Administración de empresas constructoras

S.E.P.
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO
De Tuxtepec
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
MATERIA:
“ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS”
PRESENTA:
PINEDA CAMACHO FABIOLA SOLEDAD
No. De Control: 14350106
CARRERA:
INGENIERIA CIVIL
PROFESOR(A):
ING. CANDIDA ALVAREZ PALAFOX
TUXTEPEC, OAX. DICIEMBRE 2018

TEMARIO
NO. Temas Subtemas
1 Planeación 1.1. La naturaleza y propósito de la planeación.
1.2. Justificación de la creación de una empresa
constructora.
1.3. Planeación de una empresa.
1.4. Marco jurídico de una empresa.
1.5. Constitución legal de una empresa.
1.6. Ante presupuesto de operación.
1.6.1. Gastos fijos
1.6.2. Gastos variables
1.6.3. Obligaciones e impuestos.
1.7. Mercadotecnia de la construcción.
2 Organización 2.1. Naturaleza y propósito de la organización.
2.2. Identificación de procesos.
2.3. Diseño de puestos.
2.4. Estructura orgánica de la empresa.
2.5. Evolución de la organización.
2.5.1. Tipos de estructuras administrativas.
2.5.2. Oficina central.
2.5.3. Oficina de campo.
2.5.4. Manual de organización.
3 Dirección 3.1. Concepto de dirección.
3.2. Estilos de dirección.
3.3. El recurso humano.
3.4. Elementos de la dirección.
3.4.1. Comunicación.
3.4.2. Motivación.
3.4.3. Liderazgo.
4 Control 4.1. Técnicas de control y tecnología de la información.
4.2. Control contable.
4.3. Control de costos.
4.4. Control complementario por obra y por empresa.
5 Proceso de 5.1. Antecedentes y Justificación.
Mejora 5.2. Cultura y organización.
Continua 5.3. Ciclo de mejora Continua.
5.4. Sistematización para la solución de problemas.
5.5. Aplicación de procesos de mejora Continua en la
administración de una empresa constructora en el
personal y en obra civil.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS DICIEMBRE DEL 2018
INTRODUCCIÓN
Una administración eficiente fundamentalmente, es la forma correcta de hacer las
cosas con el fin de alcanzar mejores resultados para la organización.
La administración se aplica a todo tipo de empresa sin importar el tamaño de la
misma o actividad a la cual se indique.
El éxito de una organización depende directamente e indirectamente de una buena
administración que dentro de la misma se efectué, ya que de esta depende el gran
aumento que pueda obtener en su productividad.
Dentro de la pequeña empresa, la única posibilidad de competir y de sobrevivir es
aplicada una buena administración.
La administración ofrece una serie de elementos que ayudan a iniciar y mantener
en operación un organismo social, con la administración siempre habrá una
manera de hacer las cosas.
La administración está enfocada de diferentes actividades vitales que realiza un
administrador, las cuales forman un proceso único, el procesos administrativo.
El proceso administrativo es el actor por medio del cual se lleva a cabo la función
de administrar y se debe aplicar a cualquier organización, es decir: para conducir
con éxito una empresa la administración debe definir sus objetivos, hacer y
organizar un sistema de procedimientos para realizarlos, delegar responsabilidades,
establecer métodos apropiados y normas de operación, asumir una actividad
científica y evaluar los resultados.
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La planeación es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de
alcanzarlo. Se ocupa de los medios que es como se debe, y de los fines que es lo
que se tiene que hacer.
La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito inmediato de obtener el máximo
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.
La dirección, de acuerdo a Hampton, posee dos significados por lo menos. La
primera se refiere a la amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes
establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran y ejemplifican
los valores y estilos de la empresa. El segundo significado de dirección denota el
proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con
sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando
intercambian información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de
motivación.
El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades para
asegurar que se cumplan como fue planeado y de corrección de cualquier
desviación significativa.
Todos los administradores deben participar en la función de control, aun cuando sus
unidades se desempeñen conforme a lo planeado, porque no sabrán que lo hace
hasta que hayan evaluado que actividades han hecho y comparado el desempeño
real con el estándar deseado. El criterio básico que un administrador pueda usar
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para determinar se tiene un sistema afectivo de control es el grado en que este
asegure que la actividades se complementan de manera que lleven al logro de las
metas de su unidad.
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UNIDAD 1
1.1 LA NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN.
Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque
este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeación
en la administración. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde
se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
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La naturaleza de la Planeación.
La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos
principales:
1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos. -Cada plan y todos
sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa.
2) La supremacía de la Planeación. - Puesto que las operaciones administrativas
en la Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado
para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación
preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas.
3) Generalización de la Planeación. - La Planeación es una función de todos los
jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque
los altos ejecutivos elaboran los planes para la dirección general de la empresa, los
jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las
metas globales de la organización.
4) La Eficiencia de los Planes. - Los planes son eficientes si logran su propósito a
un costo razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o
producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos
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intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativo han
fracasado debido al resentimiento del grupo contra los métodos usados.
Tipos de Planes.
Un plan abarca cualquier curso de acción futura. Son clasificados como:
Propósitos. Los propósitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El
propósito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.
Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La misión
del Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros en
Comunicaciones y Electrónica.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una
empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su producción en un 55%.
Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas
y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difícil situación económica
de un país puede requerir que muchas empresas adopten una estrategia de
supervivencia.
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Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para realizar
las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Por
ejemplo: El procedimiento que deberá seguirse para la contratación de personal.
Reglas. Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no
se deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la
jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento respectivo.
Programas. Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos
necesarios para llevar a cabo un determinado
Curso de acción. Por ejemplo: El programa para lanzar un nuevo producto al
mercado.
1.2 Justificación de la creación de una empresa constructora.
En la actualidad el acelerado crecimiento de la población trae como consecuencia
la creación de nuevos espacios para el hábitat del hombre, estos espacios deberán
ser proyectados, calculados y ejecutados correctamente para que en un futuro no
haya problemas con las construcciones creadas. La creación de una fuente de
trabajo acarrea consigo Responsabilidades de gran trascendencia principalmente al
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aceptar que estará vinculada estrechamente a la supervivencia de un número de
personas que aumentaré conforme ésta se consolide.
La empresa constructora deberá contar con cuatro elementos básicos para su
funcionamiento:
a) clientes
b) recursos de capital
c) recursos humanos
d) conocimiento del proceso.
1.3. Planeación de una empresa.
La planeación, también conocida como planificación o planeamiento, consiste en el
proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se
establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos
de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
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Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito
de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas
(organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar
los riesgos.
Proceso de la planeación
Los pasos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los
siguientes:
1. Análisis de la situación actual
En primer lugar, debemos hacer un análisis externo, que nos permita conocer la
situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno,
que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas
y debilidades.
En el análisis externo evaluaremos las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia, clientes y proveedores.
Evaluaremos aspectos que ya existan, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).
Y en el análisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
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2. establecer objetivos.
Una vez realizado el análisis de la situación, pasamos a establecer los objetivos de
la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo
al entorno externo que hemos analizado.
3. Formular estrategias
Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias
o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos.
4. Diseñar programas o planes de acción
Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos
a desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.
En dichos programas o planes, debemos especificar:
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 Los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para
implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
 La asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a
distribuir.
 Los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo,
implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
 El cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o ejecutarán
las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.
 El presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las
estrategias o acciones.
1.4. Marco jurídico de una empresa.
Hay que tener en cuenta los siguientes criterios: forma de distribución del poder, el
tipo de financiación, el tamaño de la empresa y el coste fiscal.
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TIPOS DE EMPRESAS.
Hay dos tipos de empresario: individual y colectivos. Empresario individual: Su
responsabilidad es ilimitada y dirige el negocio. La denominación de la empresa
será el nombre civil del titular. La Inscripción en el Registro Mercantil es potestativa.
No tiene un límite de capital.
Sociedad Civil: Tiene libre denominación. La inscripción en el Registro Mercantil
es voluntaria. Como mínimo tienen que existir 2 socios. Los socios pueden aportar
trabajo, dinero, bienes o derechos. La responsabilidad frente a terceros es
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mancomunada e ilimitada. Los socios serán los administradores generales. No
existe un límite para el capital social necesario. En su constitución un 0’75 % sobre
la valoración de sus aportaciones en concepto del Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales. No pueden tener objeto mercantil y sus beneficios pasan a formar
parte de la Base Imponible.
Sociedad Colectiva: Su denominación será el nombre de los socios, o de algunos
y "Cía". Su constitución exige Escritura Pública e inscripción en el Registro
Mercantil. El número mínimo de socios será de dos, no existiendo un máximo. Los
socios pueden aportar trabajo, dinero, bienes o derechos. La responsabilidad es
personal e ilimitada para todos los socios. No hay un límite en el capital social. Un
0’75 % de sus aportaciones en concepto del Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales. Hay socios industriales, que aportan trabajo y no tienen que hacer
frente a las deudas. Los beneficios obtenidos tributan en un 35% en el impuesto
sobre Sociedades.
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Sociedad Comanditaria: Su denominación es el nombre de los socios colectivos y
"Sociedad en Comandita". Hay que hacer Escritura Pública e inscripción el Registro
Mercantil. El número mínimo de socios es uno colectivo y otro comanditario, sin
número máximo. Los colectivos aportan su trabajo, dinero, bienes o derechos. Los
comanditarios aportan únicamente bienes, dinero o derechos. En el Impuesto sobre
Sociedades el tipo de gravamen aplicado es del 35% al igual que las colectivas.
Sociedad Anónima: Tiene la denominación libre, siempre que no se repita el
nombre ya seleccionado por otra sociedad. Hay que realizar Escritura Pública e
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Inscripción en el Registro Mercantil. El mínimo es de 3 socios, que podrán aportar
su dinero, bienes o derechos de contenido patrimonial. La responsabilidad es
limitada. La gestión corresponderá a los administradores nombrados. Decisiones
importantes tomadas por la asamblea general de accionistas. Los beneficios
tributarán al 35% en el Impuesto sobre Sociedades.
Sociedad de Responsabilidad Limitada: Tiene denominación libre, cuando no
coincida con otra, y va acompañada de S.L. o S.R.L. Requiere Escritura Pública
obligatoria e Inscripción en el Registro Mercantil. Puede haber de 2 a 50 socios. Que
podrán aportar dinero, bienes o derechos patrimoniales. La responsabilidad es
limitada. La gestión normal la realizan los administradores y las decisiones
importantes las toman las juntas de socios. La representación corresponderá a los
administradores.
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Sociedad Cooperativa: Deberá constituirse en Escritura Pública e inscribirse en el
Registro General de Cooperativas. Y toma de razón en el Registro Mercantil. El
número mínimo de socios es 7. Los socios podrán aportar dinero, bienes muebles
e inmuebles y créditos. La responsabilidad en las cooperativas de responsabilidad
ilimitada será personal, limitada y mancomunada. En las de limitada responden solo
con sus aportaciones. La representación corre a cargo de su presidente menos en
los casos de designación de un equipo directivo. Tiene que desembolsarse un
mínimo del 25%. Los trabajadores podrán obtener préstamos de la cooperativa. El
capital máximo permitido a un socio no podrá superar la tercera parte del capital
total. El tipo de gravamen correspondiente al Impuesto sobre Sociedades será del
18%, salvo en el caso de las cooperativas de crédito, que cotizan el 26% de sus
beneficios.
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REQUISITOS PARA LEVANTAR UNA ACTA CONSTITUTIVA.
1.- Nombre completo de los socios y del comisario también datos generales de
todos (lugar y fecha de nacimiento, ocupación, estado civil, domicilio).
2.- Identificaciones de todos los socios.
3.- Copia de la Cédula del R.F.C. de todos los socios, para el caso de que alguno
o todos no la tenga, se puede llevar a cabo la firma de la escritura, sin embargo,
hacienda exige a los Notarios que se le informe para el caso de que alguno de
ellos no le exhiba la cédula o bien no esté dado de alta.
4.- Tres posibles nombres que vaya a tener la sociedad.
5.- El objeto al cual se vayan a dedicar la sociedad.
6.- El domicilio que vaya a tener la sociedad.
7.- El monto del capital social.
8.- La forma en que será repartido el capital social.
9.- La designación del o los socios que vayan a administrar la sociedad y de
quien ejerza el cargo de comisario.
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NORMAS LEGALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
Constitución formal de la sociedad Las gestiones que debe realizar el nuevo
empresario para la constitución legal de la sociedad son:
 Solicitud de los permisos específicos.
 Certificado de que el nombre seleccionado no es utilizado por otra empresa
ya existente.
 Otorgamiento de escritura pública.
 Inscripción en el Registro de la Propiedad Industrial.
 Inscripción en el Registro Mercantil.
 Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales.
 Liquidación del I.V.A.
 Solicitud de la tarjeta de identificación fiscal y del código de identificación
fiscal.
 Solicitud de alta en Licencia Fiscal.
 Solicitud de alta en la Cámara de Comercio.
 Solicitud de calificación para las sociedades anónimas laborales.
 Petición de licencias municipales de obras.
 Solicitud de licencia municipal de apertura de negocios, en el Ayuntamiento.
 Declaración de apertura.
