al

mejoramiento continuo de la calidad académica en pre y postgrado en base a ventajas
comparativas de la región “especialización en temas amazónicos”, la planificación, evaluación
interna y externa, monitoreo y autoevaluación, mecanismos de comunicación, coordinación y
62
cooperación entre componentes académicos y administrativos, la creación de modelos

educativos, el uso de TICs, el mejoramiento de la estructura organizacional administrativa y
académica, la priorización de líneas de investigación en base a potencialidades regionales,
mantenimiento de infraestructura, equipamiento y provisión de insumos. Este ámbito, se
orienta a la eficacia del cumplimiento de objetivos de cada componente interno y su aporte al
cumplimiento de la Visión y misión de la UAP en base a la calidad de los procesos, tiempo de
respuesta, sinergia entre componentes para el cumplimiento de resultados, coste e
introducción de nuevos procedimientos para el mejor desempeño administrativo y académico
de la UAP.
En la Perspectiva de los Procesos de Formación y Crecimiento, se encuentran las líneas de

acción orientadas al mejoramiento actualización continua del talento de docentes y
administrativos, la gestión de alianzas e intercambios de cooperación con entidades del
entorno nacional e internacional para la formación e investigación, la integración de los medios
de comunicación universitarios. Este ámbito, se orienta a la búsqueda de compromiso de
docentes y administrativos, apropiación y apoyo de estudiantes, y la generación de
mecanismos de autoaprendizaje, disponibilidad de sistemas de información, alianzas y
compromisos intra universidad, como con entidades externas. Los aprendizajes buscarán
identificar los factores de éxito para hacer mejor con los recursos y el personal actual, por ende
buscará perfeccionamiento las líneas de acción para la satisfacción del cliente, financiera y del
proceso interno.
Gestión académica Investigación Interacción social Gestión Institucional y

centrada en la calidad adecuada la demanda credibilidad apoyo y Administrativa acción y
educativa del entorno reconocimiento gestión
Clientes: externos  E1. Modelo académico  E6.Fortalecer la  E10. Promoción y  E16. Promoción de un
Entorno regional, y sistema de investigación difusión de programa de orientación
internos estudiantes Planificación, científica y actividades vocacional y de apoyo
¿Cómo debería Evaluación, Monitoreo tecnológica básica culturales, económico (Bienestar
aparecer la UAP ante y Autoevaluación y aplicada científicas y estudiantil).
clientes para alcanzar PEMA de la calidad  E8. Fomento e tecnológicas
su visión? académica, nuevos incentivo a la orientadas al
planes y programas y innovación desarrollo integral
nuevos modelos continua de la región
educativos y TICs  E11.
adecuados a la Responsabilidad
demanda del entorno social, extensión y
educación para la
vida centrada en la
práctica
63
Gestión académica Investigación Interacción social Gestión Institucional y

centrada en la calidad adecuada la demanda credibilidad apoyo y Administrativa acción y
educativa del entorno reconocimiento gestión
Finanzas  E15.Mejoramiento continuo del manejo financiero y presupuestario para la optimización de recursos
¿Cómo deberíamos  E16. Establecimiento de una gestora de proyectos e identificación de fuentes de financiamiento y de gestión
aparecer ante de alianzas con entidades externas
nuestros financiadores
para tener éxito
financiero?
Procesos internos  E3. Facilitar y apoyar la  E8. Establecer   E14. Fomentar la
¿En qué procesos desconcentración y líneas de cooperación y la gestión
debemos ser ampliación de investigación en de equipos
excelentes para cobertura a ámbitos base a interdisciplinarios
satisfacer a nuestros rurales potencialidades  E18.Promover la
clientes?  E5. Potenciar el regionales desconcentración
Postgrado en base a administrativa
ventajas comparativas  E20. Mejora y
de la región mantenimiento de
“especialización en infraestructura,
temas amazónicos” equipamiento y provisión
 E5.1. Establecer de insumos
estrategias
academices y
administrativas en el
marco de la
consolidación
institucional de la
Dirección de
Postgrado buscando
una mayor formación
académica y
acreditación a nivel
regional, nacional e
internacional.
FORMACIÓN Y  E2. Optimizar el  E9.Alianzas  E12. Integración de  E13. Reestructuración

CRECIMIENTO talento docente, estratégicas e los medios de organizacional
¿Cómo mantendremos promoción de la intercambios en comunicación administrativa y académica
y sustentaremos especialización y el investigación universitarios a los  E19. Desarrollo continuo
nuestra capacidad de mejoramiento las carreras y de capacidades del
cambiar y mejorar, continuo a nivel programas para personal administrativo e
para conseguir nacional e una “Radio y incentivos acorde a los
alcanzar nuestra internacional Televisión puestos y cargos que
visión?  E5. Programa de Educativa” desempeñan
actualización
pedagógica continua
para docentes
7. MARCO OPERATIVO: IMPLEMENTACIÓN DE OPERACIONES DEL PEI
La planificación estratégica de la UAP, ha definido un conjunto de componentes, que

distribuyen líneas estratégicas de acción, que a su vez orientan objetivos institucionales de
gestión que cuentan con un conjunto de productos o resultados esperados e indicadores
objetivamente verificables de su consecución como mecanismos de control y seguimiento,
además de la asignación de responsabilidades para de llevar adelante la implementación del
PEI. Esta secuencia lógica de causa efecto, constituye la carta de referencia del avance de hacia
64
la consecución de los componentes estratégicos y el constante logro de la visión y misión de la

UAP.
En cuanto al Cuadro de Mando Integral propuesto, orienta la transformación continua de los

componentes estratégicos y la estrategia formulada indicadores tangibles en las cuatro
crecimiento. Así los indicadores constituyen el sistema de información para todos los niveles de
la estructura organizacional de la UAP. Buscando un constante equilibrio entre los indicadores
del avance en la concreción de la necesidades del entorno, y los indicadores internos de los
procesos críticos (ajuste organizacionales, innovación, formación y crecimiento), los
indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros, y medidas objetivas y
cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados.
En este entendido el CMI como sistema de gestión estratégica, permitirá la valoración e

importancia de las acciones realizadas y su aporte en la transformación de la visión y la
estrategia en acciones concretas, comunicar y vincular objetivos e indicadores estratégicos,
planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas, e Incrementar la
retroalimentación y la formación estratégica.
Esta forma de planificación es flexible, porque los objetivos institucionales, pueden

complementase y ser ajustados durante la implementación temporal del PEI, constituyendo en
mecanismo orientador y de verificación continua de la pertinencia de acciones y decisiones
operativas de la programación anual de operaciones de la UAP y su aporte al logro de la razón
de ser de la UAP. En este marco a continuación se presentan los componentes, las líneas
estratégicas de acción, los objetivos institucionales de gestión, los productos esperados,
indicadores objetivamente verificables y responsables para de llevar adelante la
implementación del PEI.
65
66
Matriz de Planificación estratégica por componente, líneas estratégicas de acción, los objetivos
institucionales de gestión, los productos esperados, indicadores objetivamente verificables y responsables
Componente: Gestión académica centrada en la calidad educativa

Perspectiva Objetivos Productos
Componente Línea de acción Indicadores Responsables
CMI institucionales esperados
 Gestión Clientes  E1.Modelo  Diagnostico modelo vigente y  % cumplimiento calendario
 Formar estudiantes
académica académico y perfiles profesionales académico  Dirección
con competencias
centrada en sistema de  Diagnóstico regional de demanda de  Nº estudiantes admitidos Académica Áreas
para responder a
la calidad Planificación, recursos humanos calificados  Nº De estudiantes formados Académicas
las demandas del
educativa Evaluación,  Identificación de áreas de en distintas áreas por
entorno
Monitoreo y conocimiento para impulsar las gestión
Autoevaluación ventajas comparativas del entorno  Nº de egresados Vs.
PEMA de la calidad  Promoción de Titulados por gestión
académica, nuevos programas y  % de titulados acomodados
 Nuevos programas y carreras en pre
planes y programas carreras para el en el mercado laboral  Dirección
y nuevos modelos y post grado funcionando
despegue  % de Áreas que aplican el Académica Áreas
educativos y TICs  Profesionales formados en distintas
competitivo de la nuevo modelo en Académicas
adecuados a la áreas
“Amazonía formación
demanda del Boliviana”  % de Áreas que aplican el
entorno  Modelos educativos alternativos nuevo modelo en
 Integrar nuevos utilizan TICs investigación
modelos  Evaluación continua de programas  % de Áreas que aplican el
educativos y TICs académicos nuevo modelo en  Dirección
 Implementar el interacción social Académica Áreas
modelo académico  Reglamentos de PEMA Académicas
en las áreas
 Implementar de un  Diagnostico mecanismos de  Dirección

sistema de planificación académica vigentes Académica
planificación,  Sistema de planificación, evaluación,  Áreas Académicas
evaluación interna monitoreo y autoevaluación de la
y externa, calidad académica PEMA establecido
monitoreo y y reglamentado
autoevaluación de  Carpeta de planes globales
la calidad actualizada anualmente
académica
67
 Definir políticas  Se ha Concientizado a miembros de  Direcciones de

