Herramientas para la

determinación de Causas.
Unidad didáctica 3
 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad didáctica:

Usted adquirirá las competencias, es decir los conocimientos, habilidades y

actitudes necesarias para la mejora de los procesos de la organización a través
de la utilización de herramientas que permitan una facilidad en la transmisión
del conocimiento.

CONTENIDOS

En esta unidad desarrollaremos los siguientes contenidos:

Herramientas para la determinación de causas (I).

 Diagrama de flujo.
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de Interrelaciones
 Diagrama de árbol.

Herramientas para la determinación de causas (II).

 Diagrama de Ishikawa o Causa-efecto.
 Análisis de Pareto
 Los 5 por qué

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Herramientas para la determinación de causas.

Introducción.

La calidad actualmente tiene tres características básicas:

» La necesitan todas las empresas

» En cualquier empresa, su ámbito es “toda” la empresa.

» La intuición y el tocar de oído no vale, su gestión está cada día más tecnificada.

La calidad exige utilizar herramientas para asegurar su éxito; y no existe un parque exclusivo de
herramientas de calidad. En principio cualquier herramienta que pueda contribuir significativamente a
que la empresa alcance y asegure sus objetivos de calidad, será una herramienta de calidad
(entendiendo por tal, herramienta eficaz en el ámbito de la calidad).
Sin embargo, el ámbito de la calidad es tan amplio, diverso y cambiante , que no es posible limitar las
herramientas a utilizar en él, cualquier herramienta o técnica actual o futura que sea eficaz para
gestionar la calidad, debe utilizarse en aquellos lugares, circunstancias y momentos en que sea la más
adecuada. Un aspecto esencial de las herramientas de calidad, es su enorme potencial cuando son
utilizadas por grupos de trabajo multidisciplinares; en este tipo de utilización presentan las siguientes
ventajas:

- Posibilitan un análisis completo de la calidad, al poder utilizarlas tanto en los fallos detectados
(contexto reactivo) como en la planificación de mejoras en áreas no problemáticas de la empresa
(contexto proactivo).
- Describen de forma gráfica y sencilla un proceso o un conjunto de datos, de forma que todos los
participantes toman conciencia de los planteamientos globales del problema y del grado de
eficacia y prioridad de las soluciones.
- Permiten establecer relaciones de causa-efecto que contribuyen decisivamente a la resolución de
los problemas cuando éstos carecen de una interpretación simple.
- Contrarrestan la posible subjetividad en la apreciación de los problemas, al incidir en los aspectos
cuantificables de problema y de sus soluciones.

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- Facilitan la cooperación y coordinación del equipo de trabajo al proporcionar criterios unitarios

establecidos previamente por consenso.
No es posible, exponer “todas” las herramientas y técnicas de calidad, por la extensión que ello
conllevaría, por este motivo lo vamos a dividir en varios bloques.
Herramientas para la determinación de causas (I).
 Diagrama de flujo.
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de Interrelaciones
 Diagrama de árbol.

Diagrama de flechas o de flujo

Los diagramas de flujo son representaciones gráficas de la secuencia o relaciones lógicas de los
correspondientes pasos de un proceso. Son un instrumento muy apropiado para representar secuencias
de pasos complejos.
Sus principales características son:
1. Destaca por su capacidad de comunicación y claridad.
2. Sirve para entender como funciona exactamente un proceso antes de tomar una acción sobre él.
3. En su construcción se utilizan símbolos, existen unos símbolos de uso general que son los que
habitualmente se emplean; entre ellos destacan.

Inicio o final de diagrama

Realización de una actividad.

Realización de una actividad contratada.

Análisis de situación y toma de decisiones.

Actividad de Control.

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Documentación (generación, consulta, etc.)

Disco duro de ordenador.

Cinta magnética de ordenador.

Teclado del ordenador.

Pantalla de ordenador.

Conexión o relación entre partes de un diagrama.

Auditoria.