 Inscripción en la Seguridad Social y petición del número de identificación
patronal.
 Afiliación de los trabajadores a la Seguridad Social.
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 Solicitud de alta en los impuestos locales.
 Adquisición y legalización de los libros contables obligatorios y de los libros
de vita y matrícula.
 Las cooperativas solicitarán su inscripción en el Registro General de
Cooperativas y deberán solicitar también la correspondiente calificación, así
como los oportunos beneficios fiscales.
PRINCIPALES IMPUESTOS A DEVENGAR POR LA EMPRESA. EL I.V.A.
• El impuesto sobre el Valor Añadido es un tributo de naturaleza indirecta que recae
sobre el consumo y grava las entregas de bienes y prestaciones de servicio
efectuadas por empresarios o profesionales, así como las importaciones de bienes
con independencia de la condición del importador.
EL IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES Y LA LICENCIA FISCAL
 El Impuesto sobre Sociedades es un tributo de carácter directo y personal
que grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas. Se exige
en todo el territorio fiscal.
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 Licencia fiscal de actividades comerciales e industriales: Constituye un
tributo local de carácter real que recae sobre las citadas actividades y que
grava el mero ejercicio de las mismas.
LOS IMPUESTOS MUNICIPALES.
El impuesto de Radicación
 Constituye el hecho imponible del impuesto de radicación la utilización o
disfrute para fines industriales o comerciales y para el ejercicio de
actividades profesionales, de locales de cualquier naturaleza situados en el
término municipal. El impuesto sobre Publicidad
 Gravará la exhibición o distribución de rótulos y carteles que tengan por
objeto dar a conocer artículos productos o actividades de carácter industrial,
comercial o profesional.
Normas Oficiales Mexicanas e Internacionales.
Clave de la Norma: NOM-002-SSA1-1993
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-002-SSA1-1993 Salud
Ambiental, Bienes y Servicios. Envases metálicos para alimentos y bebidas.
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Especificaciones de la costura. Requisitos sanitarios.
• Clave de la Norma: NOM-004-SSA1-1993
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-004-SSA1-1993, Salud
Ambiental. Limitaciones y requisitos sanitarios para el uso de monóxido de plomo
(litargirio), óxido rojo de plomo (minio) y del carbonato básico de plomo (albayalde).
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA2-1993, atención de
la mujer durante el embarazo, parto y puerperio y del recién nacido. Criterios y
procedimientos para la prestación del servicio.
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-010- SSA1-1993, Salud
Ambiental. Artículos de cerámica vidriados. Límites de plomo y cadmio solubles.
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-017-SSA2- 1994. para la
vigilancia epidemiológica.
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-027- SSA1-1993, Bienes y
Servicios. Productos de la pesca. Pescados frescos-refrigerados y congelados.
Especificaciones sanitarias.
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• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-031-
SSA1-1993, Bienes y Servicios. Productos de la pesca.
Moluscos bivalvos frescos-refrigerados y congelados.
Especificaciones sanitarias
• Titulo de la Norma: Norma Oficial Mexicana NOM-034-SSA1-1993, Bienes y
Servicios. Productos de la carne. Carne molida y carne molida moldeada.
Envasadas. Especificaciones sanitarias
NORMAS AMBIENTALES.
ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental.
Requisitos con orientación para su uso.
• ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre
principios, sistemas y técnicas de apoyo.
• ISO 14011:2002: Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o
ambiental.
• ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales
• ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales -Auto declaraciones
• ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales -
• ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales.
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1.5 CONSTITUCIÓN LEGAL DE UNA EMPRESA.
Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello
nos permitirá que nuestra empresa sea legalmente reconocida, que esté sujeto a
créditos, que y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin
restricciones.
Al momento de constituir legalmente nuestra empresa, una decisión importante es
la de elegir uno de los diferentes tipos de empresa o sociedad que existen y que
vamos a utilizar.
Pero antes de ello debemos determinar si la empresa estará constituida como
Persona Natural.
1.6. ANTE PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.
1.6.1. Gastos fijos.
Gastos corrientes o suministros: miden lo que cuesta el desarrollo de la actividad.
En este apartado se incluyen la luz, el agua, los servicios de telecomunicaciones
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como Internet, móvil y teléfono fijo, el combustible y el material de oficina. Estos
costes pueden variar en función del tipo de consumo y del tipo de contrato que se
suscriba, pero han de pagarse cada mes. Si el emprendedor busca las mejores
ofertas pueden mantenerse bastante estables a lo largo de un año.
Arrendamiento o hipoteca: el alquiler o el pago de la letra del préstamo es otro de
los gastos fijos a los que el emprendedor debe enfrentarse todos los meses, a no
ser que desarrolle la actividad desde su propia casa, una opción viable en función
del tipo de negocio.
Impuestos y tasas: en este caso, el desembolso dependerá del tipo de empresa
que se haya creado. Los profesionales o autónomos han de declarar en sus facturas
las retenciones de I.R.P.F. y cobrar el I.V.A., que de forma trimestral liquidarán con
el Modelo 303 ante la Agencia Tributaria, pero no han de presentar el Impuesto de
Sociedades y por tanto están exentos de pagar este tributo, que puede variar entre
el 15 y el 30 % en función del perfil de la empresa y del tiempo que lleve constituida.
Desde el año 2016, las sociedades civiles también están obligadas a presentar el
Impuesto de Sociedades y a realizar el pago de los tributos requeridos.
Servicios de empresas: en este apartado se incluyen los costes de servicios
externos que ofrecen empresas especializadas, como por ejemplo los gastos de
gestoría, los de mantenimiento de página web o los de sistemas informáticos.
Servicios financieros: en este punto hay que tener en cuenta los costes financieros
a los que debe hacer frente un negocio. Variarán en función de los productos que
contrate la empresa y del tipo de contrato que suscriba con la entidad financiera,
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pero aunque no tenga préstamos contratados, siempre deberá abonar los costes de
mantenimiento de la cuenta de empresa o de la disponibilidad de tarjetas de débito
o crédito.
1.6.2. Gastos variables.
Los gastos variables dependen de la actividad y de las inversiones que lleve a cabo
la empresa y, como el mismo nombre indica, varían en función del tipo de negocio.
Inversiones: las inversiones se reflejan en el capítulo de amortizaciones del
balance. Representan el costo de la pérdida de valor de los elementos del
inmovilizado que puedan ser amortizados. Sin embargo, las inversiones se realizan
en momentos puntuales, por ejemplo, al comienzo, cuando hay que adquirir
equipamiento para el desarrollo de la actividad. Es importante contar con suficiente
circulante en la empresa, sobre lo cual ampliamos información en nuestro post
“¿Qué es el circulante?“.
Comunicación, publicidad y marketing: en este caso, es la empresa la |que
decide qué presupuesto destinará a esta partida en función de los objetivos que se
plantee.
1.6.3. Obligaciones e impuestos.
Las obligaciones fiscales de una empresa comienzan antes incluso de que se den
los primeros pasos de la actividad del negocio. Antes del comienzo de la actividad,
el empresario deberá asumir su responsabilidad como integrante del sistema
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económico. Una vez que la empresa está ya en funcionamiento, aparecen nuevas
obligaciones, que se prolongarán hasta el momento del cese empresarial.
Es entonces cuando las obligaciones fiscales de una empresa se dan por
finalizadas, no sin antes requerir de un último trámite, que es la Declaración Censal
de baja de actividad.
Obligaciones fiscales de las empresas en 3 momentos distintos para 3 sujetos
diferentes
Antes de iniciar la actividad empresarial, tanto autónomos como sociedades, de
cualquier tipo, deberán cumplimentar los siguientes modelos, para hacer frente a
las primeras obligaciones fiscales de una empresa:
Modelos 036 y 037: a través de ellos se presenta la declaración censal y se procede
a identificar la sociedad a efectos fiscales. En el caso de empresas exentas de pago,
el 036 también se podrá emplear para darse de alta en el Impuesto de Actividades
Económicas (IAE).
Modelos 840 - 848: son los que permiten a las empresas que tributan darse de alta
en el IAE.
Aunque los autónomos podrían dar comienzo a su actividad, las empresas
constituidas como sociedades civiles, mercantiles o comunidades de bienes todavía
deberían hacer una gestión más utilizando el modelo 600, para la autoliquidación
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del impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados por
la constitución de la sociedad.
Una vez se haya puesto en marcha la compañía, es momento de presentar la
declaración del IVA, la declaración anual de operaciones con terceros y tributar por
el IRPF o el Impuesto de Sociedades. Para ello, es necesario presentar los
siguientes modelos:
Modelo 303 y 390: sirve para presentar la declaración trimestral y anual del IVA,
tanto a autónomos como a sociedades de cualquier tipo.
Modelos 130 – 131 o modelo D – 100: para tributar pro el Impuesto sobre la Renta
de las Personas Físicas de forma trimestral y fraccionada o anual.
Modelos 202 y 200: son los que harán falta para cumplir con las obligaciones
fiscales de empresas que tributan por el Impuesto de Sociedades (sociedades
mercantiles y civiles).
Modelo 347: para efectuar la declaración anual de operaciones con terceros.
No hay que olvidar que también puede ser necesario tramitar los modelos 111 y
190, en los casos en que se realicen pagos sometidos a retención.
Por último, las obligaciones fiscales de una empresa en el momento de concluir su
actividad, que son las siguientes:
Modelos 036 y 037: sirven a autónomos, sociedades mercantiles, civiles y
comunidades de bienes para dar de baja su actividad empresarial.
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Modelos 840 - 848: no es necesario para los autónomos, pero sí para las demás
empresas que estén sujetas al Impuesto de Actividades Económicas, ya que les
permite darse de baja.
Es importante, en todos los casos, consultar la web de la Agencia Tributaria para
ponerse al corriente, tanto de los plazos de gestión de los trámites mencionados,
como de la documentación que, junto con los modelos, será necesario presentar en
cada caso para cumplir con las obligaciones fiscales de una empresa.
Meta: Descubre los modelos que necesitarás descargar para hacer frente de forma
cómoda y puntual a las obligaciones fiscales de una empresa, desde su constitución
hasta su cese.
1.7. Mercadotecnia de la construcción.
El marketing de construcción o marketing para empresas constructoras (ya sean
pequeñas, grandes o medianas) es la clave para un negocio de construcción o
incluso, un consultor independiente dedicado al rubro, pueda atraer nuevos clientes
y aumentar así, tanto sus ventas como sus utilidades o ganancias.
Los propietarios y gerentes de empresas de construcción en mercados de primer
mundo lo saben y por esa razón dedican mucho tiempo, dinero y esfuerzo en la
innovación y mejora constante de sus actividades comerciales porque de esa
manera logran evitar las crisis, pueden crecer constantemente y pueden tener
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finanzas saludables que les permiten vivir tranquilos y disfrutar de los beneficios sin
las frustraciones que traen bajos resultados financieros que son ocasionados por
bajas ventas y bajas utilidades.
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2. ORGANIZACIÓN.
2.1. Naturaleza y propósito de la organización.
DEFINICION, NATURALEZA Y PROPOSITO.
Hay muchas definiciones de lo que es administración y varios autores tienen
diferentes:
Sisky Mario Sverdlick: es la coordinación de todos los recursos a través del
proceso de planeación, dirección y control , a fin de lograr objetivos establecidos .
Buchele: es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr
los objetivos de la organización formal.
Koonts y Cyril O’donell: es la dirección de un organismo social y su efectividad de
alcanzar los objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Guzman Valdivia: es la dirección eficaz de las actividades de la colaboración de
otras personas para tener determinados resultados.
George R Ferry:consiste en lograrun objetivo predeterminado mediante el
esfuerzo ajeno.
DEFINICION: Es un proceso que consiste en las actividades de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos
utilizando para ellos recursos económicos humanos, materiales y técnicos a
través de herramientas y técnicas sistematizadas.
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NATURALEZA: Significa la esencia de sí misma, nace como un arte,
posteriormente se agregaron conceptos científicos que lo convirtieron en una
ciencia.
PROPOSITO. Es la optimización de los recursos con los que cuenta la organización,
a través del uso adecuado de los mismos; utilizando una serie de técnicas
que le permitan alcanzar los objetivos propuestos.
Estos propósitos se pueden alcanzar si se cumplen los siguientes puntos:
1. Adecuado funcionamiento de todas las áreas de organización.
2. Simplificación del trabajo, a través de métodos y procedimientos
3. Lograr la productividad y eficiencia a través de una buena administración de
los recursos.
4. Contribuir al bienestar del entorno.
2.2. Identificación de procesos.
La organización departamental es el proceso administrativo mediante el cual la
organización está orientada a dividir el trabajo por medio de departamentos o áreas
especializadas que agrupen a profesionales de cada área para lograr la
maximización de los ingresos con el mejor personal posible en cada área de la
empresa disponible.
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En cambio la organización matricial es aquella en la que cada área de la empresa
tiene que intervenir en los proyectos de la organización, por ende en este tipo de
organización cada una de las áreas tendría que responder a dos jefes diferentes: El
jefe de proyecto y el jefe funcional encargado del área.
Este tipo de organización es el más utilizado por las empresas constructoras,
aunque el mi16smo tiene sus ventajas y desventajas que deben ser tomadas en
cuenta.
Algunas de las ventajas son:
Se optimizan de empleo de los especialistas
Los especialistas del área se sienten más cómodos con este modelo, pues les
permite tomar decisiones con más confianza, ya que conocen bien del tema que
están tratando.
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Pero entre las desventajas:
Se pueden presentar algunos conflictos de interés cuando los recursos son justos
El poco personal con que cuenta el gerente de proyecto dificulta el manejo
administrativo
Las diferentes opiniones de los dos supervisores que puede causar confusión a los
colaboradores con sus contradicciones.
Luego de que una empresa constructora decide cual es la organización que va
utilizar, esta prepara su organigrama para delegarle las funciones
correspondientes a cada persona o a cada área dependiendo el sistema de
organización que va utilizar. Cabe destacar que si el sistema de organización que
la empresa decide utilizar funciona de la manera correcta la administración aplicada
en la empresa constructora se llevara de manera exitosa y ayudara a la empresa a
mantenerse a flote siempre y cuando las áreas y el personal se mantengan
realizando sus funciones y obligaciones.
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2.3. Diseños de puestos.
Dirección: es la cabeza suprema que asume la responsabilidad total de cara al
exterior.
Misiones y responsabilidades:
 Definir la política de producción.
-objetivos de la empresa.
-capacidades
-volumen de obra previsible.
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-beneficios previstos.
 Estudiar la política de mercado.
-local
- autónoma
- internacional
 Fijar la política financiera.
 Estudiar la política fiscal.
 Definir la política de recursos humanos y salarios dentro de la empresa.
 Evolución y organización técnica.
 Fijar programas y objetivos anales
 Analizar los resultados reales y compararlos con los previstos.
 Controlar de forma continua las desviaciones, presupuesto, inversiones,
salarios y beneficios.
 Establecer política de mejora.
Director comercial.
 Tiene bajo sus responsabilidades funciones de dirección administrativa
de la empresa así como su control comercial.
 Misiones y responsabilidades:
-contabilidad general de la empresa.
-contabilidad analítica.
-compra.
-oficina de personal y salario; nominas, pagos, etc.
-problemas fiscales y tributarios.