 Numero de eventos
para las funciones la comunidad universitaria sobre la Áreas Académicas
desarrollados: Nómina de
administrativas, importancia de su participación en la  Coordinaciones
asistencia, Actas de
académicas elaboración del Plan de Desarrollo Académicas
compromiso, Fotografías
de Investigación e del Área.  Docentes
Interacción social
específicas de los  Documento que respalden  Direcciones de
Directores de Áreas  Se han realizado asambleas de los resultados de los Áreas Académicas
docentes y estudiantes para la eventos desarrollados:  Coordinaciones
elaboración del Plan de Desarrollo Convocatoria, Lista de  Académicas
del Área, con amplia participación asistencia, Actas,  Docentes
para el debate y el consenso Fotografías
 Se ha conformado un comité de  Elaborar instrumentos de  Direcciones de

seguimiento integrado por docentes seguimiento académico a Áreas Académicas
y estudiantes del Área y de la través de Lista de Cotejo u  Coordinaciones
dirección de Planificación y otros a fin de determinar el Académicas
Evaluación Institucional y Dirección cumplimiento de las líneas Docentes
Académica de la UAP. de acción la ejecución de las
actividades de los Planes de
Desarrollo del Área y de la
UAP.
 Se ha establecido un mecanismo de  Numero de informes  Direcciones de
cumplimiento en la ejecución del presentados por el Comité Áreas Académicas
Plan de Desarrollo del Área. a la Asamblea de Docente y  Coordinaciones
de estudiantes. Académicas
Docentes
 Se cuenta con un programa de  Plan de trabajo  Direcciones de
Difusión el Plan de Desarrollo del  Cronograma Áreas Académicas
Área en asambleas de docentes y  Medios de difusión  Coordinaciones
estudiantes, con participación de la  Sistema de Académicas
prensa. retroalimentación  Docentes
 Evaluación
 Presentación de informes.
 Nómina de asistencia
 Actas, Fotografías
 Se han elaborado reglamentos e  Resolución de aprobación  Direcciones de
instrumentos para el seguimiento del Reglamento por las Áreas Académicas
técnico a los Programas. diferentes instancias  Coordinaciones
 Informes técnicos de Académicas
socialización de  Docentes
Reglamento
trimestralmente.
68
 Nómina de participación
 Actas Fotografías
 Definir políticas  Se cuenta con un análisis de  Documento de aprobación  Direcciones de
para las funciones Racionalización y división las de la nueva estructura Áreas Académicas
administrativas, funciones de los Coordinadores de orgánica del Área.  Coordinaciones
académicas de Programas.  Resoluciones de Consejo de Académicas
Investigación e Académico y Universitario.  Docentes
Interacción social
específicas de los  Se ha creado una Unidad de  Resoluciones de Consejo de  Direcciones de
coordinadores Responsabilidad Académica. Académico Áreas Académicas
Académicos   Coordinaciones
Académicas
 Docentes
 Se han elaborar e implementado  Aprobación de los  Direcciones de
instrumentos de seguimiento instrumentos académicos a Áreas Académicas
académico. través de Resoluciones de  Coordinaciones
Consejo de Académico.  Académicas
 Docentes
 Se cuenta con un cronograma de  Plan de reuniones de  Direcciones de
reuniones de Planificación, planificación, seguimiento y Áreas Académicas
seguimiento y evaluación de los evaluación o  Coordinaciones
periodos académicos.  Cronograma Académicas
 Medios de difusión  Docentes
 Sistema de
retroalimentación
 Evaluación
 Emitir un informe de
gestión
 Actas
 Fotografías
 Se han definido políticas y  Reglamentos aprobados  Direcciones de
reglamentos para la ejecución y por las instancias Áreas Académicas
evaluación de investigaciones en las correspondientes.  Coordinaciones
Áreas Académicas.  Publicaciones de Académicas
 Se cuenta con un sistema de difusión investigaciones realizadas  Docentes
de investigaciones elaboradas por en medio impreso y digital.
docentes y estudiantes.  Revistas, Artículos
 Presentación de informes
sobre las difusiones de
resultados.
 Actas, Fotografías
 Se cuenta con un programa de  Presentación de informes  Direcciones de
difusión de actividades culturales, sobre las difusiones de Áreas Académicas
69
deportivas y de extensión resultados. Actas  Coordinaciones

universitaria a la población. Fotografías Académicas
 Docentes
 Se ha elaborado e implementado  Instrumentos de  Direcciones de
 Definir políticas instrumentos de seguimiento seguimiento académico. Áreas Académicas
para las funciones académico al docente.  Informes estadísticos.  Coordinaciones
administrativas,  Se ha consensuado e Implementado  Aprobación del Académicas
académicas, de políticas de incentivo al docente. Reglamento mediante  Docentes
Investigación e  Se ha revisado y actualizado el Resolución de Consejo
Interacción social reglamento y los instrumentos de Académico.
específicas de los Evaluación y medición del
docentes desempeño del docente.
 Se ha implementado estrategias de
socialización de funciones, derechos
y deberes una vez definidas en
coordinación con los estamentos
correspondientes.
 Se ha priorizado la incorporación del  Políticas institucionales  Direcciones de

personal docente a tiempo completo  Planillas de personal Áreas Académicas
para administrar de manera eficiente docente.  Coordinaciones
el proceso docente educativo. Académicas
 Docentes
 Se ha implementado un sistema para  Políticas institucionales  Direcciones de
otorgar mayor carga horaria a las  Planillas de personal Áreas Académicas
horas académicas establecidas por docente.  Coordinaciones
asignaturas, destinadas a actividades Académicas
exclusivas de Investigación y  Docentes
extensión social.
 Se cuenta con un programa de
Titularización de Docentes a Tiempo
Completo para la aplicación del
incentivos institucionales (Año
sabático) a docentes que cumplan
con los requisitos.
procesos  Establecer  Definir  Se cuenta con un reglamento  Reglamentos específicos  Direcciones de
internos lineamientos de Lineamientos para especial para programas cíclicos, por programas (Curso de Áreas Académicas
elaboración e la elaboración y respetando el Plan de estudio con el nivelación).  Coordinaciones
implementación ajuste de los planes cual fue inscrito.  Resoluciones de las 4  Académicas
macro y de estudio. instancias  Docentes
microcurricular  Se ha Gestionado que los programas  Acta de reuniones  Responsables
cíclicos sean permanente. aprobación:
Sectorial
 Se cuenta con un sistema para multidisciplinar
70
Garantizar que los planes tengan  Informe de seguimientos concejo de área.