Indicación del flujo del proceso.

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Limite geográfico.

4. Entre sus principales ventajas destacan:

- Ayudar a las personas que trabajan en le proceso, a entenderlo.
- Como el proceso puede ser visto objetivamente en el diagrama de flujo, las mejoras pueden ser
identificadas claramente.
- Los empleados se dan cuentan de qué papel desempeñan en el proceso completo y visualizan a
sus proveedores y a sus clientes como partes del proceso, lo que mejora la comunicación entre
departamentos y áreas de trabajo.
- Las personas que han participado en la creación de Diagrama de flujo suelen volverse
defensoras entusiastas del esfuerzo realizado y continúan ofreciendo sugerencias para mejorar.
- Son herramientas valiosas en programas de entretenimiento para los nuevos empleados, porque
disminuyen el periodo de aprendizaje.

5. Consigue que todas las personas que intervienen en el proceso lo entiendan de la misma
manera; este idéntico entendimiento genera;
- Empleados más satisfechos porque pueden controlar sus trabajos.
- Procesos más económicos
- Mejor aprovechamiento de los recursos humanos asociados a l proceso.
- Mejores relaciones cliente-proveedor entre departamentos.

6. Es una herramienta muy útil para el trabajo en grupo.

7. Para realizar el diagrama, los datos son obtenidos a través del continuo planteamiento de
preguntas válidas a lo largo de todo el proceso tales como:
¿Qué paso es el primero?
¿Qué paso es el siguiente?
Además, hay otras preguntas que pueden ser muy útiles en determinadas fases del proceso:
¿De donde viene el servicio?
¿Cómo entra el servicio/material al proceso?
¿Quién tomo la decisión?......
8. Todos los datos que se van obteniendo de las respuestas a estas preguntas, deben ir siendo
representados en hojas que deben estar visibles para todos durante la realización del diagrama.

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9. El tiempo necesario para completar el Diagrama no debe estar definido de antemano porque lo
importante es emplear todo el tiempo que sea necesario para que sea completo y se ajusta a la
realidad.
10. Ejemplo de Diagrama de Flujo correspondiente a un proceso simplificado de resolución de
problemas (suponemos que los problemas tienen solución, y que esta solución es única y que se
implanta).

IDENTIFICAR EL
PROBLEMA

ANALIZAR EL RECOGER MÁS

PROBLEMA DATOS

¿SE PUEDE
NO
RESOLVER?

SI

BUSCAR UNA
SOLUCIÓN
POTENCIAL GENERAR OTRA
SOLUCIÓN
POTENCIAL

EVALUAR LA
SOLUCIÓN

¿ES
VALIDA? NO

SI
Actividad
PLANIFICAR LA
IMPLANTACIÓN
Decisión.

IMPLANTAR LA Revisión Nº 3.0

SOLUCIÓN Página 7  31
Flujo
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EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Un taller tiene establecido un proceso de excepción para que cada empleado pueda aprovisionarse
individualmente de cualquier pieza, en casos en que no pueda aplicarse el proceso general de
aprovisionamiento. Este proceso de excepción comprende las siguientes secuencias de operaciones:
 El empleado rellena una hoja de solicitud consignando la pieza que necesita, y la entrega al
segundo jefe de taller (en adelante SJT)
 Si el segundo Jefe de taller da su aprobación, la solicitud pasa al departamento de Compras;
caso de no dar su aprobación, la devuelve al empleado.
 Compras pide tres ofertas a proveedores y adjudica al pedido a la de precio más bajo, y en
caso de igualdad de precios, al proveedor más antiguo.
 Compras envía el pedido al proveedor elegido, que remite la pieza pedida a compras.
 A la recepción de la pieza se le somete a inspección, si es correcta se le entrega al
empleado y se paga a l proveedor; si la pieza no es correcta se devuelve al proveedor.

Se pide: Flujograma con detalles de intervinientes.

