FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS ESPECIALIZACIÓN EN ALTA
GERENCIA

Módulo:

Psicología Organizacional

Eje 2
Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y
metodologías

Estudiante:

Elizabeth Borré Ordosgoitia

Docente:

Lilian Katherine Sanjuan Pabón

Bogotá D.C. 2024

 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Tabla de Contenido

1 Información de la actividad evaluativa 1

2 introducción 1
3 desarrollo de la actividad evaluativa1
4 conclusiones 3
5 referencias bibliográficas 3
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

1 INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA

Nombre de la actividad evaluativa

Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y

metodologías

Objetivo de aprendizaje

Construir un manual o protocolo que dé cuenta de la forma en que pueden ser

aplicadas las técnicas y los métodos en la elaboración de un diagnóstico

organizacional.

Requisitos de la actividad

• Realice la lectura del referente de pensamiento y de la lectura

complementaria.

• Revise otros documentos asociados con el diagnóstico organizacional.

• Lea con atención la rúbrica de evaluación.

Instrucciones

Realicen las lecturas complementarias del referente de pensamiento sobre

diagnóstico organizacional.

2. Revise los contenidos de los links:

• https://www.gestiopolis.com/diagnostico-organizacional-de-una-empresa-

constructora-en-mexico/

• https://eva.udelar.edu.uy/pluginfile.php/453210/mod_folder/content/0/20.pdf

3. Organicen grupos de tres estudiantes.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

4. Identifiquen las principales técnicas y métodos utilizados

en el diagnóstico organizacional, realicen un cuadro comparativo en donde

establezca usos, ventajas, desventajas y alcance que permite la aplicación de

estas técnicas o modelos.

5. Diseñen un manual o protocolo que permita la integración de estas técnicas

en el diagnóstico organizacional.

6. Presenten los resultados en un documento.

7. Recuerden ilustrar sus ideas con representaciones gráficas, así mismo

integrar una breve introducción y las conclusiones teóricas y metodológicas del

ejercicio.

8. Envíen un documento de Word al espacio de tareas del módulo.

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técnicas y metodologías

2 INTRODUCCIÓN

El diagnóstico organizacional es un proceso integral que tiene un propósito crucial en la

gestión empresarial. El diagnóstico organizacional implica la evaluación sistemática y

detallada de las distintas áreas, estructuras, procesos y dinámicas internos de una empresa.

Su propósito es identificar las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y

amenazas que impactan el desempeño y la capacidad de una organización de alcanzar sus

objetivos estratégicos. Es esencial disponer de las técnicas y métodos específicos que

ofrecen una visión completa y meticulosa de la situación actual de la empresa.

Primero, examinaremos técnicas cuantitativas, que se basan en la recopilación y análisis de

datos estadísticos para evaluar el desempeño y la eficiencia de una organización en áreas

como finanzas, manufactura, ventas, recursos humanos y otras. Estos métodos incluyen

análisis financiero, análisis de referencia, elaboración de presupuestos y otras herramientas

que permiten medir y comparar indicadores clave de desempeño. Posteriormente,

profundizaremos en enfoques cualitativos, que se centran en comprender aspectos más

subjetivos de la organización, como la cultura de empresa, el clima laboral, la comunicación

interna, el liderazgo y la toma de decisiones.

Estas técnicas incluyen entrevistas, encuestas, observación participante, análisis de

documentos, entre otras, que proporcionan información detallada sobre la percepción y la

experiencia de los empleados, así como sobre la dinámica organizacional en general.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Además, exploraremos enfoques mixtos que combinan tanto técnicas cuantitativas como

cualitativas para obtener una visión más completa y equilibrada de la organización. Estos

enfoques integrados permiten aprovechar las fortalezas de ambos tipos de técnicas y mitigar

sus limitaciones, proporcionando un diagnóstico más robusto y confiable.