una permanencia mínima de 5 años, de las áreas sobre los CAU Concejo
y realizar una evaluación para planes en vigencia universitario
determinar su permanencia o
cambio si corresponde.
 Responsables
 Se han diseñado programas aprobación:
cumpliendo con los documentos  Resoluciones de las 4 Sectorial
exigidos por la XI congreso nacional instancias multidisciplinar
de universidades concejo de área.
CAU Concejo
universitario
 Informe de cumplimientos  Direcciones de
 Se ha realizado una reingeniería
de recomendaciones Áreas Académicas
académica en los programas que se
(evaluación de informe de  Coordinaciones
aperturaron en los últimos 10 años
reingeniería) Académicas
 Docentes
 Se han fortalecido las áreas  Direcciones de
 Contratos de docentes de
mediante coordinadores Áreas Académicas
acuerdo a normativa de la
académicos (incluyendo el área  Coordinaciones
UAP.
rural). Académicas
 Docentes
 Direcciones de
 Se cuenta con un mecanismos de
Áreas Académicas
contratación de consultores para la  Microcurrículas elaboradas
 Coordinaciones
conclusión de la microcurrículas de
Académicas
los planes.
 Docentes
 Responsables
 Se cuenta con una política de aprobación:
cumplimiento de las fechas de  Proceso aprobado en el Sectorial
matriculación y programación del CAU multidisciplinar
calendario académico se cumplan. concejo de área.
CAU Concejo
universitario
 Implementar  Se ha consolidado una Guía Sintética  Guía del Plan de Estudio  Direcciones de
Estrategias de del Plan de Estudio y entregar a los  Acta de entrega firmada Áreas Académicas
aplicación de postulantes a docencia en el período  Coordinaciones
proyectos de convocatoria Académicas
formativos. 
 Se ha establecido un mecanismo de  Planilla de asistencia.  Direcciones de
de capacitación de docentes al inicio Fotografías. Material de Áreas Académicas
de sus labores capacitación  Coordinaciones
Académicas
71
 Registros de aprobación de  Direcciones de

 Se cuenta con el protocolo de
contratación de personal Áreas Académicas
contratación de personal de
académico de cada Área:  Coordinaciones
seguimiento y control de
Informes Periódicos de Académicas
cumplimiento del Proyecto
seguimiento.
Formativo.
 Reporte de Reuniones
Metodológicas.
 Direcciones de
 Se ha elaborado y difundido  Lista de difusión y Áreas Académicas
material especializado en Métodos socialización  Coordinaciones
Académicas
 Registros de Aprobación de  Direcciones de

 Se ha establecido un cronograma de cronogramas de períodos Áreas Académicas
prácticas multidisciplinarias de las de prácticas  Coordinaciones
asignaturas multidisciplinarias en cada Académicas
área
 Direcciones de
 Se cuenta con una política de Áreas Académicas
 Planillas de evaluación
Cumplimiento a los reglamentos de  Coordinaciones
evaluación docente. Académicas
 Realizar Alianzas  Se han realizado convenio y alianza  Convenios registrados  Direcciones de

estratégicas para estratégica, elaborado de acuerdo a  Plan de acción y Áreas Académicas
prácticas laborales la necesidad social y que responda a seguimiento a ejecución  Coordinaciones
interdisciplinarias y una planificación académica, compromisos convenios Académicas
multidisciplinarias. investigativa y de interacción social  Docentes
buscando identificación de la
universidad con la sociedad.
 Se ha creado la unidad de  Direcciones de

coordinación, evaluación y Áreas Académicas
seguimiento de alianzas y prácticas  Manual de Funciones de la  Coordinaciones
laborales unidad Académicas
 Incorporación de recursos humanos  Términos de referencia  Docentes
debidamente calificados de acuerdo elaborados
a la estructura orgánica de la unidad
 Elaboración de instrumentos que  Protocolos elaborados  Direcciones de

establezcan la planificación  Plan de acción y Áreas Académicas
académica investigación e seguimiento a ejecución  Coordinaciones
interacción social, incluyendo la compromisos convenios Académicas
72
dotación de recursos materiales  Docentes

logísticos y económicos a las áreas
 Actas de conformidad
que son responsables de ejecutarlas.
 Se cuenta con instrumentos para la  Direcciones de

 Protocolos elaborados
ejecución de la práctica laborales de Áreas Académicas
 Plan de acción y
los docentes “vinculación plena de lo  Coordinaciones
seguimiento a ejecución
académico investigación e Académicas
compromisos convenios
interacción social”.  Docentes
 Se han generado espacios de  Registros de eventos  Direcciones de

difusión reflexión y socialización con Cronogramas de Áreas Académicas
los diferentes sectores sociales implementación  Coordinaciones
 Actas, lostas de Académicas
participantes  Docentes
 Se ha Difundido los convenios  Direcciones de

 Convenios registrados
suscritos interinstitucionales y Áreas Académicas
 Plan de acción y
multidisciplinarios en las diferentes  Coordinaciones
seguimiento a ejecución
áreas para su ejecución. Académicas
compromisos convenios
 Docentes
 E3. Facilitar y  Potenciar y  Nº de estudiantes  Dirección

procesos  Diagnóstico integral de los
apoyar la viabilizar atendidos Incremento de Académica
internos programas implementados
desconcentración y Programas
 Formular un plan de Estudiantes  Áreas Académicas
ampliación de desconcentrados
desconcentración  Nº de programas
cobertura a de ámbitos rurales implementados Vs. Nº
ámbitos rurales programas elaborados
procesos  E5. Potenciar el  Reestructurar el  % cumplimiento calendario

internos Postgrado en base sistema de  Diagnóstico de áreas de académico  Dirección
a ventajas administración de conocimiento y demandas de  % ingresos propios Vs. Académica
comparativas de la los programas de especialización ejecución presupuestaria  Dirección de
región postgrado.  Reorganización de los procesos  Nº estudiantes admitidos postgrado
“especialización en administrativos y académicos de  Nº de egresados Vs.  Áreas Académicas
temas amazónicos” postgrado Titulados por gestión
 Reglamentos administrativos y  % de titulados acomodados
académicos de postgrado aprobados  Nº de programas
E5.1. Establecer  Funciones a la Dirección y sistema  % de movilidad estudiantes
estrategias academices académico administrativo Postgrado Universidades aliadas VS.
y administrativas en el descentralizadas. UAP
marco de la  Simplificar los flujos económicos
consolidación administrativos para l
institucional de la  Contratar personal idóneo.
73
Dirección de Postgrado  Elaboración y actualización de

buscando una mayor reglamentos y manuales
formación académica y administrativos y económicos.
acreditación a nivel  Asignar recursos financieros de IDH
regional, nacional e para postgrado.
internacional  garantizar el alquiler para
ambientes adecuados
 Realizar una  Actualizar normativa universitaria.  Dirección
Reingeniería  Crear e Implementar la normativa Académica
institucional de universitaria.  Dirección de
Postgrado.  Gestionar proceso de acreditación postgrado
en la Dirección de Postgrado.  Áreas Académicas
 Formular e implementar un modelo
académico a nivel de postgrado.
 Contextualizar el modelo académico
a nivel local, departamental, nacional
e internacional.
 Recomendar la definición de una
política clara de investigación a nivel
de UAP.
 Definición de políticas y estrategias
de investigación a nivel de
postgrado.
 Creación del Comité Científico de la
Dirección de Postgrado.
 Selección de docentes a la materia a
fin de postgrado en el nivel local.
 Especializar a profesionales locales
(de preferencia a docentes de la
UAP) en las diferentes materias a fin
en un nivel de postgrado.
 Garantizar los recursos económicos
para la contratación de
profesionales especialistas.
 Generar programas  Mallas y programas de postgrado  Dirección

de postgrado  Programas elaborados con otras Académica
propias de la UAP y universidades  Dirección de
en alianza con  Promover convenios postgrado
otras interinstitucionales destinados a  Áreas Académicas
Universidades con colaborar a la investigación,
entorno similar publicación y difusión de
“trópico húmedo” documentos.
 Gestionar recursos económicos para
74
investigaciones académicas al
interior de la Dirección de Postgrado
y de la UAP.

 Construcción de  Se cuenta con Infraestructura  Dirección
Infraestructura propia y equipamiento Académica
propia con  Se cuenta con servicio de internet.  Dirección de
. equipamiento  Dotación de equipamiento e postgrado
adecuado y inmobiliario según necesidad de la  Áreas Académicas
gestionar servicio Dirección de Postgrado.
de internet propio.
    