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EMPLEADO SJT COMPRAS PROVEEDORES

Rellenar NO Solicitud
solicitud Aprueba Aprobada
SI

Petición tres Elaboración

ofertas tres ofertas

Tres ofertas
recibidas

Elegir oferta

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Diagrama de Afinidad.
Esta herramienta se utiliza para conseguir gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, temas,
aspectos a considerar y organizarlos en grupos en base a criterios afines de relación natural entre cada
elemento.
También es conocida con el nombre de “Método KJ” (Kawakita Jiro es la persona que lo desarrolló).
Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas
fuentes, y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite
extraer de un amplio conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.

Figura 1. Diagrama de Afinidad.

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El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a través de un brainstorming de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las
mismas.
5. A continuación se recomienda, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento
ningún orden determinado, es decir, colocación aleatoria.
6. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no
establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera
recomendación. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del
equipo.
7. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar
el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado número de
tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los
resultados o para implementar cambios.
9. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar en un
departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido
mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a establecerse para
eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. Otro ejemplo sería si hemos
realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos,
pasaríamos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más
apropiado a continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como
vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.
A continuación vamos a resumir las principales ventajas e inconvenientes de esta herramienta:
Ventajas:
 Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.
 Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a través de
distintos criterios.
 Favorece el logro de un consenso en el grupo.
 Fomenta la creatividad.

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Inconvenientes:

 El resultado es tan bueno solamente como lo son las ideas generadas.

 Ni el diagrama de afinidad, ni el proceso de construirlo determinan la forma de tomar
prioridades.
 El diagrama no indica como tomar acción.
 El diagrama completo es por lo general difícil de explicar a las personas que no están
involucradas en el proceso.
 Este proceso no es apropiado para problemas sencillos o en los que existen pocas ideas.

Diagrama de Relaciones.
El Diagrama de Relaciones es una técnica que permite entender las relaciones causa-efecto existente
entre los diferentes factores causales de un problema, es conocido también como Diagrama de
Interrelaciones o Diagrama de Causa Efecto Multidireccional.

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificación de la

mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales
existentes entre distintos elementos. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se
pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta
permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como
organizativos. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número de
interrelaciones o un gran número de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.

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2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a tratar
puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un
diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (la
formulación de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor número de
ideas posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se
procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se
recomienda durante este paso, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas
de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización ayuda en el
proceso creativo.
La Pinn Board es un panel de corcho específico para la realización de trabajos en grupo que favorece
la creatividad a través de la visualización del trabajo en todas las fases de desarrollo del mismo. En
dicho panel pueden ir pinchándose mediante alfileres tarjetas, se puede dibujar etc.
4. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y
cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero al
mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre los
distintos sistemas de ordenación depende de la situación:
■ Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración por ejemplo por
departamentos, por áreas etc.
5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son responsables de
qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y después el
procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con
el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega
hasta efecto.
6. Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que
entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el número de entradas y
salidas podemos a continuación determinar:
■ Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Es decir,
son los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el resto.
■ Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes.
■ Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.
■ Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Suelen ser
los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:

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 La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.

 La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar.
 En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.
EJEMPLO 1. Puesta en marcha del plan de calidad.
Situación
En una empresa en la que se estaba planificando la implantación de un plan de calidad, la alta
dirección quiso conseguir una visión global de los elementos implicados en la puesta en marcha de
dicho plan y de sus interrelaciones.
El siguiente Diagrama de Relaciones es el resultado de varias discusiones y sesiones de trabajo sobre
el tema.

Diagrama de relaciones:

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EJEMPLO 2. Trato del cliente en caso de retraso.