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-control del presupuesto.
-finanzas, liquidez, cobros, etc.
-compras. Algunas pueden no estar centralizadas.
Director técnico.
 Asume máxima autoridad y responsabilidad de todas las funciones de
organización, planificación, ejecución y control técnico de las obras.
 Es el lazo de unión entre la obra y el resto de la empresa.
 Es el encargado de elegir y valorar el personal para su contratación posterior.
 Tiene reuniones con los jefes de obra periódicamente.
 De él dependen los estudios de obra y oficina técnica.
 Orienta la contratación y es el encargado de determinar el precio de la
licitación, preparando las variantes de esta última.
 Normalmente lleva todas las negociaciones de contratación de la obra, con
los jefes de zona del Ministerio, Alcaldes, etc.
 Prepara, realiza y liquida los contratos de obra.
 Análisis de resultados de las obras en su liquidación a corto plazo.
Director de obra.
 Dirige la obra y liquida las obras grandes o varias medianas o pequeña.
 Es el jefe de todas las obras o de un sector de las mismas. En otras empresas
estas funciones son del Director Técnico y en pequeñas empresas del
Empresario.
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 Misssiones y responsabilidades.
-vigilar la preparacion y realizacion tecnicas de las obras a su cargo,
respetando las correspondientes medidas de seguridad y las exigencias de
calidad y plazos fijados en el contrato.
- reuniones periodicas con sus colaboradores: jefes de obra, encargados,
capataces.
- relaciones con el resto de la empresa.
Jefe de obra.
 Lleva la direccion de las obras que le encomiendan, auque en ocaciones es
una parte de la obra(urbanizacion).
 Asume la responsabilidad para una ejecucion tecnica perfecta, sin
accidentes,economicamente lo mas bara posible y denro del plazo
estipulado.
 Depende funcionalmente del director tecnico o de la obra(depende de la
organización).
 Cuenta con la colaboracion de servicios de otros departamentos
especializados.
 Cuenta con la colaboracion de servios de otros departamentos
especializados:presupuestos, planificacion, compras, personal, contabilidad,
etc.
 Ambito: gestión administrativa, dirección y ejecución.
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Gestión administrativa.
 Es la encarga de:
- Resepción de materiales: todo material que entre ala obra debe ser
controlado(cantidad,calidad,y aceptado).
- Almacenamiento: el material que entre a obra debe ser dado de alta en el
inventario de obra y pasará al almacén.
- Controlar el consumo de materiales.
- Inventarios de obra.
- Listas de personal.
- Útiles y herramientas: inventario, necesidades y conservación.
- Combustible y electricidad: gastos racionales.
- Aclaración de los trabajos realizados por subcontratistas, siendo
imprescindible la conformidad del jefe de obra para realizar el apgo de las
facturas.
- Maquinaria: pedirla con tiempo suficiente.
Gestion de dirección:
 Es la encargada de:
- Representar ala empresa: realizara aquellas relaciones que se tengan
con la propiedad y con los organismos o entidades tanto publicas como
privadas que se relacionen con la obra( permisos de trafico, obra,
explotacion, etc.).
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- Definición de proyecto: solicirará información a la Dirección Facultiva en
aquellos puntos donde exista duda.
- Confección delistas de unidades de obra, a realizar con medios propios o
subcontratos.
- Confección de listas de materiales de obra, procedencias, cantidades
necesarias, etc.
- Emplazamiento de maquinas y talleres; almacenamiento de materiales,
silos,emplazamiento de los distintos talleres; estaciones de
hormigonado,etc.
- Estudio de procesos constructivos.
- Planificación de los trabajos.
- Coordinación y seguimiento de la ejecución(previsiones,
desviaciones,corregir defectos y evitar repetirlos).
- Análisis de costos.
- Coordinación con la empresa central ( informe de inversiones, gastos,
certificaciones , etc.).
- Certificaciones ( colaborar con la Dirección Facultativa).
- Colabora en la liquidación final de las obras.
- Trato con el personal: mantener un buen ambiente de trabajo.
Gestión de ejecución.
 Es la encargada de:
- Realizar las operaciones preparatorias para al inicio de las obras(
teléfono, oficinas, etc.).