 Nº de Docentes capacitados  Dirección
 E2. Optimizar el  Promocionar el  Diagnóstico de áreas de
por gestión Académica
talento docente, mejoramiento y conocimiento y demandas de
 Nº de docentes en diversos  Dirección de
promoción de la especialización especialización de docentes
Grados de formación por postgrado
especialización y el continuo del  Identificación de universidades
año  Áreas Académicas
formación y mejoramiento plantel docente en potenciales aliadas
 Nº de programas de
crecimiento continuo a nivel base a convenios y  Reglamentos académicos para la
formación gestionados
nacional e programas de movilidad docente aprobados
 Material de todos los
internacional cooperación  Alianzas de cooperación
cursos registrado
establecidas
 Nº de programas replicados
 Réplicas de programas
en la UAP
 Diagnóstico de técnicas de  Dirección
 E4. Programa de  Formular un plan enseñanza aprendizaje empleados  Nº de Docentes capacitados Académica
formación y
actualización de mejoramiento
crecimiento por materia en base a planes por gestión  Dirección de
pedagógica continuo en globales y grado de actualización de  Numero de cursos de postgrado
continua para pedagogía y material educativo. formación implementados  Áreas Académicas
docentes educación superior
 Diseño de un programa anual de  Material de todos los
capacitación en educación superior y cursos registrado
técnicas pedagógicas.  Grado de actualización
 Reglamentos académicos para la planes globales por
actualización docente aprobados semestre
 Alianzas de cooperación  Nº de programas replicados
establecidas con universidades del en la UAP
sistema
 Réplicas de programas
75
Componente: Investigación adecuada a la demanda del entorno

Perspectiva Objetivos Productos
Componente Línea de acción Indicadores Responsables
CMI institucionales esperados
Investigación Clientes  E6.Fortalecer la  Brindar los recurso  Sistema de investigación aplicado  % de presupuesto
adecuada a la investigación y apoyo necesario en la UAP institucional asignado a  D.I.C.yT.
demanda del científica y para la  Políticas de fomento a la investigación apalancados  Dirección
entorno tecnológica básica y investigación investigación ajustadas  Nº de proyectos financiados Académica
aplicada centrada en  Reglamento de investigación Vs. Nº de proyectos  Dirección de
soluciones a  Asignación presupuestaria y presentados postgrado
problemas del contrapartes externas definidas  Nº de proyectos  Áreas Académicas
entorno  Alianzas de cooperación para la apalancados
investigación establecidas con
universidades externas y con
actores económicos y sociales del
entorno
 Mejorar el  Se han elaborado normas de
Componente fortalecimiento y apoyo a la
 Normativa Universitaria  D.I.C.yT.
Investigativo en el investigación en el PEA, que han
aprobada hasta el 2013 con  Dirección
Proceso de sido incluidas en la normativa
referencia a docentes Académica
Enseñanza- Universitaria (Estatuto y Régimen
investigadores a tiempo  Dirección de
Aprendizaje Docente) la existencia de docentes
completo. postgrado
investigadores a tiempo completo
 Áreas Académicas
en las Áreas Académicas.
 En el POA 2014 se
 D.I.C.yT.
contempla al menos un
 Asignar presupuesto de al menos  Dirección
docente investigador a
un docentes investigador por Académica
tiempo completo.
Programa Académico y los medios  Dirección de
 Hasta el 2014 existen
para investigación postgrado
docentes investigadores en
cada uno de los Programas.
 Plan de desarrollo de investigación  Planes de las áreas  D.I.C.yT.
por Áreas enmarcado en el plan de desarrollados y en  Dirección
la D.I.C.yT. ejecución. Académica
 Proyectos y temática de  Dirección de
investigación definidos en postgrado
las Áreas.  Áreas Académicas
76
 Establecer en el reglamento
 Publicación de una revista
general de investigación de la  D.I.C.yT.
anual con trabajos de
UAP la asignación de recursos para  Dirección
investigación de los
publicaciones científicas. Académica
Programas.
 Normar políticas de financiamiento  Dirección de
 Se cuenta con fondos
para los fondos concursables de postgrado
concursables asignados
proyectos de investigación  Áreas Académicas
para investigaciones.
docentes y estudiantes.
 D.I.C.yT.
 Asignar presupuesto para la  Dirección
 Número de especialistas en
contratación de recursos humanos Académica
los institutos de
especializados en los institutos de  Dirección de
investigación por áreas.
investigación. postgrado
 Cualificar y formar  Hasta el primer trimestre  D.I.C.yT.
 Las direcciones Académica, de
estamento docente del 2013 se cuenta con el  Dirección
Investigación y postgrado deben
a nivel postgrado Plan de formación y Académica
elaborar un Plan de formación y
especialización, aprobado  Dirección de
especialización de docentes en
en las diferentes instancias postgrado
investigación.
(CAU Y HCU).  Áreas Académicas
 La Dirección de Postgrado en  D.I.C.yT.
coordinación con las Direcciones  Un evento de difusión de  Dirección
de Área debe difundir las becas becas por área académica, Académica
que ofrece, al inicio de cada realizadas al inicio de cada  Dirección de
semestre, en las reuniones semestre. postgrado
metodológicas.  Áreas Académicas
 Las Direcciones de Investigación y  Hasta el primer semestre
Postgrado, mediante el del 2013 se han establecido  D.I.C.yT.
Vicerrectorado, deben gestionar la contactos y convenios con  Dirección
movilidad e intercambio de universidades y centros de Académica
docentes y estudiantes investigación. Durante el  Dirección de
investigadores con universidades y segundo semestre algunos postgrado
centros de investigación del docentes son parte del  Áreas Académicas
interior y exterior del país. intercambio y movilidad.
 Las Direcciones de Investigación y  En cada área académica se  D.I.C.yT.
Académica en coordinación con los ejecuta un curso corto de  Dirección
Institutos de Investigación deben investigación en cada Académica
ejecutar cursos cortos en cada área semestre.  Dirección de
académica.  Un diplomado en postgrado
 La Dirección de Postgrado debe investigación por área  Áreas Académicas
desarrollar diplomados en académica, desarrollado
investigación, específicos para durante el año 2013.
cada área académica.
77
 En cada área académica se

 Las Direcciones Académica y de
ejecuta un curso corto de
Investigación deben ejecutar  D.I.C.yT.
investigación en cada
cursos cortos de investigación para  Dirección
semestre.
docentes del área rural. Académica
 Un diplomado en
 La Dirección de Postgrado debe  Dirección de
investigación en la
diseñar y ejecutar diplomados en postgrado
modalidad a distancia,
investigación a distancia, para los  Áreas Académicas
desarrollado durante el año
docentes del área rural.
2013.
 Centros y laboratorios utilizan  Registros de uso y manejo
plenamente su equipamiento  Dirección
de equipos
 Potenciar los  Reglamento y mecanismos de Académica
Clientes  Nº de proyectos
actuales centros de financiamiento a concurso interno  Dirección de
presentados por
investigación anual de proyectos de postgrado
convocatoria
investigación  Nº de publicaciones por
gestión (en medios físicos o
digitales)
 Nº de publicaciones en
revistas u otros medios
nacionales e internacionales
 Hasta el 2015 las Áreas
 Dirección
 Ejecución de las políticas y Académicas (caso
Académica
estrategias para la implementación corresponda) tienen
 Dirección de
de laboratorios, con recursos implementados sus
postgrado
humanos especializados. laboratorios con personal
especializado.
 Dependencia lineal de los
Institutos de Investigación (II’s) de
la DICYT.
 O consolidar los Institutos de  Los II’s dependen
 Dirección
Investigación con la siguiente linealmente de la DICYT.
Académica
estructura organizacional.  Los II’s cuentan con una
 Dirección de
 Coordinador del Instituto de estructura organizacional
postgrado
Investigación por Área. aprobada en el C.A.U. y
 .Coordinador de investigación por H.C.U.
programa.
 Docentes Investigadores
 Estudiantes Investigadores
Clientes  Fomentar trabajos  Implementar la asignatura de  Asignatura de metodología  Dirección
de investigación en metodología de la investigación en de investigación Académica
los niveles inicial, los primeros semestres de cada implementada a partir del  Dirección de
medio y final de los programa a fin de sentar las bases segundo semestre en cada postgrado
programas. sobre los conceptos, pasos y uno de los programas de la  Áreas Académicas
procedimientos de investigación. UAP.
78
 Los estudiantes  Dirección