Situación
Una línea aérea tenía mala reputación por el trato que daba a los clientes en caso de retraso en la salida
del avión.
Un equipo de mejora, encargado de resolver el problema, dibujó un Diagrama de Relaciones con el fin
de obtener una visión global de los elementos implicados en el trato al cliente y de las posibilidades de
mejora.
Diagrama de Relaciones:

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Diagrama de Árbol.
Es una representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden
contribuir a un efecto u objetivo determinado.
Sus principales características son:
1. Por su impacto visual, muestra el despliegue de todos los factores o elementos que contribuyen
a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y de un solo “golpe de vista”.
2. Por su enfoque estructurado, sistematiza el análisis de una situación, o la planificación para
alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en casos muy complejos.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

3. Por su concreción, desglosa conceptos generales hasta un grado idóneo de detalle, que permite
traducirlos directamente en acciones o elementos básicos y operativos.
4. El diagrama de árbol muestra de forma clara y ordenada las posibles formas de obtener un
efecto o alcanzar un objetivo determinado.
5. Es una herramienta especialmente útil para cualquier tipo de planificación tanto de gestión
como de diseño.

Para organizar y desarrollar un diagrama de flujo, se recomiendan los 9 pasos siguientes:

1. Preparación de la logística (medios a utilizar, hojas, tarjetas, elementos de escritura de varios
colores).
2. Establecer los efectos finales a conseguir.
» Definir los objetivos que son objeto de estudio.
» Comprobar los objetivos mediante el planteamiento de la pregunta: ¿Cuál es el propósito de
este objetivo? La respuesta clarificara si el objetivo analizado es un objetivo final o existe otro
objetivo superior que debe ser tomado como tal.
» Si existe algún condicionante que debe ser satisfecho para el cumplimiento de un objetivo,
deberá especificarse en la definición de este último.
3. Colocar cada objetivo final en una zona predeterminada de la superficie de escritura,
habitualmente es la parte izquierda.
4. Establecer el enfoque a utilizar, para alcanzar los objetivos finales.
Para alcanzar lo objetivos finales se pueden utilizar dos enfoques distintos:
» Un proceso lógico, paso a paso, en el que se irán analizando y desglosando cada uno de los
objetivos finales en los objetivos de primer nivel que deberán alcanzarse; a su vez cada objetivo
de primer nivel se desglosará en objetivos de segundo nivel, y así sucesivamente; por tanto, los
objetivos de primer nivel se utilizarán como medios para alcanzar los objetivos finales,
mientras que los objetivos de segundo nivel se utilizarán para alcanzar los objetivos de primer
nivel, y así sucesivamente.
» Realizar una tormenta de Ideas para obtener medios que contribuyan a los objetivos finales.
5. Identificar los medios principales para la consecución de cada objetivo final.
» Se utilizara para la identificación, la siguiente pregunta: ¿Qué medios podríamos utilizar
para conseguir este objetivo?
6. Evaluar los medios principales.
7. Sistematizar la obtención de los medios para conseguir los objetivos finales.

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Para cada medio principal contenido en el diagrama repetir los pasos 6 y 7 y trabajar de esta
forma sucesivamente hasta alcanzar el nivel de desglose necesario.
8. Trazar las líneas de conexión entre objetivos y medios.
9. Comprobar la validez del diagrama
Una vez finalizada la construcción del Diagrama de Árbol se comprueba el resultado mediante
un análisis sencillo en sentido inverso (partiendo desde el último nivel de desglose hasta llegar
a los objetivos finales).

EJEMPLO ILUSTRATIVO.
Una empresa que no tiene problema para vender sus productos, tiene una rentabilidad muy inferior a la
media de su sector. La alta dirección decide abordar una drástica disminución de costes como forma
más rápida y segura de aumentar la rentabilidad; y para ello crea un grupo de trabajo que deberá
presentarle un diagrama de árbol con el objetivo global de reducción y su desglose por áreas de
empresa y partidas de coste. El grupo de trabajo recoge datos de costes en toda la empresa, los procesa
y obtiene las siguientes conclusiones:
 Existen dos áreas de la empresa (Administrativa y Comercialización) que son los responsables
de 80 % del sobrecoste de la empresa, por lo que centrará su informe final en estas dos áreas.
 Dentro del área de Administración los datos de coste recogidos evidencian que el 80% del
sobrecoste aproximadamente se produce en gastos de viaje, gastos de teléfono, alquileres de
oficinas y compra de muebles.
 Dentro del área de comercialización. Los datos recogidos de coste evidencian que
aproximadamente el 80% del sobrecoste se produce en los conceptos de publicidad, transporte,
remuneración de los nuevos vendedores y embalajes de los productos.
 Los porcentajes de reducción de costes que se pueden conseguir respecto a la situación actual
fueron estimados en las siguientes cuantías porcentuales.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