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- Ordenación de los trabajos, dando las órdenes oportunas al personal a
su cargo, con la frecuencia que la marcha de la obra aconseje.
- Dirige o realiza los trabjos de replanteo.
- Uso de la maquinaria: empleo racional, rendimientos, revisiones.
- Aplicación correcta de los materiales.
- Control de los tajo, mano de obra empleada, materiales
consumidos,calidad de ejecución, etc.
- Partes de trabjo: para conocimiento de la marcha de la obra, gastos de
material, rendimientos, etc.
- Seguridad e higiene: redacción de los proyectos y responsable de los
posibles accidentes.
Encargado de obra
 Es responsable de:
- Es el responsable del control y rendimiento de todo el personal obrero.
- Aclarar las dudas y corregir las deficiencias con el personal subalterno.
- Debe conocer los convenios laborales y condiciones técnicas para evitar
accidentes.
- Prepara planes de obra a corto plazo y colaborar en el plan general.
- Normalmente es el eje de todos los partes.
- Atiende al suministro de los materiales, hace los pedidos y vigila la entra
de los mismos.
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- Designa cada uno de los trabajos donde se va a aplicar la mano de obra
y maquinaría para realizar los trabjos que ordene el jefe de obra,
controlando y procurando que se obtenga el mayor rendimiento.
- Controlar que sus capataces dirijan correctamente a su personal.
- Propone la contratación y despido del personal.
- Mantener en orden la obra.
- Responsable de las herramientas y puntualidad en los trabajos.
- Sustituye al jefe de obra en su ausencia.
Capataz:
 Es el responsable de:
- Dirigir las cuadrillas de obreros, según las instrucciones del encargado.
- Debe cuidar de que el rendimiento sea el adecuado.
- Si la cuadrilla no está especializada en el trabajo encomendado, el
capataz debe estar con ellos hasta que adquieran el conocimiento
necesario para dejarlos solos.
- Se encarga de la puntualidad, el orden y “clima” de sus subalternos.
- Realiza partes del personal que dependan de él.
- Propone a la dirección cambios, controles y modificaciones que crea
convenientes.
- Hace los partes diarios de los obreros y material a su cargo.
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SERVICIOS ADMINISTRATIVOS.
 Están bajo la dependencia del Director o jefe de obra y de los departamentos
centrales de las empresas, a su cargo está el Jefe de Servicios.
 Administrativos, el cual tiene a su cargo una serie de funciones y actividades.
 Funciones:
- Los pedidos y compra de materiales y herramientas, almacenamiento,
distribución y control.
- Todos los temas legales relacionados con el personal.
- El registro de operaciones contables.
- Realización de cobros y pagos.
- Correspondencia, mecanografía, archivos, etc.
DIRECTOR TÉCNICO O JEFE DE OBRA
 Técnico titulado.
- Condiciones generales:
- Conocimientos generales de organización, administración, etc.
- Autoridad.
- Responsabilidad.
- Iniciativa para implementación de nuevos métodos o técnicas.
- Disciplina.
 Encargado:
- No son personas tituladas, pero sí de grado medio.
- Requisitos:
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- Poseer conocimientos técnicos, teóricos y prácticos necesarios
para desarrollar las funciones generales de organización, dirección
y vigilancia de los trabajos de forma directa y cercana.
 Capataz
- Personas sin titulación, reclutadas entre el personal de obra por su
alto grado de experiencia.
2.4. Estructura orgánica de una empresa.
Todas las empresas tienen una estructura organizacional que las define. Los
objetivos y metas a conseguir determinan cómo están organizadas las compañías
en niveles jerárquicos, departamentales, funcionales, entre muchas otras unidades
de negocio.
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
De ahí, que la estructura organizacional de una empresa sea el sistema jerárquico
elegido por el que se gestiona un grupo de personas para cumplir con el crecimiento
continuo de la compañía.
A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de
una empresa, todos los empleados tienen claro cuál es su posición dentro del
sistema. Este orden permite establecer protocolos de actuación, procesos
optimizados, trabajos productivos y resultados controlados.
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Según la definición del académico Mintzberg (1984), «una estructura organizacional
es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y
la posterior coordinación de las mismas».
Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura organizacional «es el
conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad».
CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Antes de definir el mejor sistema para implementar en nuestra empresa, es
preciso ver algunas de las principales características de la estructura
organizativa de una empresa.
 Se trata de un proceso continuo y versátil con el tiempo.
 Puede ser centralización o descentralizada, dependiendo si las decisiones
parten de un conjunto de altos cargos o de los propios equipos de trabajo,
respectivamente.
 Especialización de las distintas áreas. Cuanto mayor es la empresa, más
especialización.
 Coordinación y colaboración entre equipos o departamentos.
 Estandarización de protocolos, burocratización y procedimientos.
 Debe representar realmente a las personas que componen la empresa.