demuestran que han Académica
 Definir, normar y ejecutar los tipos
adquirido el conocimiento y  Dirección de
y/o trabajos de investigación a ser
la habilidad para trazar un postgrado
presentados por los estudiantes en
camino (método) para  Áreas Académicas
los niveles
indagar y descubrir hechos
 Inicial (1er. a 3er. Semestre). a partir de un proceso
 Medio (4to. a 6to. Semestre) previamente planificado a
 Final o de Especialización (7mo. a través de:
10mo. Semestre)  Fichas bibliográfica (del
objeto de estudio).
 Informe técnico (del objeto
de estudio).
 Informe de investigación
bibliográfica.
 Informe de laboratorio
 En este segundo nivel el
estudiante conoce y aplica
métodos y técnicas, tiene
razonamiento lógico y de
aplicación de sus
conocimientos teóricos
científicos. Adquiere
habilidades para conocer
una ruta metodológica de la
investigación desde el
objeto de estudio, su
hipótesis, conceptos, leyes,
teorías que conforman un
método que es el camino
que conduce al
conocimiento a través de:
Un perfil, Ensayo,
Monografía
 Producto parcial o final del
tema de investigación
coherente con líneas de
investigación que
respondan a demandas
regionales y rigurosidad
científica.
 Creación de un archivo de  Instrumentos de acopio de  Dirección
investigación en cada área de la información y datos. Académica
UAP.  Banco de datos con  Dirección de
79
información específica
relacionada al tema de
 Vinculación a redes disponibles de postgrado
investigación.
investigaciones.  Áreas Académicas
 Perfiles de investigación.
 Proyectos de investigación.
 Dirección
 Taller de socialización de Académica
 Socialización de
investigaciones desarrolladas por  Dirección de
investigaciones realizadas.
área con el contexto universitario. postgrado
 Mesa de trabajo docente  Instrumentos rediseñados
estudiantil para revisar, analizar y con informe de la comisión
 Dirección
actualizar estos instrumento de de trabajo.
Académica
acuerdo a las características de  Se aplican los instrumentos
 Dirección de
cada modalidad y Área Académica. de evaluación
postgrado
 Actualizar reglamento marco de oportunamente.
 Diseñar evaluación de modalidades de  Reglamentos específicos
instrumentos de graduación pertinentes. para cada área Académica.
formación y seguimiento y  Dirección
crecimient0 valoración de la Proporcionar y realizar el seguimiento  El estamento docente Académica
investigación en el al uso estos instrumentos por el cumple con instrumentos  Dirección de
pea. estamento docente. de evaluación. postgrado
 N° o porcentaje de  Dirección
 Socializar y realizar el seguimiento
docentes que aplican los Académica
al uso estos instrumentos por el
instrumentos de valoración.  Dirección de
estamento docente.
 Docentes capacitados en el postgrado
 Talleres de capacitación docente.
uso de instrumentos.  Áreas Académicas
 E8. Establecer líneas  Identificar e
procesos
de investigación en priorizar líneas de
internos
base a investigación  % de población universitaria
 Diagnosticar las actuales
potencialidades pertinentes al involucrada en las líneas de
investigaciones  Dirección
regionales contexto investigación
 Prospección de demandas Académica
 Orientar  Nº de cadenas productivas
tecnológicas del entorno  Dirección de
investigaciones Vs. Nº de investigaciones
 Plan de investigación postgrado
avanzadas en por cadena
 Programa de potenciamiento de  Áreas Académicas
postgrado  Grado de satisfacción de
cadenas productivas regionales.
clientes regionales
   Definir las líneas de investigación  El 2013 se cuenta con líneas  Dirección

por programa enmarcadas en el generales de investigación Académica
PND, PDD, PDM y otros definidas y validadas para  Dirección de
diagnósticos. cada Programa.
80
postgrado
  
 % de presupuesto asignado
a investigación Vs. Recursos
 Contraparte institucional externos apalancados
 Potenciar las
viabilizada  Nº de investigadores  Dirección
 E9.Alianzas actuales alianzas y
 Proyectos y programas de externos realizando Académica
formación y estratégicas e gestionar nuevas
investigación pasantías en la UAP por año  Dirección de
crecimiento intercambios en especialmente en
 Programas de cooperación de  Nº de investigadores de la postgrado
investigación “temas
movilidad y apoyo a investigadores UAP realizando pasantías  Áreas Académicas
amazónicos”
funcionando en otras Universidades o
centros de investigación
por año
81
Componente: Interacción social credibilidad apoyo y reconocimiento

Perspectiva Productos
Componente Línea de acción Objetivos institucionales Indicadores Responsables
CMI esperados
 Interacción  % presupuesto
social  E10. Promoción y asignado a
 Establecer una agenda  Programa de ferias
credibilidad difusión de actividades Interacción social
anual de promoción de universitarias
apoyo y culturales, científicas y  Nº de personas
actividades culturales,  Programa de eventos
reconocimient tecnológicas orientadas participantes en
científicas y culturales
o al desarrollo integral de programas
tecnológicas a nivel  Programa de talleres y  Interacción social
 Clientes la región  % de cumplimiento
municipal, eventos científicos  Áreas Académicas
de calendario
mancomunidades,  Programa de orientación
 % de estudiantes
colegios y con sectores vocacional y captación en
matriculados
representativos del colegios
anualmente Vs.
entorno
Matricula año
anterior
 Promover alianzas
estratégicas con
organizaciones sociales
e instituciones públicas
 Desde enero del 2013
  y privadas para el  

fortalecimiento de
actividades de
interacción social.

 Proporcionar medios
adecuados de
transporte para
 Primer semestre del 2013
  ejecución de  

actividades de la DIS y
áreas académicas en el
área urbana y rural.
 Diagnóstico de demandas de
calificación en entidades de
mayor relevancia en el  Nº de demandas de
 E11. Responsabilidad  Establecer un programa
entorno capacitación
social, extensión y anual de cursos de  Interacción social
 Clientes  Proyectos y planes de atendidas
educación para la vida capacitación centrados  Áreas Académicas
capacitación  % de cumplimiento
centrada en la práctica . en la practica
 Carpeta de materiales de de calendario.
capacitación de los cursos
impartidos
   Establecer políticas a  Primer semestre del 2013  
82
mediano y largo plazo

para interacción social
vinculada con
investigación en
coordinación con las
diferentes áreas
académicas.

 Descentralizar
presupuesto hacia las
áreas académicas para
 Primer semestre del 2013
  ejecución de  

actividades de
interacción social.

 Diagnóstico del estado de
situación de la interacción
entre áreas académicas y
 Establecer un
 E12. Integración de los medios de comunicación
mecanismo de
 formación medios de comunicación universitarios  Nº de programas
cooperación continua
y universitarios a las  Plan de acciones presentados año  Interacción social
para la difusión de las
crecimient carreras y programas corresponsabilizadas,  % de cumplimiento  Áreas Académicas
actividades académicas
o para una “Radio y cooperación y agenda de de calendario
áreas y programas, en
Televisión Educativa” programas de difusión
pre y postgrado
 Plan de TICs como medio de
apoyo a las diversos
programas de formación
 Establecer una base de
datos sobre actividades  Desde enero del 2013
    
de interacción social.. 

Componente: Gestión Institucional y Administrativa acción y gestión

Perspectiva Productos
Componente Línea de acción Objetivos institucionales Indicadores Responsables
CMI esperados
 Gestión  Clientes  E17.Promoción del  Establecer un sistema  Diagnostico financiero para  % estudiantes becados  Dirección
Institucional y Bienestar estudiantil, de incentivos y una gestión de becas  Nº De intercambios Administrativa y
Administrativa becas e intercambios e entidad de bienestar  Reglamento de incentivos y  Grado cumplimiento financiera y
83
acción y estudiantil
gestión  Promoción de un becas
unidad.
programa de  Base de datos de
 Responsable de
incentivos al estudio orientación vocacional universidades y centros reglamento
bienestar
y de apoyo económico externos para promover
estudiantil
(Bienestar estudiantil intercambios
Becas)
   Revisar y ajustar los   Reglamento revisado y 
reglamentos de becas ajustado en el 1er
 Revisar el reglamento trimestre del 2013
aprobado por
universidades
 Analizar este
reglamento
juntamente por
autoridades, ful y
representantes de
estamentos por
programa
 De acuerdo a
reglamentos y
reuniones de
autoridades,
estudiantes, normar en
reglamento macro de
la Universidad.
 Revisar el reglamento
de becas con la
participación del
cogobierno parietario
docente-estudiantil y
elaborar sugerencias
para el consejo
universitario.
 Revisar reglamento de
becas
 Que la FUD se quien se
haga responsable de
adminision evaluación
y cancelación de los
ayudantes de docencia.
 Establecer
reglamentos y recursos
para actividades de
84
interaccion social.
 Revisión del
reglamento de becas