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técnicas y metodologías

Desarrollo de la actividad

Métodos:

MÉTODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

Entender el
En este diagnóstico se comportamiento y
consideran a las Es considerado como un funcionalidad de las
MODELOS DE organizaciones como diagnóstico con organizaciones a nivel
Es útil para comprender
sistemas autocontenidos incapacidad de capturar conjunto, identificando
SISTEMAS que internamente
los procesos internos de
la dinámica de las sus áreas fuertes y a
CERRADOS las organizaciones
operan para interactuar organizaciones en el mejorar para un mejor
intencionalmente con su mundo real desempeño y
entorno cumplimiento de
objetivos

Su ciclo es constante y la Supone que el conjunto Evaluación de las

MODELOS DE Este modelo es aplicado comunicación es la base de cambios, decisiones, relaciones internas de la
en la relación directa de fundamental para el
SISTEMAS los componentes de la
desarrollo de tareas y organización con
desarrollo óptimo de este liderazgo son el todo de respecto al entorno en
ABIERTOS organización modelo las organizaciones que se encuentra

Este modelo
descentraliza la figura
de poder y autoridad,
enfocado más hacia la Es posible aplicarlo en
Dificultad en los
delegación de decisiones grandes industrias
Enfoque en el cliente, procesos de gestión,
y responsabilidades en variables y contextos
ORGANIZACIÓN optimización operativa, resistencia al cambio,
equipos autónomos que organizacionales,
CELULAR innovación, flexibilidad comunicación,
conforman unidades especialmente en
y adaptabilidad fragmentación,
organizativas las cuales empresas dinámicas y
descentralización
operan de manera competitivas
independiente

Su alcance incluye
aspectos internos y
externos de las
organizaciones, tales
como procesos,
MODELO DE BURKE liderazgos, estructura,
Y LITWIN entorno, entre otros que
permiten impulsar el
cambio en las
organizaciones

MODELO DE
MITZBERG
MODELO DE
CONTINGENCIAS
MODELO DE HAX Y
MAJLUF

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técnicas y metodologías

MODELO PARA
ARMAR
MODELO DE LAS
SIETES
ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIÓN

METODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

Esto limita el Promueve la flexibilidad y Ignorar las fuerzas El alcance es definido
MODELOS DE
crecimiento de
la organización y de adaptabilidad, ya que externas es un signo de de acuerdo a las
SISTEMAS
los
miembros de su ignora por completo el una organización débil, necesidades de la
CERRADOS
equipo,
porque no promueve entorno externo y se condenada a la crisis o al organización o de
ningún
tipo de desarrollo ni centra completamente en fracaso, porque no estará quien lo esté
fomenta
el aprendizaje los componentes internos. preparada realizando.
organizacional, lo que adecuadamente para
nuevamente es enfrentar los cambios que
imperativo
en el mundo cambiante surjan.
de
hoy en día.

Esta metodología se Es que es una Se concentra más en El Siete-S puede ser

EL MODELO
emplea
DE LAS SIETES para evaluar si la herramienta de actividades al interior de la un modelo útil en las
implantación de diagnóstico para entender organización más que primeras etapas de
cualquier
tipo de estrategia es por qué las hacia su exterior, un análisis dado a su
coherente con el día a organizaciones son prestando poca atención a amigable y sencillo
día
de la empresa. Si no ineficaces. Una vez otras dos 'eses' - los marco de referencia.
es así,
habrá que hacer analizados los puntos interesados y la
cambios
para alinear la débiles y realizados escenografía (o el
estrategia
con la realidad. cambios, se conduce a un contexto) [N.T.:
cambio organizacional Stakeholders y Setting en
el original en inglés].

Organizado La metáfora parte de la Su implantación sí plantea El alcance es definido

ORGANIZACIÓN CELULAR
celularmente
alrededor de idea que en una un riesgo porque la de acuerdo a las
multiempresas, organización celular inversión en las personas necesidades de la
enfocadas
en la idea de la existen grupos auto tiene retornos que organización o de
celularidad.
Cada firma tiene su dirigidos o unidades frecuentemente son quien lo esté
propósito específico y autónomas que pueden difíciles de predecir. realizando.
opera
de manera operar, tanto solas, como
independiente,
compartiendo en conjunción con otras,
características
comunes y una misión para crear mecanismos de
global con las otras negocio superiores.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías
células.
Algunas de ellas se
han
especializado en uno o
más
productos, mientras
otras lo
han hecho en software
o
hardware específicos.