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 Adaptada a la estrategia que persigue la organización.
 Dirigida a los objetivos alcanzables.
 Acorde con la tecnología y herramientas disponibles.
 El entorno sectorial de la empresa es un elemento que condiciona su
estructura.
 Cada persona debe saber dónde encontrar lo que necesita para ejecutar sus
funciones.
 Funciones definidas claramente y entendidas por todo el equipo.
 Toda estructura organizacional formal tiene paralelamente una estructura
informal de relaciones entre las personas de los equipos de trabajo. Es lo que
se denomina estructura organizacional real.
Cada empresa sigue un sistema organizacional adecuado a sus funciones y
objetivos. Según la misión y visión de la misma se define una estructura
organizacional a seguir. Por eso, hay organizaciones cuyo modelo dispone de más
niveles jerárquicos, otras establecen un sistema matricial, por ejemplo.
Las pequeñas empresas más innovadoras y actuales suelen utilizar una estructura
horizontal. Esto les otorga un ritmo acelerado en la toma de decisiones y en los
cambios a la hora de pivotar rápido en sus estrategias. Lo que supone que la
transparencia y un continuo feedback serán los principales elementos de la
estructura organizacional que las define.
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Además, a medida que la empresa crece, su sistema organizacional se complica.
Por eso decimos que una estructura organizacional es un proceso continuo, versátil
y en constante actualización.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Como hemos visto, cada empresa aplica su sistema organizacional más acorde a
sus características o necesidades. Por eso, existen multitud de tipos de estructuras
organizacionales.
Destacamos a continuación los principales tipos de estructuras organizacionales:
Divisional. Las empresas se organizan por las divisiones de negocio.
Funcional. La estructura organizacional funcional se basa en las tareas de cada
colaborador.
Matricial. Integra una estructura funcional y por proyectos. Los equipos de trabajo
tienen varios proyectos, en los que cada miembro desempeña una misma función.
Geográfica. Organización a partir de las sedes geográficas. Para empresas que
operan en un nivel internacional.
Central. Hay varios supervisores por cada empleado. Se da en organizaciones
grandes y complejas, con varias localizaciones.
Lineal. La estructura organizacional lineal es de las más antiguas que existen.
Responde a un modelo basado en una autoridad en la que se centralizan todas las
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decisiones. Su aspecto es piramidal. A medida que la estructura jerárquica
asciende, disminuye el número de cargos y aumenta el índice de responsabilidades.
Horizontal. Es una estructura descentralizada, basada en la confianza del equipo.
Se otorga a los empleados el poder de tomar decisiones y auto-gestionarse. Es lo
que se conoce actualmente como employment power.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Todo sistema organizacional de una empresa parte de unos elementos clave con
los que elaborar un plan que haga posible el crecimiento de la misma. En base a
estos, se define una estructura organizativa.
 Número de empleados
 Disposición y extensión geográfica
 Nivel de desarrollo de producto
 Relación de autoridad central o descentralizado
 Grado de control de calidad del producto o servicio
 Mercado o modelo de negocio
Todo esto forma parte de la seña de identidad de cualquier tipo de empresa. De
ahí, la importancia de la estructura organizacional como la base de la misma
cultura organizativa.
P á g i n a 51 | 94
EJEMPLO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
2.5. Evolución de la organización.
La organización del trabajo consiste en un conjunto de normas que coordinan los
medios destinados a obtener un resultado determinado.
La Edad Media
Se establece el feudalismo como régimen organizativo-político-social. La economía
era autosuficiente. Había gremios que encuadraban a comerciantes y artesanos.
Los aprendices bajo la dirección de los oficiales y maestros, adquirían la destreza
en un oficio pasando a ser oficiales.
La técnica de mejoras y de organización del trabajo surge con la Rev.Industrial,
además de la búsqueda de la eficacia y la mejora de los métodos de trabajo. A
finales del s.XIX se establecieron los principios básicos de la Organización Científica
del Trabajo.
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La escuela clásica
El taylorismo o la escuela de la Dirección Científica se inició con Taylor en 1882. La
idea fue la aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo, no tiene
en cuenta el factor humano. La dirección científica del trabajo nos lleva a estas
conclusiones:
-Aplicar un método científico al estudio del trabajo humano y de cada uno de los
elementos que el hombre utiliza en su trabajo.
-Conseguir cooperación y espíritu de equipo
-Como compensación, proporcionar una remuneración que premie los resultados
obtenidos.
-Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje.
Henry Fayol
Estableció 14 principios de dirección:
-División del trabajo, que produce más eficacia y ésta una mayor productividad.
-Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una consecuencia de la
autoridad
-Unidad de dirección
-Unidad de mando. Un miembro de la organización no debe recibir órdenes más
que de un jefe.
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Fayol defendió una organización jerárquica de la administración y la unidad de
mando.
Las aportaciones de Taylor y Fayol y de sus discípulos se conocen como la Escuela
Clásica de la Dirección Científica del Trabajo.
Teoría de la Burocracia: Max Weber
Es el padre de la teoría democrática. Los niveles de autoridad deben de estar
delimitados con normas claras, regladas y escritas. En el modelo burocrático existe
la división del trabajo. Los directivos con autoridad están ordenados
jerárquicamente y estrictamente definidos para favorecer la supervisión y el control.
Este modelo fue ideado para grandes organizaciones.
La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo
Mayo realizó una serie de experimentos con un grupo de operarias en los talleres
de Hawthorne (El test room, experiencias de iluminación, el programa de
entrevista...) Con estos experimentos pretendía alterar las condiciones de trabajo,
disminuyendo las jornadas liberales, concediendo descansos... Cada cambio
originaba un aumento de la producción, pero volviendo a las condiciones primitivas,
la producción siguió aumentando, por lo que los técnicos no pudieron llegar a
conclusiones definitivas. Mayo llegó a la conclusión de que el espíritu de
colaboración del personal era el responsable de tal incremento. No se había dado
la debida importancia al factor humano en las empresas y era necesario aplicar los
principios de la Psicología y Sociología a las relaciones en las empresas. Los