 ESTABLECER UN
RENDIMIENTO
ACADEMICO MINIMO
DE 60% PARA EL
ACCESO A BECAS
 Considerar el
rendimiento
académico con 65
puntos, asi como
también el estudio
socioeconómico previa
visita domiciliaria por
los responsables.
 Que cada solicitud de
becas de cualquier que
fuese tenga un
promedio de 70% por
 Revisado y ajustado en
materia tomada y se
   el 1er trimestre del 2013 
demuestre mediante
una evaluación y
verificación de la
información para la
dotación de la beca.
 Un informe de cada
unidad sobre el
rendimiento de cada
becario tanto en notas
y en desempeño
laboral
 Admitir becas a
estudiantes con
calificaciones mayores
y estudiantes con
necesidades (escazos
recursos)
   ESTABLECER   Establecer procesos y 

PROCESOS Y recursos durante la
RECURSOS PARA gestión 2013
PROMOVER LA 
85
INCORPORACION Y
ADECUADO
RECONOCIMIENTO DE
AUXILIARES DE
DOCENCIA
 Establecer formas de
encarar las auxiliaturas
de docencia.
 Incorporar un fondo
específico en el POA de
cada área para admitir
la auxiliatura de
docencia
 RESPETAR LA
NORMATIVA VIGENTE
DE LA UAP PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE
LA DIS
 Respetar el estatuto
 A partir de este
orgánico en la
   momento. 
distribución de las

unidades de la DIS
 Cultura, deportes y
comunicación deben
pasar a depender de la
DIS

   ESTABLECER EN   Febrero del 2013 
FORMA ADECUADA
LAS FUNCIONES DE
BECARIOS
 Perfil profesional
adecuado al cargo.
 Seleccionar becarios en
función al rendimiento
académico
 Elaborar un manual de
funciones para los
becarios
 Cada unidad o
dirección que utilice los
servicios de becarios
formule los manuales
86
de funciones.
 Normar número de
horas para trabajo de
becarios de unidades
de la UAP.
 MEJORAR EL
FUNCIONAMIENTO DE
COMITÉ DE BECAS
 Funcionalidad del  Febrero del 2013
   
comité de becas. 
 Seguimiento continuo
a becarios
 ASIGNARA
RESPONSABLES DE
INTERACCION SOCIAL
EN CADA UNIDAD
 Desde enero del 2013
  ACADEMICA DE LA  

UAP
 Responsable de becas
para el área rural.
   MEJORAR LA   Desde enero del 2013 

DIFUSION DE
REGLAMENTO Y
NORMAS PARA BECAS
A DOCENTES,
ESTUDIANTES Y
ADMINISTRATIVOS.
 Para las becas se debe
conocer el reglamento
de becas que está en
secretaria general y
sugerir ajustes si se
necesitan.
 Dar seguimiento y
mejora al proceso de
adopción de becarios.
 Incorporar en el POA
2013 la construcción de
comedor y albergue
universitario
87
 E15.Mejoramiento  % ejecución
continuo del manejo  Programa de inversiones presupuestaria
 Implementar procesos  Dirección
financiero y priorizadas  % bienes por
 finanzas administrativos Administrativa y
presupuestario para la  Sistema integrado: estudiantes
eficientes y eficaces financiera
optimización de presupuesto vs. Gestión  % bienes por
recursos docentes
     
 Incrementar los
 Grado de
recursos de externos
 E16.Establecimiento de  Identificar potenciales apalancamiento
(Proyectos TGN o de
una gestora de aliados externos  Recursos propios Vs.
cooperación) .  Dirección
proyectos,  Reglamento de manejo Recursos externos.
 Establecer alianzas y Administrativa y
identificación de interno de ingresos  Convenios y
 finanzas articulación a redes de financiera
fuentes de  Elaborar proyectos de presupuesto
cooperación  Dirección
financiamiento y de acuerdo a formatos de cada comprometido
interuniversitaria y Académica
gestión de alianzas con fuente  Nº Proyectos
entidades públicas y
entidades externas  elaborados Vs. Nº
privadas nacionales e
Financiados
internacionales.
 Reorganizar y
establecer una nueva  Análisis de procesos  % cumplimiento
estructura organizacionales y cadena de indicadores
organizacional valor de actividades  % de cumplimiento  Dirección
 formación  E13. Reestructuración
administrativa y  Nueva organización en calendario Administrativa y
y organizacional
académica funcionamiento  % ejecución financiera
crecimient administrativa y
 Modernizar los  Sistema de Planificación, presupuestaria  Dirección
o académica
sistemas de control y seguimiento al  % Cumplimiento de Académica
planificación y cumplimiento de objetivos planes y programas
seguimiento institucionales PEI ajustados al PEI
institucional
 Nº De áreas académicas
 Identificar campos de
tratando un tema
conocimiento o temáticas de
 Nº Proyectos De
convergencia de áreas
difusión ejecutados
 Establecimiento de académicas
por equipos
 E14. Fomentar la incentivos y concurso  Establecer un concurso anual
interdisciplinarios
 procesos cooperación y la gestión internos para de proyectos de interacción  Dirección
 Nº Proyectos de
internos de equipos programas social e investigación inter- Académica
Investigación
interdisciplinarios desarrollados entre Áreas reglamentado
ejecutados por equipos
diversas áreas  Establecer un sistema de
interdisciplinarios
incentivos a docentes
 Nº Docentes integrados
articuladores de redes de
en redes por programa
cooperación
o proyecto
   Establecimiento de un  Establecer mecanismos de  Desde enero del 2013  Dirección
sistema de comunicación e información Académica
88
comunicación para el
mejoramiento del interna y difusión al entorno
cogobierno
 Diagnóstico de procesos  Nº Áreas académicas
 Apoyar la efectividad y desconcentrados con programas
 E19.Promover la funcionamiento  Sistema de información desconcentrados  Dirección
 procesos
desconcentración desconcentrado de financiera utilizando reglamento Administrativa y
internos
administrativa programas de  Reglamento de  % de aplicación sistema financiera
formación desconcentración de información
administrativa aprobado financiera
 E20. Mejora y
 Grado de satisfacción
mantenimiento de  Inventario de Infraestructura  Dirección
 Proporcionar insumos,  Nº Estudiantes por
infraestructura, equipamiento y provisión de Administrativa y
espacios y recursos aulas
 procesos equipamiento y insumos financiera
necesarios para  Nº Estudiantes por
internos provisión de insumos Plan maestro de infraestructura  Dirección
actividades académicas laboratorio
(aulas, bibliotecas, equipamiento y provisión de Académica Áreas
y administrativas  Superficie laboratorios,
laboratorios, insumos Académicas
equipamiento, insumos
informática)
 Reorganizar y
establecer una nueva
estructura
organizacional
 Análisis organizacional y
administrativa y
cadena de valor de procesos
académica  % de docentes
administrativos
 Elevar eficiencia de institucionalizado
 Análisis organizacional y
procesos de apoyo a la  % de personal
cadena de valor de procesos
 formación  E13. Reestructuración formación, administrativo  Dirección
académicos
y organizacional investigación y difusión institucionalizado Administrativa y
 Normativa y reglamento
crecimient administrativa y y acreditación de  Nº De redes TIC en financiera
administrativo mejorado
o académica programas y carreras funcionamiento  Áreas Académicas
 Normativa y reglamento
 Agilizar procesos de  Grado de satisfacción
académico mejorado
institucionalización del cliente interno y
 Red informática
docente externo
automatizada en
 Introducción de TICs a
funcionamiento
procesos y
automatización
administrativos y
financiero
 formación  E19. Desarrollo continuo  Promover la  Diagnóstico de debilidades  Nº De personal  Dirección
y de capacidades del calificación del  Plan de capacitación capacitado Administrativa y
crecimient personal administrativo personal  Servicios y operaciones  Nº Capacitaciones financiera
o e incentivos acorde a administrativo mejoradas  Nº Material de  Áreas Académicas
los puestos y cargos  Establecer un Sistema Capacitación
que desempeñan reconocimiento e
89
incentivo al personal
académico
  