ESTRUCTURA DE LA reducción de cargos de Se organiza alrededor de No es un modelo que El alcance es definido

ORGANIZACIÓN alto
nivel, por grupos procesos no de funciones. pueda aplicarse a de acuerdo a las
especializados de Se reducen los niveles cualquier organización. necesidades de la
trabajo
jerárquicos. organización o de
Existen responsables de quien lo esté
procesos y la evaluación de realizando.
productividad se hace sobre
el mejoramiento de procesos
HORIZONTAL de modo cuantitativo.

*Analizar el cambio
organizacional *Entender el
cambio organización * Liderar
con el cambio organizacional
*Predecir el cambio
organizacional El modelo de
desempeño individual y de la
organización
UN MODELO
CAUSAL DE
DESEMPEÑO Y
CAMBIO
ORGANIZACIO NAL
(Modelo de Burke y
Litwin)
El modelo causal enlaza lo *El modelo es un poco El modelo gira alrededor
que se entiende a partir de la complejo (aunque a la vez es de 12 dimensiones
práctica con lo que se una sobre simplificación de la organizacionales:
conoce por la investigación y realidad). Algunos cambios
la teoría. organizacionales se pueden Entorno o ambiente
Este modelo no solo examina iniciar con liderazgo o por externo
como se enlazan entre sí factores internos en lugar de Misión y estrategia
diferentes dimensiones; propiciarse desde el Liderazgo
también analiza como el ambiente externo. Cultura organizacional
medio externo afecta las Estructura
diferentes dimensiones de Prácticas de gestión
una organización. El modelo Sistemas
se concentra en proporcionar Clima de unidad laboral
una guía para tanto el Tarea y habilidades
diagnóstico organizacional individuales
como para el cambio Necesidades y valores
organizacional planificado y individuales Motivación
gestionado, mismo que Desempeño individual y
muestra con claridad organizacional
relaciones de causa y efecto.

MODELO DE este modelo es usado para
CONTINGENCI identificar los estilos de
AS liderazgo basados en la
orientación a la tarea y
orientado a las relaciones
Obtiene de mejor forma
posibles objetivos
estratégicos.
Su estructura es
consecuencia de que tan
buena sea su estrategia
No especifican un modo El alcance es definido
mejor de diagnosticar ni de acuerdo a las
un sentido particular para necesidades de la
el cambio organización o de
La principal crítica es que quien lo esté
el modelo no tiene apenas realizando.
flexibilidad. Es rígido en
cuanto que considera que
el líder tiene un estilo fijo,
relacionado con su perfil
de personalidad.

MODELO DE Gira en torno a dos Permite comprender el si no se definen Estructura simple,

MITZBERG premisas claves: la primera funcionamiento de las claramente los puestos y organización
de ellas corresponde a la organizaciones desde una cargos de todos los divisional, adhocracia,

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técnicas y metodologías
división del trabajo y, la lógica de coordinación y empleados de la burocracia maquinal y
segunda, en la coordinación clasificar incluso en organización la aplicación burocracia
de estas tareas para diversas tipologías a las de este modelo requerirá profesional.
alcanzar los objetivos empresas para la mayor tiempo
definidos, sean cuales sean. búsqueda del desarrollo.

MODELO DE Para los casos en donde no
HAX Y hay oportunidades para el
MAJLUF desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el
pensamiento estratégico,
pensamiento a corto plazo.
Clima laboral conflictivo
identificación temprana de Modelo centrado alineación de la
algunos signos que principalmente en los cultura, la estrategia y
evidencien que la aspectos normativos, la estructura de la
empresa es obsoleta y culturales y valorativos de organización
que permite tomar una organización.
decisiones para el
desarrollo y mejoramiento
continuo

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técnicas y metodologías

MODELO Este modelo permite la
PARA ARMAR construcción y diseño de su
propio modelo ajustado a las
necesidades de quien lo
realice.
evalúa y revísala forma en
que la organización
impacta los grupos de
interés o stakeholders
No incluye pasos ni
instrucciones.
Es un proceso complicado
si la persona no tiene el
conocimiento
El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.

TECNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA La observación se Permite examinar el Requiere de tiempo. La observación

OBSERVACION lleva a efectos en fenómeno en sus La percepción, como base de la sistemática pretende
ambientes naturales condiciones naturales observación, tiene sólo un superar las limitaciones
dentro y fuera de la sin inducirlas limitado grado de confiabilidad. de la accidental
oficina. Se produce artificialmente. Requiere por parte del mediante la
de una manera Permite estudiar al observador de un desarrollo de planificación previa.
intencional o sujeto inmerso en las habilidades en este sentido. En ella se tiene en
espontáneo, observa relaciones sociales cuenta lo siguiente:
y establece establecidas dentro
interacciones con los del grupo que es Qué se va a observar
trabajadores para donde con más A quién se va a
obtener información claridad se revelan las observar Dónde y
sobre sus características de los cuándo se va a observar
sentimientos, escolares. Cómo se va a observar
opciones, aptitudes, Puede servir como Quién va a observar
problemas intereses y punto de partida para Para qué se va a
actuaciones. posteriormente utilizar observar
otros métodos
empíricos que
permitan llegar a
conocer las
manifestaciones con
mayor profundidad.

LA Permite aclarar y/o Permite obtener una En primer lugar, la entrevista se Objetivo principal es
ENTREVISTA repetir tanto las información más ve afectada por las limitaciones obtener cierta
preguntas formuladas completa, profunda y propias de la expresión verbal. información, mediante
como las respuestas rica, sobre todo en La realización de una entrevista una conversación
ofrecidas por el cuestiones supone una falta de anonimato profesional con una o
entrevistado. personales. Es decir, en las respuestas, que puede varias personas.
Además, la entrevista a través de una ser un inconveniente para que
puede ser aplicada a entrevista se obtienen, el entrevistado responda
personas analfabetas con mayor facilidad sinceramente a las preguntas
o que leen y escriben que con otras que se le formulan.
con dificultad. técnicas, respuestas a Para que la entrevista sea
cuestiones personales eficaz, es necesario que el
e íntimas, de las que entrevistado cumpla ciertos
es más fácil hablar requisitos. Por ejemplo, es
que escribir. necesario que esté dispuesto a
proporcionar la información que
se le solicita, que comprenda
las preguntas, que responda
con sinceridad, y que se
exprese adecuadamente.

EL El cuestionario es un Los cuestionarios A diferencia de las entrevistas, poder realizar un análisis

CUESTIONARIO documento formado tienen ventajas sobre las personas que llevan a estadístico de las
por un conjunto de otros tipos de cabo la investigación pueden respuestas
no

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técnicas y metodologías
preguntas que deben encuestas en que
estar redactadas de estos son baratos, no
forma coherente, y requieren de mucho
organizadas, esfuerzo por parte del
secuenciadas y consultado como por
estructuradas de ejemplo las
acuerdo con una encuestas orales o
determinada telefónicas, y a
planificación, con el menudo tienen
fin de que sus respuestas
respuestas nos estandarizadas que
puedan ofrecer toda hacen más simple la
la información. tabulación de los
datos
FOCUS GROUP Todas las respuestas Un focus group es un
son vistas y método útil que puede
estudiadas para ser usado para medir
medir la reacción de la reacción de los
la población de un clientes frente al
mercado más nuevo producto de
grande. Los focus una empresa o a las
group son, por lo estrategias de la
general, herramientas empresa. Según
utilizadas por la Program
industria de la Evaluation.org, estos
publicidad para medir grupos focales suelen
el impacto potencial aportar ideas
de un nuevo inmediatas para la
producto. mejora de productos o
conceptos.
saber nunca si el encuestado
comprendió la pregunta que se
le hizo. También, debido a que
las preguntas son específicas a
lo que el investigador está
averiguando la información
recopilada puede ser mínima
En comparación con las Se utiliza como un medio
encuestas y los cuestionarios, para generar
los focus group son mucho más entendimiento profundo
costosos de ejecutar. Por lo de las experiencias y
general, cada participante debe creencias de los
ser compensado ya sea en participantes.
dinero o en especies.
Los moderadores pueden
afectar en gran medida el
resultado de una discusión de
focus group. Es posible que, de
forma deliberada o
inadvertidamente, traspase sus
prejuicios personales en el
intercambio de ideas de los
participantes.