ÁMBITO % REDUCCIÓN POSIBLE

Empresa 34%
Administración 42%
Comercial 48%
Gastos Viajes 63%
Gastos Teléfono 68%
Alquiler Oficinas 26%
Muebles 32%
Publicidad 43%
Transportes 38%
Remuneración nuevos 41%
vendedores
Embalajes. 68%

¿Cuál sería el árbol correspondiente indicando en él los porcentajes anteriores?

RESPUESTA RECOMENDADA
El objetivo último será reducir el coste de la empresa en un 34% respecto al nivel de coste actual; para
conseguir este objetivo habrá que reducir el coste del área de administración en un 42% respecto al
nivel de coste actual, y habrá que reducir también el coste del área comercial en un 48% respecto al
nivel de coste actual; para reducir el coste de administración en un 42% respecto al nivel actual, se
requieren reducciones (respecto al nivel actual) del 63% en gastos de viajes, del 68% en gastos de
teléfono, del 26% en gastos de alquileres d3e oficinas y del 32% en mobiliario; por último, para
reducir el coste de Comercial en un 48% (respecto al nivel actual), se requiere reducciones (respecto al
nivel actual) de un 43% en publicidad, de un 38% en transportes, de un 41% en remuneración de
nuevos vendedores y de un 68% en embalajes.
Por tanto, el objetivo final será reducir el coste empresa en un 34%; para conseguirlo utilizaremos
como medios dos objetivos de primer nivel, que serán una reducción de costes del área de
administración en un 42%, y una reducción del coste del área de comercial en un 48%. A continuación
haremos lo análogo para cada uno de los objetivos de primer nivel.

El diagrama de árbol será:

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

Gastos de Viaje (-63%)

Gastos de Teléfono (-68%)

Coste del área de Administración
(-42%)
Alquiler de oficinas (-26%)

Muebles (-32%)

Coste Empresa
(-34%)

Publicidad (-43%)

Transportes (-38%)
Coste del área de Comercial
(-48%)
Remuneraciones a nuevos
vendedores (-41%)

Embalajes (-68%)

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

Herramientas para la determinación de causas (II).

 Diagrama de Ishikawa o Causa-efecto.
 Análisis de Pareto
 Los 5 por qué

Diagrama de Ishikawa o Causa – efecto.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por
su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a
su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones
en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Pasos para construir un Diagrama Causa-Efecto

1. Identificar el problema

Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar.
Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el
recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo
rendimiento en Matemáticas.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

2. Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las causas del
problema.

Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes
generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que
hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se
identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para
identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con el equipo de
trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en
Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a)
Políticas de la Institución Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d)
estudiantes.

3. Identificar las causas

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del
problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales
del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en
subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la
espina correspondiente de la causa principal.

También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda
clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar
una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías

correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa
potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en
que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y
proponer tareas inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de
clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser
clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar
recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una
baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada
Recursos.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en
dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se
determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las
categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente
se dan de manera complementaria.

4. Analizar y discutir el diagrama

Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere,
realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s),
y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.