 Autoevaluación  Numero de talleres o
Difusión y actividades de difusión
sensibilización y sensibilización
 Fortalecer La Difusión Masiva  Estrategia de
Y Variada De Los Procesos De comunicación
Evaluación Y Acreditación A elaborada
Travésla elaboración o  Informes de la
implementación una implementación de la
 Realizar un análisis estrategia de comunicación estrategia
interno de los procesos social en el área urbana y
de evaluación y rural
acreditación en la UAP  Promover una cultura de
con el objeto de autoevaluación a estudiantes
  
establecer propuestas y docentes, administrativos y
y acciones concretas autoridades
para la mejora  Políticas que promuevan el
continua de los compromiso de los
mismos.. estudiantes y docentes
 Políticas que promuevan la
cultura de evaluación
 Incorporación de temáticas
de autoevaluación y
acreditación en el currículo
de los programas o carreras
de la UAP
 Definir la estructura
    Autoevaluación  Reglamentos que 
Conformación de los establezcan la
comités de participación de los
autoevaluación docentes en procesos
 En los comités de evaluación y
autoevaluación se incluya a acreditación
los docentes a tiempo debidamente
completo con funciones aprobados
específicas de coadyuvar en  Reglamentos
los procesos de evaluación y elaborados y
acreditación aprobados
 Estructura organizacional en  Reglamento de
áreas y programas evaluación docente
debidamente reglamentado actualizado
 Incorporar en el proceso de  Contratos elaborados y
90
evaluación docente establecidos en el area

indicadores específicos de rural respecto de la
participación en el apoyo a contratación de
los procesos de evaluación y responsables e
acreditación con puntajes evaluación y
ponderados. acreditación
 Incorporar responsables de
evaluaciónacreditación en las
unidades académicas del
área rural
 Autoevaluación  Talleres de difusión y

Instrumentos de listas de asistencia
evaluación y
capacitación
 Fortalecer la participación en
la contextualización de los
instrumentos de evaluación y
acreditación en docentes y
estudiantes y autoridades,
mediante la difusión de los
incentivos establecidos en el
reglamento de evaluación y
   
acreditación
 Capacitación y
acompañamiento en manejo
de formulario e instrumentos
a los comités de
autoevaluación
 Conformación de equipos de
trabajo bajo normativas y
normas establecidas y a
establecerse además de los
consejos de área

    Autoevaluación  Proyecto elaborado e 
Procedimientos de informes de su
recolección, implantación
sistematización y  Documentos con
análisis de alternativas elaboradas
datos(llenado de para RRHH
herramientas)
 Automatizar los
instrumentos de evaluación y
91
acreditación
 Establecer alternativas a
través de la cual RRHH
considere a los responsables
de evaluación y acreditación
 .
 Plan de Mejora.Construcción  Talleres de difusión
de los planes de mejora  Normativa de
 Elaborar un plan de acción reglamentación
 Difundir el Informe de  Resoluciones del HCU
autoevaluación  Documentos que
 Implementar Políticas certifiquen su ejecución
institucionales pertinentes (proyectos IDH)
(Bastantes programas  Contratos
cíclicos, que se deben administrativos
convertir en permanentes
para poder acreditarse) de
apoyo.
 Gestionar recursos de IDH
    
para llevar a cabo los planes
de mejora
 Fortalecimiento de recursos
humanos. (Especialización de
personal en autoevaluación)
 Contar con personal
permanente
 Los planes de mejora deben
incorporarse en los POA´s de
cada uno de los programas
 Especificar el tema de
“experiencias de acreditación
de otras universidades”
     Plan de Mejora Mecanismos  Existencia de Informes 
de aplicación y seguimiento con respaldos de
 Conformación de equipos de avance del plan de
trabajo para la aplicación y mejora
seguimiento del plan de
mejora por personal del área.
 Supervisor dependiente de la
Dirección de acreditación,
que realice el seguimiento de
ejecución y grado avance del
plan de mejora.
 Organizar un encuentro con
92
especialistas en
autoevaluación de otras
universidades que capaciten
y apoyen en la ejecución del
plan de mejora de las áreas,
con sus experiencias.
 Evaluación Externa.Gestión  Documento de

administrativa y académica estrategia elaborada
para cumplir requerimientos  Informe que verifique
para evaluación externa la aplicación de
 Elaborar una estrategia sanciones a los
orientada a la continuidad consejeros que no
laboral que interviene de asisten los consejos
manera directa en los  Planes de trabajo para
procesos de evaluación la realización de las
externa evaluaciones externas
 Aplicación de las normas y consensuada con los
    sanciones para los consejeros programas, la DEA y 
que no asisten a los consejos autoridades
académicos
 Voluntad política d las
autoridades viabilizando la
realización der las
evaluaciones externas
 Trabajar en forma coordinada
entre los programas, DEA y
autoridades en los procesos
de evaluaciones externas

 Evaluación  Resolución del HCU
Externa.Presupuesto para la que establece el
evaluación externa presupuesto definido
     Voluntad política de apoyo para la realización de 
financiero para la realización las evaluaciones
de evaluaciones externas externas de acuerdo
 solicitud
     Proceso de Acreditación  100% de 
Gestión administrativa y procedimientos
académica para cumplir implementados
requerimientos para la  La U.A.P. cuenta con
acreditación. un sistema de
 Implementar gestión de evaluación y
calidad bajo normas ISO en acreditación aprobado
93
los proceso de Acreditación. por las instancias

 Establecer un sistema de correspondientes.
evaluación y acreditación
 incremento de presupuesto
por carreras.
 Apertura de las carreras con
semestres continuos.
 Establecer el sistema de
acreditación y evaluación.
 - Proceso de  Numero de talleres y
Acreditación Instancia de seminarios.
acreditación (nacional e  Medios de difusión
internacionales). audiovisuales y TIYC-
 Fortalecer la difusión masiva internet.
y variada de los procesos de 
    evaluación y acreditación a 
través la elaboración o
implementación una
estrategia de comunicación
social a nivel nacional.
 Establecer estrategias de
motivación y compromiso.
 Proceso de Acreditación  Incremento adecuado
Presupuesto para la de presupuesto en las
acreditación carreras para iniciar el
 Mayor incremento de los proceso de
recursos económico a todas acreditación en la UAP
    
las carreras en base a planes  Políticas
de mejora. presupuestarias
 Proponer políticas definidas y aprobadas.
presupuestarias para la
acreditación
     Proceso de Post-  1) Firma de acuerdos 
acreditación. Beneficios de la entre autoridades e
acreditación. instituciones
 1) Las instancias pertinentes pertinentes.
deben tomar contactos 
necesarios para conocer,  2) Políticas y
viabilizar y aprovechar los reglamentos
beneficios de la acreditación. elaborados e
 2) La institución debe implementados.
reglamentar beneficios de 
tipo administrativo y  3) Políticas
académico para carreras presupuestarias
94
acreditadas. diferenciadas para

 3) Políticas presupuestarias carreras acreditadas.
que favorezcan a carreras 
acreditadas dentro la
institución.
 Proceso de Post-acreditación  1) Contratos de
Mantenimiento de la docentes a tiempo
acreditación. completo.
 1) Contratación de docentes  2) Políticas y
a tiempo completo. reglamentos
 2) Elaboración y aplicación elaborados e
de reglamentos para el implementados, en
    sostenimiento de relación al 
acreditación. sostenimiento de la
 3) Contratación de un acreditación.
responsable exclusivo de  3) Designaciónde
post-acreditación recursos humanos
permanente mediante
memorándum.

 Proceso de Post-acreditación  1) Plan de seguimiento
Cumplimiento a las con indicadores
recomendaciones de definidos.
acreditación
     1) Establecimiento y 
cumplimiento de plan de
mejora con responsables
específicos y asignación
presupuestaria establecida.
      