INTERVENCION Por medio de esta Esta forma de Para algunos es incompatible Es un método de
técnica se puede intervención tiene para los valores y principios del conocimiento que trata
determinar claro los fines y servicio Social, debido a la de penetrar en los actos
objetivamente la apunta a los cambios manipulación y uso del cliente, humanos sin
conducta o la de conducta, cuyos obviando el autocontrol y modificarlos. La
carencia de uno de resultados se pueden autodominio. observación debe
los componentes medir con exactitud. • Se polariza la diferencia limitarse a absorber
esenciales para • En un tiempo breve de los roles y status, entre el aquellos aspectos más
lograr un mejor resuelve los síntomas profesional y el sujeto, lo que dinámicos de la
aprendizaje en el graves y agudos de hace que la relación sea poco conducta que escapan a
trabajador, de igual problemas dinámica y paternalista. toda previsión y resultan
manera se puede específicos, que en • El modelo interpreta difíciles de valorar o
comprobar el grado otros modelos estrictamente la conducta en medir con los tests e
de madurez que requiere de un tiempo relación causa-efecto, sin instrumentos de medida
presenta para un más prolongado. dejar lugar a los valores, propios del método
proyecto • Camino claro, elecciones morales o juicios experimental
determinado y las valido y éticos del hombre.
diferentes estrategias específico,
de intervención para acentuando el
trabajar con este aprendizaje social.
trabajador • Objetivo,
metódico, científico,
organizado, concreto
y explícito.

10 | P á g i n a
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

MANUAL GUIA PARA LLEVAR A CABO UN

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y

aprovechar las segundas.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:

1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada, se recomienda

realizar una entrevista inicial para conocer los siguientes puntos:

• Industria

• Mercado

• Ciclo económico

• Regulación

• Posicionamiento de la empresa

• Tomadores de decisiones

• Visión

• Misión

• Estructura (organigrama)

• DAFO

• Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional

que será realizado.

11 | P á g i n a
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Es importante que todos los cuestionamientos que

surjan sean resueltos como son:

¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

¿Cuáles son las resistencias?

¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

¿Cuáles son los objetivos y alcances?

¿Qué quedaría por fuera del alcance?

¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y

los procesos utilizados.

En este punto es importante identificar, que encuestas serán aplicadas,

análisis de documentos, observación directa, reuniones, entrevistas

grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones

comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

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técnicas y metodologías

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la

investigación.

6. Medición análisis

• En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los

aspectos que se relacionan a continuación:

• Satisfacción de los trabajadores de la organización: Estudiar los

mecanismos establecidos por la organización para su evaluación.

Realizar un análisis de la satisfacción laboral

• Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este

aspecto, las principales causas de insatisfacción de los clientes

detectadas y su verificación

• Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de

cada uno de sus procesos.

8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización,

con el objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el

mismo el grupo de expertos, esta evaluación estará abierta a posibles

cambios y transformación que se le puedan realizar a dicho mapa de

13 | P á g i n a
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

procesos, siempre con el consentimiento y la aprobación

de la administración de la organización.

9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el

desarrollo del análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de

procesos

10. Análisis de los resultados del diagnóstico y elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda

utilizar la técnica del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se

construye a partir de un listado de los principales problemas que está

presentando la organización (no se recomienda que excedan los 25

problemas) para ello se debe identificar los problemas que son de fácil

solución y no requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos,

así como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de

profundidad en el análisis, luego se busca dentro de este listado una

relación causa – efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar

a partir de ellos las siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por

qué?, ¿por qué?" de cada situación.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

3 CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso

que da una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que al

contar con las herramientas y el conocimiento de la situación actual de la

empresa, esta entra en un proceso de cambio e implementaciones que generan

una mejora continua en su gestión, procesos, liderazgo, resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios

que presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es

suficiente la intuición, la improvisación o la experiencia de sus directivos; sino

que tienen que planear todo cuidadosamente para detectar oportunidades de

negocios, desarrollo de productos y servicios que necesiten y deseen realmente

los consumidores y usuarios; además diseñar una estructura organizacional

15 | P á g i n a
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

adecuada, como también establecer herramientas para la

dirección y el control de la empresa.

4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina

Mérida, Olga; Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos.

Biblioteca Lascasas, 2011; 7(1).

Disponible en http://www.index-f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal

Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de

organización", de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel
Gross.

REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la

entrevista.

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técnicas y metodologías

Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational

diagnostics. Tomado de: en.wikipedia.org.

Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi.

Tomado de: rapidbi.com.

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