Diagrama de Pareto.
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles
son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la
mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas
“vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

20% del efecto

80% del efecto

80% de los elementos

20% de los elementos

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a
ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de
factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la
categoría “Otros”.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado.
El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100
El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate.
Ejemplo:

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de
cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el
derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100.
El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de
los factores detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores
empezando por el de mayor importancia.
Ejemplo:

8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud
por medio del eje vertical izquierdo.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este
gráfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.
Ejemplo:

En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul) representan
aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la empresa solo en esos 2
productos reduciría en un 80% el número de defectos.

Conclusión:

» El análisis de Pareto sirve para establecer prioridades, y para enfocar y dirigir las
acciones a desarrollar posteriormente.

» Permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos; por tanto, permite

unificar criterios y crear consenso.

» Es aplicable de manera generalizada; cuando su aplicación no parezca procedente,

debe revisarse íntegramente su proceso de elaboración por si se hubieran cometido
errores.

» El Análisis es aplicable en todos los casos en que se deban establecer prioridades

para no dispersar el esfuerzo y optimizar el resultado de dicha inversión.

EJEMPLO ILUSTRATIVO.

Revisión Nº 3.0
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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

En una fábrica de papel se quieren analizar las pérdidas por rechazos, utilizando el análisis de Pareto.
Los conceptos detectados y las pérdidas anuales correspondientes (en millones de unidades
monetarias) son:
A.- Paralización del trabajo por avería o parada de máquina (3.7 millones)
B.- Reclamaciones de clientes (12.2 millones)
C.- Lotes sobrantes (7.8 millones)
D.- Papel inutilizado durante su elaboración (55.6 millones)
E.- Inspecciones suplementarias (2.8 millones)
F.- Coste excesivo del material (6.7 millones)
G.- Costes elevados de verificación (1.9 millones)

Se pide:
1. Construir la tabla de Pareto.
2. Construir el diagrama de Pareto.
3. Interpretar el diagrama de Pareto.

SOLUCIÓN:
1. Ordenamos las causas de las pérdidas, de mayor efecto a menor efecto y calculamos los porcentajes
parciales acumulados:

CAUSA PÉRDIDAS % DEL TOTAL % ACUMULADO

(MILLONES)
D 55.6 62% 62%
B 12.2 13% 75% (62+13)
C 7.8 9% 84% (75+9)
F 6.7 7% 91% (81+7)
A 3.7 4% 95% (91+4)
E 2.8 3% 98% (95+3)
G 1.9 2% 100% (98+2)
TOTALES 90.7 100%

55.6*100/90.7 = 62% 55.6*100/90.7 = 62%

12.2*100/90.7 = 13% (55.6+12.2)*100/90.7 = 75%

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

7.8*100/90.7 = 9% (55.6+12.2+7.8)*100/90.7 = 84%

6.7*100/90.7 = 7% (55.6+12.2+7.8+6.7)*100/90.7 = 90.74%
3.7*100/90.7 = 4% (55.6+12.2+7.8+6.7+3.7)*100/90.7 = 94.82%
2.8*100/90.7 = 3% (55.6+12.2+7.8+6.7+3.7+2.8)*100/90.7 = 97.91%
1.9*100/90.7=2% (55.6+12.2+7.8+6.7+3.7+2.8+1.9)*100/90.7 = 100%

2. Trazamos los ejes , los rotulamos, marcamos en ellos las numeraciones y representamos efectos y
% acumulado, uniendo los porcentajes acumulados obtenemos el gráfico de Pareto:

3. La interpretación del gráfico será:

- La causa predominante es la “D”.
- La causa importante es la “B”.

Los 5 por qué.

Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de
problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del
equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un
inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha
profundizado lo suficiente.

La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a
través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la
causa más probable habrá sido identificada.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y
Efecto.

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 Unidad: Herramientas para la determinación de causas.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?”
o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no
conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder
obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Es muy importante
recordar que el equipo está interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas.

EJEMPLO ILUSTRATIVO.

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los
otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln
que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?

5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente ácaros
– ¿por qué?

6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

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