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continuadores de la obra de Mayo la perfeccionaron y crearon la Escuela de la
Relaciones Humanas.
2.5.1 Tipo de estructuras administrativa.
ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
Organización
Es un conjunto de recursos que el ser humano forma con un fin específico.
Recursos:
 Tecnológicos y Materiales (todo lo tangible).
 Económicos o Financieros (capital).
 Humanos (esfuerzo físico y mental)
 Técnico (lo que no se puede ver ni tocar; objetivos, políticas y jerarquías).
Empresa
Es una iniciativa humana que busca reunir una serie de recursos y establecer
legalmente para cumplir sus objetivos.
Tipos de organizaciones:
a) Espirituales
b) Intelectuales
c) Económicos
d) Legales (cuando es la empresa)
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1.-Por las necesidades que satisfacen
a) Con afán de Lucro (mercantiles)
b) Sin afán de Lucro (civiles)
2.-Por su Interés
a) Planeados o Formales (imposición, no son voluntarias)
b) Naturales o Informales (afinidad, amistad, son voluntarias)
3.-Por su Surgimiento
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Se centra en el desarrollo de las mismas, de las personas y las naciones, e por ello
que una organización debe ser estudiada a nivel MICRO y MACRO, para crear
interdependencia entre ella.
Niveles de una Organización:
1. MICRO (interior). Modificable; tipo de personal, giro, alineamientos.
2. MACRO (exterior). Nos adaptamos a él, y no es modificable: Cultura (religión,
tradición), Gobierno (permisos, impuestos) y la Naturaleza.
Clasificación de Empresas:
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2.5.2. Oficina central.
Los gastos que integran y generan el cargo por costos indirectos de administración
central son aquellos relativos a los recursos humanos, como son el personal
directivo, técnico y administrativo, recursos materiales como edificios, equipo y otros
insumos, así como también servicios y gastos propios de la oficina, entendiendo
que todos estos gastos se originan en una oficina central y precisamente se hacen
para la coordinación y dirección de las diversas obras que se ejecutan en la
empresa. El porcentaje de los costos indirectos de oficina se obtienen dividiendo el
costo total anual por administración de oficina entre el costo total de las obras
ejecutadas en un año y dicho porcentaje se aplica a todas las obras de la empresa.
Esta forma de aplicar el porcentaje de indirectos de oficina es el más utilizado, ya
que el gasto efectuado por este concepto no es igual para todas las obras.
Costos indirectos de obra o campo.
Los costos indirectos de obra o campo se definen como el conjunto de gastos que
se originan para poder ejecutar la misma, estos gastos independientemente de las
que se consideran en la administración de la oficina constituyen los costos indirectos
de “campo” o de “obra”. Estos costos son todos aquellos gastos generales
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motivados por los recursos que la empresa constructora tiene que realizar en la
ejecución de una obra y los cuales, por su naturaleza, son de aplicación a todos y
cada uno de los conceptos de trabajo que en esa obra se realicen.
2.5.5. Manual de organización.
El manual de organización constituye un instrumento de apoyo al proceso
organizacional de la empresa, proporcionar información sobre la estructura
orgánica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los
departamento que la integran. Dentro de las atribuciones se tiene encomendadas
la programación y organización de actividades en las cuales se presentan, el
manual de organización, programa de capacitación.
El departamento de recursos humanos de la empresa, con base a los perfiles de
puestos plasmados en el diseño administrativo, lo que le permitirá ajustar la
cantidad de mano de obra disponible a las necesidades cada área funcional de la

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empresa, realizará los contratos con cada una de las personas que operaran cada
puesto, con la finalidad de dar a conocer todos los compromisos que esto con lleva,
sus derechos y obligaciones respectivamente, los directivos de la empresa recibirán
un sueldo y entregarán un recibo de honorarios. La valuación de puestos, servirá
como insumo, para realizar de forma quincenal la nómina de pago, además de
gestionar ante las instancias necesarias cursos de capacitación, conferencias,
talleres etc. Para desarrollar y potenciar los conocimientos del personal.
MARCO LEGAL
En esta parte del manual se mencionan las disposiciones jurídicas relacionadas por
orden jerárquico, que dan origen a la organización, que establecen su creación y
sus atribuciones, así como aquellas que regulan su funcionamiento.
Se deberá ordenar y jerarquizar los documentos jurídico-administrativos vigentes,
en forma descendente, según se muestra a continuación:
a) Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos.
a) Ley federal del trabajo.
b) Documentos Normativo-Administrativos: manuales.
Para más detalles respecto a este tema, les compartimos el enlace del artículo
anterior sobre Costos Indirectos de Obra, donde tendrán más a detalle lo que
incluyen estos costos y como calcularlos.
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CONCEPTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN
El manual de organización es un documento oficial que describe claramente la
estructura orgánica y las funciones asignadas a cada elemento de una organización,
así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del
organismo.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es importante porque es un medio para desarrollar las actividades
de una empresa de manera ordenada y sistemática, lo cual conlleva a disminuir
tiempo y elevar la calidad y eficiencia, reduce costos e incrementa productividad, y
es un proceso constante, ya que tiende a cambiar y adaptarse según la evolución
del medio y la empresa. En conclusión, es la que lleva a al realización de los
objetivos de la empresa.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el
proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por
nadie.
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2. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la convocatoria que es realizada por
el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado
de realizar el proceso de selección.
3. Análisis de puesto.
El análisis de puesto es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta
puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto
para ser desempeñado de manera efectiva.
PROCESO SELECCIÓN
 Contacto con los candidatos preseleccionados: Se contacta a los candidatos
para evaluar sus intereses y citarlos a evaluación.
 Aplicación de pruebas (evaluaciones): Dependiendo del cargo y área, se
aplicarán distintas pruebas a los candidatos.
 Entrevista con Capital Humano: Los candidatos evaluados serán
seleccionados para la entrevista con Capital Humano.
 Selección de los candidatos entrevistados: Se conforma una terna de
candidatos en función de los intereses y requerimientos del cliente.
 Realización de entrevista técnica con el área: El candidato se citará a
entrevista con el encargado del área solicitan.
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PROCESO DE CONTRATACIÓN
 Selección del candidato: Tanto el reclutador como el encargado del área,
deberán tomar la decisión de la selección del candidato que ocupará la
vacante disponible.
 Oferta Salarial: Al candidato seleccionado se le presentará la oferta salarial
correspondiente al cargo, la cual contiene todos aquellos beneficios que
ofrece la empresa.
 Firma del contrato de trabajo: estando de acuerdo con las condiciones de
trabajo ambas pates, patrón empleado se firmara el contrato.
 Activación del proceso de ingreso: Se incluye administrativamente dentro
del sistema al candidato seleccionado.
OBJETIVO
El manual de organización se elabora para proporcionar, en forma ordenada, la
información básica de la organización y funcionamiento de la unidad responsable
como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el
desarrollo de las funciones encomendadas.
MISIÓN
Impulsar el desarrollo de los recursos humanos de la Organización, elevando su
productividad y la calidad de vida en el trabajo.
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VISIÓN
Contar con recursos humanos con un alto nivel de satisfacción en su entorno
laboral.
ESTRUCTURA ORGÁNICA
Se identifican y se muestran los niveles jerárquicos y la relación que guardan entre
si cada uno de los órganos que integran la estructura, la descripción de la estructura
orgánica debe corresponder a su representación gráfica en el organigrama.
Para ejercer una mejor función de dirección y control por parte de las unidades de
mando, se recomienda que éstas no tengan más de 6 áreas subordinadas. Una
unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de ésta más de un
área subordinada.
ORGANIGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa o de una de las áreas o unidades administrativas, el que se muestran las
relaciones que guardan entre si los órganos que lo integran.
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UNIDAD 3 DIRECCIÓN.
3.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN.
La dirección de una empresa necesita de un líder que lleve a la organización por el
camino correcto y así lograr los objetivos que se han propuesto.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de «no o diversos objetivos
específicos".
El liderazgo se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo; ahora bien,
como los líderes son personas, las clasificaciones que se realizan al liderazgo
corresponden a las características de las personas que ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, o ser el jefe.
El liderazgo, las habilidades y la actuación son técnicas humanas y conceptuales
ya que se inter, -relacionan en la práctica para completar la supervisión correcta
para el buen funcionamiento y manejo de una empresa.
Las habilidades técnicas son los conocimientos de la persona sobre cualquier tipo
de procedimiento o de técnica que se emplea.
Las habilidades humanas son las capacidades de trabajar eficientemente con la
gente y la forma de un equipo de trabajo.
Ningún dirigente se sustrae de la necesidad de poseer técnicas humanas eficientes.
P á g i n a 64 | 94
 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
 Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
 Líder participativo: Un líder que adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
 Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
 Líder desarrollador: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
jardín.
Para una buena dirección debe existir el liderazgo a continuación hago mención
de la importancia de que exista un líder.
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
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3.2. Estilos de dirección.
Evidentemente no todas las empresas despliegan su función directiva de la misma
manera sino que existen diferentes estilos de dirección que suelen estar asociados
con los niveles de centralización o descentralización en la toma de decisiones:
 Modelo autoritario o autocrático: relacionado con una dirección
centralizada en la que la alta dirección comunica al resto lo que tiene que
hacer. Los directivos intermedios se limitan a recibir las órdenes y
transmitirlas. Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o cambios
muy rápidos, aunque puede generar problemas en las actividades cotidianas
ya que los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones
tomadas, sólo de su ejecución.
 Modelo participativo: se produce una descentralización de la autoridad y la
responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo
consiste en coordinar y motivar a sus subordinados y no sólo en transmitir
órdenes. Se motiva a través del reconocimiento. Su principal ventaja es la
P á g i n a 66 | 94
motivación, pero en determinadas ocasiones puede retardar la toma de
decisiones.
En general, no existe ninguna organización que esté completamente centralizada o
descentralizada, sino que existen situaciones intermedias. Algunas actividades
pueden ser centralizadas, mientras que en otras existe un alto grado de
descentralización. Las empresas más modernas e innovadoras tienden a utilizar
modelos más participativos ya que la delegación de responsabilidades realizada
correctamente logra una mayor motivación, que se traduce en mayor grado de
compromiso y satisfacción con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la
innovación. A su vez mejora la cooperación entre trabajadores y el clima laboral.
Todo ello puede traducirse en aumentos de la productividad y, por tanto, en mejores
resultados.
3.3. El recurso humano.
FUNCIÓN DEL RECURSO HUMANO DE UNA EMPRESA.
Antes de comenzar a hablar sobre las funciones del área de Recursos Humanos
(RRHH), primeros vamos a definir que realmente es, se denomina Recursos
Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organización.
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Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación:
Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la
empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con
anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el
puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite también ver a varios
candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección ordenado.
Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan
bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompañamiento
durante los primeros días. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del
equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es
una tarea clave.
Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden requerir
formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso del tiempo,
además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y
actualizados. Cámaras empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares
suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas diversos como
idiomas, herramientas informáticas, técnicas de venta o redes sociales. Puede
armarse también una capacitación a medida, teniendo en cuenta las necesidades
particulares de la empresa.
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Remuneraciones. Más que la definición de sueldos y su liquidación según los
convenios y normas correspondientes, esta función debería contemplar que las
compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a
mantener la motivación.
3.4.2. Motivación.
Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la
iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misión que no
debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la
productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y
aumentar la satisfacción de todos. Beneficios, comunicación, coaching, eventos y
proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tu empresa
necesita.
Pero cabe destacar que básicamente del área de RRHH depende toda la empresa,
todo los departamentos de una empresa deben girar en torno a esto para que la
empresa pueda tener un buen funcionamiento y beneficios, porque una empresa
depende totalmente de la gestión humana y si esta no cumple con los parámetros y
perfiles de los puestos que se necesita es muy difícil que la empresa pueda salir
hacia delante.
3.4.4. Liderazgo.
CONCEPTO.
Es el proceso de influencias de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de
la organización mediante el cambio.

