Consultoría Colaborativa

CONSULTORÍA COLABORATIVA
MISIÓN
Generar sinergia en los miembros de
la organización para que estos, que
son los mas conocedores de sus
realidades, encuentren sus propias
soluciones

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Dotar a la organización
de su propia capacidad de cambio
 FUNCIONES
FUNCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Aportan el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden
generarse.

FUNCIONES DEL CONSULTOR

aporta métodos y técnicas para manejar los
procesos
facilita dinámicas grupales
capacita a los miembros de la organización
aporta el conocimiento de otras experiencias
aporta bibliografía especializada
sugiere algún experto externo
sugiere un grupo de “consultores internos”
que capacitará
 HERRAMIENTAS
• Modelo de cambio y etapas principales.

• La entrada y la entrevista inicial.

• Planos de análisis.

• Nuevo enfoque sobre los problemas.

• Análisis del flujo del proceso esencial.

• El enfoque socio-técnico.

• El método de interacción en la CIC.

• Proceso de análisis y solución de problemas

 MODELO DE CAMBIO
ENTORNO
MISIÓN VISIÓN
B
A
R
R
Estado E Estado
ESTR A
R TEGIAS Deseado
Actual A
S

Planes de
Acción OBJETIVOS

ENTRADA DIAGNÓSTICO RESPUESTA DESUNIÓN CIERRE

 PLANOS DE ANÁLISIS
Proporciona una
visión general de toda
la organización y de
sus partes y procesos
Satélite principales.

Mayor acercamiento
Estudiar en detalle en la comprensión y
un problema que análisis general del
hemos sistema.
seleccionado por su
relevancia o Microscopio Aeroplano
impacto en otros
componentes del
sistema, o de un
proceso
determinado

Observación
Helicóptero Detenerse en algún
Personal punto específico del
análisis, manteniendo
Relacionarse más una visión de sus
directamente con un elementos y conexiones
problema. más cercanos
 ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO
ESCENCIAL
Conocer la estructura de una
organización es importante,
porque representa los niveles de
subordinación, de relaciones y
esferas de actividad. Pero, en las
estructuras y sus componentes
(direcciones, departamentos,
secciones, etc.) no es donde se
crean los productos y ni los
valores que aprecia un cliente.

Al analizar la organización como un proceso es

posible identificar las fases o sub-procesos que
resultan determinantes para otorgar al producto
final los niveles de calidad y requisitos capaces
de satisfacer las necesidades de los clientes
NUEVO ENFOQUE SOBRE LOS PROBLEMAS
Enfoque tradicional sobre los problemas Nuevo enfoque sobre los problemas

Los que tienen problemas son malos dirigentes. Tener problemas no es malo.

Los buenos dirigentes tienen una larga lista de

Mantener ocultos los problemas.
problemas identificados.

El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los

No admitir que tienen problemas.
problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva.

Culpar a otros de los problemas. Asumir su responsabilidad sin culpar a otros.

Creen conocer los problemas, pero sólo identifican Buscar los problemas “dentro” de la empresa, o las
los problemas “externos”, es decir los que se cosas que puede hacer la empresa para influir sobre los
producen por factores externos a la organización. factores externos que le generan problemas.

No tener confianza de que gente de “afuera” de la Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a
organización pueda ayudarlos a resolver sus agentes externos que puedan ayudarlos a resolver sus
problemas. problemas.

Enfocar simultáneamente los problemas “actuales” del

Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo
corto plazo y los que pueden generarse en el futuro
 ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO
Las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que están expuestos a la influencia del entorno, que tiene
impactos tanto en los aspectos técnicos como sociales;
Para obtener cualquier resultado, se debe tener en cuenta la interrelación entre los elementos del sistema técnico
(equipamiento, tecnología, procesos) y los del sistema social (capacidades, habilidades y motivación del personal, cultura
organizacional, relaciones jefe-subordinado, etc.).

ENTORNO

SISTEMA SISTEMA
SOCIAL TÉCNICO
 ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO
(principios para el diseño de procesos)

Especificaciones
Autodiseño
Proceso como críticas mínimas
flujo

Carácter abierto Compuertas Retroalimentación

Responsabilidad
Interfases de inicio a fin
Todos son clientes
mínimas
 ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO
(implicaciones de los principios)
• Perfiles laborales amplios, que posibiliten compartir tareas
y soluciones integrales;
• Mayor delegación y autoridad en los niveles de base;
• Estilo de dirección y liderazgo más participativo y
dinámico;
• Eliminación de niveles y actividades burocráticas,
simplificando procesos de información y de control;
• Integrar en los perfiles laborales funciones como
mantenimiento y control de calidad, que, generalmente, se
manejan como actividades “externas”;
• Centrar la evaluación y los reconocimientos y
compensaciones en los resultados finales.
 MÉTODO DE INTERACCIÓN
El jefe de grupo:
• No conduce la reunión si no que se
convierte en un participante activo.

• Toma las decisiones finales, El facilitador:

• Es un colaborador neutral del grupo, no
• Fija limitaciones,
aporta ideas ni evalúa las que se planteen.
• Define previamente la agenda.
• Ayuda al grupo a enfocar sus energías en El registrador:
un propósito.
• Es un colaborador neutral del grupo, no
• Protege a todos los miembros del grupo de
aporta ideas ni evalúa las que se planteen.
los ataques personales.
• Registra en la “Memoria del Grupo” las
• Se ocupa de la logística necesaria antes y
ideas que se planteen.
después de la reunión.
• Su objetivo es capturar las ideas
fundamentales con el mayor ahorro posible
de palabras, con el consenso del grupo.

La “Memoria del grupo”: Miembros del grupo:

• Es un registro público y visible (papelógrafo) de las ideas fundamentales • Aportan ideas y fertilizan y valoran las de
generadas. los demás.

• Se evita la repetición de ideas pudiéndose complementar o “fertilizar” las • Respetan los criterios de los demás y
generadas. mantienen la disciplina adecuada.

• Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse • Verifican que el registrador recoge las ideas
rápidamente de lo que se ha discutido. en el sentido que se expresaron
PROCESO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
PROCESO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS (Técnicas)
Para generar ideas y recopilar
información: (en las fases de
“expansión”)
• -Tormenta de ideas (brainstorming)
• -Escritura de ideas
• -Diagrama ¿Por qué? ¿Para qué?
• -Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?
• -Planillas de verificación
• -Entrevistas y encuestas
Para planear acciones:
• -Diagrama de flujo
• -Gráfico de Gantt
• -Diagrama de la Ruta Crítica
(PERT-CPM).
Para seleccionar ideas y lograr
consenso: (en las fases de
“contracción”)
• -Reducción de listado
• -Hojas de Balance (Positivo – Negativo)
• -Votación ponderada
• -Modelos de valoración de criterios
• -Comparaciones apareadas
Para analizar y reflejar datos:
• -Diagrama Causa-Efecto (Espina
de Pescado de Ishikawa)
• -Análisis del campo de fuerzas
• -Histograma
• -Análisis de Pareto (20 x 80)
• -Gráfico de Sectores
• -Gráficas de Tiempo
• -Análisis Costo-Beneficio