7.1. Estrategia de Implementación y Seguimiento, evaluación y rendición de cuentas
La UAP, con el objetivo de realizar el seguimiento, monitoreo y ajuste-evaluación a la implementación de los Objetivos y Políticas
Institucionales, establecidos en el Plan Estratégico Institucional y el Cuadro de Mando Integral, incorporara una herramienta denominada
Sistema Informático Institucional Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Institucional (SISEP).
a) Justificación del Sistema Informático Institucional Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Institucional (SISEP).
95
El Sistema Informático Institucional Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Institucional (SISEP), se elaborará por la necesidad de dar
seguimiento, evaluar y monitorear el Plan Estratégico Institucional, pues caso contrario el ciclo de la planificación no estará completo.
El Sistema desde el punto de vista del interés institucional, estará constituido por diversos elementos e instrumentos, los cuales deben
ayudar a monitorear y ajustar el proceso y medir los cambios en los distintos ámbitos y/ó áreas identificadas en el Plan, de manera tal que se
pueda también realizar seguimiento y enfocar un monitoreo desde el punto de vista social, que tenga que ver con el control financiero de la
gestión, la transparencia, el impacto, la socialización de resultados del Plan y el control social.
El documento del Marco Estratégico del Plan contempla varios niveles de intervención. En el nivel superior se encuentran la Visión y Misión
Institucional, el segundo nivel presenta la razón de ser de la Estrategia que está plasmada en los Ámbitos y/ó Áreas de éxito.
En el siguiente nivel se encuentran los Objetivos Estratégicos, cada uno refleja el porqué de cada uno de los Ejes, a partir de los mismos se
ha desarrollado el curso de acción para cada uno de ellos, que está compuesto por Estrategias, Programas y Proyectos.
El Sistema Informático Institucional Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Institucional (SISEP), se dividirá en dos componentes, el
físico-financiero y el de impacto técnico - social, y actúa con mecanismos de medición en los distintos niveles del Plan Estratégico
Institucional.
El primer componente será monitoreado por el Sistema de Seguimiento a la Inversión Pública, mediante indicadores de cumplimiento, que
forman parte del componente de inversión pública y son calculados a través de fuentes de información disponible en la Universidad
Amazónica de Pando.
96
El segundo componente, el SISEP propiamente dicho, estará compuesto por los siguientes módulos:
 Módulo de Indicadores. El Plan Estratégico Institucional presenta indicadores y metas en el Marco Estratégico a nivel de las políticas de
desarrollo e indicadores y metas a nivel de proyecto en el Marco Operativo.
Los resultados se presentaran como tablas, gráficos ó mapas. De acuerdo a la disponibilidad de la información.
Cada indicador contará con una ficha que resume la explicación metodológica, describiendo la definición del indicador, unidad de
medida, periodicidad de cálculo del indicador, nivel de desagregación, organismo que genera la información, repartición y fuente
asociada con el indicador, entre otros aspectos.
La consolidación del SISEP, se refiere a la aplicación de los indicadores establecidos para todos los niveles y el establecimiento de una
línea de base para su seguimiento.
 Módulo de programas y proyectos. Este módulo brindará información que se encuentran operando en el departamento, dando cuenta
de las características de los programas y proyectos en términos de objetivos, cobertura y recursos financieros.
Cada programa y/o proyecto tendrá una ficha técnica con la información básica necesaria (Ámbito y/ ó Área de éxito, Objetivo
Estratégico Institucional y Estrategia, nombre, objetivos, beneficiarios, indicadores, metas, presupuesto).
97
 Módulo informes. Presenta los reportes de evaluación y análisis sobre el progreso de los Objetivos y Estrategias del Plan Estratégico
lnstitucional.
Con el objetivo de transparentar la gestión pública, toda la información reportada por dicho sistema informático será publicada en la
página web de la Universidad.
El SISEP estará a cargo de la Dirección de Planificación y Evaluación Institucional, la misma que será responsable del manejo y custodio
del mismo.
El Honorable Concejo Universitario (HCU) realizará el seguimiento y evaluación correspondiente a la implementación del Plan
Estratégico Institucional de la Universidad Amazónica de Pando (PEI).
98

PEI UAP 170113 Final

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Dirección del trabajo principal

HONORABLE CONSEJO UNIVERSITARIO

Ing. Ludwing R. Arcienega Baptista Lic. Ines Bautista Huallpara

Lic. Jose Luis Segovia Saucedo Univ. Juan de Dios Rodríguez E.

Dr. Jose Luis Zeballos Univ. Miguel Suarez Argandoña

Lic. Nancy Acuña Alvarez Lic. Ericka Llanos Rizzo

Univ. Alejandro Otazo Puerta Univ. Jessia Abad Zelada

Lic. Cristina Atto Gutierrez

Univ. Moises Crespo Puro Univ. Rutnel Roca Carpio

Lic. Milton Ramírez Linares DELEGADO DE BASE DOCENTES ÁREA CIENCIAS Y

Univ. Marcelo Saucedo Somy Univ. Marco Antonio Sosa Mercier

Dr. Ariz Humerez Alvez Dr. Oscar Melgar Saucedo

Univ. Teodosio J. Alvarez T.

Lic. David F. Franco Pedraza

Univ. Vladimir Banegas Estremadoiro Univ. Denisse Monasterio Schmitter

EQUIPO TÉCNICO PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Lic. Inés Bautista Huallpara Ing. Edwin Carlos Shigler Siles

Ing. Napoleón Ferreira Castedo Ing. Griseldo Carpio Tancara

Lic. Maura Rivera Ing. Jorge Azad Ayala

Lic. Maricela Aguada Imanareco Lic. Ericka Llanos Rizzo

En coordinación con el Estamento Docente – Estudiantil, Direcciones de área, Unidades y

Apoyo y asistencia técnica

3.1.3.1. Ley 1178 de Administración y Control Gubernamental...........................................29

6.2. Visión Institucional..........................................................................................................61

La planificación estratégica fue realizada por autoridades académicas, estudiantes y el entorno

Ing. Ludwing Arcienaga

Plan de Desarrollo Institucional PEI 2013 – 2017

Universidad Amazónica de Pando

La cultura del pueblo se funda en el conocimiento de cómo sobrevivir en un ambiente específico.

El presente documento actualiza la misión y visión de la Universidad e identifica los

2. MARCO INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD AMAZÓNICA DE PANDO.

2.1. Autonomía Universitaria y el Cogobierno Paritario Docente Estudiantil

El gobierno universitario se constituye y ejerce por el cogobierno paritario Docente - Estudiantil a

El Co-Gobierno Docente-Estudiantil implica la participación de docentes y estudiantes en todos los

El cogobierno también se ve representado en eventos de carácter nacional, como son los

En América Latina, Oceanía y África, muchas universidades siguen aferradas a estructuras

En el campo de la educación superior la relación entre oferta de profesionales y mercado

Las nuevas tecnologías empleadas en el mundo de la producción exigen mano de obra

Así el presente documento brinda orientaciones para el trabajo de la Universidad en el periodo

El Plan Estratégico Institucional, tiene como objetivo central proporcionar a la Universidad

La elaboración del Plan Estratégico Institucional, tomo como referencia el “Esquema

complementado con otros aspectos referidos de acuerdo a características específicas de una

2.5. Organización del proceso

De acuerdo al marco conceptual y metodológico previamente definido del Plan Estratégico

2.5.A. Primera etapa: preparatoria

Se han considerado actividades relacionados a la constitución de comisiones, organización

2.5.B.Segunda etapa: diagnostico

A partir de la compresión de la realidad interna y del entorno como referencia de partida, en

Asimismo, se ha realizado la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2008 – 2012

Además, el equipo técnico ha efectuado el análisis de documentos relacionados con el entorno

2.5.C.Tercera etapa: Formulación de los valores, misión y visión

2.5.D. Cuarta Etapa: Planteamiento de la matriz de correlación DOFA

Tabla Nº 1 Escala de valores para la selección de factores

Posteriormente, para la implementación de los componentes y líneas estratégicas emergentes

los componentes estratégicos en función de visión y misión de la UAP?, desde cuatro

2.5.E.Formulación de Indicadores de Desempeño

Con la finalidad de realizar la valoración periódica de la implementación de la implementación

Cuadro 1: Indicadores de Desempeño para la Implementación del PEI

Indicadores de Insumos: Indicadores de Resultados: Indicadores de Proceso:

3.1.A. La Educación Superior en el Mundo

En América Latina, Oceanía y África, muchas universidades siguen aferradas a estructuras

Las nuevas tecnologías empleadas en el mundo de la producción exigen mano de obra