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ELEMENTOS CLAVE DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
1. Influencia
2. Líderes – Seguidores
3. Objetivos de la organización
4. Cambio
5. Gente
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO.
Son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.
NIVELES DE ANÁLISIS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Una forma útil de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo, es
mediante niveles de análisis. Los tres niveles de análisis de la teoría del liderazgo
son: INDIVIDUAL GRUPAL Y ORGANIZACIONAL.
NIVEL DE ANÀLISIS INDIVIDUAL (PROCESO DIÀDICO)
El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su
relación con cada uno de sus seguidores.
NIVEL DE ANÀLISIS GRUPAL (PROCESO GRUPAL)
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El segundo nivel en que se aborda la teoría del Liderazgo se concentra en la
relación entre el líder y los seguidores en conjunto.
NIVEL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (PROCESO ORGANIZACIONAL)
El tercer nivel de análisis de la teoría del Liderazgo se concentra en la
organización y de que ésta a largo plazo depende se adapte debidamente al
entorno.
LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO
Los rasgos son características que distinguen a las personas. La Personalidad es
una combinación de rasgos que definen el comportamiento del individuo. La
personalidad es la unidad Biopsicosocial. La Personalidad se basa en factores
genéticos y ambientales.
LAS CINCO (05) GRANDES DIMENSIONES DE RASGOS DE LA
PERSONALIDAD:
1. EMOCIONALIDAD (Rasgos de Liderazgo y extroversión)
2. EMPATIA (Rasgos relacionados con llevarse bien con la gente)
3. AJUSTE (Rasgos relacionados con la estabilidad emocional)
4. ESCRUPULOSIDAD (Rasgos relacionados con el logro)
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5. APERTURA DE LA EXPERIENCIA (Rasgos con la disposición a cambiar y
probar cosas nuevas).
PERFILES DE LA PERSONALIDAD
Los perfiles de la personalidad identifican los rasgos individuales fuertes y débiles.
Los perfiles de la personalidad se emplean para clasificar a la gente con el fin de
poder predecir resultados positivos en el trabajo.
RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES (DIEZ 10)
 1. DOMINIO.- Que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los dos
principales rasgos de la dimensión emocional del modelo. Los buenos líderes
desean ocupar puestos directivos y asumir responsabilidades.
 2. GRAN ENERGÍA.- Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para
lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y
no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad.
 3. CONFIANZA EN SI MISMO.- Es un continuo que va de fuerte a débil,
indica si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones,
ideas y capacidades.
 4. LOCUS DE CONTROL.- Se ubica en un continuo entre atribuir el control
del propio destino a razones externas o internas. Los externalizado res
(seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y que su
comportamiento guarda poca relación con si desempeño. Los internalizado
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res (líderes) creen que controlaban su suerte y que su comportamiento
influye en forma directa en su desempeño.
 5. ESTABILIDAD.- Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco
grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativo.
Los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos.
 6. INTEGRIDAD.- Se refiere a un comportamiento rápido por la honestidad y
la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza.
 7. INTELIGENCIA.- Por lo general, los líderes cuentan con una inteligencia
superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad
cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar
decisiones.
 8. INTELIGENCIA EMOCIONAL.- Una derivación del CI es el CE (Cociente
emocional o inteligencia emocional), que se relaciona evidentemente con la
dimensión de ajuste.
El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las emociones
de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las relaciones humanas en
el trabajo.
 9. FLEXIBILIDAD.- Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.
Recuerde que los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de
influir en los demás son los que generan el cambio. Los líderes necesitan
mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del
mundo.
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 10. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.- Consiste en considerar a los
integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los
problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible
a otros requiere empatía. En la actual economía mundial las empresas
requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito financiero se basa cada
vez más en práctica administrativas en las que se trata a los individuos como
activos valiosos.
UNIDAD 4. CONTROL.
4.1. Técnicas de control y tecnología de la información.
TÉCNICAS DE CONTROL
 El presupuesto
 La presupuestación base cero
 Control no presupuestal:
 Red de tiempo – eventos
 Gráfica de Gantt
 PERT – Técnica de evaluación y revisión de programas
 CPM – Método de la ruta crítica.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Retos de las tecnologías de la información:
 Resistencia al uso de las computadoras
 Dispositivos de reconocimiento de voz
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 Tele conmutación (trabajar desde su hogar)
 Redes de cómputo
 Internet (Red de redes)
 Intranet y extranet
 Groupware (colaboración entre personas aunque estén a grandes
distancias).
4.2. Control contable.
CONTROL DE FINANZAS.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa ydel
rendimiento en términos Monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para analizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia de la toma de decisiones para establecer medidas correctivas
y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
CONTROL PRESUPUESTAL
Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son
también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación
con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas
adecuadas.
UN SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTADO DEBE:
P á g i n a 75 | 94
 Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
compras, etc.
 Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos
presupuestos.
 Detectar las causas que hayan detectado las variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
 Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
 Ser un medio que ayude al dirigente a detectarlas áreas de dificultad.
 Por medio de datos reales y concretos, facilitar.
CONTROL CONTABLE.
 Ninguna empresa, por muy pequeña quesea, puede operar con éxito si no
cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación
del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los
informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos
financieros provenientes de la información de una empresa.
 El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de
lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la
gerencia adopte las decisiones más atinadas ara
EL CONTROL CONTABLE DEBE:
Proporcionar información oportuna y oportuna.

