CASO PRÁCTICO

SATISFACCIÓN Y COMPROMISO

En un pequeño distrito escolar rural de Virginia, el director, con el apoyo de su junta directiva escolar, puso
en práctica un programa de premios por asistencia para los profesores. Los que tienen asistencia perfecta
reciben un bono de $5000 pesos al final del año escolar.
Los que faltan un solo día reciben $2500 pesos. El director cree que el programa aumentara el compromiso
de los profesores con sus alumnos, sus padres y con la comunidad en general, al recompensarlos por no
faltar al trabajo.
En este capítulo vimos que una de las consecuencias de la falta de compromiso y la insatisfacción laboral
es el absentismo. En la escuela mencionada, este ha aumentado considerablemente desde hace algunos
años.
El director cree que ese aumento se debe a la falta de compromiso de los profesores. Después de todo, si
los docentes estuvieran comprometidos, harían un mayor esfuerzo por no faltar al trabajo. Dijo: “Cuando
usted sabe que va a perder sus días libres por enfermedad al final del año,
la naturaleza humana mueve a tomar esos días, aunque no este enfermo. Al recompensar la buena
asistencia, la división escolar aumentará el compromiso de estos profesores y, en consecuencia, reducirá
el absentismo”.
Sin embargo, si habla con los maestros, muchos le dirán que la división escolar prefirió “comprar” su buena
asistencia en lugar de determinar y fijar en primer lugar porque eligen estar ausentes, lo cual se debe a las
practicas poco éticas de la gerencia y al maltrato que esta les da.
Las críticas a tales incentivos dicen que no es ético “comprar” el compromiso. Ellos creen que es solo una
excusa para que los lideres no hagan lo que deben hacer: cambiar la manera en que tratan a los empleados.
Muchos creen que el compromiso organizacional y la lealtad se derivan de hasta qué punto los empleados
se identifican con los objetivos, la misión y los lideres de la organización.
Y también se deriva de la variedad en el trabajo, la libertad de tomar decisiones y de cometer errores sin
perder su empleo. Cuando los empleados no creen en lo que hace la gerencia, o cuando creen que esta
los trata mal, su compromiso disminuye. Y, según estas críticas, usted no puede hacer que el compromiso
regrese con solo “comprarlo” con bonos, incentivos o aumentos de sueldo.
Los lideres de hoy, dicen los críticos, no quieren dar a los empleados una mayor libertad para tomar
decisiones. Les resulta más fácil despedir a quienes cometen errores que proporcionarles más
capacitación, y no quieren tomarse el tiempo para aprender mejores técnicas administrativas
porque, para ellos, el tiempo fuera del trabajo significa dinero que no está en sus bolsillos.
Quienes apoyan estos incentivos dicen que parte del compromiso organizacional ocasiona un mejor
desempeño por parte de los empleados, y reduce el absentismo y la rotación de personal. No ven nada
malo en recompensar a los empleados por hacer un buen trabajo, estar en el trabajo y permanecer en el.
A fin de cuentas, estos incentivos cumplen el objetivo para el que están hechos.
¿Si funcionan, porque no usarlos? Los partidarios refutan el argumento de que la gerencia utiliza incentivos
en lugar de buscar mejores maneras de tratar a los empleados, pues dicen que los incentivos precisamente
son una manera de tratarlos mejor.
Preguntas:

1. ¿Cree que los incentivos son una forma de soborno? ¿Si es así, cree que no es ético que las
compañías hagan esto?
2. ¿Qué lo retendría en una compañía por largo tiempo? Los incentivos, como un programa de
premios por asistencia o de bonos anuales, ¿determinarían si deja un empleo?
3. ¿Cree que al usar tales incentivos los administradores ignoran lo que deberían estar haciendo para
mejorar las condiciones para los empleados?
4. Que estrategias integrarías si fueras el administrador en esta empresa, desarrolla una propuesta
en la cual puedas integrar la satisfacción y compromiso laboral, manteniendo un equilibrio entre lo
material y los principios de la cultura organizacional