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Ser un instrumento que ayude a detectarlas áreas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es la parte primordial del control, proporciona esta información
a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de sus análisis e
interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones
financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación de la
organización.
4.3. Control de costos.
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el
cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricación. A través, de esta información es posible no sólo establecer el precio
más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren
atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., o que permite
a la gerencia tomar decisiones más relacionales.
CONTROL COMPLEMENTARIO DE OBRA.
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CONTROL. Es diseñar acciones que los anulen a los incrementos, según el caso
de ocurrencias no deseables o benéficas.
COMPLEMENTACIÓN. Finalmente la última característica deseable del sistema
c.c.d. será, conseguida la oportunidad y proyección de la información, un apoyo al
sistema contable tradicional, en una constante retroalimentación, incrementando la
comunicación entre los departamentos de planeación y producción con el control.
CARACTERISTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS.
El control complementario de las obras de edificación, será diferente según la forma
de contratación de la misma, por lo tanto creemos conveniente definir primero los
diferentes tipos de contratos usuales en la construcción.
El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los
elementos que intervienen en la consecución de un fin.
En la república mexicana se acostumbra a dividir en dos pasos:
1.- Declaraciones: donde se enuncia las - intenciones personalidades y capacidades
de las partes.
2.- clausulas: donde se establecen los – derechos, obligaciones y responsabilidades
de las partes.
ESTAS CLAUSULAS EN CONSTRUCCIÓN, SE RECOMIENDA SE TENGA
MINIMO ACLARADOS LOS CONCEPTOS SIGUIENTES:
a) Objeto del contrato
b) Importe del contrato
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c) Formato de pago
d) Tiempo de construcción.
e) Reducción de trabajos
f) Aumento de trabajos
g) Contingencias imprevistas de fuerza mayor
h) Contingencias imprevistas en el contrato
i) Relación con terceros
j) Garantía
k) Responsabilidad
l) Obligaciones
m) Sanciones
n) Arbitraje
SEGÚN LOS ORDENAMIENTOS LEGALES EXISTEN DOS TIPOS DE
CONTRATACIONES:
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CODIGO CIVIL. Para el distrito y territorios federales según el decreto del 1° de
septiembre del 1932 publicado en el diario oficial, las definiciones y reglamentación
de los contratos de prestación de servicios profesionales y el precio alzado haciendo
notar que el espíritu de este código el precio alzado no presenta ninguna diferencia
con el contrato de precios unitarios.
PRESENTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES.
ART.2606. el que presenta y el que recibe los servicios profesionales pueden fijar
de común acuerdo retribución debida por ellos.
Cuando se trata de profesionales que estuvieren sindicalizados, se observa las
posiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo.
ART. 2607. Cuando no hubiese habido convenio, los honorarios se regulan
entendiendo juntamente a las costumbre del lugar, a la importancia de los
trabajadores prestados, a la del asunto o caso de que se prestaren a las facultades
peculiares del que recibe el servicio.
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Cuando no existe control de una empresa constructora surgen una serie de
problemas como ser la aplicación indebida de materiales en la ejecución de obras,
la decisión erronea de la selección del provedor e incluso del mal manejo del capital
y el personal contartado.
Es necesario llevar adelante una adecuada administración tanto en el capital como
en los materiales y por lo tanto tener en cuenta los siguientes tipos de controles.
P á g i n a 81 | 94
UNIDAD 5. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA.
5.1. Antecedentes y justificación.
MEJORA CONTINUA
La mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la
Excelencia empresarial. Este proceso de mejora, pone el énfasis en la capacidad
que tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera
progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad. Uno de los objetivos de
toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho proceso tiene que hacerse
a través de una continua autoevaluación.
5.2 Cultura organizacional.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo que debe ser asumido por la gerencia
de las empresas, involucrando todos los recursos humanos de la organización lo
que le permitirá lograr los objetivos y metas.
La organización debe ser un sistema que haga posible la interacción de todos los
elementos que la forma, que debe estar basada en principios corporativos que la
identifican y la definen en los cuales podemos encontrar: su misión, visión y valores.
La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los
siguientes:
 Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la
empresa en la manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad en el trabajo.
P á g i n a 82 | 94
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad
para la ejecución eficiente de su trabajo.
 Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y
objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que
existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
El doctor Richard Beckhard. La define como “Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que
cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta”.
La finalidad principal de un programa de desarrollo organizacional es que la
organización aprenda como sistema y pueda tener algo que la haga diferente en la
forma de hacer las cosas, es decir un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia, lo cual le permite tener un mejoramiento continuo, efectividad en los
procesos realizados y responder de manera positiva a los cambios constante del
entorno altamente competitivo.
Según Mendoza Fung las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación
y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las
organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos
roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y
capacitación”.
P á g i n a 83 | 94
Para dar inicio al desarrollo organizacional el punto de partida de las organizaciones
es la credibilidad, tanto para sus clientes internos como externos, debe llegar a ser
creíbles en sus procesos, en sus productos y servicios, y esta debe ser continua y
crecer con el tiempo.
Las organizaciones reflejan en su interior una gran cantidad de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado de la adquisición de conocimientos, cultura y
valores, es decir el aprendizaje de las personas que la integran y es un deber de la
organización promover un aprendizaje adaptativo y generativo.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber más de sí, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
El aprendizaje implica un compromiso de que el organismo pueda seguir
aprendiendo de sus propias experiencias, lo cual requiere de actuaciones tácticas y
que este aprendizaje debe tener como prioridad que no debe ser individual sino que
involucre tota la empresa.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la forma tradicional en que los integrantes de la
empresa hacen las actividades en las empresas y que los nuevos integrantes deben
aprender y aceptar.
P á g i n a 84 | 94
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen
nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es
propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las
generaciones futuras.
En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo
la cultura académica, en razón a que esta es una súper cultura que respeta todas
las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de
la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte
presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
 Un modelo científico
 Cultura de la medición
Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo.
Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra
teoría mejor.
Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico
y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco

P á g i n a 85 | 94
de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en
ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles
al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios básicos.
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IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y
las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
CREACION Y SOSTENIMIEMTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Algunos de los mecanismos para crear y mantener la cultura organizacional en una
empresa son:
– Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,
misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
– Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
P á g i n a 87 | 94
– Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
– Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
– Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
“excomunión” del personal.
5.3. Ciclo de mejora continua.
El ciclo de mejora continua, PDCA, también conocido como Círculo de Deming, por
ser Edwards Deming su autor. Es una metodología de gestión que describe los
cuatro pasos esenciales que deben llevarse a cabo de forma sistemática para lograr
la mejora continua en la gestión.
P á g i n a 88 | 94
El círculo de Deming lo forman 4 etapas cíclicas, de modo que una vez terminada
la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, así las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser utilizada en
empresas y organizaciones a la hora de afrontar un cambio estratégico.
Plan-Do-Check-Act (PDCA).
 Planificar (Plan): buscar las actividades susceptibles de mejora y establecer
los objetivos a alcanzar. Para llevar a cabo esta acción se pueden realizar
grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologías mejores a las que se están utilizando actualmente.
 Hacer (Do): realizar los cambios para implementar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
 Controlar (Check): una vez implantada la mejora, se establece un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple
las expectativas iniciales deberá modificarse para ajustarla a los objetivos
esperados.
 Actuar (Act): finalmente, una vez finalizado el período de prueba se han de
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las
actividades antes de implantar la mejora. Si los resultados son satisfactorios
se implantará la mejora de forma definitiva, en caso contrario se deberá
valorar si hacer cambios para ajustar los resultados o si se deben descartar.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTÍNUO
Ventajas
• 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
• 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
• 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
• 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• 6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
• 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
• 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la
P á g i n a 90 | 94
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• 4. Hay que hacer inversiones importantes
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5.4. Sistematización para la solución de problemas.
P á g i n a 92 | 94
5.4.1. Herramientas para al mejora continua.
5.5. Aplicación de procesos de mejora continúa en la administración de una empresa en personal y obra civil.

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S.E.P.

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

TUXTEPEC, OAX. DICIEMBRE 2018

Una administración eficiente fundamentalmente, es la forma correcta de hacer las

cosas con el fin de alcanzar mejores resultados para la organización.

La administración se aplica a todo tipo de empresa sin importar el tamaño de la

misma o actividad a la cual se indique.

El éxito de una organización depende directamente e indirectamente de una buena

administración que dentro de la misma se efectué, ya que de esta depende el gran

aumento que pueda obtener en su productividad.

Dentro de la pequeña empresa, la única posibilidad de competir y de sobrevivir es

aplicada una buena administración.

La administración ofrece una serie de elementos que ayudan a iniciar y mantener

en operación un organismo social, con la administración siempre habrá una

manera de hacer las cosas.

La administración está enfocada de diferentes actividades vitales que realiza un

administrador, las cuales forman un proceso único, el procesos administrativo.

de administrar y se debe aplicar a cualquier organización, es decir: para conducir

organizar un sistema de procedimientos para realizarlos, delegar responsabilidades,

establecer métodos apropiados y normas de operación, asumir una actividad

científica y evaluar los resultados.

La planeación es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de

que se tiene que hacer.

La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa con el propósito inmediato de obtener el máximo

aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la

realización de los fines que la propia empresa persigue.

La dirección, de acuerdo a Hampton, posee dos significados por lo menos. La

establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran y ejemplifican

los valores y estilos de la empresa. El segundo significado de dirección denota el

sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando

intercambian información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de

El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades para

asegurar que se cumplan como fue planeado y de corrección de cualquier

unidades se desempeñen conforme a lo planeado, porque no sabrán que lo hace

para determinar se tiene un sistema afectivo de control es el grado en que este

asegure que la actividades se complementan de manera que lleven al logro de las

1.1 LA NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN.

Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque

este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeación

en la administración. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo

se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con

frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos

1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos. -Cada plan y todos

2) La supremacía de la Planeación. - Puesto que las operaciones administrativas

en la Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado

para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación

preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas.

3) Generalización de la Planeación. - La Planeación es una función de todos los

metas globales de la organización.

4) La Eficiencia de los Planes. - Los planes son eficientes si logran su propósito a

un costo razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o

producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos

intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativo han

fracasado debido al resentimiento del grupo contra los métodos usados.

Un plan abarca cualquier curso de acción futura. Son clasificados como:

propósito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.

Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La misión

del Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros en

empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su producción en un 55%.

Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La

de un país puede requerir que muchas empresas adopten una estrategia de